Организация хозяйственной деятельности лизинговой компании

1. Позиционная оборона. Направлена на создание труднопреодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции; должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны является непрерывное обновление выпускаемых продуктов.

2. Фланговая оборона. Направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты.

3. Упреждающая оборона. Основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее. Например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию.

4. Контратака. Используется лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка (например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработкам в новинках конкурента).

5. Мобильная оборона. Направлена на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий. Расширение рынка предполагает, что компания переносит внимание с конкретного продукта на нужды, которые удовлетворяет данный класс товаров в целом, ведет научно-исследовательские работы по всей технологической цепочке.

6. Сжимающаяся оборона. Основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия.

Расширение доли рынка

Лидеры рынка имеют возможность увеличить прибыль, расширив принадлежащую им долю рынка. Расширение доли обслуживаемого рынка отнюдь не означает автоматического роста прибыли. Многое зависит от стратегии расширения рынка компании. Поскольку издержки расширения рынка могут значительно превысить получаемый доход, компания должна тщательно проанализировать действие следующих факторов:

· Возможный конфликт с антимонопольным законодательством.

· Экономические издержки. Известно, что прибыльность компании при достижении ею определенной доли рынка может снижаться.

· Возможность неправильной стратегии, направленной на расширение доли рынка и снижение прибыли. Высокая доля рынка ведет к увеличению прибыли в тех случаях, когда снижаются издержки компании на единицу продукции, когда она предлагает продукт исключительно высокого качества, устанавливая соответствующую надбавку к цене.

Компании, которые владеют высокой долей рынка, превосходят своих конкурентов в трех областях: в разработке новой продукции, относительном качестве товаров и маркетинговых расходах.

Стратегии претендентов на лидерство

Рыночный претендент ? организация, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров.

Претенденты на лидерство ? это агрессивно атакующая лидера и других конкурентов по фронту организация, использующая все возможные и невозможные стратегии и атаки. Претендент может вести ценовую войну, снижать издержки производства, а, следовательно, и цены, производить престижные или необычные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень услуг или разворачивать блестящую рекламную кампанию. Преимущество претендента заключается в том, что он руководствуется высокой целью и концентрирует свои ограниченные ресурсы на ее достижении.

Наступательные стратегии:

1. Фронтальное наступление. Это концентрированный удар по основным силам конкурента: его продукту, ценам и его рекламу. Разумно использовать эту стратегию, когда у фирмы больше человеческих и денежных ресурсов как минимум в три раза, чем у объекта атаки.

2. Фланговое наступление. Представляет собой настоящее маркетинговое чутье, обычно его применяют компании с ограниченными ресурсами. Может проявляться либо в географическом смысле: фирма занимает места, не охваченные конкурентом-лидером; или сегменатационным: определяет нужды потребителей, не продуманные конкурентом и удовлетворяет их. Фланговая стратегия ? это умение идентифицировать и заполнять разрывы между спросом и предложением.

3. Попытка окружения. Подразумевает наступательные действия на противника сразу в нескольких направлениях, когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее конкурент, только в чем-то её товар немного лучше, так чтобы потребитель не смог отказаться от предложения.

4. Обходной маневр. Предполагает нападение на наиболее доступные рынки, что расширяет ресурсный потенциал компании.

5. Партизанская война. Заключается в небольших, но множественных атаках конкурентов со всех сторон: селективные снижения цен, интенсивные блиц кампании по продвижению товаров или, как исключение, юридические акции.

Атакующие стратегии:

1. Стратегия скидок. Компания, претендующая на роль лидера рынка, может установить низкие, в сравнении с ценами на аналогичную продукцию лидера, цены.

2. Стратегия более дешевых товаров. Претендент на лидерство имеет возможность предложить продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене.

3. Стратегия престижных товаров. Претендент на лидерство предлагает продукцию более высокого качества по более высокой цене, чем лидер рынка.

4. Стратегия расширения ассортимента продукции. Претендент на лидерство атакует лидера, предоставляя покупателям широкий выбор продуктов.

5. Стратегия инноваций. Претендент должен постоянно тревожить лидера, предлагая рынку новые виды продукции.

6. Стратегия повышения уровня обслуживания. Претендент предлагает клиентам новые или более качественные услуги.

7. Стратегия инноваций в распределении. Претендент должен создавать новые каналы распределения продукции.

8. Стратегия снижения издержек производства. Претендент должен стремиться к снижению издержек производства, увеличивая эффективность закупок, снижая затраты на рабочую силу и/или используя современное производственное оборудование, что позволяет проводить более агрессивную ценовую политику.

9. Интенсивная реклама. Некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расходы на рекламу.

Стратегии последователя

Рыночный последователь ? организация, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Однако рыночный последователь может выбирать и стратегии расширения своей деятельности, не вызывающей активного противодействия со стороны конкурентов. Преимущества стратегии рыночного последователя заключаются в том, что он может опираться на опыт рыночных лидеров, копировать или улучшать продукты и маркетинговые действия лидера обычно при меньших уровнях инвестиций и риска.

Выделяют четыре стратегии последователей:

· Подражатель. Дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительным посредникам.

· Двойник. Копирует продукцию, вплоть до чуть-чуть измененного марочного названия.

· Имитатор. Что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли.

· Приспособленец. Обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером, очень часто приспособленец становится претендентом.

Стратегии обитателей ниш

Рыночная ниша ? это, по сути дела, сегмент в сегменте. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Организации, действующие в рыночной нише, обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие организации-конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет.

Ключевая идея ниши ? специализация. Компании, которые оперируют в нишах, выбирают одну из следующих ролей:

1. Специализация по конечным пользователям Специализация по вертикали.

2. Специализация в зависимости от размеров и важности клиентов. Компания направляет усилия на обслуживание мелких, средних или крупных клиентов.

3. Географическая специализация. Компания продает товары/услуги в определенной местности или регионе.

4. Продуктовая специализация. Компания производит только определённый продукт или собственную единую товарную линию. Специализация на индивидуальном обслуживании потребителей.

5. Специализация на определенном соотношении качества и цены. Компания занимается производством либо высококачественной, либо дешевой продукции.

6. Специализация на обслуживании. Фирма предлагает одну или несколько уникальных услуг, которые не предоставляются её конкурентами.

7. Специализация на каналах распределения. Фирма специализируется на разработке единственного канала сбыта. Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Стоит заметить, что, оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание в атмосфере жесткой конкуренции.

В настоящее время отсутствие стратегии у компании оценивается как ее конкурентное упущение. Все больше и больше участников рынка, взаимодействующие с конкретной организацией ? покупатели, поставщики, кредиторы - при заключении договоров и выработки их условий оценивают ее по такому параметру как наличие отчетливых планов Vision и конкурентной стратегии.

Актуальность стратегического менеджмента определяется необходимостью сохранения конкурентоспособности компании в долгосрочной перспективе. Слишком быстрые изменения деловой среды российских предприятий, которые связаны с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса, требуют применения менеджерами инструментов и методов стратегического менеджмента. Стратегический менеджмент рассматривается как системная концепция управления фирмой, это позволяет менеджерам оценить организацию как одно целое, понять, почему некоторые компании процветают и развиваются, иные переживают спад и застой, а кому-то даже грозит банкротство. Поэтому, владение стратегией менеджментом фирмы является основным условием устойчивого, длительного и конкурентоспособного развития.

Самый главный аргумент в конкурентной борьбе сегодня - инновационность.

Инновационность есть способность организации порождать новшества и осуществлять нововведения. Инновационность организации проявляется:

1. в открытости изменениям (мышления, поведения, продукта и т. п.);

2. в проактивности управления, т. е. ориентации не столько на следование за спросом, сколько на воздействие на спрос; не просто чувствительность к сигналам рынка, а производство новых сигналов для него;

3. в качестве управленческой воли, т. е. в умении руководителя доводить инновационные процессы до полного завершения.

VISION и стратегические цели организации ? это основные элементы менеджмента организации, позволяющие видеть будущее и мотивировать людей на развитие организации.

Цель ? состояние объекта (человека, организации) в будущем времени. То, к чему мы стремимся или чего хотим достичь. Цели должны быть измеримы и достижимы.

3.2 Алгоритм разработки конкурентной стратегии

Цель конкурентной стратегии - найти и занять позицию в отрасли, где компания будет лучшего всего защищена от влияния сил конкуренции, или сможет со своей стороны оказывать влияние на них. Давление совокупной силы может быть ощутимым для всех соперничающих сторон, но для того, что бы справиться с ним, стратегия должна быть основана на тщательном анализе происхождения каждой составляющей.

Этапы разработки конкурентной стратегии включают в себя:

1 этап ? анализ конъюнктуры рынка, который позволяет характеризовать состояние рынка, рыночных отношений в динамике, в том числе выявить объёмы производства на рынке, объёмы продаж, уровень цен на товар, количество продавцов, количество покупателей, определить ёмкость рынка, составить прогноз конъюнктуры рынка.

2 этап ? анализ конкурентной среды предприятия, который позволит определить, к какому типу рыночных структур принадлежит изучаемый объект, оценить степень развитости или неразвитости конкуренции на нём.

3 этап ? оценка сильных и слабых сторон предприятия, которая включает в себя: анализ внутреннего потенциала предприятия, анализ внешней среды предприятия, анализ внутренней среды предприятия, что в совокупности позволит выявить сильные и слабы стороны предприятия.

4 этап ? анализ конкурентных преимуществ предприятия, который подразумевает поиск конкурентных преимуществ фирмы, которые могут быть положены в основу конкурентной стратегии. Конкурентное преимущество может быть достигнуто в любом из трёх основных направлений:

- предоставление большего количества благ, реализация более дешевого товара;

- оправдание высоких цен предоставлением повышенного или оригинального качества и сервиса;

- удовлетворение специфической потребности узкой группы потребителей.

5 этап ? выбор конкурентной стратегии. Проведя анализ, собранный на предыдущих этапах, менеджеры предприятия осуществляют выбор базовой конкурентной стратегии.

6 этап ? разработка конкурентных альтернатив и расчёт их эффективности.

3.3 Разработка конкурентной стратегии

Основываясь на проведенном маркетинговом исследовании, в ходе которого были выявлены сильные и слабые стороны компании, проанализированы внутренняя и внешняя среды компании, основные конкуренты и преимущества над ними, можно сформулировать ряд предложений по разработке конкурентной стратегии ООО «ИНВЕСТ-лизинг».

Перспективным для лизинговой компании «ИНВЕСТ-лизинг» является применение конкурентной стратегии «претендент на лидерство». Данная стратегия предполагает создание таких конкурентных преимуществ, с помощью которых компания сможет осуществить вхождение в число лидеров и увеличить свою долю на рынке. К примеру, это такие действия, как расширение ассортимента продукции (услуг), разработка новой продукции, снижение издержек производства и цен, повышение уровня услуг, производство необычных и престижных товаров, проведение блестящей рекламной кампании и прочее.

В компании «ИНВЕСТ-лизинг» эта конкурентная стратегия имеет целью рост объема продаж услуг путем внедрения их на новые рынки и созданием новых видов услуг. В качестве новых рынков в конкретном случае рассматриваются новые отрасли на той же территории осуществления деятельности. В ближайшее время компания не сможет выйти на новые территориальные рынки, согласно исследованию. За новый вид услуг в данной конкурентной стратегии берется возвратный лизинг. Далее будет представлен образ желаемого будущего, специальные политики, инновация для данной конкурентной стратегии, представлены мероприятия в рамках конкурентной стратегии и рассчитан экономический эффект за счет предложенных мероприятий.

3.4 Инновация для ООО «ИНВЕСТ-лизинг»

В настоящее время в Российской Федерации все чаще усовершенствуются и упрощаются законы, связанные с лизинговой деятельностью. Современная лизинговая деятельность в России отличается от той, что была лет семь назад. В связи с этим, государство пытается уследить за вновь создающимися тенденциями в этой сфере и предпринимать решения, чтобы помочь бизнесу лизинговых компаний. Но, все-таки, деятельность российских компаний еще весьма далека от зарубежных компаний. То, что сегодня происходит у нас, за рубежом использовали и применяли лет десять назад.

Совсем недавно государство позволило работать лизинговым компаниям не только с юридическими лицами, но и с физическими. По своему, это большой шаг для рынка лизинговых услуг.

Однако, больше всего хотелось бы обратить внимание на совершенно интересную вещь. В последнее время многие компании работают над конкурентными преимуществами, пытаясь создать нечто абсолютно новое, никогда не использовавшееся ранее. И речь идет не только о материальных ценностях, так же, об интеллектуальном капитале, разработке различных программ, авторских правах. Банковские кредиты для малых и средних предприятий на такие цели не предусмотрены, да и неизвестно, когда это произойдет и какому проценту рассмотренных кандидатов будут одобрены такие кредиты.

Например, в США еще двадцать пять лет назад было обычным делом обратиться в лизинговую компанию за помощью, если у предприятия есть свои идеи и разработки, внедрить которые им просто необходимо. В России так сделать нельзя исходя из законов. Так, согласно, ст. 666 Гражданского кодекса Российской Федерации предметом договора финансовой аренды могут быть любые непотребляемые вещи, используемые для предпринимательской деятельности, кроме земельных участков и других природных объектов.

Итак, непотребляемые вещи - это предприятия, здания, сооружения, оборудование, транспортные средства и иное движимое и недвижимое имущество, которое может использоваться для предпринимательской деятельности.

Отсюда следует, что ни о каком интеллектуальном капитале как о предмете лизинга речи не идет.

За рубежом, чаще всего, в качестве объекта лизинга выступает лицензия на программное обеспечение, но уже имели место быть сделки по лизингу других видов интеллектуальной собственности, например патентов, объектов авторского права, торговых марок.

По мнению автора, такая инновация в компании увеличила бы прибыль на несколько процентов. Мешает только одна вещь - нет права по закону заниматься данной деятельностью. Однако, в последние годы большое внимание уделяется инновационной деятельности и принимаются различные указы и постановления для поддержки данного направления. Поэтому, у лизинговых компаний Российской Федерации есть большой шанс заниматься столь интересным направлением.

Для внедрения данной услуги в компании не предвидится крупных затрат. Необходимо будет только провести рекламную кампанию и внесение информации об услуге на сайте.

3.5 VISION компании «ИНВЕСТ-лизинг»

VISION ? это образ желаемого будущего.

Работа над образом желаемого будущего организации - это и есть начало работы над стратегией.VISION - это первое и главное, что отличает стратегию от долгосрочного плана. Принцип работы начинается с ответа на вопрос: как мы видим свою компанию через 5 ? 7 ? 9 лет? Временной диапазон в каждой компании определяется по-своему, в зависимости от желаний. Нет каких-то определенных границ.

VISION - это не проект или программа, это качественное изображение желаемого состояния на достаточно длительную перспективу.

Зачастую, дата и вовсе отсутствует. Единица времени в образе желаемого будущего есть расстояние между событиями.

VISION отражает смысл жизни организации, общества. А также, он мощный мотиватор. В условиях весьма неопределенного будущего VISION дает некоторое восполнение реальности, максимально возможно структурируя ее.

Образ желаемого будущего работает не только на мотивацию сотрудников организации, на него также реагируют и инвесторы.



Рисунок 3.1 - VISION организации «ИНВЕСТ ? лизинг» на 2019 год

3.6 Специальные политики

лизинговый конкурент стратегия конкурентный

Политика в стратегии компании - приоритеты и цели.

Приоритеты - это сравнительная значимость параметров бизнеса в привязке к конкретным условиям.

Цель - планируемый результат.

Специальные политики - основные ориентиры стратегической работы, переходящие в плоскость конкретных разработок в разных сферах жизни организации.

Бывают следующие специальные политики:

· имущественная;

· финансовая;

· кадровая;

· маркетинговая;

· ассортиментная;

· техническая;

· клиентская и пр.

Далее приведем пример некоторых политик.

Имущественная политика

Приоритеты:

· приобретение новой собственности (земельные участки, здания и т. п.) для развертывания новых производств и рабочих мест;

· создание имущественной базы для развития и совершенствования производственной деятельности, обеспечивающей выпуск конкурентоспособной продукции;

· формирование эффективной и престижной структуры и состава собственности.

Цель

Имущество само по себе является ценностью, необходимой для осуществления производственной деятельности и обеспечения благосостояния компании. Однако эффективное использование имущества, качественное изменение его состава и перелив его из одной формы собственности в другую должны иметь ясный ответ на вопрос: для чего это нужно? Движение имущества должно иметь свои определенные ориентиры, позволяющие выбрать из множества разнообразных целей наиболее предпочтительные в сложившихся обстоятельствах.

Техническая политика

Приоритеты:

* устойчивая прибыльность, т. е. обеспечение долговременного платежеспособного спроса в возможно краткие сроки;

* уникальность конкретной технологии или изделия, т. е. его способность обеспечить прочную «нишу» на рынке: изделие, которое никто другой на внутреннем или мировом рынке не производит или производит недостаточно;

* технология, ноу-хау, оборудование, приспособление, организации труда и т. п. - любое уникальное новшество, повышающее конкурентоспособность продукции за счет снижения цены, повышения качества и т. п.;

Цель

Определяется ответом на вопрос: какие продукции и технологии обеспечат процветание компании?

Чтобы иметь возможность для маневра на внешнем рынке и с собственными ресурсами, техническая политика должна быть многовариантной.

Таблица 3.1 - Специальные политики

Период, годы	№ стадии	Цель	Кадровая политика	Имуществен-ная политика	Финансовая политика	Маркетинговая политика
1 год	1	Расширение услуг в новые отрасли	Подбор маркетолога, посещение семинаров и конференций сотрудниками	Покупка офисной техники и мебели	Покупка офисной техники и мебели, заработная плата новому сотруднику, семинары и реклама, сайт	Исследование новых рынков, проведение рекламных кампаний и модернизация сайта
3 го-да	2	Развитие нового направления - возвратный лизинг	Экспресс?обучение по направлению возвратный лизинг	Приобрете-ние программы 1С: предприя-тие 8	Покупка программы 1С, обучение сотрудников	Исследование рынка (потребителей) возвратного лизинга
5 лет	3	Работа с интеллектуаль-ным капита-лом	Посещение семинара «Опыт зарубежных компаний по работе с интеллектуальным капиталом»		Проведение семинара, реклама, сайт	Обновление сайта, изучение потребителей

3.7 Разработка мероприятий по внедрению проектов возвратный лизинг и работа с новыми отраслями

В основу развития ООО «ИНВЕСТ-лизинг» выбрана конкурентная стратегия «претендент на лидерство». Компания расширяет свою деятельность с учетом реальных возможностей достигнутого уровня и внешних усилий.

В рамках конкурентной стратегии планируется увеличение объема продаж имеющихся услуг в новые отрасли, а также внедрение нового направления, а именно, возвратного лизинга.

Для реализации данной стратегии будет необходимо провести следующие мероприятия:

1) посещение семинаров и конференций интересующих отраслей;

2) найм маркетолога и оборудование его рабочего места;

3) проведение рекламных кампаний;

4) усовершенствование вэб-сайта;

5) покупка, установка и обучение программы 1С: Предприятие 8;

6) экспресс-обучение по направлению «возвратный лизинг».

В настоящее время компания «ИНВЕСТ-лизинг» работает с предприятиями в следующих отраслях: автотранспортные предприятия (грузоперевезочные компании, таксомоторные предприятия и т. п.), строительство, машиностроение, металлообработка, медицина. По мнению автора, необходимо привлекать и другие сферы. Это такие отрасли, как: дорожное строительство, промышленная химия, утилизация отходов, тароупаковка, производство пластмасс.

Для входа в новые отрасли и дальнейшей работы с ними, необходимо обладать информацией происходящего в них. Следовательно, будет целесообразно следить за новостями в этих сферах не только в интернет-сети, но и посещать различные открытые конференции, посвященные развитию и проблематике данных отраслей. Так же, планируется посетить семинар на тему: «Как развиваться в новых направлениях». Стоимость посещения семинара на одного сотрудника 2 000 руб.

Далее, необходимо нанять нового сотрудника на должность маркетолог в отдел привлечения. Данный сотрудник будет проводить мониторинг изменений как на старых, так и на новых рынках сбыта услуг, следить за новшествами конкурентов, разрабатывать и внедрять рекламные кампании. Это существенно сэкономит рабочее время менеджеров отдела привлечения. Им не придется отвлекаться от своей основной деятельности.

Функции маркетолога:

? анализ конкурентов;

? анализ внешней и внутренней среды компании;

? анализ потребителей (как существующих, так и потенциальных);

? продвижение продукции, формирование и поддержание имиджа компании;

? проведение рекламных кампаний;

? аудит удовлетворенности лизингополучателей сервисом и услугами компании;

Требования к кандидату на должность маркетолога:

· высшее образование;

· опыт работы по специальности маркетинг не менее 1 года;

· уверенное пользование ПК;

· знание особенностей рынка лизинговых услуг;

· стрессоустойчивость, коммуникабельность, ответственность, клиентоориентированность, внимательность, инициативность.

Месячный оклад работника составит 30 000 рублей. За год: 12 * 30 000 = 360 000 руб.

Необходимо оборудовать рабочее место нового сотрудника, т. е. приобрести офисную мебель (стул и стол) = 17 000 руб.; компьютер, телефон, копировальный аппарат и канцелярские принадлежности = 50 000 руб.

Модернизация вэб-сайта ООО «ИНВЕСТ-лизинг» значительно повысит доступность информации о деятельности компании, из этого следует, что потенциальные клиенты компании в большей степени заинтересуются услугами фирмы. Стоимость усовершенствования сайта: 30 000 руб.

Чтобы привлечь большее количество лизингополучателей, планируется внедрить новое направление - возвратный лизинг. Поэтому, менеджерам компании следует пройти трехдневный курс обучения по данному направлению. Стоимость такого курса 4 000 рублей на одного сотрудника. Для компании такое обучение обойдется в: 4 000 * 6 = 24 000 руб.

Возвратный лизинг отличается от обычного лизинга тем, что лизингополучатель выступает одновременно и в роли продавца лизингового имущества. То есть организация берет в лизинг оборудование (или другое имущество), которое изначально принадлежало ей самой. Соответственно, при возвратном лизинге между лизингодателем (лизинговой компанией) и организацией заключаются два договора: по купле-продаже имущества и сдаче его в лизинг. Оба документа подписываются одновременно, чтобы ни один из участников сделки не остался без оборудования или средств.

Преимущество возвратного лизинга перед традиционным состоит в том, что организация заключает договор не с целью получения конкретного оборудования, а с целью получения денежных средств, которые она может использовать по своему усмотрению на любые приобретения.

Для удобства управления лизинговой компанией, в том числе и сделок по новому направлению, необходимо установить программу «1С: Предприятие 8» для управления лизинговой компанией. Все операции по лизинговой деятельности встраиваются в программу «1С: Бухгалтерия 8», что позволяет вести полноценный налоговый и бухгалтерский учет в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации как лизинговой деятельности, так и по всем участкам учета. Необходимые инструменты для заключения лизинговых сделок расположены в отдельном интерфейсе, включающий пункты «Управленческий учет», «Бухгалтерский учет» и «отчеты управленческие». Эта программа автоматизирует расчеты параметров лизинговых сделок, оформление заявок в кредитный комитет, формирование графиков лизинговых платежей и начислений, управление сопутствующей документацией и договорами.

Стоимость приобретения и установки на компьютеры компании такой программы составит 50 000 руб. Также, следует обучить сотрудников работе с данной программой. Обучение одного работника на рабочем месте стоит 8 000 руб. Сумма на всех сотрудников: 8 000 * 7 = 56 000 руб.

Будут проведены следующие рекламные мероприятия:

- реклама на местной радиостанции: 6 раз в день всю неделю, состоит из представления ведущего, а затем ролик на 30 секунд. Цена за 1 месяц 69 000 руб. За пол года действует скидочная и стоимость становится 348 000 рублей.

- биллборд: 1 900 руб. монтаж, арендная плата в месяц 18 900 руб. В год 2 биллборда = (1 900 + 18 900) * 12 = 457 400 руб.

- брандмауэр на пр. Ленина д. 67 размером 33, 8 Ч 2, 4: печать - 13 800 руб., монтаж 29 800 руб., арендная плата за месяц 82 500 руб. В год арендная плата за размещение составит 82 500 * 12 = 990 000 руб.

3.8 Экономическая оценка предложенных мероприятий

Для того, чтобы оценить экономический эффект от предложенных мероприятий, необходимо определить затраты компании на данные мероприятия. Они представлены в таблице 4.1

Выручка - это количество денежных средств или иных благ, получаемых компанией за определенный период ее деятельности, в основном за счет продажи товаров или услуг.

Расходы - это затраты, уменьшение экономических выгод в результате выбытия денежных средств, иного имущества.

Выручка отличается от прибыли, так как прибыль - это выручка минус расходы (издержки), которые компания понесла в процессе производства своих продуктов.

Выручка за 2013 год составляет 496 067 000 рублей. Расходы по обычным видам деятельности 341 160 000.



Таблица 3.2 - Затраты на предложенные мероприятия на 2014 год

Статьи затрат	Сумма, руб.
Найм маркетолога в отдел привлечения: ?заработная плата новому сотруднику в год ?офисная мебель ?орг. техника Итого:	30 000 * 12 = 360 000 17 000 50 000 427 000
Семинар для менеджеров компании	2 000 * 7 = 14 000
Проведение рекламной кампании: ?реклама на местной радиостанции ?Биллборд ?Брандмауэр Итого:	348 000 457 400 1 033 600 1 839 000
Модернизация собственного вэб - сайта	30 000
Покупка и установка программы «1С: Предприятие 8» Обучение сотрудников Итого:	50 000 8 000 * 7 = 56 000 106 000
Экспресс - обучение менеджеров по направлению «возвратный лизинг»	4 000 * 6 = 24 000
Итого:	2 440 000

Отсюда, посчитаем прибыль компании за 2013 год:

(1)

где В - выручка;

Р - расходы.

руб.

Затем, найдем чистую прибыль компании за рассматриваемый год.

Чистая прибыль - это часть балансовой прибыли компании, остающаяся в его распоряжении после уплаты налогов, сборов, отчислений и других обязательных платежей в бюджет.

Для этого нужно из прибыли вычесть прочие расходы, а затем налог на прибыль, равный 20 % от полученной прибыли.

руб.

руб.

Таблица 3.4 - Основные показатели ООО «ИНВЕСТ-лизинг» за 2013 год

Показатели	Сумма, руб.
Выручка	496 067 000
Расходы	341 160 000
Прибыль	154 907 000
Прочие расходы	64 533 000
Чистая прибыль	72 272 200

Чтобы сделать прогноз, насколько увеличится прибыль компании после внедрения предложенных мероприятий, проведем аналогию с компанией Альфа-лизинг Екатеринбург. В 2010 году данная лизинговая компания провела схожие мероприятия по повышению количества клиентов, а именно: новый вид деятельности - возвратный лизинг, охват всех отраслей Свердловской области. Введение новой разновидности лизинга в работу компании повысил выручку от оказания услуг на 6 %. Работа с новыми отраслями увеличила выручку компании на 7 %. Если делать выводы, то компания на 13 % увеличила выручку и остальные показатели. После всего, Альфа-лизинг Екатеринбург входит в топ-10 крупнейших лизинговых компаний России и занимает восьмое место по размеру лизингового портфеля в Российской Федерации.

Компания «ИНВЕСТ-лизинг» также увеличит свою выручку от проведенных мероприятий. Вхождение в новые отрасли принесет по оценке менеджеров компании на 3 % больше дополнительной выручки, чем в 2013 году. Внедрение нового направления (возвратный лизинг) по мнению сотрудников ООО «ИНВЕСТ-лизинг» увеличит выручку компании на 2 %. В сумме получается, что общая выручка компании повысится минимум на 5 %, что, несомненно, положительно повлияет на деятельность компании и ее имидж.

После внедрения предложенных мероприятий специалисты прогнозируют три варианта развития событий: пессимистичный, оптимистичный и реальный. Ниже посчитаем, насколько эффективны будут предложенные мероприятия при пессимистическом раскладе ситуации, при котором рост показателей компании вырастут на 5 %.

Рассчитаем выручку за планируемый год: Выручка в 2013 году прибавить 5 %.

(2)

руб.

Аналогичным путем рассчитаем расходы, они составят 358 218 000 руб. и прочие расходы составят 67 759 650 руб.

Посчитаем прибыль на 2014 год от предложенных мероприятий.

руб.

Далее, рассчитаем чистую прибыль на прогнозируемый год:

руб.

Чистая прибыль компании изменилась на 3 641 960 руб.

Таблица 3.5 - Основные показатели за прогнозируемый год

Показатели	Сумма, руб.
Выручка	520 870 350
Расходы	358 218 000
Прочие расходы	67 759 650
Прибыль	94 892 700
Чистая прибыль	75 914 160

Исходя из этого, рассчитаем эффективность проекта. Экономическая эффективность - это соотношение полезного результата и затрат факторов производственного процесса.

(3)

Рентабельность - это относительный показатель экономической эффективности. Рентабельность комплексно отражает степень эффективности использования трудовых, материальных и денежных ресурсов, а также природных богатств. Рентабельность вложения денежных средств рассчитывается как отношение общей прибыли к затратам, умноженная на 100 %.

(4)

Исходя из полученных показателе й, можно сказать, что предложенные мероприятия эффективны и рентабельны.

Срок окупаемости - это период времени, необходимый для того, чтобы доходы, генерируемые инвестициями, покрыли затраты на инвестиции.

(5)

*12=8 мес.

Это означает, что мероприятия окупятся через 8 месяцев.

Таблица 3.5 - Экономический эффект за счет предложенных мероприятий

Показатель	Формула	Значение, руб.
Эффективность	прирост прибыли/сумма затрат	Эффективность = 3 641 960 / 2 440 000 = 1,49
Рентабельность	(прирост прибыли/сумма затрат) * 100 %	R = (3 641 960 / 2 440 000)* 100 % = 149, 26 %
Срок окупаемости	затраты / прибыль	Ток = 2 440 000 / 3 641 960 = 0, 669 года=8 мес.



Далее рассчитаем показатели компании на прогнозируемый год при оптимистическом сценарии развития ситуации, т.е. если прирост произойдет в количестве 20 % за счет предложенных мероприятий.

руб.

Аналогичным путем посчитаем расходы:

руб.

руб.

Прибыль и чистая прибыль отсюда составят:

П=108 448 800 руб.

руб.

Разница прибыли равняется 14 486 840 руб.

Далее найдем экономический эффект при оптимистическом сценарии:

Таблица 3.6 - Основные показатели за прогнозируемый год

Показатели	Сумма, руб.
Выручка	595 280 400
Расходы	409 392 000
Прочие расходы	77 439 600
Прибыль	108 448 800
Чистая прибыль	86 759 040

Таблица 3.7 - Экономический эффект за счет предложенных мероприятий

Показатель	Формула	Значение, руб.
Эффективность	прирост прибыли/сумма затрат	Эффективность = 14 486 840 / 2 440 000 = 5,39
Рентабельность	(прирост прибыли/сумма затрат) * 100 %	R = (14 486 840 / 2 440 000)* 100 % = 593, 72 %
Срок окупаемости	затраты / прибыль	Ток = 2 440 000 / 14 486 840 = 0, 168 года= 2 мес.

Затем, посчитаем показатели компании при реалистическом сценарии развития ситуации, при котором показатели вырастут на 12,5 %:

руб.

руб.

руб.

П = 101 670 750 руб.

руб.

Разница прибыли составляет 9 064 400 руб.

Экономический эффект при реалистическом сценарии:

Таблица 3.8 - Основные показатели за прогнозируемый год

Показатели	Сумма, руб.
Выручка	558 075 375
Расходы	383 805 000
Прочие расходы	72 599 625
Прибыль	101 670 750
Чистая прибыль	81 336 600

Таблица 3.9 - Экономический эффект за счет предложенных мероприятий

Показатель	Формула	Значение, руб.
Эффективность	прирост прибыли/сумма затрат	Эффективность = 9 064 400 / 2 440 000 = 3,71
Рентабельность	(прирост прибыли/сумма затрат) * 100 %	R = (9 064 400 / 2 440 000)* 100 % = 371, 49 %
Срок окупаемости	затраты / прибыль	Ток = 2 440 000 / 9 064 400 = 0, 269 года= 4 мес.



Следовательно, можно сделать вывод, что при любых условиях роста фирмы, мероприятия окупятся, принесут прибыль и будут функционировать в данной компании.

Выводы по разделу три

В данном разделе была рассмотрена классификация конкурентных стратегий, также алгоритм ее разработки. В том числе, рассмотрена инновация, которую в ближайшем будущем можно внедрить в компании. Далее, были представлены VISION и специальные политики, была предложена конкурентная стратегия и мероприятия по ее осуществлению.

В соответствии с определенным VISION, организация планирует к 2019 году стать лидером на рынке лизинговых услуг с помощью выхода в новые отрасли и создания нового направления. Экономическая оценка предложенных мероприятий показала, что компания способна внедрить их в реальной жизни и весьма выгодно. Это видно из показателей эффективности, рентабельности и срока окупаемости.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Отталкиваясь от данных, представленных в ходе дипломного проекта, можно утверждать, что деятельность предприятия рентабельна. Несмотря на то, что компания относительно недавно начала свою деятельность по сравнению с конкурентами, ее показатели достаточно высоки и стабильны.

В первую очередь, это связано с тем, что в штате работают сотрудники с многолетним опытом.

Подводя итоги, можно сказать, что примеры деятельности компании «ИНВЕСТ-лизинг», представленные в дипломном проекте, несут положительные итоги. Предложенные мероприятия целесообразны и ведут не только к увеличению прибыли компании, но и к расширению сферы деятельности. Так, например, компания открывает новое направление - возвратный лизинг. Вдобавок, деятельность расширяется за счет вхождения в новые отрасли. Это позволит компании войти в тройку лидеров по предоставлению лизинговых услуг в Челябинске и Челябинской области.

В первом разделе выпускной квалификационной работы было представлено общее описание предприятия, а именно, юридический адрес, штат сотрудников, организационная структура компании, были перечислены предоставляемые услуги предприятия. Также, в первом разделе был представлен анализ финансово-хозяйственной деятельности. Были произведены горизонтальный и вертикальный анализы компании, анализ ликвидности, финансовой устойчивости компании, анализ рентабельности и деловой активности «ИНВЕСТ-лизинг». Все данные взяты из бухгалтерского баланса компании за 2010-2013 года. Из анализа следует, что компания активно развивается, является финансово-устойчивой, ликвидной и рентабельной. У ООО «ИНВЕСТ-лизинг» имеются достаточные средства для осуществления деятельности и для реализации различных проектов и мероприятий.

Во втором разделе было проведено комплексное маркетинговое исследование, а именно: проанализирован рынок лизинговых услуг Челябинской области, поставщики предметов лизинга, потенциальные и существующие потребители лизинговых услуг, основные отрасли, пользующиеся данными услугами. В том числе, перечислены основные игроки на рынке лизинговых услуг Челябинска и выявлены основные конкуренты лизинговой компании «ИНВЕСТ-лизинг». Далее, произведен анализ конкурентоспособности компании «ИНВЕСТ-лизинг», сильные и слабые стороны фирмы, возможности и угрозы со стороны внешнего воздействия, т.е. SWOT- анализ, а так же был произведен PEST- анализ.

В третьем разделе было раскрыто, что такое стратегия, конкурентная стратегия и в чем их различие. Далее, представлены классификации конкурентных стратегий и алгоритм их разработки. Затем, была предложена конкурентная стратегия для компании «ИНВЕСТ-лизинг» и мероприятия для ее реализации. В ходе разработки стратегии был предложен образ желаемого будущего, специальные политики и инновация для ООО «ИНВЕСТ-лизинг». После всего, был рассчитан экономический эффект за счет внедрения предложенных мероприятий. Расчет показал, что мероприятия рентабельны, эффективны и будут приносить прибыль компании при небольшом сроке окупаемости.



БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1 Котлер, Ф., Основы маркетинга: Учебное пособие - М.: Бизнес-книга; Экоперспектива, 2007. - 698 с.

2 Философова, Т.Г., Лизинговый бизнес: Учебное пособие - М.: Юнити?Дана, 2012. - 160 с.

3 Чечевицына, Л.Н., Экономический анализ хозяйственной деятельности на современном этапе развития. М.: Финансы и статистика, 2013. - 368 с.

4 Макконнелл, К.Р., Экономика: Учебное пособие ? М.: Мир, 1992. - 582 с.

5 Быков, В.А., Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность: Учебное пособие. ? Юнити?Дана: Изд. 3-е, 2012. - 258 с.

6 Рафел, М., Как завоевать клиента: ? СПб.: Питер Пресс, 2001. - 10 с.

7 Памбухчиянц, О.В., Организация и технология коммерческой деятельности: Учебник для студентов. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2011. - 450 с.

8 Пелих, С.А.,/Гоев А.И., Производственный менеджмент. Управление предприятием: Учеб. пособие, - М.: МГУ, 2003. - 555 с.

9 Раицкий, К.А., Экономика предприятия: Учебник для ВУЗов. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: «Дашков и К», 2002. - 1012 с.

10 Солнышкина, О.В., Лизинг глазами лизингополучателя - М.: Журнал «ЛизингРевю» № 6, 2010. - 49 с.

11 Синица, Л.М., Организация производства: Учеб. пособие для студентов вузов. - 2- изд., перераб и доп. - Мн.: УП «ИВЦ Минфина», 2004. - 521 с.

12 Пригожин, А.И., Методы развития организации. - МЦФЭР, 2003. - 863 с.

13 Тейлор, М., Экономикс. - М.: Бизнес-книга, 2013. - 478 с.

14 Черник, Д.Г., Налоги и налогообложение: Учеб пособие - СПБ.: Питер Пресс, 2011 - 346 с.

Internet-источники:

15 Рейтинг лизинговых компаний Челябинска. -

http://chel.dk.ru/wiki/reyting-lizingovykh-kompaniy

16 Рынок лизинга России. - http://www.raexpert.ru.strategy/conception/part5/market/

17 Организационные структуры. -

http://sumdu.telesweet.net/doc/lections/Osnovyi-menedzhmenta/14966/index.html

18 Экономика знаний. ? http://www.nest-expert.ru/node/55

19 Интеллектуальный капитал: сущность, структура, функции. -

http://www.analiculturolog.ru/archive/item/487-article_20.html

20 Рейтинг лизинговых компаний Челябинска. -

http://chel.dk.ru/wiki/reyting-lizingovykh-kompaniy

21 Официальный сайт компании «ИНВЕСТ?лизинг». -

http://www.investl.ru/

22 Конкурентные стратегии организации. -

http://allendy.ru/teoria-org/314-strategii-konkurencii.html

23 Vision организации. - http://www.managment.aaanet.ru/stud.php

24 Анализ экономической эффективности от предложенных мероприятий. -

http://www.solidmarketing.ru/somas-706-1.html

Размещено на Allbest.ru