Кадровая политика предприятия в части подготовки кадров может иметь различную направленность -- от ориентации на сиюминутные интересы, на подготовку узкоспециализированных рабочих, умеющих выполнять одну-две конкретные операции, до ориентации на долгосрочные интересы (подготовка рабочих широкого профиля на базе серьезной теоретической подготовки).

Многое зависит от объективных и субъективных моментов: выбора стратегии развития предприятия, типа производства и связанной с ним глубиной операционного разделения труда, от финансового состояния предприятия, от экономической грамотности руководства предприятия и т.д.

По профессиям, подготовку по которым предприятие будет вести самостоятельно, решается вопрос о формах такой подготовки. По остальным профессиям -- о размещении заказов на подготовку в учебных заведениях государственной системы подготовки кадров либо на промышленных предприятиях, специализирующихся на выполнении образовательных услуг.

Подготовка новых рабочих (не имевших ранее профессии) осуществляется на предприятии по индивидуальной, групповой и курсовой формам обучения. Такая подготовка должна включать не только производственное обучение, но и изучение теоретического курса в объеме, обеспечивающем освоение профессиональных навыков начальной квалификации, необходимых в условиях автоматизированного производства. Сроки такого обучения составляют от 3 до 6 месяцев - в зависимости от сложности приобретаемой специальности. Заканчивается обучение сдачей квалификационного экзамена и присвоением рабочему определенного тарифного разряда.

3.3 Экономические результаты внедрения мероприятий

Так как внедрение полная замена оборудования занимает по времени от 5 до 10 лет, то необходимо провести прогнозирование изменения финансовых показателей предприятия на промежутке 2009-2015 гг. Рассмотрение эффективности применения данной системы производится на оценке снижения объемов материальных запасов на предприятии и соответственно снижении издержек, связанных с их хранением, транспортировкой и снижении затрат в незавершенном производстве. В результате снижения издержек оценивается снижение себестоимости производимой продукции и оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

3.3.1 Оценка затрат на внедрение предложенных мероприятий

Внедрение данной системы на предприятии требует значительных затрат. Основные затраты при внедрении предложенных мероприятий идут на закупку инновационного наукоемкого оборудования, контроля качества, переподготовку персонала, проведение семинаров в рамках предприятия.

Так как внедрение данной системы на предприятии занимает длительное время, то необходимо произвести дисконтирование затрат на внедрение данных мероприятий.

Динамика затрат на внедрение и экономический эффект от предложенных мероприятий показана в таблице 3.1 и для наглядности на диаграмме, изображенной на рисунке 3.1.

Затраты на внедрение максимальны в первые года реализации данных мероприятий. В дальнейшем затраты снижаются, а совокупный экономический эффект наоборот увеличивается по мере реализации.

Таблица 3.1 - затраты на внедрение предложенных мероприятий

№	Показатели	Ед.изм.	2010	2011	2012	2013	2014	2015
1	Затраты на внедрение	тыс.руб	35000	20000	10000	10000	10000	10000
2	Дисконтированные затраты	тыс.руб	39380	25310	14240	16020	18020	20270
3	Увеличение прибыли	тыс.руб	27559	35675	51142	89947	108975	199452
4	Общие затраты за время внедрения	тыс.руб	39375	64687	78925	94943	112960	133230
5	Общее увеличение прибыли	тыс.руб	27559	63234	86817	141089	198922	308427
6	Экономический эффект	-	-11816	-1423	7892	46146	85962	175197
7	Экономическая эффективность	-	-0,301	-0,021	0,101	0,486	0,761	1,314

Рисунок 3.1 - Динамика затрат на внедрение мероприятий

В таблице 3.2 представлена динамика экономических показателей при внедрении предложенных мероприятий

Таблица 3.2 - Динамика экономических показателей при внедрении предложенных мероприятий

№	Показатели	Единица измерения	До внедрения (2009)	После внедрения	Отклонение
					%	абс.
1	Объем производства	тыс.руб.	2 056 090	2 350 750	14,29	294660
2	Себестоимость	тыс.руб.	1 048 730	1151345	10,57	11615
3	Затраты на 1 руб. продукции	руб.	0,51	0,48	6,25	-0,03
4	Прибыль от реализации	тыс.руб.	385 762	401258	3,99	15496
5	Рентабельность	%	21,30	22,90	6,98	1,6

Динамика экономического эффекта от внедрения мероприятий представлена для наглядности на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 - Динамика экономического эффекта от внедрения мероприятий

Таким образом, можно сделать вывод, что внедрение мероприятий положительно сказывается на экономических показателях предприятия. Затраты на производство продукции снизились на 6%, а рентабельность возросла на 1,6%. Внедрение мероприятий позволит достичь увеличения прибыли на 15258 тыс. руб. за 2015 год и экономического эффекта за 6 лет в размере 50048 тыс. руб. от внедрения комплекса предложенных мероприятий. Экономическая эффективность, по мере внедрения мероприятий на протяжении 6 лет, увеличивается в связи с постепенным снижением затрат, необходимых на внедрение мероприятий и ростом увеличения прибыли. Экономическая эффективность составила после первого года применения 1,497 и в 2015 году ее величина составит 4,756, что говорит о высокой экономической эффективности предложенных мероприятий.

3.4 Рекомендации и мероприятия по совершенствованию планирования сбыта, цен и издержек производства и их эффективность

Совершенствование системы сбыта -- это непрерывный процесс обоснования и реализации наиболее рациональных форм, методов, способов и путей ее создания (реструктурирования) и развития; рационализация ее отдельных сторон, контроль и выявление «узких мест» на основе непрерывной оценки соответствия системы контроля внутренним и внешним условиям функционирования организации.

Совершенствование системы сбыта ООО «СпецАвтоСервис» необходимо осуществлять в следующих направлениях.

1. Совершенствование контроля при планировании продаж. Существуют следующие предпосылки эффективности контроля при планировании продаж:

во-первых, планированием продаж в организации должен заниматься не только планово-экономический отдел (ПЭО). Планирование продаж следует возложить на специализированное подразделение отдела сбыта (на экономическое бюро отдела сбыта), так как ПЭО, не располагающий достаточной для этого информацией, играет координирующую роль в планировании деятельности организации. В функции ПЭО должны входить согласование и взаимная увязка планов функциональных и производственных служб организации, а также разработка планов производства по номенклатуре по организации в целом. Разработкой проектов планов продаж, их согласованием со службами организации (перед подачей на согласование и утверждение в ПЭО) должно заниматься экономическое бюро отдела сбыта при организации и контроле данной деятельности со стороны руководителей отдела, на которых должна возлагаться вся ответственность за результаты выполнения планов. В связи с тем, что в ООО «СпецАвтоСервис» имеется служба сбыта, и частично занимается вопросами сбыта отдел по работе с клиентами, предлагаем создавать в составе службы сбыта экономическое бюро, в функции которого и будет входить разработка планов продаж и контроль за их выполнением;

во-вторых, основным критерием оптимальности планирования продаж в рыночных условиях является учет и соотнесение (совмещение) параметров контроля в планировании продаж, а именно:

- выбранная модель развития организации (в том числе стратегия рыночной конкуренции);

- максимально возможный объем продаж, определенный на основе исследования рыночной конъюнктуры (максимально возможный объем продаж при данном уровне и соотношении различных цен и с учетом определенного состояния и тенденций развития рынка и формирующих его факторов, т.е. потенциальной емкости рынка) и оценки ресурсов и потенциалов организации;

- оптимальный с точки зрения максимизации прибыли в соответствии с возможностями организации объем выпуска продукции, обеспечивающий равенство предельного дохода и предельных издержек;

- увязка планов продаж с планами производства, для обеспечения выполнения планов продаж в установленные сроки и объемах, а также для формирования и увязки показателей финансовых планов организации. При планировании продаж также должен быть осуществлен контроль на предмет взаимовлияний (взаимодополнений или взаимозамещений) видов продукции на объемы их сбыта. Необходимо отметить и целесообразность сочетания жесткой (базовые ориентиры в долгосрочном планировании) и гибкой (корректировка кратко- и среднесрочных планов сбыта по мере изменения целей и условий функционирования организации) систем планирования, а также сочетания общих и вспомогательных (в разрезе рыночных сегментов и географии продаж) планов сбыта. Кроме того, должна быть разработана система оперативного контроля исполнения планов сбыта (процедуры подготовки, анализа и контроля ежедневных отчетов об исполнении планов сбыта);

в-третьих, важен сам порядок разработки и контроля планов продаж. Отправной точкой для разработки планов сбыта в современных условиях хозяйствования должно служить комплексное исследование и прогнозирование коньюнктуры рынка, проводимое отделом по работе с клиентами. В основные задачи этого подразделения входят:

- организация сбора, обработка, систематизация и анализ данных по основным конъюнктурообразующим факторам реальных (освоенных) и потенциальных (новых) рынков сбыта продукции организации. Имеются в виду: общая экономическая ситуация в регионах сбыта, финансовое состояние и иные особенности покупателей, реальный платежеспособный спрос на продукцию и его динамика, соотношение спроса и предложения, объемы поставок, технический уровень (технологии производства), конкурентная среда, законодательная база рыночного типа, тенденции развития науки и техники, политическая стабильность в регионах сбыта, социально-демографические факторы, в том числе предпочтения определенных групп покупателей (сегментов рынка);

- анализ перемен в специфике требований больших контингентов потребителей;

- на основе комплексного аналитического обзора и прогнозирования рыночной конъюнктуры и формирующих ее факторов разработка кратко-срочных (1--2 года), среднесрочных (3--5 лет) и долгосрочных (5--10 лет) прогнозов потенциальной емкости освоенных и новых рынков для продукции организации в целом, а также разбивка по отраслевым (покупательским) рынкам и по территориям (прогнозирование долей организации на рынках).

Общая методика, целесообразная для применения экономическим бюро при подготовке планов продаж, включает следующие стадии:

а) На основе выявленных тенденций изменений объемов продаж с помощью экономико-статистических методов анализа и моделей прогнозирования (индексный, графический, метод группировок и т.д.) и программных технологий составление проектов годовых, квартальных, месячных и декадных (календарных) общих и вспомогательных (по номенклатуре, рыночным сегментам) планов продаж.

б) Контрольное сопоставление и увязка данных проектов с прогнозными данными по максимально возможному годовому объему продаж, полученными от заместителя начальника отдела по работе с клиентами, а также с имеющимся портфелем заказов.

в) Контрольное сопоставление и увязка подготовленных проектов с данными ПЭО по расчетам критического объема продаж (критической точки продаж) и оптимального объема выпуска продукции (рассчитанного при определенных ценах и издержках), обеспечивающего максимизацию прибыли (при котором предельные издержки равны предельному доходу).

Начальник экономического бюро по сбыту должен согласовать проекты годовых и квартальных планов продаж с главным инженером, начальником финансового отдела.

После этих согласований проекты годовых, квартальных и месячных планов продаж начальником экономического бюро по сбыту подаются в ПЭО на согласование (контроль) и утверждение (годовые, квартальные и месячные планы продаж утверждаются заместителем директора по экономическим вопросам, а календарные планы продаж -- начальником отдела по работе с клиентами).

При составлении планов продаж следует проконтролировать их увязку с планами производства, в том числе с оперативно-календарными графиками выпуска электроэнергии, чтобы обеспечить выполнение планов продаж и отгрузок (в установленные сроки и по номенклатуре), а также для формирования и увязки показателей финансовых планов организации.

2. Совершенствование контроля выполнения планов сбыта. Процедуры оперативного контроля хода выполнения планов сбыта (планов продаж) в ООО «СпецАвтоСервис» целесообразно осуществлять по нижеописанной схеме.

Экономист по сбыту -- лицо, осуществляющее первичный контроль хода выполнения планов сбыта, -- на основе ежедневных рапортов о выпусках продукции и данных по расчетам за продукцию из договорно-правового бюро отдела по работе с клиентами подготавливает и ежедневно по установленному порядку передает своему непосредственному начальнику отчеты о выполнении планов продаж за день и с начала отчетного периода (пятидневки, декады, месяца, квартала, года), а также ежедневные отчеты о выполнении оперативно-календарных планов выпуска продукции.

Заместитель начальника отдела по работе с клиентами:

- анализирует полученные отчеты (рапорты);

- устанавливает причины отклонений;

- выявляет виновников, принимает меры в пределах своей компетенции и ежедневно по установленному порядку передает сведения о ходе выполнения планов сбыта начальнику отдела сбыта (своему непосредственному начальнику);

- подготавливает и по установленному порядку (оперативно, ежедневно) передает начальнику отдела сбыта докладные записки (справки или оперативные телефонограммы) по не устраненным в оперативном порядке отклонениям, возникшим в ходе сбыта продукции, с приложением необходимых подтверждающих документов (материалов), указанием причин отклонений, их виновников и принятых мер по их устранению.

Получив данные о ходе выполнения планов сбыта, в том числе данные по отклонениям, начальник отдела анализирует выявленные заместителем причины отклонений, оценивает принятые в пределах компетенции последнего меры и принимает меры (по отклонениям) в пределах своей компетенции, в том числе принимает решения по выявленным виновникам (налагает соответствующие дисциплинарные взыскания на виновных работников отдела и т.д.).

Ежедневно начальник отдела по работе с клиентами подготавливает и представляет на оперативных совещаниях руководителей организации отчеты о выполнении планов продаж (включающих плановые и фактические данные по продажам за день, с начала декады, месяца, квартала и года) и отгрузок; подготавливает оперативные сводки (рапорты) по неустраненным отклонениям, в том числе по отклонениям, для устранения которых требуется принятие мер другими подразделениями организации, и вместе с приложенными необходимыми подтверждающими материалами (документами, расчетами и т.д.) представляет их на рассмотрение на вышеуказанных совещаниях руководителей организации, где по неустраненным отклонениям принимаются необходимые управленческие решения. Таким образом, методом первичной отчетности осуществляется действенный оперативный контроль сбыта продукции.

3. Присвоение группы риска покупателю (заказчику) и установление параметров коммерческого кредита.

В целях контроля различных аспектов взаимоотношений с контрагентами по коммерческим договорам (в частности, по договорам энергоснабжения на условиях коммерческого кредитования заказчиков) и недопущения ухудшения результатов деятельности организации из-за неверного их выбора каждому покупателю (заказчику) целесообразно присваивать категорию риска. Ранжирование заказчиков (покупателей) по категориям риска (классы заказов по рискам: высокий, средний, низкий или др.) производится начальником договорно-правового бюро отдела по работе с клиентами по разработанному алгоритму на основе следующих условий:

а) степень выполнения обязательств по расчетам за продукцию; на основе статистического учета рассчитывается степень выполнения договорных обязательств отдельными покупателями, а также группами покупателей, сформированными по различным признакам -- критериям рыночного сегментирования (география, размеры организации, отраслевая принадлежность и др.); если ранее конкретный заказчик не имел хозяйственных связей с организацией, т.е. является совершенно «новым» контрагентом, то категория риска его заказа определяется на основе степени выполнения обязательств той характерной группой заказчиков (покупателей), к которой он отнесен в соответствии с определенными критериями рыночной сегментации;

б) наличие и содержание первичной информации (материалов) о заказчике (банковские и аудиторские справки, отзывы других организаций и т.п.).

Ранжирование по категориям риска необходимо для оценки необходимости проведения анализа надежности (деловой порядочности) и финансового состояния, для принятия решения по предоставлению коммерческого кредита конкретным покупателям (параметры кредитования определяются категорией риска). После анализа надежности и финансовой устойчивости заказчика (покупателя) ему может быть присвоена другая категория риска.

В целях предотвращения (упреждения) ухудшения финансового состояния организации вследствие роста просроченной дебиторской задолженности каждому заказчику (покупателю) в соответствии с категорией риска его заказа (см. выше) целесообразно устанавливать параметры коммерческого кредита, т.е. определенный лимит суммы дебиторской задолженности и предельный срок коммерческого кредитования. Установление параметров кредитования целесообразно возложить на руководителей сбытовой и финансовой служб. Параметры кредитования по каждому классу риска должны быть зафиксированы в соответствующем разделе «Положения о сбытовой политике». Принятие решения по превышению параметров кредитования по конкретным заказам должно входить в компетенцию заместителя директора по экономическим вопросам. При составлении проекта договора поставки начальник договорно-правового бюро (при участии в соответствующих расчетах начальника экономического бюро) должен предусмотреть в его приложениях такое соотнесение календарного графика отгрузки с календарным графиком оплаты, чтобы сумма планируемой на каждую календарную дату дебиторской задолженности не превышала установленный данному заказчику критический уровень дебиторской задолженности.

При наличии отклонения (если превышен лимит задолженности по причине того, что покупатель имеет просроченные долги) отпуск электроэнергии санкционируется только на сумму, в результате добавления которой к фактическому уровню дебиторской задолженности данного покупателя не будет превышен установленный ему лимит (барьер) задолженности. Покупатель незамедлительно ставится об этом в известность соответствующим уведомлением договорно-правового бюро.

4. Формирование базы данных (досье) на покупателей (заказчиков)

Формирование досье на заказчика целесообразно возложить на начальника договорно-правового бюро отдела по работе с клиентами. Досье -- это утвержденная форма внутреннего учета (здесь форма учета -- это определенным образом выраженная система данных, включающая документы, материалы, файлы и системно построенные формуляры), определенным образом структурированная совокупность всех имеющихся данных о заказчике (покупателе).

Для ООО «СпецАвтоСервис» досье целесообразно формировать только на юридических лиц и индивидуальных предпринимателей. Досье включает:

- все реквизиты заказчика, в том числе его наименование, адрес (юридический и фактический) и телефон (факс), платежные реквизиты;

- данные по должностным лицам заказчика, принимающим решения по тем или иным пунктам договоров (т.е. влияющим на закупки);

- дату и результаты предварительных переговоров; данные по результатам анализа финансового состояния и надежности (деловой порядочности);

- данные по всем заключенным с заказчиком договорам и их фактическому исполнению, в том числе оперативные данные по полноте и своевременности отгрузок, по соотношению фактического и критического уровня дебиторской задолженности, по расчетам за продукцию;

- данные по проведенной работе по инкассации просроченной дебиторской задолженности (звонки, уведомления, личные посещения, взыскания долгов через специализированные агентства, продажа долгов);

- данные по сверкам дебиторской задолженности (по данным, полученным из расчетного бюро финансового отдела);

- данные по спорам (в части претензионной и судебной работы); статистические данные по частоте заключения и преимущественным срокам договоров, по выполнению заказчиком договорных обязательств (платежная и договорная дисциплина) и другие возможные данные по аспектам взаимоотношений организации и заказчика.

Досье (или база данных) должно регулярно пополняться в соответствии с новыми сведениями о клиенте.

Такое досье служит для контроля покупателя на предмет его надежности и финансовой устойчивости, соблюдения им договорной дисциплины, для контроля выполнения договорных обязательств самой организацией (имеется в виду организация-продавец). Начальник договорно-правового бюро отдела по работе с клиентами должен контролировать соблюдение порядка ограниченного доступа к документам, материалам и файлам, образующим вышеуказанное досье, и обеспечивать их сохранность.

Итак, неумение управлять сбытом в современных условиях хозяйствования рождает цепочку: неплатежи, отсутствие оборотных средств на закупку сырья, остановка производства. Детально проработанная и документально закрепленная сбытовая политика становится эффективным инструментом текущего и последующего контроля за сбытовой деятельностью организации и ее положением на рынке. Обоснованное же формирование и эффективный контроль сбытовой деятельности организации, оптимизация процедур планирования продаж, контроля выполнения планов сбыта, системы коммерческого кредитования и процедур контроля заказчиков позволят значительно усовершенствовать сбытовую деятельность российских организаций в условиях ужесточения конкуренции.

Получение наибольшего эффекта с наименьшими затратами, экономия трудовых, материальных и финансовых ресурсов зависят от того, как решает предприятие вопросы снижения себестоимости продукции.

Согласно данным формы №2 «Отчет о прибылях и убытках» себестоимость продукции за 2009 год составляет 29589619 тыс. руб.

Наибольшая доля в затратах на производство продукции приходится на амортизационные отчисления, сырье и основные материалы, заработную плату. Себестоимость продукции находится во взаимосвязи с показателями эффективности производства. Она отражает большую часть стоимости продукции и зависит от изменения условий производства и реализации продукции. Существенное влияние на уровень затрат оказывают технико-экономические факторы производства. Это влияние проявляется в зависимости от изменений в технике, технологии, организации производства, в структуре и качестве продукции и от величины затрат на ее производство. Поэтому одним из важнейших резервов снижения себестоимости продукции роста прибыли, является снижение непроизводительных расходов и потерь. К ним относят: штрафы, пени, неустойки, потери от брака, оплата простоев.

В 2009 году, согласно расшифровке отдельных прибылей и убытков форма №2 «Отчет о прибылях и убытках» предприятие потерпело убытки в сумме 12513 тыс. руб. за несоблюдение хозяйственных договоров, неустойки, 2456 тыс. руб. за просроченную задолженность, 43 тыс. руб. за возмещение убытков, причиненных ненадлежащим исполнением договоров. Эти расходы связаны с неудовлетворительной работой организационных служб. Необходимо ужесточить контроль за соблюдением договорных обязательств с поставщиками. В результате четкой и отлаженной работы отдела снабжения и сбыта можно будет избежать штрафных санкций. Необходимо отслеживать сроки взыскания дебиторской задолженности и предпринимать своевременные меры по ее взысканию.

К неиспользованным возможностям можно отнести неэффективное использование созданного производственного потенциала. Основные производственный фонды используются недостаточно полно, имеются внутрифирменные потери из-за поломки оборудования, которое физически и морально устарело. На балансе предприятия имеется также оборудование, которое простаивает. Так, ООО «СпецАвтоСервис» купило новое производственное оборудование для турбинного цеха, при этом не реализовало устаревшее оборудование. Необходимо его списать, продать. Резерв роста прибыли за счет сокращения расходов на содержание основных средств в результате его реализации, передачи в долгосрочную аренду и списания неиспользуемого оборудования (Р v ОПФ) определяется умножением первоначальной их стоимости на норму амортизации (НА):

Р v А = ? (Р v ОПФi * Наi)

Предполагается к списанию:

Производственное газотурбинная установка в сумме 3327,5 тыс. руб., НА = 12,3%

Р v А = 3327,5 тыс. руб. * 12,3% = 409,3 тыс. руб.

Транспортные средства в сумме 440 тыс. руб., НА = 20%:

Р v А = 440 тыс. руб. * 20% = 88 тыс. руб.

Передача в долгосрочную аренду складской площади в сумме 1240,5 тыс. руб., НА = 11,4%:

Р v А = 1240,5 тыс. руб. * 11,4% = 141,4 тыс. руб.

Общий резерв снижения себестоимости за счет сокращения расходов на содержание основных средств составляет 409,3 тыс. руб. + 88 тыс. руб. + 141,4 тыс. руб. = 638,7 тыс. руб.

Обобщим резервы снижения себестоимости (таблица 3.1).

Таблица 3.1 Резервы снижения себестоимости и их экономическая эффективность

Резерв	Сумма, тыс. руб.
Ликвидация штрафов, неустоек	12513
Контроль за сроками взыскания дебиторской задолженности	2456
Контроль за исполнением договоров перед поставщиками	43
Сокращение расходов на содержание основных средств	638,7
Итого экономический эффект	15650,7

Таким образом, себестоимость продукции может быть снижена на 15650,7 тыс. руб. Прибыль от реализации продукции на эту суму увеличится и составит: 4747588 тыс. руб. + 15650,7тыс. руб. = 4763238,7 тыс. руб. Эффективность производства возрастет.

Выводы

В ходе выполнения дипломной работы был дан анализ деятельности рассматриваемого предприятия, в разрезе организации и управления производственно-хозяйственной деятельностью. В существующей рыночной экономике особое значение приобретает совершенствование планирование и управления, улучшение организации труда, укрепление ответственности на всех участках и во всех звеньях производства. От эффективности всего этого и будет зависеть достижение намеченных целей. Решение поставленных задач по регулированию деятельности предприятия, повышению значения в оценке деятельности предприятия таких показателей, как выполнение обязательств по поставкам продукции, рост производительности труда, снижение себестоимости, увеличение прибыли, повышает требования к финансово-экономическому анализу, который занимает важное место в работе плановых, финансовых, производственных и контрольных служб, является действенным орудием управления производством

Заключение

Сбытовая политика предприятия должна ориентироваться на: 1) получение предпринимательской прибыли в текущем периоде, а также обеспечение гарантий ее получения в будущем; 2) максимальное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей; 3) долговременную рыночную устойчивость организации, конкурентоспособность ее продукции; 4) создание положительного имиджа на рынке и признание со стороны общественности.

При этом без оптимизации издержек не может быть эффективной сбытовой политики.

В рамках этих представлений организация должна перестраивать свою деятельность быстрее и эффективнее чем конкуренты, учитывая интересы, связанные с сохранением и повышением благополучия как самой организации, так и потребителей, общества. Сбытовая политика организации должна служить базой для разработки ее снабженческой, производственно-технологической, инновационной и финансовой политики.

Основными элементами планирования и оптимизации издержек и сбыта являются: подготовка прогнозов общехозяйственной и рыночной конъюнктуры; прогнозное ориентирование объемов сбыта фирмы; разработка финансовой сметы сбыта; установление норм сбыта; селекция каналов распределения товаров; организация торговых коммуникаций (включая выбор месторасположения торговых предприятий); планирование и осуществление коммерческой отчетности; анализ хода и динамики продаж; планирование и оценка деятельности персонала службы сбыта; составление и осуществление плана координации деятельности службы сбыта, связей с другими подразделениями фирмы; разработка плана консультаций и работы с заказчиками и т. д.

Анализ сбытовой политики ООО «СпецАвтоСервис» показал, что:

- спрос на продукцию зависит от уровня экономического развития региона;

- производство и потребление продукции совпадают во времени. Отсюда важность точного прогнозирования спроса;

- качество продукции, если оно отвечает имеющимся стандартам, нельзя в отличие от других продуктов и товаров улучшить. Отсюда вытекает возможность только ценовой конкуренции;

- товаром особого рода, следовательно, предметом спроса является не только выпуск основной продукции, но и оказание услуг по ремонту автотранспорта специального назначения (эл/двигатели, сварное оборудование, силовое оборудование), техническому обслуживанию специального транспорта коммунального хозяйства;

- конкурентная борьба в условиях естественной монополии отрасли рынка стимулирует уменьшение издержек.

Результаты сбытовой деятельности и планирования себестоимости продукции в ООО «СпецАвтоСервис» показали, что основная сумма выручки приходится на доходы от выпуска основной продукции (более 60%). Однако, несмотря на то, что в абсолютной величине общий объем выручки увеличился с 12254106 тыс. руб. в 2007 году до 38681052 тыс. руб. в 2009 году, удельный вес доходов за этот период снизился с 92,7% до 67,8%. Это объясняется ростом (почти в 5 раз) доходов от прочих видов деятельности (от оказания услуг, от сдачи в аренду).

Себестоимость в 2008 году увеличилась на 9117343 тыс. руб. или 90,1%. Рост себестоимости обусловлен увеличением объемов производства, и как следствие, ростом объема услуг по монтажу, ремонту, техническому обслуживанию на 2246101 тыс. руб. или 212,7%. С расширением в 2008 году филиальной сети предприятия увеличились расходы на арендную плату на 197069 тыс. руб. или 176,9%, услуги связи на 85213 тыс. руб. или 88,1%, расходы на консультационные, юридические услуги, аудиторские услуги на 413811 тыс. руб. или 163,4%, расходы на охрану на 46462 тыс. руб. или 40,0%.

В 2009 году также наблюдается рост себестоимости продукции на 10358708 тыс. руб. или 53,9%, что связано прежде всего с увеличением объемов производства и услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию.

Основными статьями затрат являются расходы на выпуск основной продукции (в 2009 году - 26,8%), расходы на услуги по монтажу, ремонту, техническому обслуживанию - (24,6%), расходы на оплату труда работников (16,4%) и расходы на амортизацию оборудования (15,0%).

Основными факторами, которые могут негативно повлиять на сбыт ООО «СпецАвтоСервис» его продукции (работ, услуг) являются неполная и несвоевременная оплата услуг по основному виду деятельности, возникновение аварийных ситуаций в производстве ОАО «МОЭСК».

Поэтому в целях уменьшения влияния негативных факторов на деятельность ООО «СпецАвтоСервис» основными задачами являются: расширение рынка сбыта услуг, оптимизация производственных процессов, снижение издержек при оказании услуг, строительство и модернизация оборудования с применением современных технологий, привлечение подрядных организаций, формирование объемов оказанных услуг.

Список использованных источников

1. Ильин С. С., Васильева Т. И. Экономика. Справочник студента. - М.: АСТ, 2009. С. 247.

2. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. Проф. Н. А. Сафронова. - М.: Дело, 2008, с. 127.

3. . Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Мн.: ИП «Экоперспектива», 2008. С. 282.

4. Лешко В. Анализ себестоимости продукции // Справочник экономиста. - 2009. - №10. С. 84.

5. Артеменко В.Г., Беляндир М.В. Финансовый анализ. - М.: ДиС, 2007.

6. Баканов М.И, Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - Финансы и статистика, 2008

7. Безруких П.С., Кашаев А.Н., Комисарова И.П. Учет затрат и калькулирование в промышленности (вопросы теории, методологии и организации). М.: Финансы и статистика, 2007.

8. Вагапова А. Методы учета затрат и калькулирования себестоимости продукции // Финансовая газета. Региональный выпуск. - 2008. - №51.

9. Веселов Ф. Новая ценовая политика в российской электроэнергетике // Энергорынок. - 2009. - №7.

10. Войтов А.Г. Экономика. - М. Информационно - внедренческий центр «Маркетинг», 2008.

11. Гительман Л.Д., Ратников Б.Е. Эффективная энергокомпания: Экономика. Менеджмент. Реформирование. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008.

12. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2009.

13. Дьяков А.Ф., Максимов Б.К., Молодюк В.В. Рынок электрической энергии в России: состояние и проблемы развития. - М.: Изд-во МЭИ, 2007.

14. Камаев В.Д. Экономика труда. - М. ВЛАДОС, 2009.

15. Клюева Е. Затраты - объем - прибыль. Без классификации расходов // Двойная запись. - 2008. - №5.

16. Ковалев В.Д, Волкова С.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия - М. ТК Велби, 2008.

17. Коган Ю.М. Особенности маркетинга в электроэнергетике // Электрические станции. - 2007. - №5.

18. Конев Е. Энергосбережение: на пути к оптимизации // Энергорынок. - 2008. - №11.

19. Крылов Э. И. Анализ финансовых результатов, рентабельности и себестоимости продукции. - М.: Финансы и статистика, 2009.

20. Кувшинова Е. К вопросу о системе маркетинга на энергетическом предприятии // Маркетинг. - 2008. - №6.

21. Кудрина Ю. Формирование рынка ремонтных услуг и сервиса в энергетике // Энергорынок. - 2008. - №8.

22. Лешко В. Анализ себестоимости продукции // Справочник экономиста. - 2009. - №10.

23. Лещинер Р.Е., Петровский Е.С., Любимова Н.Т. Особенности маркетинга в энергетике // Энергетическое строительство. - 2004. - №2.

24. Липсиц И.В. Коммерческое ценообразование: Учебник. - М.: Издательство БЕК, 2007.

25. Любимова Н.Г., Петровский Е.С. Маркетинг в электроэнергетике: Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2009.

26. Максимов Б.К., Молодюк В.В. Работа электростанций на оптовом и потребительском рынках электроэнергии. -- М.: Изд-во МЭИ, 2007.

27. Максимов Б.К., Молодюк В.В. Развитие конкуренции на рынках электроэнергии России. -- М.: Изд-во МЭИ, 2008.

28. Менеджмент в электроэнергетике: Учеб. пособие / А.Ф.Дьяков, В.В.Жуков, И.И.Левченко; Под ред. А.Ф.Дьякова. -- М.: Изд-во МЭИ, 2007.

29. Платонова Н. Формирование себестоимости в системах учета затрат // Финансовая газета. - 2009. - №41.

30. Рынок электрической энергии и мощности в России: каким ему быть / Под ред. В.И.Эдельмана. - М.: Энергоиздат, 2009.

31. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Мн.: ИП «Экоперспектива», 2008.

32. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.

33. Семенов В.А. Оптовые рынки электроэнергии за рубежом: Аналит. обзор. М.: НЦ ЭНАС, 2004.

34. Сергеев И.В. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2009.

35. Сидорчук Р.Р. Особенности маркетинга в электроэнергетике // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2009. - №3.

36. Уткин Э. А. Цены. Ценообразование. Ценовая политика. - М., 2007.

37. Филиппова Т.А., Чернов С.С. Основы стратегического маркетинга энергетических компаний и предприятий. - Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2008.

38. Фомина В.Н. Экономика электроэнергетики. - М.: ГУУ, 2007.

39. Фомина В.Н. Экономика электроэнергетических компаний: Учеб. пособие. - М.: ГУУ, 2009.

40. Шуляк П.Н. Ценообразование. - М.: «Дашков и Ко», 2009.

41. Эдельман В. Проблема управления надежностью в электроэнергетике // Энергорынок. - 2009. - №8.

42. Экономическая стратегия в электроэнергетическом комплексе / Под ред. В.И.Эдельмана. - М.: Изд-во ННЦ ЭНАС, 2004.

43. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 1999

Размещено на Allbest.ru