Конкурентоспособность торговой организации

Таблица 5 - Сравнительная характеристика ассортиментов «Пиццерии» и закусочной «Харчевня»

На территории ЗАО «Палессе» располагается еще одна организация общественного питания «Взгляд» - ресторан 1 наценочной категории. Сравнивать этот ресторан с «Пиццерией» нецелесообразно, т.к. у них имеется разная наценочная категория. Обычно потребители выбирают заведения общественного питания с ценами, соответствующими их доходу. Ассортиментный перечень ресторана «Взгляд» предоставлен в приложениях.

Анализируя Таблицу 5, можно заметить, что ассортиментный перечень объектов мало отличается друг от друга. Необходимо отметить, что «Харчевня» и «Пиццерия» имеют отличную специализацию на основных блюдах, однако это не играет большую роль в плане посещения заведений. Единственное ,что можно отметить - это большее количество разновидностей пицц ( в «Пиццерии» 10 видов ), чем шашлыка (в «Харчевне» 8 видов).

О ценовой конкуренции предприятий говорить нецелесообразно, т.к. закупочные цены одни, и блюда продаются по относительно одинаковой цене. Снижение и повышение цен на ПСП и ПТ происходят одновременно в одинаковые стороны, в зависимости от ситуации.

Для более полного представления о деятельности организации и ее положения на рынке ресторанных услуг необходимо провести SWOT-анализ. Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностей и опасностей для компании со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании.

Сильные стороны: хорошая репутация у потребителей, производство и реализация качественной продукции, средний уровень цен, уютный интерьер, наличие детского меню.

Таблица 6 - Матрица сильных сторон

Следующим этапом является построение матрицы слабых сторон, для которая так же, как и все остальные матрицы, используется в построении итоговой матрицы .

Слабые стороны «Пиццерии» выражены в недостатке рекламной политики, наличии несовременного оборудования, отсутствии необходимого количества персонала с техническим образованием, небольшой ассортимент.

Таблица 7-Матрица слабых сторон

Следующим этапом SWOT-анализа является построение матрицы возможностей. Возможности возникают из выявления новых классов покупателей, определения неудовлетворенных потребностей или создания новых средств или способов удовлетворения потребностей существующих. Анализ возможностей связан с поиском рынков, которые организация могла бы обслуживать с прибылью для себя.

Таблица 8 - Матрица возможностей

Исходя из данных матрицы возможностей, сделаем вывод, что наибольшее значение для «Пиццерии» имеют такие возможности как: повышение уровня дохода, предпочтения покупателей, которые часто меняются под воздействием моды, снижение цен на товары, демографический фактор. Для достижения конкурентного преимущества данные возможности необходимо обязательно реализовать.

Также составим матрицу для оценки угроз. По горизонтали отложим возможные последствия для «Пиццерии», к которым может привести реализация угрозы. По вертикали -- вероятность того, что угроза будет реализована.

Таблица 9 - Матрица угроз

По данным матрицы угроз можно сделать вывод, что самая опасная угроза -- увеличение затрат на производство и реализацию -- должна быть минимизирована, т. к. полностью ликвидирована не может быть. Также угроза увеличения налогов и других платежей должна постоянно находиться в поле зрения руководства ЗАО «Палессе» «Пиццерия». Данная угроза также не может быть ликвидирована полностью, но при расширении производства ПСП будет увеличен объем продаж и будет возможность добиться выравнивания цен за счет товарооборота. Угроза снижения реальных доходов населения также неустранима, но может быть смягчена за счет расширения производства и сохранения уровня цен. Существующая средняя вероятность увеличения конкуренции также актуальна, поэтому необходимо повышать конкурентоспособность «Пиццерии».

И завершающей матрицей является матрица «Наиболее значимые факторы внешней среды», которая являются совокупностью четырех предыдущих матриц: матрица сильных сторон, матрица слабых сторон, матрица возможностей, матрица угроз. Данная матрица рассматривает конкретные решения, предназначена для конкретных действий, направленных на использование выявленных пересечений, а не просто на поиск пересечений. В конечной матрице формируется не стратегия, а определяется альтернатива. Основная задача: выявление взаимодействия всех анализируемых факторов.

Таблица 10 - Матрица «Наиболее значимые факторы внешней среды»

В заключении можно констатировать о том, что в системе формирования конкурентоспособности организаций определяющая роль принадлежит аналитической составляющей процесса управления конкурентоспособностью. Только на основе глубокого анализа конкурентной среды отраслевых рынков услуг, постоянного мониторинга конкурентоспособности организаций можно получить достоверную оценку уровня конкурентоспособности организаций и как следствие и выработать наиболее целесообразную стратегию обеспечения конкурентоспособности организаций. Результаты SWOT-анализа также могут служить основой для портфельного анализа, в ходе которого определяется позиция каждого бизнес-направления (СХП) или товарно-рыночной комбинации (ТРК).

На основе анализа, можно говорить о том, что «Пиццерия» является конкурентоспособной организацией, однако есть аспекты, над которыми необходимо работать (слабые стороны организации). Решение проблем по слабым сторонам «Пиццерии» приведены в итоговой матрице SWOT-анализа.

Основным конкурентом «Пиццерии» является «Харчевня», которая имеет свой тематический настрой (тематика белорусской кухни), но цена на продукцию относительно одинакова, т.к. закупочные цены одни и те же. Следовательно, для привлечения посетителей в пиццерию я вношу некоторые предложения, которые описаны в главе 3, пункте 2.

В конце предлагаю расчет удельного веса Товарооборота в тех же показателях всего комплекса «Палессе».

Товарооборот «Пиццерии» за 2013г. составил 2546234,1 тыс.руб, а товарооборот ЗАО «Палессе» - 8388 млн. р. Товарооборот «Пиццерии» составил 30,4%.

Удельный вес товарооборота «Пиццерии» во всем товарообороте общественного питанию ЗАО «Палессе» (11985 млн.р.) составил 21,2%.

ГЛАВА 3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ

3.1 Основные аспекты повышения конкурентоспособности ресторанов

Ресторан может обладать одним или несколькими конкурентными преимуществами:

1.Интересное меню. Уникальное или новое меню всегда выглядит заманчиво для клиентов.

Особенно это касается новых посетителей или «первопроходцев», которые не упускают возможности попробовать необычные блюда. Необходимо стремиться сделать меню не похожим на меню конкурентов.

2.Быстрый сервис. Понятие быстрого сервиса для ресторанов различных сегментов отличается:

- фастфуд: длительность сервиса в фастфуде включает продолжительность простоев в очереди и непосредственно ожидания своего заказа. Общее время ожидания не должно превышать 5-10 минут.

- ресторан с полным сервисом: 40 минут.

- ресторан низкого-среднего ценового сегмента: до 30 минут

- доставка еды на дом: 45 минут

Учитывая ритм жизни современного общества, время, отведенное на сервис имеет тенденцию сокращаться. Задержки в сервисе оцениваются большинством как негативное явление, влияющие на конкурентоспособность ресторана.

Быстрый сервис в ресторанах и других заведениях общественного питания достигается двумя основными путями: за счет идеально отработанных стандартов или оптимального количества персонала, которое покрывает потребности ресторана.

Отработанные стандарты позволяют экономить на затратах на персонал. Правильно построенная система работы ресторана напоминает в таком случае механизм, работающий бесперебойно. Каждая стадия взаимодействия с клиентом разбита на алгоритмы: приветствие, прием заказа, предварительные заготовки для различных блюд из меню (распределение на стандартные порции, хранение, замораживание), процесс готовки заказа и декорации, подача блюд и т.д. Обученные официанты оперативно справляются с переполненным залом в отличии от своих коллег, которые не проходили тренинги.

При отсутствии стандартов рестораны идут экстенсивным путем. Они нанимают больше персонала. Данный способ более затратный в силу хаотичности деятельности и неорганизованности многих работников.

3. Качество блюд. Качество блюд также является существенным фактором, влияющим на конкурентоспособность ресторана. Качество блюд определяется:

- вкусом самих блюд (зависит от профессиональных умений вашего повара)

- качеством ингредиентов, использованных для приготовления блюд

- соблюдением санитарных и гигиеничных стандартов (видимых : чистые залы, туалеты, посуда, столы; и невидимых для гостей: использование перчаток и шапочек на кухни и т.д.)

- наличием сертификатов качества

4. Уровень цен. Понижение уровня цен в ресторане - это самый легкий путь обеспечить себе конкурентное преимущество для низкого и среднего ценового сегмента. В любом случае ввязываться в ценовые войны с конкурентами не рекомендуется.

5. Персонал - вежливые официанты, менеджеры и кассиры всегда делают заведению хорошую репутацию.

6. Дизайн и концепция ресторана. Дизайн и концепция ресторана имеет преобладающее значение при выборе ресторана высшего ценового сегмента, а также для тех, кто планирует банкет или другой праздник (день рождение, свадьбу и т.д). Для клиентов, посещающих такие заведение, главным критерием выбора ресторана, является царящая в нем атмосфера, привлекательный декор, персонализированный сервис, наличие живой музыки, а также знаменитого шеф-повара. Для ресторанов низкого и среднего ценового сегмента при прочих равных условиях (одинаковое меню и уровень цен) клиент отдаст предпочтение ресторану с более интересным дизайном.

7. Активное использование альтернативных видов рекламы - реклама в социальных медиа, мобильный маркетинг, сарафанное радио.

Рекламирование меню с помощью альтернативных видов рекламы увеличивает шансы вашего ресторана привлечь клиентов или переманить их у ресторанов-конкурентов. Например, клиенты фастфудов, имеют склонность посещать их в течении 30 дней после просмотра рекламы.

8.Наличие парковки. В больших городах на переполненных транспортом улицах - конкурентоспособность ресторана определяется наличием парковки. Каким бы привлекательным не был ресторан, если он не предоставляет место для парковки, клиенты поедут дальше, где есть возможность припарковаться.[5]

Одним из главных условий достижения конкурентоспособности организации любой сферы деятельности в последнее время является создание успешного бренда и имидж ресторана.

Создать бренд и сделать так, чтобы потребитель запомнил его, весьма непросто. Здесь нельзя обойтись без предварительных исследований, изучения полученных результатов и выбора на их основании дальнейшей тактики действий. Процесс развития бренда носит непрерывный характер: даже после того, как он начинает самостоятельно «работать» на рынке и приносить доход, необходимо осуществлять его обновление, вызванное изменчивостью рыночной среды и покупательского восприятия. Важен постоянный анализ соответствия реального состояния бренда желаемому, отслеживание положения бренда на рынке, моделирование возможных угроз бренду и ответных действий на эти угрозы, разработка стратегии защиты бренда .

Потребители воспринимают бренд как совокупность атрибутов и психологических ассоциаций, образующих отличительные элементы индивидуальности бренда.

Задача атрибутов бренда, в первую очередь, идентифицировать бренд, выделить его из ряда себе подобных, и донести его ценностную составляющую, которую обозначили в виде идентификации. [6].

Имидж - это мнение рационального или эмоционального характера об объекте (человеке, предмете, системе), возникшее в психике - в сфере сознания и/или в сфере подсознания определенной (или неопределенной) группы людей на основе образа, сформированного целенаправленно или непроизвольно в их психике в результате либо прямого восприятия ими тех или иных характеристик данного объекта, либо косвенно с целью возникновения аттракции - притяжения людей к данному объекту. Имидж фирмы подвижен (изменчив во времени), и требует постоянного совершенствования, включает множество элементов.

Поскольку имидж -- это тот образ, который складывается в сознании потребителей, то вполне объясним тот факт, что у любого ресторана существует имидж вне зависимости от того, кто над ним работает и работают ли над ним вообще. При этом в последнем случае, созданный стихийно и неуправляемый имидж предприятия не гарантирует исключительно благоприятного влияния на развитие бизнеса. А это означает, что выбирая между управляемым и неуправляемым имиджем, следует отдавать себе отчет в том, что управляемый имидж -- это серьезная работа, длительный процесс, требующий не только много времени, но и материальных затрат. В свою очередь исправление сложившегося неблагоприятного имиджа ресторана гораздо более трудоемкий процесс. [4]

3.2 Пути повышения конкурентоспособности «Пиццерии»

Отталкиваясь от проведенного в пункте 2.2. SWOT-анализа, первым предложением будет разработка мероприятий, направленных на активизацию маркетинговой деятельности.

Практическое значение имеет использование конкретных маркетинговых приемов, ориентированных на привлечение клиентов в «Пиццерию».

В качестве маркетингового приема можно использовать презентации. Презентация проводится по поводу новой странички в меню, представления нового шеф-повара, приступившего к работе в заведении и по другим причинам. Целью презентации является активизация общего интереса потенциальных клиентов к посещению ресторана в самое ближайшее время.

Организации ресторанной презентации предшествует разработка постановочного сценария. О предстоящем событии в ресторанной жизни необходимо оповестить средства массовой информации. Им необходимо направить соответствующие письма и пригласительные билеты. В качестве примера можно привести ресторанную презентацию марокканской странички блюд в меню. Сценарий презентации может быть в виде ненавязчивого шоу в марокканского карнавала с участием живых масок. Запоминающимся моментом для гостей презентации должно было стать появление шеф-повара ресторана, предложившим свежую выпечку по марокканским рецептам. Подобные ресторанные презентации могут устраиваться в отношении фирм-поставщиков различных продуктов и напитков.

Маркетинговый прием - детская программа. Имеется в виду, что в ресторане устраивается детская программа: детей развлекают артисты, работу которых оплачивает ресторан. Это позволяет родителям подольше посидеть в ресторане. Следовательно, между продолжительностью времени, проведенного в ресторане гостями и средней суммой выставленного счета здесь имеется прямая связь. Стоимость анимации входит в стоимость заказа( стоимость незначительна - 5% от суммы чека). Если средний чек по «Пиццерии» примерно150 тыс.р. на 1 человека, то на семью приходится 400-450 тыс.р. В течении процесса занятия с ребенком аниматора родители обязательно закажут еще какое-нибудь блюдо, в размере от 80 до 100 тыс. р. ( и более). В итоге сумма чека составляет 500 - 550 тыс. р. Плюс 5% за анимацию - 27500 р. И в конечном счете чек составляет 577500 р. Гости по сравнению с суммой 550 тыс.р. посчитают сумма в 27500 р. незначительной. В перспективе они становятся постоянными посетителями и передают информацию по «сарафанному радио», что способствует появлению новых посетителей.

В среднем за день «Пиццерию» посещают 100-150 чел. В выходные дни 150 - 200 чел. Возьмем значение 200 чел. Допустим из них 15 семей по 3 человека (это 45 чел.) Тогда семьи в день будут составлять общую выручку за день «Пиццерии» в 9 млн.р.; в год - 3240 млн р. Остальные посетители (185 чел) оставят 28 млн в день, тогда за год это приравнивается 10080 млн.р. в сумме общая выручка получается 13320 млн.р в год. Если сравнивать с выручкой за 2013г. «Пиццерии» в 11985, то это на 1335 млн.р. больше. Тогда Конечно, для начала не значительно, но в будущем, когда посетителей с детьми станет больше, и товарооборот увеличится. А следовательно и доход.

В качестве средств рекламы ресторана необходимо шире использовать средства массовой информации и специальную печатную и сувенирную продукцию.

Абсолютно точно определить эффективность отдельных средств рекламы, рекламной кампании в большинстве случаев не предоставляется возможным. Однако и приблизительные подсчеты оправдывают себя.

Экономическая эффективность рекламы зависит от степени ее психологического воздействия на человека.

Экономическую эффективность чаще всего определяют путем измерения ее влияния на развитие выручки. Наиболее точно установить, какой эффект дала реклама, можно лишь в том случае, если увеличение выручки происходит немедленно после воздействия рекламы. Это наиболее вероятно в случаях рекламирования услуг.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Значение конкуренции для самых глубоких основ функционирования рыночной экономики огромно. Конкуренция стала неотъемлемой частью рыночной среды и является необходимым условием развития предпринимательской деятельности.

Это способствовало выделению конкуренции в важный фактор маркетинговой среды организации, потребность в исследовании и анализе которого объясняется его существенным влиянием на хозяйственную деятельность любой компании, функционирующей на рынке услуг. В связи с этим, проведение исследования конкуренции является неотъемлемой задачей службы маркетинга организации.

Конкурентоспособность с точки зрения потребителя - это более высокое по сравнению с аналогами-заменителями соотношение современных качественных характеристик услуги, затрат на её приобретение и потребление при их соответствии требованиям определенного сегмента. С точки зрения производителя конкурентоспособность услуги - это достижение безусловной рентабельности в своей деятельности и создание положительного имиджа у своих потребителей.

В ходе работы была проанализирована тема конкурентоспособности организации общественного питания в теоритическом аспекте, а также на примере ЗАО «Палессе». Определены основные термины, задачи, методы по данной тематике.

Исходя из поставленных целей, были поставлены и решены следующие задачи:

1. рассмотрено в теоретическом аспекте конкурентоспособность торговой организации и ее роль в обеспечении эффективной работы на рынке;

2. исследование теоретических основ оценки конкурентоспособности торговой организации;

3. дана организационно-экономическаю характеристика;

4. проведена оценка конкурентоспособности;

5. выявлены пути повышения конкурентоспособности.

Анализ показал, что сильными сторонами ресторана является средний уровень цен, положительная репутация у потребителей, уютный интерьер, качественная продукция, наличие детского меню.

Мною было предложено введение дополнительной услуги «Аниматор». Которая в будущем будет повышать уровень доходности путем увеличения товарооборота. Также предложено усилить маркетинговые мероприятия в сфере рекламы организации «Пицца».

Данные мероприятия будут способствовать формированию позитивного многоаспектного корпоративного имиджа ресторана, что не только повысит конкурентоспособность ресторана, но и принесет достойную прибыль и создаст хороший фундамент для дальнейшего роста.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Фасхиев Х. А. Фасхиев, Х. А. Определение конкурентоспособности предприятия / Х. А. Фасхиев // Маркетинг в России и за рубежом. - 2009. - №4. -С. 75.

2. Ермолов М. О. ,Миронов, М. Г. Ваша конкурентоспособность / М. Г. Миронов. - М.: Альфа - Пресс, 2004. -160 с.

3. Таран, В.А. Конкурентоспособность предприятий: проблемы современной политики и стратегия в области качества / В.А.Таран // Машиностроитель. - 1998. - № 2. - С. 6 - 12.

4. Е.Ф. Волонцевич Конкурентоспособность фирм: курс лекций/Е.Ф. Волонцевич. - Мн.: БГЭУ, 2003. - 103с.

5. Life and Brand//Разработка концепции нового блюда в ресторане - [Электронный ресурс]. - http://lifeandbrand.com/ - Дата доступа: 01.12.2014.

6. Найденов Юрий Сергеевич/Бренд как фактор конкурентоспособности предприятий ресторанного бизнеса // - Москва 2012. С. 14-20.

7. Фатхутдинов Р.А. Кокурентоспособность: экономика, стратегия, управление. М.: ИНФРА-М, 2000.

8. Кучер Л. С. Ресторанный бизнес в России. Росконсульт, 2002 г., с 208

9. Р.А. Фатхутдинов. Стратегическая конкурентоспособность. М.: ЗАО «Изд-во «Экономика»», 2005 - 504 с

10. Методики определения конкурентоспособности организации, [Электронный ресурс] - http://www.grandars.ru/ - Дата доступа: 01.12.2014

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Таблица 1 Классификация конкурентных преимуществ объектов

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Таблица 2 - Показатели финансовой оценки уровня конкурентоспособности фирмы

Таблица3 - Показатели эффективности торгово-технологического процесса фирмы

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Устав ЗАО «Торговый Дом «Палессе»

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

ПРИЛОЖЕНИЕ Е

Размещено на Allbest.ru