Обязанности директора по маркетингу и рекламе включают разработку и реализацию рекламной и маркетинговой стратегии, плана развития бренда, управление рекламными и коммуникационными программами. Также директор по маркетингу и рекламе организует проведение исследований рынка сбыта, осуществляет методическое сопровождение процесса продаж, разрабатывает рекомендации по оптимизации ассортиментной и ценовой политики компании, каналов дистрибуции, создает и контролирует программы по продвижению продукции, стимулированию продаж, развитию имиджа компании, а также повышению лояльности потребителей.

Директор по продажам осуществляет руководство и контроль за деятельностью отдела продаж; отдела региональной политики и работы с дилерами; складского хозяйства.

Начальник отдела закупок осуществляет следующую деятельность: анализирует ценовую политику компании, анализирует сложившуюся финансовую и хозяйственную практику в сфере оптовой и розничной торговли, методы и порядок закупок продукции, требования компании к качеству товаров, а также контролирует порядок и сроки заключения договоров с поставщиками и их выполнение.

Таким образом, главным преимуществом данной структуры управления является то, что во главе организации стоит один руководитель, соблюдаются принципы иерархичности и единоначалия. К недостаткам данной структуры можно отнести не совсем четкое распределение полномочий между функциональными руководителями, что зачастую ведет к перегруженности генерального директора, так как все управленческие решения принимаются при его непосредственном участии.

2.2 Анализ динамики развития компании ЗАО "Тандер"

Для оценки финансовой деятельности ЗАО "Тандер", а также его положения на рынке среди других компаний розничной торговли была рассмотрена динамика развития за период с 01.01.2011 г. по 31.12.2013 г. и проведен анализ финансово-экономического положения и эффективности деятельности на основе бухгалтерской отчетности организации за 3 года [45].

Исходя из представленных в таблице данных, можно отметить, что активы компании по состоянию на 31.12.2013 г. характеризуются следующим соотношением: 58% внеоборотных активов и 42% текущих. Активы компании за весь период увеличились на 152901689,00 тыс. руб. (на 148,1%). Учитывая особый рост активов, нужно отметить, что собственный капитал организации увеличился еще больше - на 167,1%, что составило 54 493 811,00 тыс. руб. на 31.12.2013 г. Такой рост собственного капитала относительно изменения активов можно рассматривать как положительный фактор. Сводная таблица структуры имущества и источников его формирования представлена в Приложении А (таблица А.1).

На Рисунок 4 наглядно представлено соотношение групп активов организации:

Рисунок 4 - Структура активов компании на 31 декабря 2013 г. (составлено автором)

Рост активов компании связан непосредственно с увеличением следующих строк актива баланса:

основные средства - 83 266 022 тыс. руб. (54,5%);

запасы - 37 724 917 тыс. руб. (24,7%);

дебиторская задолженность - 24 164 324 тыс. руб. (15,8%).

Также в пассиве баланса максимальный прирост наблюдался по строкам:

краткосрочные заемные средства - 50 855 470 тыс. руб. (33,3%);

кредиторская задолженность - 39 272 550 тыс. руб. (25,7%);

нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) - 34 090 727 тыс. руб. (22,3%);

долгосрочные заемные средства - 20 254 743 тыс. руб. (13,2%).

Среди отрицательно изменившихся положений баланса можно отметить "отложенные налоговые активы" в активе (-10 146 тыс. руб.).

Чистые активы компании на 31.12.2013 г. намного (в 544,9 раза) превосходят уставный капитал. Данное соотношение с положительной стороны характеризует финансовое положение компании (

Размещено на http://www.allbest.ru/

Таблица 4,

Таблица 5). Превышение чистых активов над уставным капиталом и одновременно их увеличение за весь рассматриваемый период говорит о стабильном положении фирмы по данному признаку.

Таблица 4 - Оценка стоимости чистых активов организации (составлено автором)

Показатель	Значение показателя	Изменение
	в тыс. руб.	в % к валюте баланса	тыс. руб.	± %
	31.12.2010	31.12.2011	31.12.2012	31.12.2013	на 31.12.2010	на 31.12.2013
1 Чистые активы	20 403 084	24 025 752	36 117 324	54 493 811	19,8	21,3	+34 090 727	+167,1
2 Уставный капитал	100 000	100 000	100 000	100 000	0,1	<0,1	-	-
3 Превышение чистых активов над уставным капиталом (стр.1-стр.2)	20 303 084	23 925 752	36 017 324	54 393 811	19,7	21,2	+34 090 727	+167,9

Изменение уставного капитала и чистых активов наглядно представлено на рисунке 5, где уставный капитал компании оставался постоянным за весь период.

Рисунок 5 - Динамика чистых активов и уставного капитала (составлено автором)

Таблица 5 - Основные показатели финансовой устойчивости организации (составлена автором)

Показатель	Значение показателя	Изменение показателя (гр.5-гр.2)
	31.12.2010	31.12.2011	31.12.2012	31.12.2013
1. Коэффициент автономии	0, 20	0,15	0,17	0,21	+0,01
2. Коэффициент финансового левериджа	4,06	5,84	4,82	3,70	-0,36
3. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	-0,95	-0,95	-0,94	-0,88	+0,07
4. Индекс постоянного актива	2,98	3,85	3,34	2,73	-0,25
5. Коэффициент покрытия инвестиций	0,64	0,67	0,58	0,48	-0,16
6. Коэффициент маневренности собственного капитала	-1,98	-2,85	-2,34	-1,73	+0,25
7. Коэффициент мобильности имущества	0,41	0,44	0,43	0,42	+0,01
8. Коэффициент мобильности оборотных средств	0,11	0,25	0,15	0,07	-0,04
9. Коэффициент обеспеченности запасов	-2,02	-2,34	-2,04	-1,63	+0,39
10. Коэффициент краткосрочной задолженности	0,44	0,39	0,51	0,66	+0,22

Коэффициент автономии компании на конец 2013 г. составил 0,21. Этот показатель характеризует степень зависимости предприятия от заемных средств. Полученное значение показывает, что из-за недостатка собственного капитала (21% от общего капитала) организация зависит от кредиторов. За три года коэффициент автономии незначительно колебался, изменившись в целом за анализируемый период на 0,01. Сводная таблица показателей представлена в таблице 5.

На рисунке 6 в виде диаграммы наглядно представлена структура капитала компании:

Рисунок 6 - Структура капитала организации на 31.12.2013 г. (составлено автором)

На конец 2013 г. коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами составил минус 0,88. В течение всего периода отмечено явное повышение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами на 0,07, но, несмотря на это, значение коэффициента остается критическим. Он сохранял значение, которое не соответствует нормативному, в течение всего анализируемого периода.

В течение 2011-2013 гг. коэффициент покрытия инвестиций существенно уменьшился до 0,48 (на 0,16). Значение показателя на конец 2013 г. значительно ниже нормы. В течение всего периода наблюдалось как повышение, так и падение данного коэффициента - максимальное значение составило 0,67, минимальное - 0,48.

По коэффициенту краткосрочной задолженности заметно, что на конец 2013 г. доля долгосрочной задолженности составляет 1/3, а краткосрочной задолженности, соответственно, 2/3. При этом за три года доля долгосрочной задолженности уменьшилась на 22%.

На рисунке 7 представлена динамика показателей финансовой устойчивости ЗАО "Тандер":

Рисунок 7 - Динамика показателей финансовой устойчивости организации (составлен автором)

Поскольку на конец 2013 г. наблюдается недостаток собственных оборотных средств финансовое, положение компании по данному коэффициенту характеризуется как неудовлетворительное (Таблица 6).

Таблица 6 - Анализ финансовой устойчивости по величине излишка (составлено автором)

Показатель собственных оборотных средств (СОС)	Значение показателя, тыс. руб.	Излишек (недостаток), тыс. руб.
	на 31.12.2010	на 31.12.2013	на 31.12.2010	на 31.12.2011	на 31.12.2012	на 31.12.2013
СОС1 (рассчитан без учета долгосрочных и краткосрочных пассивов)	-40 419 211	-94 179 083	-60 393 796	-97 667 740	-125 818 885	-151 878 585
СОС2 (рассчитан с учетом долгосрочных пассивов; фактически равен чистому оборотному капиталу)	5 589 317	-25 233 529	-14 385 268	-11 563 806	-39 978 404	-82 933 031
СОС3 (рассчитанные с учетом как долгосрочных пассивов, так и краткосрочной задолженности по кредитам и займам)	11 574 112	31 606 736	-8 400 473	-5 805 964	-15 392 538	-26 092 766

На рисунке 8 в виде графика представлена динамика обеспеченности собственными оборотными средствами ЗАО "Тандер".

Рисунок 8 - Собственные оборотные средства организации (составлено автором)

На конец 2013 г. значение коэффициента текущей ликвидности (0,81) не соответствует норме (таблица 7). Также следует отметить отрицательную динамику данного показателя - в течение анализируемого периода коэффициент текущей ликвидности снизился на минус 0,34. Значение коэффициента быстрой ликвидности (0,37) также оказалось ниже допустимого. Это означает, что у компании недостаточно активов, которые можно в быстрые сроки перевести в денежные средства, для погашения краткосрочной кредиторской задолженности. Коэффициент быстрой ликвидности выходил за пределы нормативного в течение всего периода.

Третий из коэффициентов, который характеризует способность компании погасить часть краткосрочной задолженности за счет краткосрочных финансовых вложений и денежных средств, имеет значение (0,06) ниже допустимого норматива (норма: 0,2). Кроме того, необходимо отметить отрицательную динамику этого показателя - за весь период коэффициент снизился на минус 0,07.

Таблица 7 - Показатели ликвидности

Показатель ликвидности	Значение показателя	Изменение показателя (гр.5 - гр.2)	Расчет, рекомендованное значение
	31.12.2010	31.12.2011	31.12.2012	31.12.2013
1 Коэффициент текущей (общей) ликвидности	1,15	1,33	1,02	0,81	-0,34	Отношение текущих активов к краткосрочным обязательствам. Нормальное значение: 2 и более.
2 Коэффициент быстрой ликвидности	0,60	0,78	0,54	0,37	-0,23	Отношение ликвидных активов к краткосрочным обязательствам. Нормальное значение: 1 и более.
3 Коэффициент абсолютной ликвидности	0,13	0,34	0,15	0,06	-0,07	Отношение высоколиквидных активов к краткосрочным обязательствам. Нормальное значение: 0,2 и более.

Основные финансовые результаты деятельности ЗАО "Тандер" за три последних года приведены в Приложении Б (таблица Б.1).

За три года годовая выручка составила 628 120 060 тыс. руб. За весь период отмечено очень сильное, на 277 542 816 тыс. руб., или на 79%, повышение выручки.

Прибыль от продаж за 2013 год равнялась 15 281 242 тыс. руб. За весь рассматриваемый период произошел очень сильный рост финансового результата от продаж - в 4,2 раза.

Изменение выручки наглядно представлено на рисунке 9:

Рисунок 9 - Динамика выручки и чистой прибыли (составлено автором)

Используя дополнение к бухгалтерской отчетности и, в частности, информацию о численности сотрудников ЗАО "Тандер", рассчитаем показатель производительности труда - отношение выручки от реализации к средней численности персонала (рисунок 10).

Производительность труда за 2013 год составила 4 134 тыс. руб. /чел., при этом за весь период производительность труда была значительно выше - 6 206 тыс. руб. /чел. (т.е. снижение на 2 072 тыс. руб. /чел., или на 33,4%).

Рисунок 10 - Производительность труда (составлено автором)

По результатам проведенного анализа выделены и сгруппированы по основные показатели финансово-экономического результата деятельности ЗАО "Тандер" в течение анализируемого периода.

С очень хорошей стороны финансовое положение и результаты деятельности ЗАО "Тандер" характеризуют такие показатели:

чистые активы превышают уставный капитал, при этом наблюдалось увеличение чистых активов;

большая, по сравнению со стоимостью активов организации, прибыль;

положительная динамика собственного капитала относительно общего изменения активов организации;

за три года была получена прибыль от продаж (15 281 242 тыс. руб.), причем наблюдалась положительная динамика по сравнению с предшествующим годом (+6 767 242 тыс. руб.);

чистая прибыль за 2013 год составила 29 426 487 тыс. руб. (+10 547 715 тыс. руб. по сравнению с предшествующим годом);

С критической стороны финансово-экономическое положение ЗАО "Тандер" характеризуют следующие коэффициенты [32]:

большая зависимость компании от заемного капитала (собственный капитал составляет только 21%);

коэффициент абсолютной ликвидности не укладывается в нормативное значение.

коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами является очень низким (-0,88);

коэффициент текущей ликвидности ниже нормативного значения;

коэффициент быстрой ликвидности существенно ниже норматива;

крайне нестабильное финансовое положение по величине собственных оборотных средств.

Сводная таблица основных показателей динамики развития компании представлена в Приложении В (Таблица В.1).

2.3 Оценка конкурентоспособности ЗАО "Тандер"

Конкурентоспособность не является присущим качеством организации, это означает, что конкурентоспособность предприятия может быть оценена лишь в рамках группы организаций, относящихся к единой отрасли рынка, либо компаний, выпускающих товары-аналоги [27]. Рассмотрим оценку конкурентоспособности ЗАО "Тандер" с точки зрения сравнения его экономических показателей и показателей конкурентов. Данная методика позволяет объективно учесть основные критерии уровня конкурентоспособности организации и оценить сводный комплексный показатель - коэффициент конкурентоспособности организации [18].

В этом случае рассчитываются и оцениваются следующие показатели эффективности: а) производственной; б) сбытовой в) финансовой; деятельности предприятия:

а) к основным коэффициентам эффективности производственной деятельности организации относятся:

уровень издержек производства на единицу произведенной продукции;

рентабельность производства продукции;

производительность труда;

фондоотдача;

б) к основным критериям эффективности сбытовой деятельности организации относятся [11]:

коэффициент затоваренности готовой продукцией;

коэффициент прироста торговых площадей;

коэффициент прироста доли рынка;

рентабельность продаж;

в) к основным критериям эффективности финансовой деятельности компании относят [6]:

коэффициент автономии;

коэффициент платежеспособности;

коэффициент ликвидности;

коэффициент оборачиваемости оборотных средств.

С учетом того, что все эти показатели имеют разную степень весомости для расчета сводного коэффициента конкурентоспособности организации (К_КП), экспертным путем были выведены коэффициенты весомости данных критериев [22].

Расчет коэффициента конкурентоспособности организации производится по формуле [35]:

К_КП=0,26 Э_П + 0,4 Ф_П + 0,34 Э_С (1)

где:

К_КП - коэффициент конкурентоспособности организации;

Э_{П -} критерий эффективности производственной деятельности предприятия;

Ф_П - критерий финансового положения предприятия;

Э_{С -} критерий эффективности организации сбытовой деятельности и продвижения товара на рынке;

0,26; 0,4; 0,34 - коэффициенты весомости критериев.

Э_П получаем как:

Э_П = 0,31И + 0, 19Ф + 0,40Р_Т + 0,10П (2)

где:

Э_П - эффективность производственной деятельности организации;

И - показатель издержек производства на единицу продукции;

Ф - показатель фондоотдачи;

Р_Т - показатель рентабельности товара;

П - относительный показатель производительности труда;

0,31; 0, 19; 0,40; 0,10 ? коэффициенты весомости показателей.

Ф_П получаем как:

Ф_П = 0,29 К_А + 0,20 К_П + 0,36 К_Л + 0,15 К_О (3)

где:

Ф_П - критерий финансового положения предприятия;

К_{А -} показатель автономии предприятия;

К_П - показатель платежеспособности предприятия;

К_Л - показатель ликвидности предприятия;

К_{О -} показатель оборачиваемости оборотных средств;

0,29; 0, 20; 0,36; 0,15 ? коэффициенты весомости показателей.

Э_С получаем как:

Э_С = 0,37Р_П + 0,29К_З + 0,21Д + 0,13 Т (4)

где:

Э_{С -} эффективность организации сбытовой деятельности и продвижения товара;

Р_{П -} рентабельность продаж;

К_{З -} показатель затоваренности готовой продукцией;

Д - относительный прирост доли рынка;

Т - относительный прирост торговых площадей;

0,37; 0,29; 0,21; 0,13 - коэффициенты весомости показателей.

Оценим конкурентоспособность организации ЗАО "Тандер" в сравнении с его конкурентами: "Ашан", Х5 Retail Group, "Лента", "Дикси". Для этого определим значения каждого из трех составляющих показателей совокупного комплексного показателя уровня конкурентоспособности по каждой из организаций [46; 47; 48].

Рассчитаем значение показателя конкурентоспособности Э_П (эффективности хозяйственной деятельности) ЗАО "Тандер" и его конкурентов с помощью таблицы 8 [45; 46].

Таблица 8 ? Расчет показателя эффективности хозяйственной деятельности (составлено автором)

Показатель	Весомость	ЗАО "Тандер"	Ашан	Х5 Retail Group	Дикси	Лента
Издержки производства на единицу продукции	0,31	0,75	0,84	0,76	0,69	0,82
Фондоотдача	0, 19	4,67	5,49	2,28	3,21	2,68
Рентабельность товара	0,4	0,25	0,16	0,24	0,31	0,18
Относительный коэффициент производительности труда	0,1	0,97	0,97	0,95	1,06	1,11
Относительный коэффициент фондоотдачи	0, 19	1,04	0,71	0,99	1,13	1,34
Суммарный показатель, скорректированный с учетом коэффициента весомости		1,32	1,47	0,86	1,05	0,95

Таким образом, ЗАО "Тандер" является конкурентоспособным по этому показателю в сравнении с конкурентами. Лидером является "Ашан", значение его показателя эффективности хозяйственной деятельности составляет 1,47.

Следующим шагом станет определение значения показателя финансового положения предприятия Ф_П. (Таблица 9).

Таблица 9 - Расчет финансового положения предприятия (составлено автором)

Показатель	Весомость	ЗАО "Тандер"	Ашан	Х5 Retail Group	Дикси	Лента
Коэффициент автономии	0,29	0,21	0,25	0,23	0,27	0,21
Коэффициент платежеспособности	0,2	0,27	0,37	0,30	0,41	0,26
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,36	0,06	0,22	0,08	0,08	0,15
Коэффициент обеспеченности оборотными средствами	0,15	5,85	5,03	6,41	6,43	5,04
Суммарный показатель, скорректированный с учетом коэффициента весомости		1,01	0,98	1,12	1,15	0,92

Анализируя данную таблицу, можно сделать вывод, что ЗАО "Тандер" занимает серединное положение среди конкурентов, свидетельствует о его хорошем (стабильном) финансовом положении в конкурентной среде.

Следующим этапом будет определение значения показателя эффективности организации сбытовой деятельности и продвижения товара (

Таблица 10).

Таблица 10 - Расчет показателя эффективности организации сбыта и продвижения товара (составлено автором)

Показатель	Весомость	ЗАО "Тандер"	Ашан	Х5 Retail Group	Дикси	Лента
Рентабельность продаж	0,37	0,30	0,16	0,24	0,31	0,18
Коэффициент затоваренности готовой продукцией	0,29	0,09	0,14	0,07	0,06	0,09
Относительный прирост торговых площадей	0,13	0,27	0,31	0,13	0, 20	0,23
Относительный прирост доли рынка	0,21	0,32	0,39	0, 20	0, 20	0,55
Суммарный показатель, скорректированный с учетом коэффициента весомости		0,24	0,22	0,17	0, 20	0,24

Таким образом, можно отметить, что по данному критерию исследуемое предприятие занимает лидирующую позицию относительно конкурентов, что положительно влияет на продвижение сети в секторе рынка товаров.

Последним этапом является расчет сводного комплексного коэффициента конкурентоспособности организации, который проведем с помощью таблицы 11.

Таблица 11 - Расчет комплексного коэффициента конкурентоспособности (составлено автором)

Показатель	Весомость	ЗАО "Тандер"	Ашан	Х5 Retail Group	Дикси	Лента
Эффективность хозяйственной деятельности	0,26	1,32	1,47	0,86	1,05	0,95
Финансовое положение	0,4	1,01	0,98	1,12	1,15	0,92
Эффективность организации сбыта и продвижения товара	0,34	0,24	0,22	0,17	0, 20	0,24
Комплексный коэффициент конкурентоспособности		0,83	0,85	0,73	0,80	0,70

Наиболее конкурентоспособным среди рассмотренных организаций стал "Ашан", так как он имеет наибольшее значение сводного коэффициента конкурентоспособности 0,85. Близкое к нему положение занимает исследуемое предприятие ЗАО "Тандер" (0,83) и "Дикси" (0,80), а наименее конкурентоспособным является "Лента".

Высокие показатели конкурентоспособности ЗАО "Тандер" обеспечивают ему положение лидера среди прочих организаций розничной торговли. На достижение высоких показателей конкурентоспособности значительно оказали влияние методики ведения эффективного хозяйствования, а значительную роль - осуществление результативной сбытовой деятельности и распространение торговой сети на отечественном рынке товаров.

Для обобщения данных о сильных и слабых позициях компании используем SWOT-анализ. Он позволит выявить не только сильные и слабые стороны, но и определить возможности и угрозы со стороны внешней среды [42]. Этот анализ позволяет выделить основное из большого количества информации о компании.

Проведем SWOT-анализ ЗАО "Тандер" и составим список слабых, сильных позиций компании, угроз и возможностей для нее со стороны внешней среды.

На основе матрицы были обозначены проблемы, которые стоят перед компанией. Эти проблемы обусловлены имеющимися положительными и отрицательными факторами внутри компании ЗАО "Тандер", а также имеющимися внешними угрозами и возможностями. Согласно этому мы можем обозначить возможные рекомендации по улучшению положения организации в ближайшем будущем:

применить новые методы продвижения услуг, то есть найти новые каналы сбыта;

расширить ассортимент сопутствующими товарами;

усовершенствовать систему подготовки и мотивации персонала.

Таким образом, компания существует в достаточно стабильных условиях, однако для получения дополнительных конкурентных преимуществ фирме следует в полной мере воспользоваться потенциалом развития интернет-услуг и создать на базе гипермаркетов систему интернет-заказов, что позволит увеличить объемы продаж и привлечь новых клиентов.

3. Повышение конкурентоспособности ЗАО "Тандер"

3.1 Основные направления повышения конкурентоспособности

В вопросе повышения конкурентоспособности ЗАО "Тандер" на отечественном рынке розничной торговли немаловажную роль играет устранение недостатков, описанных во второй главе дипломной работы. Для решения данной проблемы предлагается рассмотреть следующие мероприятия:

а) развитие возможности безналичного расчета не только в гипер-, а и в супер- и минимаркетах.

К преимуществам данного предложения можно отнести:

улучшение имиджа предприятия. Предоставление потребителю возможности выбора способа оплаты - это один из способов привлечь покупателя, показав ему, что организация внедряет самые современные технические разработки. Также использование банковских карт позволяет значительно сократить время обслуживания клиента, так как уже не нужно тратить время на подсчет сдачи, что существенно повышает уровень сервиса.

увеличение объема продаж: По данным маркетинговых и психологических исследований, клиент, оплачивающий покупку банковской картой, обычно тратит значительно большую сумму, чем покупатель, расплачивающийся наличными деньгами.

расширение клиентской базы за счет платежеспособных клиентов.

снижение рисков: безналичный расчет позволяет уменьшить риски, связанные с использованием наличных средств (ограбления, фальшивые банкноты и т.п.).

б) развитие использования дисконтных программ (акций)

Чтобы учесть специфику предприятия, привлечь потребителей и тем самым увеличить спрос, возникает необходимость использование дисконтных систем. Простые дисконтные программы могут быть не связаны напрямую с личностью покупателя. В данном случае дисконт для данного клиента не зависит от его активности, а учитываются лишь условия осуществления текущей покупки: общая стоимость приобретенных товаров, системы платежей, праздничные дни, покупка определенного товара, юбилейный покупатель и т.п.

Более сложные дисконтные системы основаны на учете прошлых посещений и общей суммы покупок клиента (накопительные системы) или зачислении определенного процента с суммы покупки на карту в виде бонуса (бонусная система).

Таким образом, все дисконтные системы можно разделить на три категории:

предоставление скидки на товары всем потребителям в зависимости от события или ситуации при совершении покупки. К примеру, покупатель совершил покупку на определенную сумму, пришел в день распродажи товаров и т.д.;

предоставление дисконта определенной части покупателей, сгруппированных по каким-либо признакам. Например: скидки для покупателей, обладающих дисконтными карточками магазина; скидки для студентов, пенсионеров и инвалидов;

предоставление дисконта определенному клиенту, выделение его среди остальных покупателей. Например, накопительная система - клиент получает в магазине скидку в зависимости от величины совершенных им в прошлом покупок; бонусная система - покупатель получает на карту в виде бонуса определенный процент с совершенной покупки.

Варианты предоставления дисконта:

время, дата осуществления покупки, определенный день недели или месяца - это также позволяет регулировать поток клиентов;

сумма покупки - предоставление определенного процента скидки на сумму покупки стимулирует клиента совершить более дорогую покупку;

количество купленного товара ("три по цене двух") - в зависимости от количества покупаемого товара изменяется и стоимость единицы этого товара;

товар, группа товаров, определенное сочетание товаров ("промо-акции") - данный вариант, как правило, применяется для рекламы и продвижения товара;

тип оплаты - эти условия стимулируют клиента покупать товары по безналичному расчету, использовать определенные кредитные карточки и т.д.;

потеря товаром качества или других потребительских свойств, истекающий срок годности товара - данные системы позволяют уменьшить количество списываемой просроченной продукции.

случайная скидка - своеобразный розыгрыш, который может повлиять на выбор конкретного товара среди подобного класса товаров.

"миллионный покупатель", "тысячный проданный товар" - используется в основном для рекламы торгового предприятия или производителя;

в) несвоевременное изъятие (наличие) просроченных товаров с прилавков магазина.

В ассортименте торговой сети "Магнит" большую часть товаров составляет скоропортящаяся продукция, в связи с этим возникает проблема своевременного выявления и изъятия товара с истекшим сроком годности.

Для решения этой проблемы необходимы следующие мероприятия:

1) отслеживание спроса на скоропортящийся товар и закупка его у поставщиков в том объеме, который требуется.

2) автоматизация учетов запаса скоропортящейся продукции, введение программ складского учета в каждой торговой точке, своевременная выкладка на прилавки магазинов и, соответственно, своевременное изъятие;

3) расположение товаров со сроком годности, подходящим к концу, отдельно от остальных, привлечение внимания покупателей акционными скидками, таких как "два товара по цене одного", скидка на цену.

4) направление на переработку товаров с истекшим сроком годности для изготовления кормов для животных в близлежащее сельскохозяйственное предприятие, с которым предварительно был заключен договор. Можно также рассмотреть вариант организации собственного производства животноводческой продукции.

Основными преимуществами от проведения данных мероприятий являются: сокращение количества товаров с истекшим сроком в магазинах, и, соответственно, снижение издержек, связанных с их утилизацией, повышение доверия со стороны покупателей, отсюда увеличение спроса, что в конечном итоге ведет к повышению имиджа и репутации компании.

Помимо описанных факторов существенно влияют на конкурентоспособность и имидж ЗАО "Тандер" такие мероприятия, как налаживание эффективной организации сбытовой деятельности и снижение текучести кадров. Поэтому рассмотрим их более подробно с учетом необходимых затрат.

3.2 Организационно-технические мероприятия по повышению конкурентоспособности

Для повышения конкурентоспособности ЗАО "Тандер" рассмотрим меры усовершенствования системы стимулирования сбыта, способные укрепить связи "предприятие - покупатель" и "предприятие - сотрудник".

Из-за того, что торговая сеть "Магнит" является представителем рынка розничной торговли и является организацией - посредником между потребителями и поставщиками, то система стимулирования сбыта состоит из двух направлений. Эти направления заключаются в стимулировании:

а) конечного потребителя;

б) собственного персонала.

Первое мероприятие, разработанное для торговой сети "Магнит", направлено на конечного покупателя - это развитие возможности интернет-продаж.

В настоящее время благодаря активному распространению широкополосного доступа к сети Интернет перед компаниями сектора розничной торговли открываются совершенно новые перспективы.

Приведем основные преимущества, которые дает интернет-магазин для потребителей:

доставка товаров на дом - это особенно актуально для людей, которые, по разным причинам, ограничены в покупке товаров в обычных магазинах;

выбор для покупателя способа оплаты товара ? электронные деньги, обычный банковский перевод, возможность оплаты непосредственно при получении на месте;

отсутствие очередей и автомобильных "пробок" на пути к магазину;

бонусы и подарки;

получение большего объема информации - выбирая товар в интернет - магазине, потребитель всегда может быстро узнать информацию о нем, изучить чужие отзывы, рекомендации, причем на месте, не выходя из дома. Обычный магазин такого информационного сервиса предоставить не может;

больший ассортимент в сравнении с обычным магазином;

неспешность при составлении необходимого перечня товаров.

Рассмотрим внедрение системы интернет-заказов на примере гипермаркетов "Магнит" города Краснодар.

Для создания системы интернет-продаж необходимы следующие мероприятии:

профессиональная переориентация персонала и найм необходимого количества недостающих сотрудников (курьеров);

разработка сайта интернет-магазина, связанного с общей базой данных "Тандер-склад";

разработка и внедрение системы оплаты (наличная/безналичная);

приобретение необходимого количества автомобилей;

проведение маркетинговых и рекламных кампаний.

Второе мероприятие, разработанное для торговой сети "Магнит", направлено на конечного потребителя - это введение специальных пластиковых карт, применяемых в магазинах "Магнит", с предварительным названием "МАГНИТная". Данная клубная карта позволит покупателю приобрести товары со скидкой в любом из магазинов сети "Магнит". Она будет осуществлять две главные функции. С одной стороны, предлагается система скидочной карты "без скидок", то есть постоянные скидки, существующие и сегодня на те или иные товары, будут действовать лишь по карте "МАГНИТная". Получается, что организация не должна специально снижать цены, достаточно ограничить все имеющиеся скидки (которые есть всегда в сети "Магнит") в рамках действия карты. Кто не имеет данной карты - тот не имеет скидок. Причем, относительная дешевизна карты даст возможность приобрести её всем желающим, независимо от того, какой доход не имеет покупатель.

С другой стороны, компания имеет покупателей, которые психологически привязаны к сети "Магнит". И при обдумывании, куда отправиться, чтобы купить продукты, потребитель остановится именно на "Магните", так как у него есть карта, которая позволит ему приобрести товар со скидкой. И это не только скидка, это ощущение причастности к компании. Карта будет периодически напоминать клиенту, что он не только обладает, но и является причастным к определенному сообществу потребителей. Данное ощущение будет основным аргументом в пользу "Магнита".

Также учтем и активное развитие сети "Магнит-Косметик" и в дополнение создадим специальное предложение для магазинов "Магнит-Косметик". Суть его состоит в том, чтобы заключить клиента в круг "Магнит" - "Магнит-Косметик". Магазины "Магнит" представляют собой продовольственные магазины с небольшим ассортиментом непродовольственных товаров, а "Магнит-Косметик", наоборот, специализируется непосредственно на непродовольственных продуктах. Тем самым становится понятно, что "Магнит" и "Магнит-Косметик" одновременно способны полностью удовлетворить каждодневный потребительский спрос. Но следует учитывать, что у сети "Магнит-Косметик" имеются сильные конкуренты на рынке торговли непродовольственными товарами. Поэтому позиции данного растущего подразделения нужно непрерывно укреплять и закреплять. Чтобы укрепить свои позиции на рынке и заработать постоянную аудиторию, нужно замкнуть "цепь", сделав так, чтобы продовольственные товары покупатель приобретал в магазине "Магнит", а непродовольственные товары - в магазине "Магнит-Косметик".

Для того, чтобы "замкнуть цепь", предлагается следующая мера. При покупке продукции в магазинах сети "Магнит", покупатель на кассе получает специальный жетон с указанием размера своей скидки в магазинах "Магнит-Косметик" (

Таблица 12).

Таблица 12 ? Зависимость размера скидки в магазинах "Магнит - Косметик" от суммы покупки в "Магните" (составлено автором)

Сумма покупки в магазинах "Магнит", руб	Размер скидки в магазинах "Магнит - Косметик", %
300	3
500	5
1000	7
2000	10
3000	15

Подобная система стимулирует покупателя ограничить свои потребительские предпочтения в рамках сети "Магнит" - "Магнит-Косметик". И одновременно делает рекламу развивающемуся подразделению.

Третье мероприятие направлено на стимулирование деятельности собственного персонала фирмы. Главная проблема управления кадрами торговой сети "Магнит" - постоянная текучесть кадров. Одна из причин этого явления - невысокий уровень внутрикорпоративной культуры. Чтобы исправить эту ситуацию, необходимо ввести систему категорий для ранжирования персонала. Данная система подходит как для магазинов шаговой доступности, так и для гипермаркетов. Только что устроившийся сотрудник имеет шестую категорию под условным названием "Новичок". После, отработав, например, три месяца в фирме и получив рекомендацию от менеджера, он продвигается дальше, получая новую категорию (в данном случае, пятую) и, соответственно, прибавку в зарплате. Присвоение каждой новой категории способствует прибавке к зарплате. Это мощнейший стимул для развития сотрудников.

На каждой ступени (категории) сотрудник магазина работает до тех пор, пока не сдаст специально разработанные тесты различной тематики, типа "внутрикорпоративный устав", "культура обслуживания" и тому подобное.

Если человек проявил себя умелым сотрудником, проработал на этой ступени (категории) не менее 6 месяцев, например, впоследствии сдал определенные тесты, он получает право продвинуться дальше, продолжая свое корпоративное обучение.

Далее, проработав на этой ступени более 6 месяцев, сотрудник имеет право претендовать на следующую категорию и т.д. Имеется хорошая прибавка к заработной плате, также применяются системы бонусов и поощрений.

Каждая следующая категория расширяет управленческие и материальные возможности, а также предоставляет больший доступ к корпоративным скидкам и бонусным программам.

Последняя категория на уровне одного магазина - первая с условным названием "Директор". Данный сотрудник должен поддерживать имидж магазина на должном уровне, при этом он имеет достойную заработную плату, бонусы, скидки, премии. И самое главное - возможность продвигаться дальше - в головной офис компании, становясь региональным менеджером. Опыт работы для получения данной категории - не менее 8 лет.

Эта система позволит, как ожидается, не только улучшить качество обслуживания клиентов, и, соответственно, количество продаж, но и, должна приостановить постоянную текучесть кадров. У сотрудников будет стимул (в виде надбавок и бонусов) продвигаться вверх по карьерной лестнице. Особенно хорошо эта система сможет действовать в небольших населенных пунктах, где большая часть сотрудников не имеет высшего образования и, соответственно, работа в "Магните" будет рассматриваться как элитная, как возможность без образования (а система категорий, с постоянным обучением и повышением квалификации, позволит набирать персонал без высшего и среднего специального образования) сделать карьеру в крупной организации.

Таким образом, предложены три разнонаправленных мероприятия, способных, как мне кажется, усовершенствовать систему стимулирования сбыта на предприятии ЗАО "Тандер", два из которых (пластиковая карта " МАГНИТная " и развитие интернет-продаж) направлены на стимулирование конечных потребителей, и одно (система категорий) - направленно на стимулирование сотрудников организации.

3.3 Экономический эффект от проделанных организационно-технических мероприятий

Рассмотрим первое из предлагаемых мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности торговой сети "Магнит". Это организация и развитие интернет-торговли (на примере гипермаркетов г. Краснодар).

В таблице 13 представлен расчет затрат на создание интернет-магазина.

Таблица 13 - Затраты на организацию интернет-магазина (составлено автором)

Статья расходов	Обоснования, расчёт	Сумма, руб
Профессиональная переориентация персонала	Курсы менеджеров интернет-продаж (2 чел. на гипермаркет)	40000, 00
Найм персонала (курьеров)	2 чел. на гипермаркет, з/п 20000 руб., сумма за год: 2Ч7Ч20000Ч12	3360000,00
Разработка сайта интернет-магазина	Услуги программиста	15000,00
Разработка и внедрение системы оплаты	Услуги программиста	25000,00
Приобретение мобильных терминалов	14Ч10000	140000,00
Приобретение автомобилей	14Ч600000	8400000,00
Затраты на топливо	Из расчета 150 руб/день на 1 курьера: 150Ч14Ч365	766500,00
Проведение маркетинговых и рекламных мероприятий, в т. ч. реклама на ТВ		25670000,00
Итого		38416500,00

Произведем расчет экономического эффекта, полученного в результате внедрения интернет-продаж.

До внедрения интернет-торговли выручка за 2013 г. по г. Краснодар в торговой сети "Магнит" по гипермаркетам составила 4616,33 млн. руб.

Ожидаемое увеличение выручки на основе экспертных оценок после внедрения интернет-торговли составит 8%, или

4616330000Ч0,08=369306400,00 (руб)

Рассчитаем экономический эффект:

369306400,00-38416500,00=330889900,00 (руб)

Второе мероприятие, которое будет рассмотрено в этой главе, - выпуск пластиковых карт с условным названием "МАГНИТная". В таблице 14 представлен расчет затрат на реализацию этого мероприятия.

Таблица 14 - Затраты на организацию выпуска пластиковых карт "МАГНИТная" (составлена автором)

Статья расходов	Обоснования, расчёт	Сумма, руб
Печать пластиковых карт со штрих-кодом	Стоимость одной пластиковой карты составляет 8 рублей. Пробный выпуск составит 40000 экземпляров Расход на пробный выпуск карт = 8Ч 40000	320000,00
Услуги программиста	Стоимость услуг программиста составляет 500 руб/час. На перепрограммирование терминалов 155 магазинов уйдет 800 часов. Расход=500Ч800	400000,00
Затраты на рекламу	Печать и изготовление внутренней рекламы: стоимость печати баннера (1кв. м = 150 руб) 5х10 м составляет: 7500 руб. Также изготовление плакатов для размещения внутри магазинов: стоимость печати одного рекламного плаката (1 кв. м стоит 80 руб) 1х2 составит 160 руб. Всего изготовят 155 плакатов и 20 баннеров. Реклама на местном канале ТВ: Заказ рекламного ролика 30000 руб. 1 прокат ролика стоит 5000 руб; в день 15 прокатов: 5000Ч15Ч365=27375000 Расходы на рекламу составят: 20Ч7500 + 155Ч160 +30000 +27375000=	27579800,00
Затраты на дисконт	Снижение действующей цены по карте (жетону)	10000000,00
Итого		38299800,00

Кроме того, отдельно рассмотрим затраты на обеспечение системы скидок "Магнит-Магнит-Косметик", которая позволяет покупателям магазинов "Магнит" при покупке на определенную сумму иметь скидку от 3 до 15 % в сети "Магнит-Косметик". В таблице 15 представлен расчет затрат на данное мероприятие.

Таблица 15 Расходы на реализацию мероприятия "Магнит - Магнит-Косметик" (составлено автором)

Статья расходов	Обоснование, расчет	Сумма, руб
Изготовление жетонов	Пробная акция "Магнит - Магнит - косметик" будет проводится в 155 магазинах. Стоимость жетонах составляет 5 руб. Всего необходимо 30000 жетонов Итого: 5х30000	150000,00
Итого		150000,00

Общая сумма затрат составит:

38299800,00+150000,00=38449800,00 (руб.)

Произведем расчет экономического эффекта, полученного в результате внедрения дисконтных карт:

Выручка до внедрения данного мероприятия за 2013 г. по г. Краснодар в торговой сети "Магнит" составила 14332,81 млн. руб.

Прогнозируемое увеличение суммы выручки на основе экспертных оценок составит 3% в год, или

14332810000Ч0,03=429984300 (руб.)

Экономический эффект, соответственно, составит:

429984300,00 - 38449800,00 = 391534500,00 (руб.)

Самое сложное в своей реализации мероприятие, которое направлено на стимулирование персонала. Система категорий могла бы решить несколько сложных проблем "Магнита", таких как недостаточное стимулирование персонала и текучесть кадров. Но затраты на это преобразование просчитать крайне трудно, поэтому мы просчитаем самые основные и опустим мелкие.

Затраты на введение системы категорий в торговой сети "Магнит" г. Краснодар представлены в таблице 16

Таблица 16 - Расходы на введение системы категорий (составлено автором)

Статья расходов	Обоснование, расчет	Сумма, руб
Услуги тренинг менеджеров	Заработная плата менеджера по обучению составляет 20 000 руб. Пробная акция потребует нанять 2 специалистов. Мероприятия будут длиться 12 месяцев. Итого: 12х2х20000	480000,00
Создание единого отдела тестирования	Приобретение двух специалистов, оклад каждого 20 000. Затраты на 2 стола 10000 руб, на 2 кресла - 6000 руб. Приобретение двух ноутбуков - 30000 руб. Канцелярские принадлежности на сумму 4000 руб. А так же вспомогательная техника (сканер, принтер, факс) общей стоимостью 18000 руб. Итого: 20000х2х12+10000+6000+30000+4000+18000	548000,00
Печать методологических пособий	Стоимость 1 пособия 40 руб. Тираж 500. Итого: 500х40	20000,00
Создание соответствующей вкладки на сайте компании	Услуги программиста (оплата сдельная)	10000,00
Затраты на повышение з/п	Прогнозируемая статья расходов	12000000,00
Страховые выплаты (отз/п тренинг-менеджеров и специалистов по тестированию)	Составляют 34 % от суммы заработной платы (480000,00+480000,00+12000000) Ч0,34	4406400,00
Прочие расходы		200000,00
Итого		17664400,00

Расчет годовой экономии, ожидаемой снижения текучести кадров, выполняется по формуле:

Э_К=УЧ (1-К_Пр/К_баз) (5),

где:

Э_К - годовая экономия, руб.;

У ? среднегодовой ущерб от текучести кадров, руб.;

К_Пр ? прогнозируемый коэффициент текучести кадров после внедрения мероприятий, %;

К_баз ? коэффициент текучести кадров до внедрения мероприятия, %.

Таблица 17 - Основные показатели по 2013г. для расчета экономического эффекта от снижения текучести кадров (составлено автором)

Показатель	Значение показателя
Среднесписочная численность персонала (2013г.), чел.	4738
Принято на работу, чел.	695
Уволено, чел	852
Среднегодовая з/п (ЗПср),руб 16300х852х12	166651200
Коэффициент текучести кадров до внедрения мероприятия (Кбаз), %	18
Среднегодовой ущерб от текучести кадров (25% от среднегодовой з/п) (У), руб.	41662800
Прогнозируемый коэффициент текучести кадров после внедрения мероприятий (Кпр), %	8

Исходя из вышеизложенных данных, годовая экономия составит:

Э_К=41662800,00Ч (1-8/18) =23146185,00 (руб.).

Годовой экономический эффект (ЭЭ_Г) равен:

ЭЭ_Г=23146185,00 - 17664400,00=5481785,00 (руб.)

Произведем расчет суммарного годового экономического эффекта:

330889900,00 + 391534500,00 +5481785,00 = 727906185,00 (руб.)

Анализ результатов от предложенных мероприятий по стимулированию сбыта и в конечном счете повышению конкурентоспособности компании представлены в виде таблицы 18.

Таблица 18 - Совокупный экономический эффект (составлено автором)

Проводимые мероприятия	Доходы от реализации проекта, тыс. руб.	Затраты на реализацию проекта, тыс. руб.	Экономический эффект от реализации проекта, тыс. руб.
Организация интернет-продаж	369306,4	38416,5	330889,9
Внедрение дисконтных карт	429984,3	38449,8	391534,5
Введение системы категории	23146,185	17664,4	5481,785
Итого	822436,885	94530,7	727906,185

Представленные выше три мероприятия выполняют не только функцию стимулирования сбыта, но и решают гораздо более значимые задачи.

Первое и второе - привязывают покупателя к "своему" гипермаркету; третье - создает благоприятные условия для карьерного роста и улучшения качества обслуживания.

Заключение

В процессе изучения путей повышения конкурентоспособности предприятия были изучены сущность и виды конкурентоспособности, исследованы критерии и показатели конкурентоспособности, выявлены наиболее эффективные методы ее оценки на примере розничного торгового предприятия ЗАО "Тандер".

В ходе исследования темы дипломной работы была дана организационно-экономическая характеристика объекта исследования, оценена динамика финансово-экономических показатели деятельности компании ЗАО "Тандер", проведена оценка конкурентоспособности предприятия в сравнении с конкурентами - розничными торговыми организациями. Сделан SWOT-анализ, в результате которого были выявлены проблемы, влияющие на уровень конкурентоспособности.

В результате анализа выявленных проблем были определены направления по повышению конкурентоспособности рассматриваемого предприятия. Это:

применение новых методы стимулирования потребителей на основе использования дисконтных карт;

расширение каналов сбыта через интернет-магазин;

усовершенствование системы подготовки и мотивации персонала.

При реализации данных направлений прогнозируется увеличение спроса со стороны потребителей, повышение имиджа компании как среди покупателей, так и среди поставщиков и на товарном рынке в целом, а также усиление заинтересованности персонала в деятельности всего предприятия. Все это ведет в конечном итоге к увеличению объема продаж и, соответственно, росту прибыли торгового предприятия.

Выполнены расчеты ожидаемого суммарного годового экономического эффекта, который предположительно составит 727906185,00 (руб.)

Произведенные расчеты подтверждают назревшую необходимость внедрения мероприятий, предложенных в данной дипломной работе.

Таким образом, предлагаемые мероприятия по повышению конкурентоспособности предприятия ЗАО "Тандер" позволят усилить его конкурентные преимущества, расширить рынок сбыта, а также повысить в целом эффективность деятельности компании ЗАО "Тандер".

Список использованных источников

1. Агарков А.П. Управление качеством: Учебное пособие. - 3-е изд., перераб. и доп. / А.П. Агарков. - М.: Дашков и К, 2010.