Контролінг і управлінський облік у банку

Регуляцію бухгалтерського обліку і звітності в банках здійснює Національний банк України, який з урахуванням загальноприйнятої в міжнародній практиці системи обліку розробляє і затверджує план рахунків бухгалтерського обліку Національного банку України. План рахунків бухгалтерського обліку комерційних банків України і інші нормативні документи щодо ведення бухгалтерського обліку і складання фінансової звітності, які є обов'язковими для виконання банками України.

Зокрема, бухгалтерський (фінансовий) облік в банку - це складова системи обліку, який включає сукупність правил, методик і процедур обліку для виявлення, вимірювання, реєстрації, накопичення, узагальнення, збереження і передачі інформації про операції банку зовнішнім користувачам, а також внутрішнім користувачам для ухвалення управлінських рішень. Бухгалтерський облік банку є складовою інформаційної системи банку і включає: облік операцій за відповідними рахівницями на підставі автоматизованих і ручних проводок.

Бухгалтерський облік і фінансова звітність в банку грунтуються на таких принципах:

повнота бухгалтерського обліку - всі банківські операції підлягають реєстрації на рахівницях бухгалтерського обліку без будь-яких виключень. Фінансова звітність повинна містити всю інформацію про фактичні і можливі результати операцій банку, яка може впливати на рішення, які приймаються згідно з нею;

дата операції - операції відображаються в бухгалтерському обліку в день їх здійснення, тобто в день виникнення прав (активів) або зобов'язань (пасивів) незалежно від дати руху засобів за ними [23].

Всі рахунки є активними або пасивними, за винятком клірингових, транзитних або технічних рахунків;

оцінка - активи і зобов'язання враховуються пріоритетно за вартістю їх придбання або виникнення. Активи і зобов'язання в іноземній валюті, за винятком немонетарної статі, повинні переоцінюватися при зміні офіційного валютного курсу на звітну дату

При нарахуванні необхідно дотримувати відповідність доходів і витрат, то для визначення результату звітного періоду необхідно зіставити доходи звітного періоду з витратами, які були здійснені для отримання цих доходів. При цьому доходи і витрати відображаються в обліку і звітності під час їх виникнення, а не під час надходження або сплати грошей.

Бухгалтерський облік повинен надавати можливість прогнозування і визначення стратегії розвитку діяльності банку шляхом порівняння статей балансу з показникам встановленими керівництвом банку, і аналізу їх динаміки [28].

Користувачами економічної інформації бухгалтерського обліку є:

внутрішні користувачі інформації (акціонери банку Рада банку, Правління банку, внутрішні аудитори банку, працівники банку) - з метою планування, оцінки і контролю за щоденними операціями банку зокрема за використовуванням його ресурсів відповідальними за це особами;

зовнішні користувачі інформації (Національний банк України, наявні і потенційні кредитори і банки-кореспонденти, наявні і потенційні клієнти (вкладники) і інші користувачі) - з метою оцінки минулих і майбутніх результатів діяльності банку.

Система обліку включає бухгалтерський (фінансовий), управлінський і податковий облік, які ґрунтуються на єдиній інформаційній базі, відрізняючись формою і періодичністю розрахунку даних.

Бухгалтерський (фінансовий) облік забезпечує своєчасне і повне відображення всіх банківських операцій і надання користувачам інформації про стан активів і зобов'язань, результати фінансової діяльності і їх зміни. На основі даних фінансового обліку складається фінансова звітність. Зміни у фінансовому обліку не впливають на податковий облік.

Управлінський облік ведеться з метою забезпечення керівництва банку і його підрозділів оперативною фінансовою і нефінансовою інформацією у визначеній ними формі для планування оцінки, контролю і використовування своїх ресурсів. Управлінський облік ведеться банком для забезпечення внутрішніх потреб в інформації, виходячи із специфіки і особливостей діяльності і структури управління.

Податковий облік ведеться з метою накопичення даних про валові доходи і валові витрати відповідно чинному законодавству і використовується для складання податкової звітності, форма, правила, порядок і термін представлення якої визначаються Державною податковою адміністрацією.

Відповідальність за організацію бухгалтерського обліку і забезпечення фіксації фактів здійснення всіх банківських операцій в первинних документах, збереження протягом встановленого терміну оброблених документів, регістрів бухгалтерського обліку і звітності несе керівник банку, який здійснює керівництво банком відповідно законодавству і засновницьким документам

Всі працівники, які виконують операції з бухгалтерського обліку з питань ведення бухгалтерського обліку підкоряються головному бухгалтеру банку. На службу бухгалтерського обліку покладається виконання таких функцій:

централізовано встановлення і підтримку єдиних правил бухгалтерського обліку для банківських операцій і розробки правил для нових операцій, які плануються на підставі нормативних актів Національного банку України;

ведення регістрів бухгалтерського обліку відповідно основним вимогам Національного банку України і облікової політики банку; ведення і підтримка внутрішнього плану рахунків (план аналітичних рахунків), складеного на підставі Плану рахунків бухгалтерського обліку встановленого для банків Національним банком України;

своєчасна підготовка, перевірка і надання внутрішньої і зовнішньої фінансової звітності;

встановлення централізованого бухгалтерського контролю за застосуванням правил облікової політики в різних підрозділах банку і достовірністю фінансової звітності.

Банк самостійно визначає свою облікову політику, розробляє систему і форми управлінського обліку, внутрішньої звітності і контролю операцій, визначає права працівників на підписання документів, затверджує правила документообігу і технологію обробки облікової інформації, додаткову систему рахунків і регістрів аналітичного обліку:

облікова політика касових операцій;

облікова політика бухгалтерського обліку кредитів юридичних осіб;

облікова політика по ностро рахівницям;

облікова політика по формам, і використання. резервів від дебіторської заборгованості;

облікова політика інвестиційного бізнесу;

облікова політика ведення бухгалтерського. обліку депозитних операцій юр осіб;

облікова політика внутрішньобанківських операцій;

облікова політика операцій по покупці/продажу валюти;

облікова політика операцій з векселями;

облікова політика по акредитивних операціях;

облікова політика індивідуального бізнесу;

облікова політика ведення поточних рахунків в національній валюті;

облікова політика міжбанківського бізнесу “ПриватБанку”

бухгалтерський облік споживчих кредитів фізичних осіб;

Контроль - це одна з чотирьох головних функцій менеджменту є процесом забезпечення досягнення цілей, поставлених організацією реалізації ухвалених рішень.

Контроль необхідний для відстежування ходу виконання ухвалених управлінські рішення і оцінка досягнутих результатів. Саме результати контролю є підставою для керівників організації коректувати прийняті раніше рішення. Таким чином, ми бачимо тісний взаємозв'язок таких функцій менеджменту як контролю і планування

В сучасному менеджменті функцію контролю слід розуміти як вид управлінської діяльності, завдяки якій можна утримувати організацію на вірному шляху, порівнюючи показники її діяльності з розробленими планами і забезпечуючи своєчасне коректування залежно від результатів.

Функція контролю - всеосяжна, вона є не тільки повноваженням спеціально призначеного контролера або окремого підрозділу її зобов'язаний реалізовувати кожний керівник в своїй повсякденній роботі.

Контроль підрозділяють на попередній, поточний і заключний. Добре відладжена система контролю дозволяє своєчасно виявити проблеми і не допустити їх посилювання, якщо контроль здійснюється на всіх етапах робіт [24].

Попередній контроль здійснюється до початку робіт На цьому етапі контролюється лінія поведінки, наявність необхідних для виконання ресурсів.

Поточний контроль здійснюється безпосередньо в ході виконання робіт і передбачає вимірювання фактичних результатів виконаної роботи і порівняння їх з плановими показниками. Основним інструментом здійснення контролю є зворотний зв'язок. Результати поточного контролю в істотній мірі впливають на організацію праці персоналу. Отже, на цьому етапі ми знаходимо взаємозв'язок контролю з функцією організації.

Заключний контроль здійснюється після того, як робота виконана і результати цього етапу контролю можуть бути врахований при проведенні подальших робіт, а також для визначення мотивації співробітників. Таким чином, ми бачимо взаємозв'язок контролю з ще однією функцією менеджменту - мотивацією.

Адміністративний контроль виконання завдань - це заключний етап контролю, який направлений на узагальнення результатів контролю, недопущення зриву термінів виконання рішень а також забезпечення належної якості виконання На цьому етапі реалізація функції контролю може бути делеговано керівником кому-небудь з підлеглих для збору даних, підготовки звітів і пропозицій по окремих рішеннях, виконання яких утруднено або неможливо.

Процес контролю дозволяє отримати відповіді на наступні питання:

чому ми навчилися;

що наступного разу необхідно зробити інакше;

в чому причина відхилень від наміченого;

чи була дія контролю позитивною або негативною;

які висновки необхідно зробити для вироблення нової мети.

Контроль тісно взаємозв'язаний з іншими функціями менеджменту, але хотілося б підкреслити, що він не є кінцевим пунктом процесу управління організацією. Такого пункту не існує взагалі, оскільки кожна управлінська функція рухома іншій, тобто виникає свого роду поступового кругового руху. Отже, слаба реалізація якої-небудь з функцій, у тому числі і контролю, може згубно відобразитися на управлінні організацією (підрозділом) в цілому.

Мета аудиту як окремого напряму діяльності банку - забезпечення надійності і законності дій підрозділів “ПриватБанку”, максимізація прибутку і мінімізація ризику в діяльності банку і його структурних підрозділів, попередження можливих зловживань, ведення бухгалтерського обліку (фінансового, управлінського, податкового) обліку та складання звітності в банку.

2.4 Використання інформаційних систем та технологій в ЗАТ КБ “ПриватБанку"

Для оптимізації функціонування блоку "Каса" в ПК Приват-48 в частині можливості роботи "вечірньою касою", розподіли пріоритетів обробки, співробітниками напряму IT проведений ряд технологічних і технічних робіт. Перехід на нову технологічну модель каси проводитиметься поетапно.

На першому етапі в "новій касі" проводилися операції по поповненню карт (рахунків), або по зняттю з карт (рахунків).

Операції за договорами (відкриття договору, поповнення або виплата через меню "Договору" - "Детально", робота вечірньою касою з відвантаженням проводок в наступний день) ще не були переведені. У зв'язку з цим, меню "каса" було тимчасово розділене на два різних меню:

каса договорів;

каса.

Якщо при відкритті договорів (меню "Договору" - "Відкритті і карти договорів"), при поповненні договору або виплаті з нього виключно з використанням меню "Договору" - "Детально", касові ордери завжди потраплятимуть в меню - "Касовий журнал", тобто в нову касу. В цьому ж пункті меню їх повинен провести касир.

Там же друкується касовий журнал операціоніста за день (тільки по тих платежах, які відображаються в цьому меню).

При стандартному поповненні карти (рахунки) приємно виплаті з них, операціоніст використовує пункт меню "Каса". В цьому ж пункті меню їх повинен провести касир. Там же друкується касовий журнал операціоніста за день (тільки по тих платежах, які відображаються в цьому меню).

Таким чином, в кінці дня у операціоніста знову буде один касовий журнал.

Для введення нового документа використовується пункт меню "Платежі" - "Каса" - "Новий касовий документ".

При вході це меню автоматично відкривається вікно (рис 2.1). В данному вікні необхідно ввести номер картки в полі "рахунок\карта" (можна вручну, можна з використанням картрідера) і для автоматичного ввода даних клієнта натиснути знак . І автоматично відткривається вікно, де обовязково необхідно перевірити країну резиденства клієнта (для випадків поповнення карток або ражунків нерезидентів) і натиснути кнопку.

Рис. 2.1. Журнал операцій

Після цього, дані клієнта автоматично заповнять всі поля в блоках "Клієнт" і "Пред'явлений". Якщо яких або даних не вистачає, то операціоніст вносить їх в касовий документ самостійно.[86].

Далі заповнюється решта необхідних полів касового документа.

Для правильного відображення в прибутково-видаткових документах символів касового плану, при проведенні касових операцій по поточних рахівницях і внесках (без реальних пластикових карт) необхідно заповнювати поле "клієнт" та "рахунок". Для операцій по карткових рахівницях слід вибирати значення "карта".

В новому блоці каса реалізована можливість роботи режимом вечірньої каси, з вивантаженням проводок в "Sybridge" наступним операційним днем.

Проводки, при створенні яких, вибраний рахунок вечірньої каси або каси вихідного дня, необхідно проводити в стандартному режимі (в день створення). Ці проводки автоматично будуть вивантажені в одб датою наступного операційного дня.

Наприклад, поточний операційний день 09.08.05. В режимі вечірньої каси створений видадковий ордер. Касир натискував кнопку "провести". ПК Приват 48 визначає проводку, як проводку по вечірній касі, проставляє відмітку про вивантаження проводки в наступний операційний день і автоматично проводить в ПК Sybridge 10.08.05.

Орієнтовний час вивантаження проводок - 10 годин ранку наступного операційного дня.

Також в операційному дні вечірньої каси виконуються такі операції:

поповнення карткових рахунків;

роздрукувати виписку по картковому рахунку;

відкриття рахунків для фізичних осіб;

погашення кредиту;зняття готівки з рахунку;

прийом всіх інших платежів які проводяться в програмі Приват-48.Після заповнення всіх даних, необхідно натискувати на кнопку "Продовжити", після чого відкривається вікно (рис 2.2). В даному вікні необхідно обов'язково перевірити суму платежу, комісію, валюту платежу. Якщо все заповнено правильно, то необхідно натискувати або кнопку "Створити і провести" або просто "Створити". Якщо операціоніст вибрав кнопку "Створити", то касовий ордер зберігається в журналі касових операцій як створений і вимагає подальшої проводки.



Рис. 2.2. Створений документ

При цьому на екран видається натиснуте повідомлення (рис. 2.3)

Рис. 2.3. Повернення до журналу операцій

Для введення наступного документа, операціоністу слід натискувати кнопку "Новий документ", якщо необхідно побачити дані по всіх проводках, то слід натискувати кнопку "Журнал операцій" або натискувати кнопку "Друк", для роздруку збереженого документа .

В журналі операцій доступні до перегляду і роботи ВСІ прибутково-видаткові документи по бранчу.

В цьому пункті меню, окрім роботи зі всіма документами, кожний операціоніст може працювати тільки з своїми документами. Для цього використовується посилання мої документи (рис 2.4).

Для роздруку касового журналу, використовується посилання касовий журнал .

В касовий журнал потрапляють тільки проведені документи, тобто у яких в полі "статус" проставлено "проведений".

Рис 2.4. Загальний касовий журнал

Сторнування касових документів по операціях в Приват-48 проводиться на підставі Інформаційного листа N 584 від 15.11.2005г. "Про порядок сторнування платіжних документів по касі в Приват-48" (картка документа в ПриватДок 301432883).

Сторнувати документи можна тільки в поточному операційному дні. Статус документа повинен бути "проведений".

Для подачі заявки на сторнировку необхідно "зайти" в документ і натискувати кнопку "Сторнувани” (рис 2.5).

Сторнувати документ має право тіль той операціоніст який створив відповідний документ.

Рис 2.5.Сторнований документ

Обробка заявки на сторнування документа проводиться автоматично. Документи, які сторніровани в ПК Прива-т48, в ПК Сайбрідж не відображаються .

Існує два варіанти автоматичного реагування системи на подачу заявки на сторнировку (прибутково-видаткових документів):

якщо режим роботи карткового продукту або рахунку передбачає миттєве поповнення - on-line поповнення, то сторнування проводиться завжди і зразу ж, після подачі заявки. (приклад, карти "Міттева" і поточні рахунки фізичних осіб - 2620);

якщо режим роботи карткового продукту або рахунку передбачає не миттєве поповнення - off-line поповнення, то при сторнировке ПК Приват48 проводить аналіз транзакції. Зокрема перевіряється, чи вивантажений пакет з даними по цій транзакції;

якщо пакет з даною транзакцією ще не вивантажений, то проводиться автоматичне сторнування касового документа;

якщо пакет з даною транзакцією вже вивантажений, то сторнування касового документа неможлива. ПК Приват-48 видає наступну помилку "помилка: оригінальна транзакція вже вивантажена ".

Транзакції з такою помилкою потрапляють в Журнал запитів на сторнування (каса), який обробляють співробітники ГО:

по картах (рахівницям) Compass, що оформляються в ПК Приват-48, - співробітники Департаменту підтримки централізованих банківських систем;

по картах випущених в ПК CF (PRIME) - співробітники Back-Office пластикових карт.

Якщо в касовому журналі статус платежу помінявся з «помилка сторно» на «сторнований», значить співробітник ГО сторнував касову проводку в ПК Sybridge і дебетував (кредитував) карту. Дані проводки відображаються в меню - Моніторинг проводок і транзакцій - Журнал проводок в Sybridge (рис 2.6).

Рис. 2.6. Відображення проводок

За допомогою використання програми Приват - 48 спавробітники здійснюють значну кількість банківських операцій по обслуговуванню клієнтів.

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ КОНТРОЛІНГУ ТА УПРАВЛІНСЬКОГО ОБЛІКУ У БАНКУ В СУЧАСНИХ УМОВАХ

3.1 Концептуальні основи організації банківського контролінгу

Для втілення контролінгу як системи підтримки банківського менеджменту, що орієнтована на стратегічне управління діяльністю, необхідно визначити його організаційні основи.

Діагностика організаційної структури вітчизняних банків дозволила встановити, що у великих та середніх банках окремі функції контролінгу виконують переважно такі підрозділи, як планово-економічне чи фінансове управління, управління аналізу та прогнозування, управління бюджетування, управління стратегічного розвитку, управління інформаційних технологій, ризик-менеджменту. Ці підрозділи, як правило, підпорядковані різним заступникам голови правління банку, внаслідок чого за недостатньої координації їх діяльності виникає дублювання функцій, що притаманне головним чином великим багатофіліальним банкам, які створюють чимало різноманітних служб у центральному банку та регіональних управліннях. Слід зазначити, що кожний з підрозділів банку виконує функції; що визначені для нього як основні. Так, зусилля економічних служб банків зосереджені на організації бюджетного процесу, здійсненні контролю за виконанням бюджетних параметрів тощо. Тому меншою мірою вони приділяють увагу узгодженню стратегічних та оперативних планів, а також моніторингу стратегічних індикаторів.

У більшості малих та деяких середніх банках планово - економічні та аналітичні служби взагалі не створені, а контролінгові функції, на жаль, зведені лише до контролю правильності відображення операцій в обліку та звітності, а також виконання плану прибутку, які здійснює бухгалтерія.

Таким чином, виникає питання про необхідність створення в банках служби контролінгу, базуючись на сучасній ідеології, яка виникла й утвердилася в результаті розпитку підприємницької, зокрема банківської справи.

Створення підрозділів контролінгу надасть можливість забезпечити прозорість економічної системи управління банком; мати інтегровану інформаційну базу даних, яка б слугувала основою для прийняття адекватних управлінських рішень на всіх рівнях менеджменту; здійснювати комплексний підхід до стратегічного та оперативного керування банком; підвищити ефективність внутрішнього контролю за досягненням стратегічних та тактичних цілей банку тощо [84].

Процес створення служби контролінгу в банку пов'язаний з визначенням умов щодо його впровадження та становлення.

Перш за все керівництво банку має впевнитися в необхідності застосування контролінгу. Думки щодо цього насамперед напрямку притаманні керівникам банків, що вже опинилися у скрутному становищі. Вони майже спонтанно шукають підходи щодо його виправлення, а у подальшому намагаються вдосконалити стратегічне управління діяльністю банку. Зазначимо, що керівники більшості банків впевнені в непорушній стабільності їхньої діяльності й ставляться до цього питання майже з прохолодою, не враховуючи небезпечності такої позиції.

Тому для впровадження контролінгу в практичну діяльність вітчизняних банків необхідно подолати бар'єр заспокоєності їхніх керівників й фахівців, який існує переважно завдяки необізнаності щодо переваг контролінгу як системи підтримки банківського менеджменту, насамперед стратегічного управління банком. Для цього доцільно розробити "філософію банківського контролінгу", основними компонентами якої можуть бути визначення сутності й місця контролінгу в системі стратегічного та оперативно управління банком, культури, моделі, об'єктів та цілей контролінгу, його методології та інструментів, етапів впровадження тощо.

Під час визначення умов впровадження системи контролінгу необхідно з'ясувати шляхи його введення, фінансові й трудові ресурси, яких потребує цей процес, а також програмно-технічні засоби, на яких базуватиметься система тощо.

При введенні контролінгу можуть застосовуватися два принципово різні підходи: "бомбардування" або "плавної участі". Під підходом "бомбардування" розуміється раптове введення в дію системи контролінгу. Для успішної реалізації цього підходу керівництво банку має забезпечити уникнення конфлікту інтересів шляхом застосування санкцій або стимулювання співробітників, залучених у процес контролінгу. Перевагою такого підходу до запровадження контролінгу в банку є здійснення перетворень без затримки і особливих труднощів. Проте він має недоліки, оскільки для його реалізації необхідне залучення значного обсягу інформації, обробка якої вимагає певних трудових, матеріальних витрат і витрат часу. Однак, у подальшому, зі створенням бази даних, подібні витрати значно зменшуються.

Підхід "плавної участі" передбачає залучення всіх зацікавлених осіб, у співпраці з якими розробляється прийнятна для банку програма реалізації завдань щодо впровадження контролінгу. З метою уникнення асиметрії влади для виконання цієї програми можуть додатково призначатися зовнішні консультанти. Цей підхід сприяє кращому розумінню зацікавленими особами цілей перетворень, що позитивно впливає на швидкість та якість їх впровадження.

"Входження" служби контролінгу в банк буде супроводжуватися залученням додаткових фінансових та трудових ресурсів. Досвід зарубіжних банків свідчить, що служба контролінгу ефективно функціонує лише за умови наявності відповідного програмного та комп'ютерного забезпечення процедури планування, аналізу та контролю банківської діяльності. Сучасний варіант програмної підтримки цих процедур коштує 1,5-2 млн доларів США. В Україні навіть великі банки не спроможні на такі витрати. Все це свідчить про те, що необхідно вести пошук ефективної форми запровадження системи контролінгу у вітчизняних банках.

Можливі два варіанти вирішення цієї проблеми. Перший - полягає в тому, що банк для .налагодження роботи служби контролінгу залучає зовнішніх консультантів, як правило, із зарубіжних консалтингових компаній. Ці послуги є досить дорогими, але за їх допомогою можна значно швидше впровадити систему контролінгу в банку. Другий варіант зводиться до того, що банк самостійно, без сторонньої допомоги, забезпечує реалізацію контролінгу. Цей варіант є набагато дешевшим, але надзвичайно клопітким і вимагає тривалого часу внаслідок відсутності методичної бази та практичного досвіду, а також браку фахівців відповідного профілю.

Враховуючи реальний фінансовий та кадровий потенціал українських банків, можна надати наступні рекомендації. Для великих банків з капіталом понад 10 млн. євро доречно придбати на умовах лізингу у зарубіжних компаніях програмне забезпечення функціонування системи банківського контролінгу. Це сприятиме не тільки оперативному впровадженню контролінгу в банк, але й швидкому навчанню персоналу новітнім методам та інструментам раціонального управління.

Зусилля малих та середніх банків доцільно об'єднати для розробки загальної методики функціонування контролінгу, яка має бути доопрацьована ними самостійно, виходячи із специфіки ведення бізнесу та наявного програмного забезпечення операційного дня банку (ОДБ). Оскільки банки користуються різними версіями ОДБ, то неможливо розробити єдиний універсальний продукт підтримки системи контролінгу. У цій ситуації необхідно скористатися консультаціями фірм, які допоможуть інтегрувати програмне забезпечення контролінгу в ОДБ.

Впровадження контролінгу в банках передбачає розробку спеціальної програми (визначення форм, типів, строків впровадження, відповідальних осіб тощо), його методичного й організаційного забезпечення, а також здійснення заходів щодо реального створення служби контролінгу).

Для створення служби контролінгу необхідно підготувати положення про неї, структуру якого можна представити схематично у такий спосіб: цілі, функції та завдання служби; предмет і об'єкти банківського контролінгу; принципи роботи служби; напрями її діяльності з урахуванням зв'язків з іншими підрозділами банку; права і обов'язки контролерів.

Положення визначатиме основні організаційні моменти діяльності служби контролінгу. Структура положення являє собою перелік завдань, які потребують першочергового вирішення з боку керівництва при запровадженні цієї служби. До положення варто додати кодекс контролера, в якому зазначатимуться кваліфікаційні та організаційні вимоги до нього.

Професійні вимоги. Служба контролінгу має бути укомплектована професійно придатними кваліфікованими кадрами, які володіють знаннями у сфері банківського бізнесу та мають великий досвід практичної роботи в банку. Контролер повинен мати базові знання у сфері фінансового та управлінського обліку, стратегічного та оперативного планування, інформаційних технологій, фінансового та організаційного менеджменту в банку.

Організаторські вимоги. Контролеру мають бути притаманні організаторські здібності та вміння працювати з людьми, комунікабельність, толерантність, тобто терпимість до інших думок і суджень, а також вміння зберігати конфіденційну інформацію про діяльність підрозділів банку.

Великого практичного значення набуває підготовка методичного забезпечення процесів, відповідальність за які несе служба контролінгу. У зв'язку з цим насамперед потрібні: класифікатор банківських продуктів та послуг; методики - стратегічного планування та бюджетування; розрахунку маржинального прибутку; управлінського обліку доходів, витрат та фінансового результату; аналізу внутрішньої управлінської звітності; виміру банківських ризиків; формування інформаційної бази даних та інші методичні розробки.

Впровадження системи контролінгу супроводжується прийняттям низки розпорядчих документів, зазначених вище, й інших положень, наказів тощо, які відображають заходи щодо формування служби контролінгу, а також трансформування інших служб (підрозділів) для забезпечення координації їхньої роботи.

Досвід зарубіжних банків свідчить, що посилення впливу служби контролінгу в управлінні банком на інші підрозділи може викликати невдоволення в колективі. Більше того, труднощі при створенні служби контролінгу в банку пов'язані із комплектацією її кваліфікованими кадрами. Оскільки до контролерів висуваються високі вимоги, то важко знайти високопрофесійних та комунікабельних спеціалістів, здатних реалізувати повною мірою функції контролінгу.

Дещо аналогічні проблеми можуть з'являтися в банку в процесі удосконалення організаційної побудови служби контролінгу. З розвитком банку відбуваються зміни: організаційної структури та засобів комунікації; правил, положень та процедур; манери поведінки, точок зору і здібностей менеджерів та співробітників банку тощо. Слід зазначити, що перетворення в системі контролінгу пов'язані не тільки із вирішенням організаційних проблем, але й з проблемами управління та поведінки менеджерів банку.

Під час процесу впровадження системи контролінгу можливе виникнення трьох груп проблем.

Проблеми, притаманні системі управління банком. До таких проблем належить ускладнення управління діяльністю банку, що висуває нові вимоги до контролінгу. Пристосування системи контролінгу до загальної системи управління банком вимагає додаткових витрат часу та коштів, що можуть дозволити собі далеко не всі банки. Бар'єри впровадження інновацій. Вище керівництво стикається із протиріччям: з одного боку - побоювання інноваційних перетворень, з іншого - недостатнє усвідомлення необхідності проведення організаційних змін. Вирішення цього протиріччя можливе завдяки налагодженню системи матеріального заохочення співробітників, результативність роботи яких оцінювалася б із урахуванням впровадження інновацій.

Політичний опір. Він виникає внаслідок зіткнення різних інтересів учасників управління банком. Причиною політичного опору при впровадженні (удосконаленні) системи контролінгу є зміна співвідношень сил у банку. Обмеження свободи дій і прав при ухваленні управлінських рішень, може призвести до значного опору з боку невдоволених співробітників. Тому при впровадженні або пристосуванні нової системи контролінгу необхідно створити відповідну мотивацію для всіх учасників цього процесу.

Впровадження контролінгу й його становлення - це неоднакові поняття як за сутністю, так і за строками. "У великих європейських компаніях період становлення контролінгу тривав до 6 років". Як свідчить досвід зарубіжних банків, цей термін у них сягає понад 10 років. Більш тривалий період впровадження контролінгу в банках порівняно із підприємствами обумовлений складністю банківської діяльності та її регулюванням з боку центрального банку. Становлення контролінгу, як і будь-якої системи, потребує внесення змін у впроваджений варіант з метою найбільш повного її пристосування до реальних умов експлуатації.

При регулюванні системи контролінгу на етапі його становлення необхідно враховувати зовнішні та внутрішні чинники. До зовнішніх чинників доцільно зарахувати такі: ступінь динамічності ринку; модель контролінгу, яка домінує в банківській системі країни, конкурентну позицію банку.

Ступінь динамічності ринку. Високий рівень динамічності ринку вимагає швидкої реакції менеджерів на дію зовнішніх та внутрішніх чинників, що впливають на роботу банку. Внаслідок цього зростає значущість сервісної підтримки менеджменту через контролінг. Динамічність ринку приводить до швидкої зміни організаційної структури банку, яка має бути пристосована до сучасних умов його функціонування. Це спонукає до корегування організаційної побудови служби банківського контролінгу.

Модель контролінгу, яка домінує в банківській системі країни. Для вітчизняних банків більш прийнятною є німецька модель контролінгу в силу таких обставин. По-перше, відповідно до українського законодавства підрозділ внутрішнього аудиту є незалежним від інших служб і підпорядковується безпосередньо голові спостережної ради банку, а звідси випливає, що внутрішній аудит не може бути складовою контролінгу. По-друге, до служби контролінгу не може належати бухгалтерія, оскільки згідно із вітчизняним законодавством головний бухгалтер підзвітний лише голові правління. По-третє, за управління податками та підготовку податкової декларації відповідає не підрозділ контролінгу, а бухгалтерія, оскільки ці документи базуються переважно на фінансовій звітності.

Чим більш зрілою є система контролінгу, тим ширші функції та різноманітніший спектр завдань покладається на відповідну службу.

Конкурентна позиція банку. Міцна конкурентна позиція банку надає йому можливість повільно запроваджувати систему контролінгу, що дозволяє здійснити цей процес власними силами. Такий шлях є менш витратним.

До внутрішніх чинників впливу на організаційне забезпечення контролінгу належать: корпоративна культура банку; узгодження цілей контролінгу із цілями його діяльності; величина банку, інформаційні потреби менеджменту; наявність автоматизованої інформаційної бази даних та програмного забезпечення для її обробки; організаційна структура та її ефективність; концепція контролінгу, яка змінюється під впливом дії зовнішніх детермінантів; компетенція контролерів та їх повноваження; широта асортименту банківських і продуктів та послуг, а також різноманітність клієнтської бази..

Корпоративна культура банку. Слід мати на увазі, що побудова ефективної системи контролінгу повною мірою визначається корпоративною культурою банку. Формування корпоративної культури сприяє впровадженню раціональних ділових норм і корпоративної практики та є принципово важливою для вирішення таких стратегічних завдань, як забезпечення стабільного розвитку і підвищення ринкової привабливості банку.

Узгодженість цілей контролінгу із цілями діяльності банку. Цілі контролінгу мають бути максимально підпорядковані цілям банку. Організаційна структура банку повинна бути побудована таким чином, щоб повністю підтримувати цілі його діяльності, які формуються залежно від умов зовнішнього середовища. Під впливом екзогенних чинників змінюються оточення та умови діяльності банків. Так, стрімкі зміни зовнішнього середовища (нововведення у сфері комунікацій, інформаційних технологій, інтенсивний розвиток внутрішнього ринку) спонукали до широкої автоматизації банківської діяльності, зміни потреб клієнтів та характеру взаємовідносин їх з банками, виходу банків на нові національні та міжнародні ринки, що динамічно розвиваються. Під впливом різних чинників скорочується частка ринку, звужується ціновий діапазон на банківські послуги, знижується рівень рентабельності банків, що веде до необхідності корегування організаційних структур.

З метою відкриття та освоєння майбутніх прибуткових сфер діяльності банкам необхідно проводити далекоглядну стратегію. Банки, залучені в глобальний процес змін, повинні вирішити, за допомогою якої організаційної структури і системи контролінгу вони в майбутньому будуть конкурувати за клієнтів та ринки збуту банківських послуг. Зміна або адаптація організаційної структури банку відповідно до ринкових умов потребує зміни системи контролінгу її удосконалення відбувається шляхом перерозподілу завдань, видів та обсягів робіт. Розуміння сутності контролінгу постійно розширюється, перетворюючись у ключову проблему банківського менеджменту.

Величина банку. Чим більший банк, тим складніше та повільніше проходить цикл становлення контролінгу. Величина банку впливає також на вибір організаційної побудови служби контролінгу. За наявності мережі філій керівництву банку доцільно створювати посади контролера в кожній з них.

Інформаційні потреби менеджменту. Ці потреби формують обсяг інформації, яку контролер повинен збирати, систематизувати, обробляти та представляти у формалізованому вигляді менеджерам банку. Зростання інформаційних запитів менеджерів банку сприяє розширенню сфери діяльності контролера.

Організаційна структура контролінгу повинна забезпечувати інформаційні процеси з метою досягнення високого рівня ефективності стратегічного та оперативного управління банком.

Наявність автоматизованої інформаційної бази даних та програмного забезпечення для їх обробки. Дієвість контролінгу перебуває у прямій залежності від повноти, своєчасності надходження та суттєвості інформації, яка потрапляє до автоматизованої бази даних, а також програмного забезпечення, що його підтримує. Зрозуміло, що використання сучасного програмного забезпечення для обробки інформації дозволяє оперативно здійснювати глибокий аналіз усіх економічних процесів, які відбуваються в банку, що створює передумови для прийняття виважених управлінських рішень.

Організаційна структура банку та її ефективність. Інтеграція контролінгу в організаційну структуру банку повинна здійснюватися таким чином, щоб досягти не тільки ефективної моделі контролінгу, яка б адекватно підтримувала та супроводжувала стратегічні цільові установки банку, але й максимально підвищувала ефективність планування, аналізу та контролю. При побудові служби контролінгу необхідно враховувати розподіл повноважень і обов'язків у межах всього банку, а також дотримання спеціалізації цієї служби.

3.2 Вдосконалення управлінського обліку в банку

Сьогодні банкірів цікавлять не цифри звітності, а перш за все реальні дані, що дозволяють створювати нову якість менеджменту.

Якщо раніше основний удар робився на підготовку обов'язкової звітності і забезпечення окремих бізнес - процесів, то зараз акцент починає зміщуватися у бік ефективного управління банком в цілому. Все більшу актуальність набуває проблема підвищення якості менеджменту з метою належного рівня прибутковості і стійкості банку. Саме ці задачі виділені в банку окремим видом обліку - управлінським.

Управлінський облік є діяльністю по збору інформації в цілях управління. Споживачами даних управлінського обліку є топ - менеджмент банку, менеджери різних рівнів, аналітики, фахівці служб фінансового планування і управління активами і пасивами - іншими словами, всі співробітники банку, що беруть участь в ухваленні як оперативних, так і стратегічних управлінських рішень. Завдяки введенню управлінського обліку з'являється можливість:

одержувати достовірну інформацію про поточне положення справ, оцінювати ризики і оперативно впливати на роботу банку за допомогою перерозподілу ресурсів, установки лімітів ;

об'єктивно оцінювати результати діяльності за певний період з метою коректування управлінських рішень і матеріального стимулювання працівників;

виконує короткострокове і довгострокове фінансове планування, зокрема планування витрат і доходів, капітальні вкладення, структура активів і пасивів і т.д.

Взагалі всю систему обліку в банку прийнято ділити на дві великі частини - управлінський і фінансовий облік. Причому під фінансовим обліком мається на увазі діяльність по підготовці звітів для зовнішніх користувачів, яким виступає Національний банк, податкові органи, клієнти банку, його акціонери, інвестори, а також інші зацікавлені особи. Таке розділення обумовлено наступними чинниками:

для управління банком необхідна більш детальна інформація, ніж та, що потрібен зовнішнім користувачам;

часто внутрішня інформація для зручності користування повинна бути наданий в другом розрізі;

часто в цілях оптимізації оподаткування, зведення, що надаються зовнішнім користувачам, не зовсім адекватно відображають реальну діяльність банку.

У принципі джерелом інформації для управлінського і фінансового є одні і ті ж первинні документи, що відображають операційну і господарську діяльність банку. По цьому можна сказати, що управлінський і фінансовий облік відображають діяльність банку з різних точок зору. Щоб більш формально визначити їх єство і призначення, а також один від одного, складемо таблицю, де відобразимо специфіку кожного (додаток Л).

Тепер розглянемо кожну складову вдоскрналення банківського обліку.

Фінансовий облік. Він розбивається на три складові:

аналітичний облік - ведення особових рахунків, виконання бухгалтерських проводок і розрахунок залишків і оборотів по них на основі первинних документів;

синтетичний облік - ведення балансових рахунків відповідно до плану рахунків ЦБ, розрахунок залишків і оборотів по них на основі даних по особових рахункам, тобто відомостей аналітичного обліку.

розрахунок звітних показників - нормативів, розшифровок, сум по касових символах і символах доходів і витрат і т.д. на основі даних аналітичного і синтетичного обліку, а також безпосередньо первинних документів.

Результати ведення фінансового обліку:

обов'язкова звітність для НБУ ( відповідні форми, звіт про ліквідність і тощо);

звітність для податкових органів, така як розрахунок залишкової вартості основних фундацій, фундації оплати праці,податку на прибуток;

звіт перед клієнтами, наприклад виписування по рахунку;

зовнішня публікована звітність, зокрема баланс банку, звіт про прибутки і збитки, звіт про рух грошових коштів.

Управлінський облік, у свою чергу об'єднує чотири складові:

операційний облік - облік господарських і бізнес - операцій банку у вигляді журналів операцій, договорів і контрактів, а також планових і фактичних платежів по них;

позиційний облік - розрахунок позицій і ведення облікових регістрів, такі як поточні позиції по активах і пасивах, фактичні доходи і витрати за певний період і т.д. на базі операційного обліку, а в деяких випадках і аналітичного обліку;

фінансове планування - визначення планових значень по позиціях і облікових регістрах на основі даних операційного і позиційного обліку, наприклад планові позиції по активах і пасивах, планові витрати і доходи.

фінансовий аналіз - розрахунок різних коефіцієнтів і фінансових показників з використанням результатів позиційного обліку і фінансового планування, наприклад, розрахунок поточної і термінової ліквідності, обчислення процентних GAP, розрахунок ROI і т.д.[40].

До результатів управлінського обліку відносяться:

дані про плановані і фактичні доходи і витрати і фінансові результати як в цілому в банку, так і в резерві його підрозділів;

структура активів і пасивів по банку в цілому, а також баланс по центрах відповідальності;

дані по клієнтській базі, наприклад, розподіл клієнтів за об'ємом засобів на їх рахівницях, угрупування клієнтів по регіонах і галузях, аналіз діяльності конкретного клієнта;

інформація про філіальну мережу, включаючи порівняльний аналіз діяльності філіалів;

відомості про виконання господарських і бізнес - операціях .

Також слід зазначити, що ведення позиційного обліку може полегшити розрахунок звітних показників для зовнішньої фінансової звітності.

3.3 Контролінг ризиків. Математичне сподівання прибутку у випадку обліку чинників ризику

Підрозділ ризик-менеджменту здійснює ідентифікацію, вимір, оцінку ризиків; встановлює ліміти для клієнтів, контрагентів на продукти, послуги; здійснює оперативне керівництво системою аналізу та контролю; вибір та реалізацію інструментів моніторингу, розробляє заходи щодо управління ризиками тощо.

Незважаючи на поширеність цієї теоретичної та практичної позиції, з нею можна погодитися лише частково. Ускладнення банківської діяльності виявляється у декількох площинах - це здійснення операцій із надзвичайно ризикованими фінансовими інструментами, і створення досить розгалуженої мережі філій банку, що призводить до зростання його ризикової позиції, і поширення тенденції щодо формування банківських альянсів (банківських холдингових груп, фінансових корпорацій тощо). До складу останніх входять декілька фінансово-кредитних установ, що наражаються на різноманітні види ризиків, управління якими потребує особливої уваги. За таких умов локалізація всієї роботи з ризиками в підрозділі ризик-менеджменту не відповідатиме концепції інтегрованого управління. Передусім ризикова складова майже не підпорядковується загальному процесу планування діяльності банку, оскільки використовуються різні інформаційні бази. До того ж порушується правило оптимізації співвідношення дохід/ризик, дотримання якого потребує постійного регулювання на єдиній інформаційно-методичній основі. Локально встановлені ліміти не будуть відображати загальну ринкову або клієнтську політику банку.

Поєднання функцій управління портфельними ризиками, здійснення контролю за ними, а також забезпечення інформаційної підтримки всього процесу управління ризиками в рамках підрозділу ризик-менеджменту створює передумови для слабкої контрольованості всіх ризикових ситуацій, знижує ефективність самого процесу управління в банку.

З метою розв'язання зазначеної проблеми в банках доцільно ввести посаду ризик-контролера, який буде знаходитися у підпорядкуванні служби банківського контролінгу. Це дозволить забезпечити інтеграцію управління ризиками із загальним плануванням, аналізом і контролем [77].

На ризик-контролера пропонується покласти відповідальність за: ідентифікацію, класифікацію ризиків; вибір математичних методів і системи показників та коректність виміру ризиків банку; розробку глобальних (структурних) лімітів та контроль за їх дотриманням, а також участь у розробці методичного забезпечення управління ризиками.

Водночас ризик-менеджер має нести відповідальність за оцінку операцій банку з точки зору відповідності встановленому рівню ризиків, обгрунтування доцільності проведення кожної банківської операції з позиції "дохід-ризик", розробку заходів щодо зниження ризиків та здійснення контролю за ними, а також встановлення локальних лімітів, тобто обмежень на проведення окремих банківських операцій як у цілому, так і по клієнтах, контрагентах тощо. Ризик-менеджер також має безпосередньо управляти портфельними ризиками, що є абсолютно природним, оскільки керівник підрозділу фронт-офісу не може знати, яким чином конкретна банківська операція вплине на загальну ризикову позицію банку. Необхідно зазначити, що кожний банк має самостійно вирішувати питання щодо доцільності та можливості розмежування функцій, задач і повноважень між ризик-менеджментом та ризик-контролінгом. Це залежить від ступеня розвитку ринкових відносин у банківській сфері, розмірів банку та масштабів його діяльності, прийнятої банком концепції економічного управління, сформованої організаційної структури банку та бажання його керівництва здійснити її реформування відповідно до цілей розвитку банку.

Слід також враховувати, що ризик-менеджмент та ризик-контролінг знаходяться в уособленій єдності. Це означає, що вони тісно співпрацюють між собою, з іншого боку - кожен із них виконує специфічні функції та завдання. Наприклад, ризик-контролер встановлює межу відкритої позиції як по сукупному, так і по певних видах ризику і надає інформацію ризик-менеджеру, який здійснює управління ризиками в зазначеному коридорі.

Ризик-контролер визначає глобальні ліміти, тобто ліміти на окремі позиції балансу, а також ліміти по функціональних та виробничих (дирекції, філії або безбалансові відділення) підрозділах банку і надає цю інформацію ризик-менеджеру, який на основі даних фронт-офісів встановлює ліміти по продуктах, проектах, контрагентах, клієнтах тощо.

Комплексний підхід до побудови інтегрованої системи контролінгу орієнтований на зміцнення потенціалу банку у довгостроковій перспективі і зростання прибутку в короткостроковому періоді. Реалізацію цих цілей можна здійснювати лише враховуючи ризики, на які наражається банк. З позиції контролінгу ризик-контролінг надає узагальнену інформацію менеджерам банку в процесі планування, аналізу та контролю за банківською діяльністю щодо спектру ризиків, їх величини та ймовірності настання. Зокрема при плануванні будуть визначатися ризики, що супроводжують процес потенційного розвитку банку; прибутковість активів та прибутковість капіталу банку із урахуванням ризиків; максимально можливі втрати, які може дозволити собі банк у результаті настання ризикових подій без порушення платоспроможності. Банк також визначає доцільність прийняття ризику, виходячи із встановленого оптимального співвідношення дохід/ризик [60].

Слід зазначити, що такий підхід повністю відповідає новим положенням Базельського комітету, згідно з якими банки мають приділяти більше уваги визначенню дохідності із урахуванням ризику.

Вище зазначене дає можливість тлумачити контролінг ризиків як систему інформаційно-аналітичної та методичної підтримки ризик-менеджменту, яка забезпечує кількісний вимір і контроль ризикових позицій банку.

Об'єктом ризик-контролінгу є формування загальної картини банківських ризиків, здійснення їх виміру та встановлення допустимої межі втрати капіталу в результаті їх настання.

Мета ризик-контролінгу - оцінка здатності банку наражатися на ризик та доцільності його прийняття, враховуючи очікувану дохідність.

Для зменшення ризиків у обліку прибутку можна застосувати математичну модель сподівання прибутку у випадку обліку чинників ризику.

Позначимо через V_(x) значення математичного очікування інтегрального дисконтованого прибутку (за норми дисконту R_i ) а інтенсивність одержуваного прибутку була x. Очевидно,що V(0)=0. Доречно розглядати випадок, коли x>0. Помітимо , для визначення V_(x) Це дає можливість дисконтувати прибутки до моменту I=0.

Розглянемо малий інтервал часу (0, dt ). Тут можливі дві ситуації.

з ймовітністю щdt станеться збій у проекті. На усунення його наслідків знадобляться витрати (випадкова величина ), дисконтна величина яких о. Проект нормалізується через випадковий проміжок часу t ( випадкова величина ), після чого об'єкт перейде до нормального стану, якому відповідає математичне сподівання інтегрального дисконтного прибутку V_(x)

Припустивши, що час ліквідації “збою” випадково і підкоряється експоненціальному закону розподілу із середнім значенням 0, математичне сподівання М дисконтного коефіцієнта можна представити у виді

, (3.1)

Вважаючи, що додаткові витрати в процесі усунення наслідків збою відбуваються рівномірно, а їхня величина за одиницю часу складає z, виявимо математичне чекання дисконтних витрат, зв'язаних одним “збоєм”:

, ( 3.2)

уздовж інтервалу ( 0,dt )часу з імовірністю kdt відбудеться економічна катастрофа. У такому випадку проект зупиниться, а тому інтегральний дисконтний прибуток від наступного функціонування об'єкта одержить нульове значення.

Маємо рівняння

, (3.3)

Де

, (3.4)

Лінійна функція

, (3.5)

За проведеними розрахунками можна зробити наступні висновки, що при застосування математичної моделі сподівання прибутку у випадку обліку чинників ризику зменшується ризик обліку прибутку, сприяє покращенню діяльності банку в цілому.

РОЗДІЛ 4. ПРАВОВІ, СОЦІАЛЬНО-ЕКОНОМІЧНІ, ОРГАНІЗАЦІЙНО-ТЕХНІЧНІ ПИТАННЯ ОХОРОНИ ПРАЦІ В БАНКІВСЬКІЙ УСТАНОВІ

4.1 Аналіз санітарно - гігієнічних умов праці в установі банку

Лозівське відділення “ПриватБанк” у будівлі, зовнішні стіни якої виконані з залізобетону та цегли, а внутрішні - зі шлакоблоків. Будівля двоповерхова, банк знаходиться на першому поверсі. Загальна площа приміщення, складає 300 , висота приміщень - 3,3 метри. У банку працює двадцять осіб, таким чином, площа і об`єм на одного працюючого складають відповідно 4,17 та 13,75 , що не відповідають БНіП ІІ-90-81, СН 512-78, ДСанПіН 3.3.2.007-98 так як повинно складати відповідно 6та 15