Ресурсы предприятия состоят из средств труда (основные средства), предметов труда (оборотные средства) и рабочей силы (персонала). Проведем анализ эффективности использования ресурсов предприятия.

Степень использования основных производственных фондов характеризуется показателями фондоотдачи и фондоемкости. Фондоотдачу определяют как отношение суммы выработанной продукции к среднегодовой стоимости ОПФ. Фондоемкость - величина обратная фондоотдаче.

Повышение эффективности производства в первую очередь зависит от более высоких темпов развития активной части основных производственных фондов. Анализ структуры и роста основных производственных фондов позволяет определить, в каком направлении шло их развитие.

В таблице 2.4 проведем анализ динамики и эффективности использования основных средств на ОАО «Завод сыродельный Ливенский».

Таблица 2.4 - Анализ эффективности использования основных средств на ОАО «Завод сыродельный Ливенский » за 2007-2009гг

По результатам таблицы 2.4 можно отметить рост стоимости основных средств в 2008г по сравнению с 2007г на 0,67%, а в 2009г они составляют 30828 тыс.руб., уменьшились на 28,96%.

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов выросла в 2008г в 1,05 раза, а в 2009г уменьшилась на 28,2%. Доля производственных средств во всех основных средствах снижается с 84% до 77%. Доля активной части основных средств увеличивается с 39% до 49%.

Фондоотдача имеет тенденцию снижения с 1,75 (2007г) до 1,7 (2008г), а затем роста до 2,86 руб./руб. Ее величина остается больше единицы, следовательно отдача с одного рубля используемых основных средств большая и, в целом, они используются эффективно.

Фондоемкость, имея обратную зависимость от фондоотдачи, наоборот уменьшается с 0,57 руб./руб. до 0,35 руб./руб.

Фондовооруженность одного работника по всем основным средствам снизилась с 185,81 тыс.руб/чел. в 2007г до 181,57 тыс.руб./чел. в 2008г, и в 2009г уменьшилась на 24,52% и составляет 137,10 тыс.руб./чел.

Коэффициент опережения (Копер) показывает, что темпы роста производительности в 2008г не опережают темпы роста фондовооруженности, следовательно, преобладает экстенсивное использование ресурсов.

Копер 2008/2007 = 0,97.

Копер 2009/2008 = 1,69.

В 2009г наоборот, коэффициент соотношения выше единицы, следовательно преобладает интенсивное использование ресурсов.

Все это свидетельствует о некотором росте эффективности использовании основных средств на ОАО «Завод сыродельный Ливенский».

Анализируя структуру основных фондов предприятия выяснили, что наибольший удельный вес в структуре в 2007 году занимали машины и оборудование, при этом активная часть составляла 72,04%. В 2008 году в связи с износом и выбытием оборудования увеличилась стоимость пассивной части основных средств. Ввод машин и оборудования произошел на меньшую сумму, что повлекло за собой изменение производственной структуры основных производственных фондов ОАО «Завод сыродельный Ливенский»

Оценка движения основных производственных фондов ОАО «Завод сыродельный Ливенский» представлена в таблице 2.5.

За исследуемый период выбытие основных фондов составило 38 %. В 2009 г. прошло максимальное выбытие основных фондов, это связанно с тем, что предприятие передало на баланс города здания и сооружения социальной направленности (дома, детские сады и т.д.). Степень износа основных средств составляет 68%.

Таблица 2.5 - Оценка движения основных производственных фондов ОАО «Завод сыродельный Ливенский»

Оборотные средства относятся к мобильной части средств предприятия, обращаемых в денежные средства в течение относительно короткого периода времени или одного производственного цикла. В течение этого времени оборотные средства находятся в постоянном движении, изменяя свою натурально-вещественную форму.

Одним из ключевых моментов в использовании оборотных средств является их оценка эффективности выраженная в показателях оборачиваемости. Эффективность использования оборотных средств можно оценить с помощью следующих показателей: коэффициента оборачиваемости, длительности оборота, коэффициента закрепления оборотных средств.

Проанализируем динамику изменения показателей эффективности использования оборотных средств в таблице 2.6.

За период 2007-2008гг стоимость оборотных средств выросла на 21,78%, а в 2009г - на 3,64% и составляет 16124 тыс.руб.

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств сократился с 5,84 раз до 4,675 раз в 2008г, а в 2009гг вырос до 5,35 раз или на 14,63%. Чем выше данный показатель, тем эффективнее используются оборотные средства. Увеличение числа оборотов ведет либо к росту выпуска продукции на 1 руб. оборотных средств, либо к тому, что на этот же объем продукции требуется затратить меньшую сумму оборотных средств.

Таблица 2.6 - Анализ оборачиваемости оборотных средств

Величина, обратная скорости оборота, показывает размер оборотных средств, авансируемых на рубль выручки от реализации продукции. Это соотношение характеризует степень загрузки средств в обороте и называется коэффициентом закрепления оборотных средств. Коэффициент закрепления оборотных средств вырос на 25% в 2008г, а в 2009г сократился. При сопоставлении этого показателя за ряд лет можно судить об эффективности или неэффективности использования оборотных средств.

Продолжительность одного оборота в 2008г выросла с 62 до 77 дней или на 25%, а в 2009г сократилась и составляет 67 дней. Это свидетельствует о повышении эффективности использования оборотных средств в 2009г.

Материалоотдача увеличивается с 1,61 до 1,82 руб/руб, следовательно с 1 рубля вложенных материальных ресурсов предприятие получает 0,82 рубля товарной продукции, что так же подтверждает эффективность использования материальных ресурсов.

Проведем анализ эффективности использования трудовых ресурсов в ОАО «Завод сыродельный Ливенский» в таблице 2.7.

Среднесписочная численность работников в 2008г увеличилась с 232 чел. до 239 чел или на 3,03%, а в 2009 сократилась на 5,88% и составила 225 чел.

Расходы на оплату труда ППП, при этом, выросли в 2008г на 16,34%, а в 2009г на 13,58%.

Среднемесячная заработная плата работника в 2008г выросла на 13%, а в 2009г темпы прироста составили 21%. В 2009г средняя заработная плата работника составляет 8241 руб.

Таблица 2.7 - Анализ динамики и эффективности использования трудовых ресурсов предприятия

Эффективность использования трудовых ресурсов характеризует показатель производительности труда, представляющий собой отношение продукции (товарной или чистой) к среднесписочной численности. Все рассчитанные показатели производительности имеют постоянную тенденцию роста.

Производительность по товарной продукции на одного работника выросла в 2009г в 1,3 раза.

Рост производительности по чистой продукции (на 15% в 2008г. и на 11% в 2009г.) свидетельствуют о росте эффективности использования трудовых ресурсов, что произошло в следствии опережения темпов роста товарной продукции темпов роста среднесписочной численности персонала.

Таким образом, анализируя деятельность ОАО «Завод сыродельный Ливенский» за период 2007-2009гг можно отметить эффективное использование рабочей силы.

Показатели объема производства, себестоимости и прибыли находятся во взаимосвязи. Проанализировав динамику и причины изменений производства продукции, рассмотрим динамику изменения себестоимости на предприятии за период 2007-2009гг в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Динамика изменения структуры себестоимости и прибыли от реализации продукции предприятия

Затраты на рубль товарной продукции растут с 0,91 до 0,92 или на 1,4% в 2008г, а затем, в 2009г - до 0,96 или на 4,16%.

Проведем в таблице 2.9 анализ показателей прибыли ОАО «Завод сыродельный Ливенский». Заполняем таблицу по данным представленным в форме №2 «Отчет о прибылях и убытках».

Анализ таблицы позволяет отметить, что на предприятии в течение 2007-2008гг прибыль от реализации снизилась с 5792 тыс.руб. до 4718 тыс.руб., и в 2009г до 1606,05 тыс.руб.

Темпы роста прочих доходов (55,01%) в 2008г выше темпов роста прочих операционных расходов (51,35%), на протяжении всего исследуемого периода прочие расходы превышают прочие расходы.

В результате совокупного влияния перечисленных выше факторов в 2009г балансовая прибыль на предприятии значительно снизилась. В 2008г её величина составляла 2939 тыс.руб., однако в 2009г её величина резко снизилась на 59,6% ( составляет 1187,5 тыс.руб).

Резкие колебания в сторону сокращения балансовой прибыли несомненно окажут негативное влияние на показатели рентабельности предприятия. Рост балансовой прибыли положительно повлиял бы на эффективность работы, так как накапливались бы собственные средства для вложения в производство, но такой ситуации на ОАО «Завод сыродельный Ливенский» нет.

Таблица 2.9 - Анализ показателей прибыли предприятия

Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия более полно, чем прибыль, отражают результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами.

В таблице 2.10 проведем анализ показателей рентабельности предприятия за период 2007-2009гг. По результатам анализа можно сделать следующие выводы.

Показатель, характеризующий окупаемость издержек производства в 2007г имел значение 3,22%, в 2008г вырос до 4,33%, а в 2009 г. имел значение 1,4%.

Показатель рентабельности оборота в 2007г составлял 2,97%, увеличился на 36% в 2008г., а в 2009г был 1,37%.

Показатель рентабельности продаж снижается 7,76% в 2007г до 6,49% в 2008г, а затем снижается до1,86 % в 2009г.

Показатель рентабельности или доходности капитала так же увеличивается в 2008г и составляет 4,57%, а в 2009 снижается до 2,2 %.

Число оборота основных и оборотных средств в выручке в 2007г имеет значение 1,33 раза, в 2008г уменьшается на 7,8% (1,23), а в 2009г. увеличивается до - 1,84 раз.

Таблица 2.10 - Анализ показателей рентабельности предприятия

Рентабельность общая имеет самое большое значение в 2008г - 4,98%, в результате большой балансовой прибыли, а в 2009г она составляет 2,53 % в результате снижения прибыли от продаж.

Такая динамика показателей рентабельности объясняется резким падением балансовой прибыли в 2009г. Таким образом, для повышения эффективности производственной деятельности необходим рост показателей прибыли.

На эффективность производственной деятельности оказывает большое влияние состояние и использование капитала предприятия: имущества (активы) и источники имущества (пассивы). Среднегодовая сумма основного и оборотного капитала зависит от объема продаж, коэффициента оборачиваемости капитала.

Проведем анализ показателей рентабельности и эффективности использования капитала в таблице 2.12.

Коэффициент оборачиваемости снижается с 1,23 раз в 2007г до 1,13 раз в 2008г, а затем увеличивается на 42% и составляет в 2009г 1,6 раза.

Длительность оборота, соответственно увеличивается с 294 дней до 318 дней в 2008г, а затем снижается до 225 дней. Это свидетельствует о повышении эффективности использования капитала предприятия в 2009г.

Однако, в результате снижения балансовой прибыли в 2009г, рентабельность собственного капитала имеет максимальную величину (5,9%) в 2008г.

Для определения неудовлетворительной структуры баланса особую роль играет система критериев. Она базируется на текущей ликвидности, обеспеченности собственными средствами. В зависимости от значений этих показателей структура баланса предприятия может быть признана неудовлетворительной, а само предприятие - неплатежеспособным.

Таблица 2.12 - Показатели рентабельности и эффективности использования капитала ОАО «Завод сыродельный Ливенский»

Коэффициент текущей ликвидности определяет общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения предпринимательской деятельности и своевременного погашения кредиторской задолженности.

Расчет показателей экспресс - анализа приведен в таблице 2.13

Таблица 2.13 - Экспресс - анализ предприятия ОАО «Завод сыродельный Ливенский»

Расчет коэффициента текущей ликвидности за период 2007-2009 гг. показывает необеспеченность предприятия ОАО «Завод сыродельный Ливенский» оборотным капиталом для ведения финансово-хозяйственной деятельности и своевременного погашения текущих обязательств, поскольку значения данного показателя ниже нормативного. В 2007г. он составляет 1,04, в 2009г. наблюдается небольшое увеличение до 1,29.Это означает, что на 1 рубль текущих обязательств приходилось 1,29 копеек оборотных активов.

В данном случае предприятие имеет возможность увеличить данный показатель путями: либо сокращать краткосрочную задолженность, либо наращивать оборотные активы, а скорее всего, сокращать краткосрочную задолженность одновременно со снижением оборотных активов. Это наиболее реальный путь роста Ктл. Например, продажа части запасов с погашением в той же сумме выручки от проданного краткосрочных кредитов либо кредиторской задолженности; использование полученной дебиторской задолженности для погашения долгов и т. д.

По проведенному анализу во второй главе работы оценки эффективности производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Завод сыродельный Ливенский» за 2007-2009гг можно сделать следующие выводы.

Выявлена тенденция роста по товарной (119,71%), реализованной (119,15%), чистой продукции (104,25%), причем наибольшие темпы роста по этим показателям можно отметить в 2009г по сравнению с 2008г.

Показатели эффективности использования ресурсов имеют следующие значения. Фондоотдача имеет тенденцию снижения с 1,75 (2007г) до 1,7 (2008г), а затем роста до 2,86, а фондоемкость, имея обратную зависимость от фондоотдачи, наоборот уменьшается с 0,57 до 0,35.

Темпы роста прочих доходов (55,01%) в 2008г выше темпов роста прочих операционных расходов (51,35%), на протяжении всего исследуемого периода прочие расходы превышают прочие расходы.

В результате совокупного влияния перечисленных выше факторов в 2009г балансовая прибыль на предприятии значительно снизилась. В 2008г её величина составляла 2939 тыс.руб., однако в 2009г её величина резко снизилась на 59,6% ( составляет 1187,5 тыс.руб).

Таким образом, полученные результаты анализа свидетельствует о необходимости повышения эффективности производственной деятельности предприятия, что приведет к росту объема продаж, прибыли от реализации, показателей рентабельности и позволит оптимизировать структуру капитала ОАО «Завод сыродельный Ливенский».

2.4 Анализ системы управления предприятия

Далее необходимо проанализировать внутреннею среду организации, т.е. ту часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Рассмотрим организационную структуру ОАО «Завод сыродельный Ливенский» (рисунок А.1).

Организационная структура управления ОАО «Завод сыродельный Ливенский» относится к линейно-функциональному типу структур. Основой этой структуры являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу: разработка продукции, производство продукции, сбыт продукции и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на ресурсной основе: финансы, кадры, планирование, материально-техническое снабжение. Здесь управленческие решения подготавливаются группами управления, но передаются на исполнение только после согласования и с разрешения линейного руководителя, то есть генерального директора. Такая структура приемлема в рамках небольшого предприятия.

В данной организационной структуре преобладает вертикальное разделение полномочий и власти.

Высшим органом управления ОАО «Завод сыродельный Ливенский» является общее собрание акционеров. В промежутках между общим органом управления является Совет директоров. Исполнительным органом ОАО «Завод сыродельный Ливенский» является генеральный директор (единоличный исполнительный орган). Совет директоров, Генеральный директор - избираются общим собранием акционеров.

Генеральный директор общества организует выполнение решений общего собрания акционеров и совета директоров общества.

К компетенции генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью общества, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров и Совета директоров общества, в том числе и вопросы текущей коммуникации.

Для анализа эффективности системы управления ОАО «Завод сыродельный Ливенский», дадим оценку следующим составляющим: рациональности структуры управления и её технико-организационного уровня; эффективности системы целей организации; эффективности стратегии организации; эффективности работы аппарата управления; системы информации организации; уровня организационной культуры; уровня организации процесса управления.

В качестве экспертов выступили специалисты ОАО «Завод сыродельный Ливенский».

Численность и структура аппарата управления ОАО «Завод сыродельный Ливенский» соответствуют объему и характеру выполняемых работ, что подтверждается высокими баллами, проставленными экспертами, что отражено в таблице Б.1. Так же прослеживается соответствие норме управляемости.

Проведя анализ рациональности структуры управления и её технико-организационного уровня, можно сделать вывод о высокой интегральной оценке данной составляющей системы управления предприятия, что свидетельствует об эффективности представленной выше организационной структуры для ОАО «Завод сыродельный Ливенский» .

На данном предприятии отсутствует целевая модель, то есть нет четкой системы целей.

В ОАО «Завод сыродельный Ливенский» не в полной мере прослеживается соответствие целей структуре организации.

Таким образом, интегральная оценка эффективности системы целей организации на предприятии составила 2,2 балла, что говорит о неудовлетворительности системы целей ОАО «Завод сыродельный Ливенский» .

Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития - это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо на профессиональном уровне заниматься стратегическим планированием - выработкой стратегии с помощью комплекса формализованных процедур. Эти процедуры направлены на построение, как модели будущего, так и программы перехода в него из текущего состояния.

Осуществимость и гибкость планов на предприятии низкая, так как за счет имеющихся в распоряжении технологических, трудовых, финансовых ресурсов их не всегда можно осуществить, и низкая устойчивость деятельности организации по отношению ко всем возможным внешним влияниям.

Проведя анализ эффективности стратегии организации, можно сделать вывод о низкой интегральной оценке данной составляющей системы управления предприятия, что свидетельствует о неэффективности применяемых планов развития для ОАО «Завод сыродельный Ливенский».

Для анализа эффективности работы аппарата управления объекта исследования, оценим следующие критерии.

Профессиональные и личные качества управленческих работников высокие. Так как работники аппарата управления компетентны, способны воспитывать у работников чувство ответственности за порученное дело, направленную на повышение эффективности труда, освоение новых технологий; умеют создать в коллективе благоприятный морально-психологический климат, способны направлять деятельность подчиненных.

Аппарат управления маслозавода относительно надежен, то есть способен

Таким образом, интегральная оценка эффективности работы аппарат? управления организации на объекте исследования составила 4,1 балл, что говорит об удовлетворительной работе органов управления ОАО «Завод сыродельный Ливенский» .

Информационное обеспечение управления - это связь информации с системами управления предприятием и управленческим процессом в целом.

В системе информационного обеспечения маслозавода недостаточно технических средств, из-за чего замедляется анализ и передача информации. Уровень документооборота при отсутствии автоматизации - низкий, так как нарушается принцип оперативности прохождения документов по наиболее короткому пути с минимальными затратами времени.

Таким образом, интегральная оценка эффективности системы информа ции на объекте исследования составила 2,81 балл, что говорит о недостаточном информационном обеспечении управления ОАО «Завод сыродельный Ливенский».

Организационная культура - это обычный стиль-образ поведения в компании. Это система нематериальных факторов, определяющих каждый шаг и действие любого сотрудника компании.

Организационная культура представляется как фактор эффективности деятельности организации и инструмент влияния на личность работника. Последнее, безусловно, указывает на важность развития способов согласования интересов сотрудника и организации.

В ОАО «Завод сыродельный Ливенский» сформирована система об-щеорганизациоиных ценностей, высокий уровень социально-психологического климата. Это проявляется в принятых в организации приоритетах, имеющих значение для всех сотрудников, хороших межличностных отношениях и благоприятном эмоциональном настрое.

Таким образом, проанализировав данные, представленные в таблице, в ОАО «Завод сыродельный Ливенский» высокий уровень организационной культуры, соответствующий 4,21 балла.

Оценим уровень организации процесса управления.

Планирование - стадия процесса управления, на которой определяются цели деятельности, а так же разрабатываются методы, наиболее эффективные в конкретных условиях. На объекте исследования данный критерий имеет низкое значение, что объясняется отсутствием специального отдела, занимающегося разработкой программ и стратегий, а так же недостаточной проработанностью системы целей предприятия.

Организация - функция управления, задачей которой является формирование структуры организации, а так же обеспечение её персоналом, материальными ресурсами, оборудованием, денежными средствами. Критерий на предприятии имеет высокий балл, так как данной функции уделяется значительное внимание на объекте исследования.

Координация - центральная функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Ее главная задача - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей между ними. Уровень координации на объекте исследования - высокий.

Мотивация - деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их к выполнению организационных целей. В ОАО «Завод сыродельный Ливенский» прослеживается высокий уровень мотивации. Сотрудники предприятия наряду с внешним вознаграждением получают внутреннее вознаграждение, посредством самой работы.

Интегральная оценка уровня организации процесса управления составила в ОАО «Завод сыродельный Ливенский» 3,36 балла.

Результаты интегральной оценки системы управления представлены на рисунке В.1.

Главная задача стратегического управления в ОАО «Завод сыродельный Ливенский» состоит в организации собственного потенциала с четкой ориентацией на рыночную ситуацию. Целесообразно уделить внимание информационному и управленческому потенциалу для повышения конкурентоспособности предприятия и его эффективного функционирования в будущем.

2.5 Оценка стратегического потенциала предприятия

Миссия: «Производство и реализация изделий из молока, доступных широкому кругу потребителей с различным достатком».

В данной миссии четко обозначена область деятельности компании - изготовление молочной продукции, потребители продукции - люди, а кроме того - ориентация на широкий круг потребителей.

Обозначены ключевые цели предприятия по функциональным подразделениям.

- Освоение новых рынков.

- Определение потребностей населения.

- Сбор и обработка информации о потребностях населения.

- Закупка нового оборудования.

- Расширение ассортимента молочной и кисломолочной продукции.

- Повышение профессионального уровня работников.

- Повышение квалификации и стажировка работников.

- Разработка наилучших вариантов поощрения.

- Модернизация основных фондов.

- Применение более эффективного оборудования.

- Разработка новых видов продукции.

- Поддержание и увеличение уровня прибыли.

- Разработать дальнейшую стратегию развития.

Оценка стратегического потенциала представлена в таблице 2.14 .

Таким образом, из таблицы видно, что менеджмент организации находится на 3-х бальном уровне (по пятибалльной шкале). Это, прежде всего, связано с консервативным стилем управления, слаборазвитой системой мотивации и устаревшими взглядами руководства.

Производство получило оценку в 3,5 бала. Устаревшие технологии, большая часть которых не обновлялась с момента образования завода, требует модернизации.

На предприятии имеется отдел научно- исследовательских разработок. На заводе проводятся научные исследования, разработки новой продукции. За 2009 год было разработано 2 два вида новой продукции: «Малышок» и «Голландский круглый». Также было автоматизировано 2 сырохранилища.

В связи с неудовлетворительной работой маркетингового отдела предприятие часто испытывает затруднения, связанные со сбытом продукции. ОАО «Завод сыродельный Ливенский» использует все известные каналы реализации продукции, как напрямую, так и с привлечением оптовой, мелкооптовой и розничной торговли. Не применяется рекламирование продукции. Маркетинговую политику предприятия оценим в 2,5 бала.

Таблица 2.14 - Оценка стратегического потенциала ОАО «Завод сыродельный Ливенский»

Недостатком функционирования сайта завода (sirzavod@liv.orel.ru) можно назвать следующее. Например прайс - лист имеет последнее обновление 2004 года.

Проанализируем трудовые ресурсы на ОАО «Завод сыродельный Ливенский». Большинство работников предприятия это люди наиболее работоспособного возраста от 25 до 40 лет и составляют 45%. По 27 % приходится на трудовой персонал организации от 18 до 25 лет и уже старше 40 лет. Основная часть рабочих имеют среднетехническое образование 58%. Всего 7% человек обладают высшим, и 2 % имеют более одного образования. Оставшиеся 33% представляют собой низко квалифицированную рабочую силу, следовательно, необходимы специальные программы по повышению квалификации и курсы профессиональной подготовки. Таким образом, отдел кадров получает всего 3 бала.

Финансы предприятия находятся на нестабильном уровне. Прибыль от продаж в 2008 году уменьшилась на 27 тыс. руб. или на 9,6 %. А в 2009 г. уменьшилась на 2485 тыс. руб. или на 786 %. Это, прежде всего, связано с залёживанием продукции на складах. Для этого необходимо разработать такую стратегию предприятия, которая позволит наладить маркетинговую и сбытовую деятельность предприятия.

Целью стратегии развития ОАО «з-д Сыродельный Ливенский» является стабилизация деятельности предприятия и его развитие в условиях высокой конкуренции.

Достижение цели стратегии потребует решения следующих основных задач:

1) повышение конкурентоспособности продукции предприятия и уровня спроса на неё;

2) повышение производственного потенциала предприятия на основе технического перевооружения и модернизации производства, создание новых высокопроизводительных производств;

3) совершенствование системы обеспечения предприятия сырьевыми ресурсами.

Достижение цели и решение поставленных задач стратегии будет осуществляться посредством реализации предусмотренных программных мероприятий в установленные сроки.

3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОАО «З-Д СЫРОДЕЛЬНЫЙ ЛИВЕНСКИЙ»

В плане достижения целевых коэффициентов и решения, поставленных в антикризисной стратегии задач, разработан комплекс мероприятий по приоритетным направлениям развития предприятия, обеспечивающих его надежную работу в кризисных условиях, экономическую и финансовую стабильность (рисунок 23).

Содержание мероприятий и результат их реализации

Мероприятие 1. Повышение конкурентных преимуществ производимой продукции, спроса и покупательских предпочтений:

- оперативный мониторинг рынков товаров молочной промышленности, изменений рыночной конъюнктуры, предпочтений потребителей;

Рисунок 23 - Комплекс мероприятий по приоритетным направлениям развития ОАО «Завод Сыродельный Ливенский»

- сравнительная оценка качества и потребительских показателей продукции ОАО «Завод Сыродельный Ливенский» и аналогов других предприятий, выявление причин низких конкурентных позиций товаров объекта исследования и разработка предложений по их устранению;

- разработка ассортиментной концепции по созданию качественной продукции.

Ожидаемые результаты:

- наращивание объемов производства;

- повышение конкурентоспособности производимой продукции;

- значительное повышение доли продукции ОАО «з-д Сыродельный Ливенский» в объеме продаж на районном и областном рынках.

Реализация мероприятий по данному направлению является основой для разработки направлений технического перевооружения и модернизации производства.

Мероприятие 2. Техническое перевооружение и модернизация производства.

Содержание:

- приобретение нового оборудования с высокой степенью автоматизации, способного осваивать передовые технологии и обеспечивать быструю сменяемость ассортимента;

- разработка антикризисной программы финансового оздоровления предприятия, привлечение для этих целей инвестиций и бюджетных средств.

Ожидаемые результаты:

- повышение производственного потенциала предприятия, его технической оснащенности и конкурентного уровня, рост производительности оборудования;

- повышение коэффициента обновления активной части основных производственных фондов, рост производственных мощностей. Кроме того, замена устаревшего оборудования приведет к улучшению условий труда, снижению интенсивности и монотонности труда, что положительно скажется на здоровье работников;

- обеспечение прогнозируемого объема выпуска продукции, повышение ее качества и конкурентоспособности.

Таким образом, реализация стратегии развития ОАО «з-д Сыродельный Ливенский» приведет к повышению конкурентоспособности предприятия в условиях нестабильной внешней среды, росту его производственного потенциала, технической оснащенности, повышению качества сырьевого обеспечения предприятия, снижению издержек производства за счет использования качественного сырья.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Россия входит в десятку мировых потребителей молока и молочной продукции и представляет собой крупный молочный рынок. При этом она остается одним из наиболее перспективных с точки зрения роста потребления молочной продукции.

Проблема повышения эффективности молочного подкомплекса России поставлена в число приоритетов государственной аграрной политики, которому оказывается бюджетная поддержка в рамках реализуемых целевых программ. Успех решения стоящих задач будет во многом определяться четким взаимодействием государства, бизнеса, союзов и ассоциаций, работающих в этой сфере агропромышленного производства.

ОАО «з-д Сыродельный Ливенский» столкнулось с финансовыми трудностями и создалась некоторая степень риска по возврату задолженности. Однако в 2009 году показатели финансово - хозяйственной деятельности улучшились, и завод выходит из кризисной ситуации, руководство предприятия принимает меры по повышению его финансовой устойчивости.

В процессе анализа системы управления выявлены следующие недостатки: отсутствие четко сформированной системы целей организации; отсутствие подразделения стратегического планирования; несогласованность планов с требованиями внешней среды; недостаточная гибкость стратегии; недостаточный уровень гибкости аппарата управления; недостсточная оперативность принятия управленческих решений; низкий уровень системы информационной безопасности и документооборота, а так же низкий уровень технической оснащенности информационных процессов; недостаточное использование современных методов и инструментов при принятии решений.

При оценке конкурентного потенциала самым слабым местом признана маркетинговая и сбытовая политика.

В третьей главе определены два основных направления повышения конкурентоспособности: повышение конкурентных преимуществ производимой продукции, спроса и покупательских предпочтений за счет оперативного мониторинга рынков товаров молочной промышленности, предпочтений потребителей и техническое перевооружение и модернизация производства.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 N 127-ФЗ (принят ГД ФС РФ 27.09.2002) - СПС «Гарант».

Ансофф. Стратегическое управление / Под ред. Л.И.Евенко: Пер. с англ. - М.: Экономика, 2005. - 289с.

Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2000.

Антикризисное управление: учебник для вузов / под ред. Э.М.Короткова. - Изд. 2-е, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 620 с.

Антонова, О.В. Управление кризисным состоянием организации: учеб. пособие для вузов / О.В. Антонова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 141 с.

Балашов, А.П. Антикризисное управление: учеб. пособие / А.П.Балашов. - Новосибирск: ГУП РПО СО РАСХН, 2004. - 176 с.

Дыбаль С. В. Финансовый анализ: теория и практика: Учебное пособие. - СПб.: Издательский дом «Бизнес - пресса», 2005. - 304 с;

Жарковская, Е.П. Антикризисное управление: учебник / Е.П. Жарковская, Б.Е. Бродский, И.Б. Бродский. - М.: Издательство «Омега-Л», 2009. - 432 с.

Захаров, В.Я. Антикризисное управление. Теория и практика: учеб. пособие для вузов /В.Я. Захаров, А.О. Блинов, Д.В. Хаван. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 287 с.

Зуб, А.Т. Антикризисное управление организацией: учебное пособие для вузов / А.Т. Зуб, Е.М. Панин. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2008. - 256 с.

Карелина, С.А. Правовое регулирование несостоятельности (банкротства): учеб.-практ. пособие / С.А. Карелина. - М.: Волтерс Клувер, 2008. - 360 с.

Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. - М.: Экономика, 1997.

Ковалев В. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. М.: ТК Велби, Издательство «Проспект», 2004. - 424с;

Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебник для вузов / Л.Т. Гиляровская [и др.] - М.: ТК Велби, Издательство «Проспект», 2007. - 360с;

Крутик, А.Б. Антикризисный менеджмент / А.Б. Крутик, А.И. Муравьев. - СПб: Питер, 2001. - 432 с.

Ларионов, И.К. Антикризисное управление. Общие основы и особенности России: учеб. пособие для вузов / И.К. Ларионов, Н.И. Брагин, А.Т. Алиев и др. - М.: Издат. дом «Дашков и К», 2001. - 247 с.

Маренков Н.Л., Касьянов В.В. Антикризисное управление. Серия «Высшее образование». Москва: Национальный институт бизнеса, Ростов-на-дону: Изд-во «Феникс», 2004 г. -512 с.

Маренков, Н.А. Антикризисное управление : учеб.-метод. пособие / Н.А. Маренков, В. Касьянов. - Ростов н /Д: Феникс, 2004. - 507 с.

Попов, Р.А. Антикризисное управление: учебник / Р.А. Попов. - М.: Высш. Шк., 2003. - 429 с.

Телюкина М.В. Конкурсное право: Теория и практика несостоятеотности (банкротства) - М.: Дело, 2002. -536 с.

Черникова, Ю.В. Финансовое оздоровление предприятий: теория и практика: учеб.-практич. пособие / Ю.В. Черникова, Б.Г. Юн, В.В. Григорьев. М.: Дело, 2005. - 616 с.

Чуев И. Н., Чечевицына Л. Н. Экономика предприятия: Учебник -2-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2005,-416с;

Экономический анализ: учебное пособие для студентов вузов / В.Г. Когденко. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 390 с.

Юн, Г.Б. Методология антикризисного управления: учеб.-практич. пособие / Г.Б. Юн. - М.: Дело, 2004. - 432 с.

Приложение В

(обязательное)

Оценка эффективности системы управления организацией

Таблица В.1 - Интегральная оценка рациональности структуры управления и ее технико-организационного уровня

Таблица В.3 - Интегральная оценка эффективности системы целей организации

Таблица В.4 - Интегральная оценка эффективности стратегии организации

Таблица В.5- Интегральная оценка эффективности работы аппарата управления организации

Таблица В. 6 - Интегральная оценка эффективности системы информации организации

Таблица В.7 - Интегральная оценка эффективности (уровня) организационной культуры

Таблица В.8- Интегральная оценка уровня организации процесса управления

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

(обязательное)

Основные показатели результатов финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Завод сыродельный Ливенский» за 2007-2009гг

Таблица Б.1

Размещено на Allbest.ru