Організаційно-економічні аспекти підвищення конкурентоспроможності українських банків

Більш 30 років SAP фокусує свою увагу на підвищення ефективності і цінності підприємства - рентабельність, прибутковість інвестованого капіталу, продуктивність, час виходу на ринок і задоволеність клієнта. Швидкий ріст SAP є результатом того, що її визнали найбільші ефективно керовані компанії усього світу, а також результатом того, що SAP завжди випливає таким основам ведення бізнесу, як висока якість, інновація і здатність передбачення, що є ключовими складовими успіху.

В даний час більш 12 мільйонів користувачів у більш ніж 32 000 компаній (частина з яких входить у список Fortune 500), розташованих у 120 країнах світу використовують у своїй роботі 100 600 інстальованих систем програмного забезпечення SAP.

В даний час компанія SAP AG активно розвиває бізнес з фінансовим сектором економіки України, Росії та країн СНД. На сьогоднішній день інформаційно-технологічні рішення SAP впроваджені в більш ніж 350 ведучих банках світу, включаючи UBS, Barclays Bank, Lloyds TSB, Bank of Ireland Group, Nordea Group, Deutsche Bank, Dresdner Bank, Commerzbank, Post-Bank (Німеччина), Bank One (США), National Australia Bank.

Рішення SAP for Banking [www.sap.com.]. пропонує повний набір інструментаріїв для стратегічного планування, фінансів, витрат і контролю над організацією, використовуваних в основних бізнесах-процесах, таких як керування прибутком, керування ризиками, керування зв'язками з клієнтами і цілком інтегровану бухгалтерську систему клієнта.

І в силу того, що SAP for Banking є частиною комплексу рішень my SAP Business Suite, воно дає можливість використовувати необхідні інструменти для керування Вашої банківської структури.

Інтеграція з контролем за ростом цін і фінансовою бухгалтерією рішення mySAP Financials припускає введення даних тільки один раз.

Рішення mySAP Customer Relationship Management надає Вам доступ до систем дилерської системи і системи допоміжного офісу, не залежно від того, чи використовує система допоміжного офісу рішення mySAP.com чи ні.

Більш того, у системі передбачений перенос всіх даних по прибутках у рішення mySAP Business Intelligence для наступного аналізу і звітності.

І, нарешті, портал mySAP Enterprise Portal надає користувачам інформацію і послуги, необхідні для виконання своїх обов'язків. Тому всі користувачі, усередині і за межами підприємства можуть взаємодіяти для досягнення загальних бізнес-цілей.

Інформаційно-технологічне рішення, пропоноване SAP банківському сектору - SAP for Banking, являє собою єдину систему, у рамках якої можливо як поетапне повномасштабне впровадження, так і впровадження окремих модулів (при цьому зазначені окремі модулі можуть працювати разом із програмними продуктами інших, що виробників використовуються, у банку). Вищезгадана єдина система охоплює всі рівні керування сучасним фінансовим бізнесом - від стратегічного до оперативного, а саме:

стратегічне планування і керування бізнесом, побудоване на методиці системи збалансованих показників (balanced scorecard);

фінансовий менеджмент (формування і моніторинг бюджетів, керування потоками коштів, керування активами і пасивами, керування інвестиціями);

операційний день банку;

керування ризиками;

облік основних засобів і керування нерухомістю;

керування персоналом, що дозволяє забезпечити ефективну кадрову роботу для багатофілійних і холдингових структур, а також при впровадженні матричної системи менеджменту;

створення і ведення інтегрованої системи обслуговування клієнтів (CRM, Customer Relationship Management).

Запровадження системи SAP дозволить систематизувати та уніфікувати інформацію про клієнтів та контрагентів банку, укладені угоди, рахунки клієнтів, тарифи та умови ведення рахунків. На базі існуючої структурованої інформації засобами SAP можна буде виконувати оперативно та якісно більш глибокий аналіз діяльності всього банку за єдиною системою й в одному форматі надання даних.

Впровадження більш сучасних інформаційних систем, що відповідають вимогам сучасної економічної діяльності, дозволить банківським установам більш швидко і якісно задовольняти вимоги клієнтів, що в свою чергу сприяє розширенню клієнтської бази, покращенню фінансової діяльності банку та закріплення високих конкурентних позицій на ринку банківських послуг.

Розділ 3. Практичні рекомендації щодо забезпечення конкурентоспроможності українських банків в сучасних умовах

3.1 Концептуальні підходи до вирішення проблеми розширення філіальної мережі банку як фактора забезпечення його конкурентоспроможності

Банківський сектор України демонструє майже самі швидкі темпи росту в українській економіці, але в порівнянні з зарубіжними показниками ступінь структуризації вітчизняного банківського ринку далека від завершення. В цих умовах першочерговою задачею для банків стає забезпечення свого представництва в усіх регіонах країни, що неможливо без створення роздрібної банківської мережі.

В намаганні стати як можна ближче до своїх клієнтів, вітчизняні банки активно розвивають філіальні мережі. Філіальна мережа - невід'ємний атрибут життєдіяльності кожної банківської установи. Саме вона багато в чому визначає як організаційно-правові можливості банку, так і його фінансовий потенціал.

Розвиток банківської мережі є важливим фактором конкурентоспроможності, і українські банки почали визнавати, що без наявності достатньо широкої мережі працювати в рітейлі важко. Однак створення такої мережі потребує на першому етапі досить значних капіталовкладень. Тому питання визначення оптимальної кількості відділень банків у тому чи іншому регіоні набуває особливого значення, оскільки обумовлено воно, з одного боку - відмінностями у ресурсному потенціалі банків, а з іншого - відмінностями у рівнях економічного розвитку регіонів.

На сьогодні більшість великих банків України все активніше займається рітейлом, оцінюючи роздріб як більш перспективний напрямок в порівнянні з обслуговуванням корпоративних клієнтів. Так, результати роботи банківської системи держави за І - ІІІ - квартали 2006 року свідчить про те, що приріст обсягів кредитування фізичних осіб вже в 3,5 рази перевищує приріст кредитного портфеля юридичних осіб (рис. 3.1) [51].

Рис.3.1.Обсяг кредитування фізичних та юридичних осіб українськими банками (за станом на 01.10 відповідних років, млн.грн.)

Доля кредитів наданих фізичним особам в загальному кредитному портфелі банківської системи України складає 29% [48].

Ситуація, яка склалася на сьогодні в банківській системі країни, свідчить також і про те, що більшість банків першої тридцятки в надії залучити іноземного інвестора намагаються як можна швидше обзавестися відділеннями в усіх без виключення регіонах держави, тому що іноземні банки цікавляться покупкою в першу чергу великих роздрібних банків (рис 3.2) [53].

Значною кількістю українських банків було заплановано в 2008 році подальше збільшення своїх мереж, іноді більш ніж у 2 рази. Виняток складає лише Ощадбанк, який у цьому році має намір помітно скоротити кількість своїх філіалів та відділень на 246 (4% від загальної кількості підрозділів) (табл. 3.1).



Рис. 3.2. Банки-лідери на ринку кредитування населення (за станом на 01.10.08.р.), млрд. грн.

Таблиця 3.1

Динаміка і прогноз приросту кількості філіалів та відділень, шт.

Банк	Кількість підрозділів банків на 01.01.2008р.	Приріст за 2007 р.	Приріст за 2008 г. (прогноз)	Приріст, за 2008р. (прогноз), %
ПриватБанк	2017	248	460	22,8
Промінвестбанк	759	73	147	19,3
Укрсоцбанк	522	29	38	7,2
Укрпромбанк	222	19	67	30,1
Індекс-Банк	181	27	84	46,4
«Форум»	95	56	105	110,5
ТАС-Комерцбанк	94	59	125	132,9
ВАБанк	66	15	68	103
Кредитпромбанк	66	27	27	40,9
ПУМБ	48	1	29	60,4

В цілому українськими банками 2008 році було заплановано відкриття 2-2,5 тис. нових філіалів та відділень, що неминуче призведе до справжньої боротьби за роздрібного клієнта. В даній ситуації для банків актуальним стає питання визначення оптимальної стратегії розвитку власної роздрібної мережі, за відсутності якої вони можуть рано чи пізно зіштовхнутися з низкою проблем: визначення оптимального розміру та управління мережею, набір персоналу, ін.

Важливою основою успіху для банку, що вирішив йти в регіони, є чіткий розподіл обов'язків між центральним офісом та його підрозділами, обоюдне розуміння важливості ролі кожного з них для досягнення загальних цілей.

На думку спеціалістів [59], складні відносини між організаційними одиницями різних ієрархічних рівнів є однією з проблем банківського роздрібного бізнесу. Утім, зауважимо, що не існує універсального рецепту побудови взаємовигідних відносин між центральним офісом та підрозділами.

Регіональні підрозділи безпосередньо поставляють банківські послуги їх кінцевим споживачам, тобто є обличчям установи. І якщо штат рядових співробітників найчастіше формується з місцевого населення, то керівництво регіональних підрозділів повинно бути часткою єдиної команди менеджерів банку та приймати пропоновані цінності корпоративної культури. Тому більшість банків, купуючи та відкриваючи свої представництва в регіонах, ставлять «своїх людей», і не віддають перевагу місцевим менеджерам.

На думку експертів, необхідно як можна більше повноважень віддавати обласним філіалам, які далі їх делегують по мережі відділень та точка збуту. Для великих системних банків прийняття рішень по невеликим кредитам, наприклад, на рівні центрального офісу не є першочерговою задачею. Відділення віддаються функції первісного збору, опрацювання та аналізу інформації о клієнтах, які потім використовуються як результати маркетингових досліджень в конкурентній боротьбі.

Оптимальною та конкурентоспроможною є така асортиментна політика, коли по всіх регіонах використовується єдиний набір банківських продуктів, забезпечуючи тим самим єдиний вигляд бізнес-моделі всіх підрозділів, які об'єднані під однією торговою маркою. Навіть кожне безбалансове відділення повинне обслуговувати клієнтів повноцінно, виходячи з того переліку послуг, який пропонує банк в цілому.

Щоб стати крупним рітейлером, банку необхідно володіти мережею у розмірі 500-1000 філіалів та відділень. Разом з тим, створення філіальної мережі - досить капіталоємний проект. Багато банків мають стратегічний план виходу на національний ринок, але далеко не кожний з них може дозволити формування власної філіальної мережі з «нуля» в силу фінансових обставин. Витрати на створення роздрібної мережі банка можуть сягати до 500 млн. дол. Крім цього, розмір капіталовкладень необхідних для організації нового відділення у місті - міліонері на Сході України, значно відрізняються від суми, яку необхідно затратити на відкриття подібного відділення у районному центрі Західної частини держави.

Аналіз сучасної практики розбудови філіальної мережі свідчать про те, що наприклад, ці розрахунки для міста Києва дорівнюють: покупка приміщення (300-600 кв. м) - 5 тис. дол. США за 1 кв. м; оренда приміщення 35 - 50 дол. США за 1 кв. м; ремонт від 150 дол. США за 1кв.м.; організація сховища - 7-30 тис. дол. США; організація депозитарію - від 50 тис. дол. США; охоронно-пожежна сигналізація 20-80 тис. дол. США); установка ІТ- обладнання - 1 тис. дол. США на 1 робоче місце; телефонні мережі - від 2 тис. дол. США; система відео нагляду - від 3 тис. дол. США; організація серверної - від 3 тис. дол. США.

Отож, для філіалу у м. Києві з кількістю працюючих 40 осіб сумарні початкові затрати (без врахування купівлі / оренди приміщення, отримання дозвільних документів) складатимуть 130 - 200 тис. дол. США і вище.

Статті затрат на організацію безбалансового відділення такі, як і на створення філіалу. Різниця полягає лише у приміщеннях, які займає відділення, сховищі та кількості робочих місць. Приблизна площа безбалансового відділення складає 75 - 200 кв. м., кількість працюючих 5-20 чол.

Але головне, у чому зацікавлений кожний бізнес, у тому числі і банківський - це дохідність того чи іншого проекту. Нормативи до терміну окупності у різних банків різні. В середньому, на виведення нового відділення з «мінусів» дається від шести місяців до ріку. Для філіалів постійний плюс у графі «фінансовий результат» повинен стояти не пізніше 1-1,5 року від початку діяльності. Якщо протягом декількох років структурний підрозділ не буде показувати позитивних результатів, його доцільно буде закрити [7]. Запобігти цьому можна буде здійсненням постійного моніторингу в процесі розбудови мережі.

Початковим кроком цих дій доцільно буде визначення рівня конкуренції у роздрібному сегменті банківського ринку за допомогою розрахунку індексу Герфіндаля - Гірш мана (форм. 3.1) для таких послуг, як кредитування фізичних осіб українськими банками [58]:

, (3.1)

де - частка і-го банку на ринку кредитування населення, %;

п - загальна кількість банків на ринку кредитування населення.

Показник визначається за такого співвідношення:

, (3.2)

де - оборот конкретної банківської послуги, який установа (філія) надає споживачам певної території;

- сумарний обсяг тієї ж банківської послуги, яка надається споживачам усіма установами на цій території.

Розрахунки, проведені за даними досліджуваних банків доводять, що рівень конкуренції у цьому сегменті банківського ринку досить високий для України і дорівнює 0,12 при встановленій західними стандартами нормі - 0,18 (табл. 3.2) [62].

Таблиця 3.2

Розрахунок рівня конкуренції роздрібного сегменту банківського бізнесу України на 01.01.2008.

Банки	Обсяг кредитів, наданих населенню тис.грн., (Qі)	Частка і-го суб'єкту на ринку, (dі)	d2
ПриватБанк	6356621	0,211887367	0,044896256
«Аваль»	4365206	0,145506867	0,021172248
УкрСиббанк	3174235	0,105807833	0,011195298
Укрсоцбанк	2976301	0,099210033	0,009842631
РайффайзенБанк Україна	1691805	0,0563935	0,003180227
Надра Банк	1677539	0,055917967	0,003126819
Правекс-банк	1143278	0,038109267	0,001452316
Брокбізнесбанк	741861	0,0247287	0,000611509
Фінанси та Кредит	676065	0,0225355	0,000507849
Промінвестбанк	543272	0,018109067	0,000327938
Прокредитбанк	505156	0,016838533	0,000283536
Кредитпромбанк	475921	0,015864033	0,000251668
«Форум»	332614	0,011087133	0,000122925
Інші банки	4036875	0,1345625	0,031685495
Загальний обсяг кредитів, наданих населенню (Qзаг)	30000000	1	0,128656714

Це свідчить про нормальний рівень конкуренції сьогодні, але при цьому є достатні передумови для подальшого розвитку в цьому напрямі, тому що з подальшим її загостренням філіальна мережа може стати однією з конкурентних переваг банків у боротьбі за роздрібного клієнта.

Але при цьому, на думку експертів банківського ринку [53], бурний ріст філіальних мереж зможе продовжуватися ще рік-два, після чого неминуче почнеться «відтік». Питання лише в тому, коли ринок стане насиченим, а віддача від відкриття нового відділення або філії буде мінімальною. Безумовно, враховуючи значну відмінність в фінансових потенціалах українських банків, неможливо розробити єдині критерії щодо доцільної кількості їхніх відділень та філіалів. При цьому можливим, на думку авторів, є розробка універсальних рекомендацій щодо розміру граничних розмірів філіальної мережі для банків різних груп, що, власне, і є предметом подальших наукових досліджень.

3.2 Використання методу найменших квадратів та коефіцієнту кореляції рангів Спірмана для підвищення рівня конкурентоспроможності банків

Аналіз сучасних подій свідчить про те, що неможливо зберегти власну конкурентоспроможність на банківському ринку без побудови власної мережі філіалів. Однак вкрай важливо окрім стратегічних розрахунків провести визначення граничних показників кількості структурних підрозділів та її зв'язок з припущеною ринковою долею активів банку.

На наш погляд, доцільно провести дані розрахунки за допомогою найбільш поширених економіко-математичних моделей: метод найменших квадратів та коефіцієнт кореляції рангів Спірмана, що надасть змоги на базі отриманих результатів зробити більш глибокий висновок щодо впливу кількості структурних підрозділів на обсяг чистих активів та навпаки, а також надасть можливість прогнозувати необхідне збільшення філіальної мережі для отримання оптимально необхідного обсягу активів.

Оскільки баки, що входять в першу десятку рейтингу Національного банку України, мають водночас найвагомішу долю загальних активів, доцільно провести розрахунки за методом найменших квадратів саме для цієї групи (табл. 3.3).

Для розрахунку даної методики використовуємо лінійну модель [40]:

Y = a + b*x (3.3)

де Y - обсяг чистих активів банку ;

x - кількість структурних підрозділів ;

a, b - коефіцієнти характерні для даного ринку.

Таблиця 3.3

Показники обсягу чистих активів та кількості банківських підрозділів на 01.04.2008 р.

№ п/п	Банк	Чисті активи тис. грн. (Y)	Кількість структурних підрозділів, шт. (x)
1.	ПриватБанк	22 962 280	2017
2.	Райффайзен Банк Аваль	17 968 193	1391
3.	Промінвестбанк	13 467 529	759
4.	УкрСиббанк	11 457 448	850
5.	Укрсоцбанк	11 226 851	522
6.	Укрексімбанк	11 003 816	94
7.	«Надра»	6 365 882	510
8.	Банк «Фінанси та Кредит»	4 721 993	209
9.	Брокбізнесбанк	4 248 733	126
10.	Укрпромбанк	3 942 209	222

Із цієї частини досліджень доцільно виключити Ощадбанк та ОТР Банк, що пояснюється наступним.

По-перше, кількість відділень Ощадбанку абсолютно не пояснюються величиною його чистих активів. Хоча він і є безперечний лідер першої групи, але має широку мережу філій в основному завдяки тому, що банк колишнього СРСР, на основі якого він організовувався, був представлений майже в усіх регіонах України, на відміну від вищезазначених банків, які своїми нинішніми розмірами мають завдячувати певною мірою власній діяльності з розширення мережі відділень.

По-друге, саме в цій частині досліджень доцільно не враховувати ОТР Банк, оскільки велична його капіталу не залежить від діяльності на теренах українського банківського бізнесу.

Розрахунки, що були проведені за допомогою програми Statgraphics centurion, дали наступний результат:

 = 4658,44 + 9,91513 ·, (3.4)

Для простоти пояснення позначимо (чисті активи) як А, а (структурні одиниці) - В.

Результати проведених розрахунків можливо відобразити у графічному вигляді (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Графік розміщення лінії регресії та довірчих інтервалів при залежності обсягу чистих активів та кількості структурних підрозділів

Наведена методика дозволяє простежити кількісний взаємозв'язок між зростанням кількості структурних підрозділів та зростанням чистих активів, що фактично відповідає економічному ефекту від створення додаткової одиниці структурного підрозділу.

В практичній діяльності іноді виникає необхідність визначити яку кількість нових відділень необхідно відкрити для збільшення власних активів до величини, що відповідає стратегічному плану розвитку банку. У цьому випадку доцільно застосувати математичну модель, що відображає зворотній зв'язок між показниками, які аналізуються. Математично зв'язок що має наступний вигляд:

= (3.5)

Математична модель може бути зображена у графічному вигляді (рис.3.4).

Рис.3.4. Графік розміщення лінії регресії та довірчих інтервалів при залежності кількості відділень від обсягу чистих активів

Отриманні результати дозволяють зробити однозначний висновок, що обсяг чистих активів та кількість банківських підрозділів мають великий зв'язок між собою (R=0,91), проте має суттєву нелінійність при значеннях, які наближаються до 1200 банківських підрозділів, таким чином дають змогу прогнозувати необхідність того чи іншого параметра за для отримання потрібного результату. Отже, можна стверджувати, що обсяг чистих активів банків України першої групи на 91% пояснюється наявністю значної кількістю банківських підрозділів.

Для більш точного аналізу поставленої задачі, та за умови, що значення показників обсягу чистих активів та кількістю структурних підрозділів впорядковані за ступенем зменшення або збільшення (ранжировані), використовуємо коефіцієнт кореляції рангів Спірмана [41].

Показник рангової кореляції - коефіцієнт кореляції рангів Спірмана - розраховується за формулою:

, (3.6)

де - різниця між рангами за однією та другою ознакою (=);

- ранги обсягу чистих активів та кількості структурних відділень;

n - кількість банківських установ, ми проаналізували першу групу банків.

Вихідні та розрахункові дані для розрахунку коефіцієнту кореляції рангів Спірмана наведено у таблиці 3.4.

Таблиця 3.4

Вихідні та розрахункові дані для розрахунку коефіцієнту кореляції рангів Спірмана

Банк	Вихідні дані	Розрахункові дані
		ранги	di	di2
	Чисті активи млн. грн. (x)	Кількість структ. підрозділів, шт.(Y)	Rx	Ry
ПриватБанк	22 962 280	2017	1	2	-1	1
Райффайзен Банк Аваль	17 968 193	1391	2	3	-1	1
Промінвестбанк	13 467 529	759	3	5	-2	4
УкрСиббанк	11 457 448	850	4	4	0	0
Укрсоцбанк	11 226 851	522	5	6	-1	1
Укрексімбанк	11 003 816	94	6	11	-5	25
Ощадбанк	9 035 295	6379	7	1	6	36
ОТР Банк	7 021 763	41	8	12	-4	16
Надра	6 365 882	510	9	7	2	4
Банк "Фінанси та Кредит"	4 721 993	209	10	9	1	1
Брокбізнесбанк	4 248 733	126	11	10	1	1
Укрпромбанк	3 942 209	222	12	8	4	16

Це дає змогу не виключати «Ощадбанк» із дослідження, оскільки 6379 відділень в цьому випадку тільки нададуть йому перший ранг за критерієм кількості відділень. А ОТР Банк відповідно - останнє місце з пропонованої кількості установ, що досліджуються.

Коефіцієнт кореляції рангів Спірмана між обсягом чистих активів та кількістю відділень банку України становить 0,62 (), що ще раз підтверджує наявність вже знайденого нами високо зв'язку між цими характеристиками банків.

Таким чином, за допомогою методу найменших квадратів доведено тісний взаємозв'язок між зміною кількістю структурних підрозділів банку та його обсягом чистих активів, а також перевірено цей взаємозв'язок за допомогою коефіцієнту кореляції рангів Спірмана.

Результати, отримані за обома економіко-математичними моделями надають змогу використовувати їх в практичній діяльності українських банків в розрізі визначення стратегічних планів по підвищенню власної конкурентоспроможності шляхом розвитку філіальної мережі та прогнозування впливу даного напрямку діяльності на обсяг чистих активів банку.

Наведена методика дозволяє простежити кількісний взаємозв'язок між ростом розмірів філіальних мереж банку та зростанням чистих активів, що фактично відповідає економічному ефекту від створення додаткової одиниці структурного підрозділу.

Разом з тим, дана методика свідчить, що банк може використовувати даний напрям діяльності як конкурентну перевагу в боротьби з іншими суб'єктами ринку, що в результаті зміцнить конкурентні позиції банку.

3.3 Методика формування оптимальної стратегії банку шляхом побудови конкурентної карти

Від обраної банком стратегії на ринку банківських послуг певною мірою залежить не тільки його прибутковість та стійкість, а й надійність банківського сектору країни. Невід'ємним атрибутом банківської діяльності і засобом отримання максимального прибутку є управління банківською установою, яке передбачає досягнення поставлених стратегічних цілей при дотриманні банком фінансової рівноваги і досягнення конкурентних переваг на ринку.

Стратегія банку постійно змінюється. Виникають нові обставини, які не можна не брати до уваги, отже - відкриваються нові стратегічні ніші. Вдосконаленню стратегії немає меж, вона повинна поєднувати в собі заплановану і виважену лінію поведінки, а також можливість адекватного реагування на зміни у внутрішньому та зовнішньому середовищі функціонування банку.

Під стратегією слід розуміти вибір найбільш загальних напрямків розвитку банку, які для нього, з урахуванням конкретних ціннісних орієнтацій, є найкращими та являють собою узагальнену модель дій для досягнення підсумкових прогнозованих результатів у майбутньому. З іншого боку, стратегія спрямована на досягнення якісно нового рівня подальшого розвитку банку. Тобто, у загальному розумінні стратегія - це вибір найбільш загальних напрямів розвитку банку та план управління банком, спрямований на зміцнення його позицій, задоволення потреб клієнтів у послугах, враховуючи інтереси самого банку, досягнення поставлених стратегічних цілей.

Цілями стратегічного планування слід вважати впровадження й розвиток нових напрямів діяльності банку і нових продуктів, зростання обсягу операцій та збільшення доходів банку. В умовах українського банківського ринку стратегічне планування є одним з найважливіших методів управління банком. Правильно організований процес планування допомагає банку досягти послідовного й стабільного зростання, реалізувати можливості та уникнути небезпек, які трапляються на цьому шляху.

Сьогодні виграють ті банки, які найбільш успішно розробляють та втілюють у життя стратегію, концентрують зусилля на реалізації ретельно розробленої, формалізованої процедури стратегічного управління і планування.

Запорука успішної діяльності кожного банку - застосування стратегічного підходу. Забезпечення стабільного зростання - головна мета банку, але вона не можу бути єдиним орієнтиром при виборі стратегії. Але потрібно враховувати унікальні особливості конкретного банку, виявлені в процесі стратегічного аналізу.

Пропонуємо такі три критерії оцінки вибору стратегії: рівня відповідності, переваги у конкурентній боротьбі, інтенсивності роботи.

Правильно вибрана банком стратегія в процесі втілення її в життя повністю відповідає як внутрішнім, так і зовнішнім факторам його діяльності, вона дає банку стабільну конкурентну перевагу, сприяє підвищенню інтенсивності його діяльності, прибутковості, спрямована на підтримку довгострокової ділової активності банку.

Стратегія банку визначається поведінкою конкурентів, політичними подіями, .економічною ситуацією та іншими зовнішніми чинниками. Зважаючи на це, одним з етапів її формування є стратегічний аналіз, який включає в себе як зовнішні, так і внутрішній аналіз.

Слід зазначити, що конкуренція охоплює усіх без винятку операторів банківського ринку. Тому особливої гостроти набувають проблеми аналізу конкуренції та своєчасної розробки конкурентної стратегії банку, грамотної розробки комплексів маркетингу для банківських послуг, проведення маркетингового аудиту тощо.

В умовах зростаючої конкуренції банків на ринку послуг стабільна діяльність будь-якого з них пов'язується з успішною конкурентною боротьбою взагалі та, зокрема, з ефективністю його дій, спрямованих на-збереження та пошук клієнтури.

На думку науковців [65], позитивний результат у конкурентній боротьбі визначатиметься наступними чинниками.

По-перше, спроможністю банку об'єктивно оцінити своє становище у конкурентній боротьбі, вибрати та реалізувати конкурентну стратегію.

По-друге, постійним аналізом дій конкурентів.

По-третє, забезпеченням належної конкурентоспроможності тих послуг, які пропонуються клієнтам на даному етапі.

Відомі класичні підходи щодо вибору стратегії, але застосування низки традиційних методів (зокрема, матриці Бостонської консалтингової групи або концепції життєвого Циклу) викликає значні труднощі у практиці банківського маркетингу, а саме при перенесенні таких інструментів, як традиційна концепція життєвого циклу товару та портфоліо-аналізу, з товарної сфери до банківської виявляється методологічна недосконалість.

Дослідження допомогло визначити ряд суттєвих недоліків, що унеможливлюють адаптацію у банківській сфері класичних підходів до вибору стратеги. Йдеться про:

- деперсоніфікацію конкуренції, оскільки застосовуючи портфельний аналіз, важко визначити, хто насправді є конкурентом банку за певним видом банківського продукту; як змінюється співвідношення сил між конкурентами; як зусилля певного банку на ринку впливають на його становище;

- ігнорування переваг, які можуть бути отримані завдяки успішній диференціації діяльності;

- неможливість застосування традиційного інструментарію для завдань бенч-маркетингу.

Зважаючи на ці недоліки, наведемо приклад вибору банківською установою стратегії, що запропонували вітчизняні науковці [65].

За основу моделі формування стратегії комерційного банку пропонується взяти конкурентну перевагу банку на ринку. Саме рівень активності конкурентного середовища є визначальним моментом у побудові маркетингової політики банку, у виборі засобів та методів ведення конкурентної боротьби. Оцінка рівня активності ринку є необхідним елементом підготовки маркетингових кампаній окремо взятого банку.

Оцінку конкурентного середовища здійснюється на основі системи якісних та кількісних характеристик цільового ринку, тобто певного сегменту ринку (групи споживачів) та діяльності конкурентів.

Вихідним моментом для аналізу поведінки банку на ринку, постановки стратегічних завдань маркетингу, розробки плану маркетингу, для вибору та формування стратегії банку вважаємо побудову конкурентної карти ринку.

Методологічною основою аналізу конкурентної ситуації є ідея ринкової частки. Під ринковою часткою ми розуміємо частину залучених чи розміщених коштів, яка припадає на окремий банк, відносно сукупного їх обсягу на цьому ринку. Розрахунок частки ринку ілюструє наступна формула:

Доля ринку і-го банку (%) = (3.7)

Інтенсивність конкуренції (U) пропонується визначати трьома векторами Ut, Ur, Ud, які характеризують динаміку зростання ринку, його рентабельність та розподіл ринкових часток конкурентів;

1) інтенсивність конкуренції за динамікою ринку (Ut) характеризує можливості зростання банку без зіткнення з інтересами конкурентів;

2) інтенсивність конкуренції за рентабельністю ринку (Ur) характеризує співвідношення попиту та пропозиції на ринку. Чим вищою є рентабельність ринку, тим більше попит перевищує пропозицію та послаблюється вплив конкурентів;

3) інтенсивність конкуренції за розподілом ринкових часток (Ud) характеризує силу впливу з боку конкурентів, які мають рівну ринкову частку та, можливо, перебувають в аналогічній ситуації.

Розраховані показники с основою для побудови конкурентної карти, на якій можна виділити типові стратегічні становища банку та виконати ситуаційний аналіз.

Оскільки темпи зростання ринкових часток банків постійно змінюються, то і їх положення на конкурентній карті буде різним.

Треба зауважити, що існує ще один напрямок розвитку конкурентної карти (Ut, Ur, Ud):

формується вектор Ut (можливостей зростання банку) як стовпчик послуг (знизу вгору) від маловагомих (простих, традиційних, обов'язкових) до вагомих (нових, складних, інноваційних) з паралельним ранжируванням показником рентабельності -- паралельний стовпчик. (рис. 3.5);

Рис. 3.5. Конкурентна карта для двох банків з їх положенням на початок року і динамікою до кінця досліджуваного року

2) формується вектор Ud -- по горизонталі як ринкова частка банку щодо тієї чи іншої послуги.

Далі для кожного банку точки його положення на конкурентній карті з'єднуються у відповідну криву положення банку.

Не важко побачити зручність аналізу конкуренції між банками за їхніми кривими положень чи то в зоні високої рентабельності, чи то за конкретними операціями та послугами. Створення такої конкурентної карти у першому наближенні не становить труднощів. Єдине, що процедура ранжирування потребуватиме удосконалення, якщо на карті треба буде розглядати більше двох-трьох банків. Але укрупнення карти або її деталізація та вдосконалення в залежності від тих чи інших завдань є об'єктом для подальших досліджень.

Важливе значення має динаміка руху банку на конкурентній карті. Вона може бути відображена зоною між кривими банку на початку і в кінці року. Побудовані карти наочно показують здобуті та втрачені банком конкурентні переваги. Ці карти можна складати не лише за середньозваженою часткою, а й за часткою банку відносно окремих послуг, а також на перспективу.

Конкурентна карта дозволяє більш-менш правильно визначити співвідношення сил на ринку та виявити маркетингові завдання стосовно становища банку у кожній клітинці матриці, визначити існуючих та перспективних конкурентів, підготувати рекомендації стосовно вибору стратеги конкуренції на ринку банківських послуг. Залежно від визначеної банком стратегії обов'язково змінюватимуться інструменти її реалізації: товарна, цінова, збутова, комунікаційна політики.

Таким чином, навели методику вибору та формування стратегії банківської установи, що базується на оцінці його конкурентоспроможності.

В основу побудови конкурентної карти покладено показники інтенсивності конкуренції, а саме: за динамікою ринку; за рентабельністю ринку; за розподілом ринкових часток.

Сформульований алгоритм, зміст параметрів запропонованої методики дозволяють її універсальне застосування у випадку подальшої адаптації до оцінки ситуацій, пов'язаних з вибором стратегії. Вони також дають можливість використовувати закладений в її основу механізм, методичні засади і комплексну модель для визначення стану конкурентоспроможності комерційних банків та виявлення резервів їх розвитку.

Висновки

Сьогодні Україна стоїть перед необхідністю переходу до інвестиційної моделі розвитку економіки. Оскільки ця модель передбачає створення та функціонування ефективного та конкурентоспроможного ринку капіталу, банківський сектор України необхідно зробити адекватним сучасним вимогам і критеріям конкурентоспроможності глобального інвестиційного середовища та здатним сприяти реалізації пріоритетних цілей реального економічного зростання.

У цьому зв'язку дослідження організаційно-економічних аспектів підвищення конкурентоспроможності вітчизняних банків набуває особливого значення, що і обумовлює актуальність обраної теми.

Проведені в роботі дослідження дозволяють зробити наступні висновки.

Конкуренція є невід'ємною складовою кожного сегменту ринкової економіки, а її загостренню сприяють інтеграційні процеси у світовій економіці.

При вивченні сутності та сучасної теорії банківської конкуренції та конкурентоспроможності у роботі визначено, що поняття «конкуренція» багатозначне, тому в межах даного дослідження було проведено систематизацію основних наукових трактувань в сучасній теорії конкуренції та виділено особливості саме банківської конкуренції.

Аналіз ресурсного потенціалу банків України в сучасних конкурентних умовах свідчить про те, що достатньо низький по західним стандартам рівень конкуренції, велика норма прибутків та темпи зростання економіки є основним чинником неминучого приходу іноземного капіталу в Україну.

Це особливо почало відчуватися у період з 2002р., коли ситуація на банківському ринку кардинально змінилась та почав спостерігатися стрімкий прихід в Україну багатьох потужних фінансових установ. Сумарна доля європейських установ, які вийшли на вітчизняний ринок, складає достатньо левову частку усього іноземного капіталу в Україні.

На сьогодні можна констатувати, що з'явилось 32 іноземні учасники банківської сфери економіки. Стратегія виходу на новий ринок у кожного з учасників своя: дехто намагається створити новий банк та самотужки розвивати роздрібну мережу, дехто купує вже сформовані банківські установи разом з власною мережею та клієнтською базою.

Проте, незважаючи на різні напрямки стратегій на початковому етапі в подальшому усі дії нових банківських установ було спрямовано на збільшення вже існуючої або найшвидше захоплення суттєвої долі фінансового ринку. Завдяки підтримці материнських структур, частка вітчизняного банківського капіталу, яку утримують іноземні інвестори значно зросла.

Цю тенденцію підтверджують ті дані, станом на 01.12.2006р. частка іноземного капіталу в сукупному статутному капіталі банківської системи складає 33%, а обсяг кредитів населенню, наданих банками з іноземним капіталом - 48%.

Присутність іноземного капіталу у банківському секторі України - питання неоднозначне. З одного боку, іноземний капітал - це шлях до підвищення капіталізації вітчизняної банківської системи та можливість виходу на порівняно дешевий ринок зовнішніх запозичень. З іншого - на думку експертів НБУ та АУБ - експансія іноземного капіталу вже приймає такі розміри, які зумовлюють необхідність ввести обмеження на його присутність у банківській системі.

В цих умовах перед банками особливо гостро постала необхідність переосмислення своєї стратегії з метою визначення свого місця на ринку і формування портфеля конкурентних фінансових послуг.

Для цього в роботі було проведено аналіз ресурсних пріоритетів одного з лідерів банківського бізнесу - АКІБ «УкрСиббанк» BNP Paribas Group та зроблено висновок, що він зберіг свою частку ринку депозитів корпоративних клієнтів на рівні 5,7 % та фізичних осіб на рівні 3,5 %.

Було досліджено також взаємозв'язок між довірою клієнтів банку та зростанням його ресурсної бази з урахуванням розвитку ринку депозитів в цілому, що може бути використано в процесі стратегічного управління діяльністю банку.

Пошук шляхів підвищення конкурентоспроможності українських банків в сучасних умовах зумовив необхідність розробки відповідних практичних рекомендацій.

В межах даної роботи було запропоновано наступне.

По-перше. При аналізі побудови вітчизняними банками власних філіальних мереж, зроблено висновок, що досягнення дохідності того чи іншого проекту неможливо без постійного моніторингу в процесі побудови мережі. Початковим кроком цих дій доцільно буде визначення рівня конкуренції у роздрібному сегменті банківського ринку за допомогою розрахунку індексу Герфіндаля - Гіршмана для таких послуг, як кредитування фізичних осіб українськими банками.

Розрахунки, які були проведені за даними банків України свідчать про нормальний рівень конкуренції сьогодні, але при цьому є достатні передумови для подальшого його зростання, а також про те, що з подальшим загостренням конкуренції філіальна мережа може стати однією з конкурентних переваг банків у боротьбі за роздрібного клієнта.

По-друге. За допомогою методу найменших квадратів та коефіцієнту кореляції рангів Спірмана, проведено визначення граничних показників кількості структурних підрозділів та її зв'язок з припущеною ринковою долею активів банку. Це надає можливість прогнозувати необхідне збільшення філіальної мережі для отримання оптимально необхідного обсягу активів.

Оскільки баки, що входять в першу десятку рейтингу Національного банку України, мають водночас найвагомішу долю загальних активів в загальній структурі банківської системи, відповідні розрахунки було проведено саме для банків цієї групи.

Це дозволяє простежити кількісний взаємозв'язок між зростанням кількості структурних підрозділів та зростанням чистих активів, що фактично відповідає економічному ефекту від створення додаткової одиниці структурного підрозділу.

На підставі викладеного можна зробити висновок - рівень банківської конкуренції в Україні свідчить про наявність передумов щодо її підвищення. Це може бути забезпечено комплексною взаємодією розглянутих в роботі факторів та інших, в напрямі формування конкурентних переваг, реалізація яких безпосередньо залежить від конкретної банківської установи.

В умовах глобалізації та лібералізації руху капіталу першочерговим завданням для українських банків є розробка власної стратегії підвищення конкурентоспроможності або переосмислення вже існуючої.

Це необхідно для визначення свого місця на ринку і формування портфеля конкурентних фінансових послуг, пошуку нових методів ведення бізнесу та невідкладного їх впровадження.

Список використаних джерел

1. Конституція України: Прийнята на п'ятій сесії Верховної Ради України 28.06.1996 р. - К.: Преса України, 1997. - 80 с.

2. Закон України «Про Національний банк України» від 20.05.1999 № 679 - ХІV (зі змінами та доповненнями) // http://www.rada.kiev.ua

3. Закон України «Про банки та банківську діяльність» від 07.12.2000 р., №2121-ІІІ (зі змінами та доповненнями) // http://www.rada.kiev.ua

4. Закон України «Про внесення змін до Закону України «Про банки і банківську діяльність» №2402 від 16.11.2006.

5. Закон України «Про захист економічної конкуренції» від 11.01.2001 р., №2110 - ІІІ // http:// www.rаdа. кіev. uа.

6. Указ Президента України «Про заходи щодо зміцнення банківської системи України та підвищення її ролі у процесах економічних перетворень» від 14.07.2000 р. // http:// www.rаdа. кіev. uа.

7. Декрет Кабінету Міністрів України «Про режим іноземного інвестування» № 55-93 від 20 травня 1993 р.// http:// www.rаdа. кіev. uа.

8. Бакун О. Лише сильна країна досягне успіху в інтеграції // Вісник НБУ. -2003. - №11. - С. 12 - 23.

9. Безкоровайна С. В. Урахування факторів, що впливають на рівень цін при управлінні ціновою політикою підприємства // Актуальні проблеми економіки.- 2002.- № 2.- C. 36-38.

10. Белецкая И. И. Конкурентоспособность в ее современной трактовке // Актуальні проблеми економіки.- 2004.- № 10.- C. 81-88.

11. Борисенко З. М. Умови економічної конкуренції в Україні // Економіка України.- 2002.- № 10.- C. 4-10.

12. Борщ Л.М. Банківська система України в інвестиційній діяльності // Фінанси України. - 2003. - 2005. - С. 5 - 12.

13. Васильченко З.М. Банківська діяльність в умовах глобалізації економіки // Фінанси України. - 2004. - №5. - С.124-126.

14. Васюренко О.В. Банківський менеджмент: Посібник. - К.: Видавничий центр «Академія», 2001. - 320 с. (Альма-матер)

15. Васюренко Л.В., Федосік І.М. Ресурси комерційного банку: теоретичні та прикладний аналіз: Монографія. - Харків:ПП Яковлєва, 2003. - 88 с.

16. Волощук І. Шляхи формування конкурентоспроможної банківської системи України // Вісник НБУ. -2001. - №6. - С. 19 - 21.

17. Гончарук Т. І. Конкуренція: сучасна економічна характеристика та особливості // Актуальні проблеми економіки.- 2004.- № 2.- C. 130-145.

18. Гриньков Д. Вторжение // Бізнес. - 2007. - № 1 - 2. - С. 57 - 63.

19. Доугерти К.Введение в эконометрику: Пер. с англ. - М.: ИНФРА- М, 2001. - 402 с.

20. Дубовик О.В. Дослідження конкурентноздатності продукції // Матеріали між гар. Наук. - практ. Конф. «Сучасна концепція маркетингу та її реінтерпретація в умовах перехідного суспільства». - Харків, 2001. - С. 160 - 163.

21. Дубовик О.В. Напрямки конкурентного позиціонування українських підприємств // Вісник НУ «Львівська політехніка»: Зб. Наук. Праць. - Л., 2004. - № 499 (Логістика). - С. 44 - 50.

22. Дубовик О.В. Управляння маркетинговими дослідженнями в процесі формування конкурентних переваг: Монографія. - Львів: ЛБІ НБУ, 2005. - 230 с.

23. Дубовик О.В., Кузнєцова А.Я., Гірченко Т.Д. Формування конкурентоспроможності банку: Монографія. - Львів: ЛБІ НБУ, 2005. - 215 с.

24. Задорожна Н. Поняття конкурентних переваг // Підприємництво, господарство і право.-2005.- № 1.- C. 100-103.

25. Заруба Ю.О. Конкурентоспроможність комерційного банку // Фінанси України. - 2001. - №2. - С.119.

26. Заруба Ю.О. Особливості розвитку банківської конкуренції в Україні // Банківська справа. - 2003. - №6. - С. 23-24.

27. Заруба Ю. Зарічна Г. Ресурсні пріоритети банківської конкуренції в Україні // Вісник НБУ. - 2004. - №9. - С. 30 - 33.

28. Заруба Ю. О. Роль фінансового механізму у підвищенні конкурентоспроможності банків // Фінанси України.- 2005.- № 1.- C. 60-64.

29. Кірєєв О.І., Жак О.П. Роль іноземного капіталу у розвитку міжбанківської конкуренції в Україні // Проблеми і перспективи розвитку банківської системи України: Зб. наук. Праць. - Суми: ВВП «Мрія-1» ЛТД УАБС, 2004. - Т.9. - С.78 - 84.

30. Кірєєв О., Заруба Ю. Підвищення конкурентоспроможності банку: стратегічний підхід // Вісник НБУ. - 2003. - №11. - С. 24-27.

31. Кіріченко М. Інтернаціоналізація банківської діяльності: досвід країн Центрально-Східної Європи і перспективи для України // Вісник НБУ. - №8. - 2006. - С.25. - 28.

32. Козьменко С.М., Шпиг Ф.І., Волошко І.В. Стратегічний менеджмент банку: Навчальний посібник. - Суми: ВТД «Університетська книга», 2003. - 734 с.

33. Костіна Н.І., Сучок С.В. Оптимізація кількості комерційних банків на сонові ймовірнісно-автоматної моделі // Актуальні проблеми економіки. - 2005. - №2(44). - С. 128 - 139.

34. Костусєв А. Захист економічної конкуренції в Україні: стан і проблеми // Економіка України.- 2003.- № 8.- C. 13-19.- Закінчення. Поч. у № 7.

35. Костусєв О. Захист економічної конкуренції в Україні: стан і перспективи // Економіка України.- 2003.- № 7.- C. 4-11.

36. Крвзанадзе И. Развитие конкурентной среды банковского рынка // Аудитор. - 2000. - № 12. - С. 31 - 32.

37. Кузнєцова А.Я. Роль комерційного банку у фінансуванні інноваційних проектів підприємницького сектора економіки Україні // Регіональна економіка. - Львів: Інститут регіональних досліджень НАН України, 2002. - №4. - С. 213 - 219.

38. Кузнєцова А.Я. Банківська система України в контексті інтеграції до Євросоюзу // Формування ринкової економіки в Україні: Наук. зб. - Львів: Інтереко, 2004. - Спецвип. 13. - С. 379 - 384. - (Серія: Економіка України в євро інтеграційних процесах).

39. Кузнєцова А.Я., Карпа Я.Т. Банківський сектор України як джерело фінансування інвестиційно-інноваційної діяльності // Вісник НБУ. - 2004. - №1. - С. 60 - 63.

40. Лапішко М.Л. Основи фінансово-статистичного аналізу економічних процесів. - Львів: Світ, 1995. - 328 с.: іл.

41. Лугінін О.Є., Білоусова С.В. Статистика: Підручник. К., Центр навчальної літератури, 2005. - 580 с.

42. Любунь О.С., Денисенко М.П. Бізнес-планування у банку: Навчальний посібник. - К.: Атака, 2006. - 288 с.

43. Лютий І., Юрчук О.Конкурентоспроможність банків в умовах глобалізації та лібералізації руху капіталу // Вісник НБУ. - №11. - 2006. - С.18. - 25.

44. Лютий І., Юрчук О. Фінансова стабільність банків як основа розвитку ринку фінансових послуг // Вісник НБУ.- 2005.- № 4.- C. 39-43.

45. Малащук Д. В. Пріоритетні заходи щодо забезпечення конкурентоспроможності економіки України // Актуальні проблеми економіки.- 2005.- № 1.- C. 22-31.

46. Нестеренко О. Б. Надёжность коммерческого банка и факторы, её определяющие // Деньги и кредит.- 2001.- № 10.- C. 38-40.

47. Падалко О. Чинники сучасної банківської конкуренції та їх особливості в Україні // Банківська справа. - 2004. - №2. - С. 60 - 64.

48. Папуша А. Міжнародна банківська конкуренція: теорія і практика // Вісник НБУ. - 2006. - №7. - С. 49 - 51.

49. Патрікац Л., Бойчук М. Євроінтеграційний курс України: на перехресті досліджень і висновків // Вісник НБУ. - 2006. - №8. - С. 3 - 9.

50. Патрікац Л., Крохмалюк Д. Ялтинська міжбанківська конференція: запитань більше, ніж відповідей // Вісник НБУ. - 2004. - №6. - С. 17 - 18.

51. Погремушный В. Банковский оракул // Бизнес. - 2006. - №9. - С.36 - 38.

52. Погремушный В. Размножение отделением // Бизнес. - 2006. - №16. - С.54 - 57.

53. Попова Н. Участь комерційних банків у забезпеченні економічного зростання в Україні // Банківська справа.- 2003.- № 6.- C. 39-47.

54. Портер М. Конкуренція. - М.: Вильямс, 2000. - 495с.

55. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. / Под. ред.. и предисл. В.Д. Щетина. - М.: Междунар. отношения, 1993. - 896 с.

56. Портер М. Стратегія конкуренції. Методика аналізу галузей і діяльності конкурентів / Пер. с англ. А. Олійника та Р. Скіпальського. - К.: Основи, 1997. - 390 с.

57. Сива Т.В. Конкуренція на ринку банківських послуг // Фінанси України. - 2002. - №7. - С. 127 - 129.

58. Слав'янська Н. Капіталізація комерційних банків України: стан і перспективи // Банківська справа. - 2002. - №4. - С. 45 - 46.

59. Софрина Л. Курс на филиал // Банкиръ. - 2005. - №3. - С.14-15.

60. Тавасиев А.М., Ребельский Н.М. конкуренция в банковском секторе России: Учеб. пособие для вузов / Под ред. А.М.Тавасиева. - М.: ЮНИТИ-ДИАНА, 2001. - 304 с.

61. Тігіпко С.Л. Конкурентоспроможна банківська система: можливості досягнення та забезпечення в Україні // Банківська справа. - 2005. - №2. - С.63-70.

62. Шершньова З.Є. Стратегічне управління: Підручник. - 2-ге вид., перероб. і доп. - К.: КНЕУ, 2004. - 699 с.

63. Шпиг Ф., Волошко І. Аналіз конкурентоспроможності банків України // Економіст. - 2002. - №12. - С.54 - 58.

64. Шпиг Ф., Деркач О.В. Стратегія управляння діяльністю комерційного банку. - Львів: ВАТ «Бібльос», 2000. - 124 с.

65. Штейн О. Стратегія комерційного банку на ринку банківських послуг // Економіст. - 2006. - №1. - С. 44 - 46.

66. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 321 с. - С - 21 - 22.

67. Федулова Л.І. Менеджмент банку та конкурентоспроможність // Формування ринкових відносин в Україні. - 2003. - №5. - С.48 - 50.

68. Федулова Л.І., Волощук І.П. Управління конкурентоспроможністю банків в умовах трансформаційної економіки: Монографія. - К.: Наук. світ, 2002. - 301 с.

69. Фомін І. Рейтингова оцінка комерційного банку в системі діагностики його конкурентоспроможності // Вісник НБУ. - 2002. - №4. - С. 11-13.

70. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. - М.: АКАЛИС,1995. -272 С.

71. Черняк О., Обушна О. Небукін О. Аналіз розподілу банківських установ по території України // Банківська справа. - 2005. - №1. - С. 10 - 19.

72. Черняк О., Обушна О., Ставицький А.В. Теорія ймовірностей та математична статистика: Зб. задач: Навч. Посіб. - К.: Знання, 2001. - 199 с.

73. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. - М.: АКАЛИС,1995. -272 с.

74. http://www.bank.gov.ua

75. http://www.nau.kiev.ua

76. http://www.rada.kiev.ua

77. http://www.aub.com.ua

78. http://www.dfp.gov.ua

79. http://www.ukrstat.gov.ua

80. http://www.ukrsibbank.com.ua

Додаток А

Систематизація основних досліджуваних наукових трактувань в сучасній теорії конкуренції

Додаток Б

Конкурентна позиція банку за різних варіантів конфігурації її елементів.

Умовні позначення: - конкурентоспроможність низька; - конкурентоспроможність висока; - ефективність конкурентної позиції висока; - ефективність конкурентної позиції низька; - стратегія наступальна; - стратегія оборонна.