Организация, планирование и управление производственным предприятием

Для ГПС второго поколения характерны нелинейные схемы организации производства, при которых порядок прохождения деталями технологических маршрутов определяется не конфигурацией технологической линии, а зависит от уровня загрузки тех или иных станков системы.

Важнейшими условиями гибкого комплексно-автоматизированного производства являются комплексная стандартизация режущего и вспомогательного инструмента, крепежной оснастки, уменьшение на основе стандартизации многообразия инженерных решений и обеспечение технологичности обрабатываемых деталей еще на стадии проектирования.

При внедрении ГПС необходимо соблюдение принципов специализации. Пропорциональности, параллельности, непрерывности, ритмичности, равномерности.

При анализе и решении о внедрении ГПС освещаются следующие проблемы: анализ состояния, тенденции, цели и критерии создания ГПС, характеристика особенности организации производства в условиях ГПС, проектирование ГПС в целом и по отдельным элементам, взаимосвязь ГПС с системами управления производства и всего предприятия, определение предварительной экономической эффективности до внедрения, внедрение системы, поддержание ее в состоянии эффективного функционирования.

Следует отметить, что ГПС не могут заменить все традиционные виды производства. Их области применения широки, но не беспредельны.

Если сравнивать по себестоимости единицы продукции в зависимости от объема годового выпуска, то гибкая автоматизация целесообразна в диапазоне годового объема выпуска от десятков и сотен тысяч деталей до нескольких миллионов. Свыше нескольких миллионов деталей выгодно применять жесткую автоматизацию, а при нескольких сотнях деталей в месяц - целесообразен ручной труд.

Оптимизация систем производства и производственного процесса осуществляется путем многокритериального сравнительного анализа нескольких возможных вариантов. Основными оптимизируемыми параметрами являются: срок изготовления деталей, стоимость продукции, коэффициент загрузки оборудования. Важное место в обеспечении эффективности работы ГПС отводится контролю за состоянием инструмента и функционированием станков, роботов и периферийных устройств.

Тема 4. Организация внутрифирменного планирования

4.1 Типы внутрифирменного планирования

Планирование -- это функция управления, включающая следующий комплекс работ: анализ ситуаций и факторов внешней среды; прогнозирование, оценка и оптимизация альтернативных вариантов достижения целей, сформулированных на стадии стратегического маркетинга; разработка плана; реализация плана. Планы по содержанию могут быть проблемными, комплексными или локальными; стратегическими, тактическими (как правило, годовыми) или оперативными.

Распространенными методами организации работ по планированию являются сетевые методы и построение оперограмм. Рассмотрим кратко эти методы.

Сетевое планирование и управление (СПУ) -- это графоаналитический метод управления процессами создания (проектирования) любых систем. Сетевой график -- полная графическая модель комплекса работ, направленных на выполнение единого задания, в которой (модели) определяются логические взаимосвязи и последовательность работ. Основными элементами сетевого графика являются работа (изображается стрелкой) и событие (изображается кружком).

Работа -- это процесс или действие, которое нужно совершить, чтобы перейти от одного события к другому. Она характеризуется определенными затратами труда и времени. Если для перехода от одного события не требуется ни затрат времени, ни затрат труда, то взаимная связь таких событий изображается пунктирной стрелкой и называется фиктивной работой. Фиктивная работа представляет собой, таким образом, логическую связь между событиями и показывает зависимость начала выполнения какой-либо работы от результатов выполнения другой. Событие -- это фиксированный момент времени, который представляет собой одновременно окончание предыдущей работы, т. е. ее результат (исключение -- начальное событие) и начало последующей работы (исключение -- конечное событие). Любая непрерывная последовательность взаимосвязанных событий и работ носит название путь. Путь от начального до конечного события называется полным. Путь отданного события до завершающего называется последующим за данным событием, а от исходного события до данного -- предшествующим. Приведем фрагмент укрупненного комплекса работ по планированию (рис. 6.4).

События (1 -- получено задание на планирование с финансированием; 2 -- выполнен анализ методических документов по планированию, моделированию, оптимизации; 3 -- уточнены нормативы конкурентоспособности планируемого объекта; 4 -- выполнен прогноз основных параметров плана; 5-- выполнены работы по моделированию некоторых параметров плана; 6 -- выполнено экономическое обоснование плана; 7 -- разработан проект плана); работы (7-2 --анализ методических документов по планированию и другим смежным вопросам, продолжительностью 2,5 мес; 7-3 --уточнение нормативов конкурентоспособности планируемого объекта результатам маркетинговых исследований, 4,5 мес; 1-4 -- прогнозирование важнейших параметров плана, 3,5 мес; 2-5 -- моделирование, мес; 3-6 -- анализ параметров плана, 2,5 мес; 4-6 -- экономическое "основание плана, 4 мес; 5-7 -- согласование проекта плана, 3 мес; ~ согласование проекта плана, 2,5 мес.

Проведем краткий анализ сетевого графика. Критическим (наиболее продолжительным) является путь 1-4-6-7 продолжительностью 10 мес (3,5 + 4 + 2,5). Путь 7-3-6-7 имеет продолжительность 9 5 мес. (4,5 + 2,5 + 2,5), путь /-2-5-7 имеет продолжительность 8,5 мес (2,5 + 3 + 3). Срыв любого события на критическом пути (на рисунке обведен жирной линией) ведет к срыву всего комплекса работ. Остальные пути имеют некоторый резерв времени, например, путь 1-3-6-7 имеет резерв 0,5 мес (5%), путь 1-2-5-7 -- в 1,5 мес (15%). Напряженность последнего пути равна 0,85, что означает допустимость задержки событий 2 и 5 в сумме не более чем на 1,5 мес. Таким образом, сетевые модели позволяют наглядно установить взаимосвязи событий и оптимизировать комплекс работ.

Для увязки работ и исполнителей рекомендуется строить оперограммы по следующей форме (рис. 6.5).

На рисунке показано, что за работу 7 ответственным является исполнитель Г, а Б является соисполнителем. По работе 2 ответственным исполнителем является А, а остальные -- соисполнители и т. д. Применение оперограмм позволяет обеспечить наглядность взаимосвязей работ и исполнителей. При планировании сроков выполнения работ следует идти от конечного срока к начальному, текущему моменту. Для стыковки работ, их исполнителей и сроков выполнения применяются также ленточные графики, форма которых представлена на рис. 6.6.

В чем преимущества и недостатки оперограмм и ленточных графиков? Оперограммы позволяют представить в графической форме организацию выполнения работ, состыкованную по видам работ, ответственным исполнителям и исполнителям.

На ленточном графике четко видно, что, например, за качество и сроки выполнения работы отвечает ответственный исполнитель Г, ему помогает исполнитель Б. Кроме того, исполнитель А участвует в трех работах: работе 2 как ответственный исполнитель, а в работах 4 и 6 как соисполнитель. Вместе с тем оперограммы не позволяют наглядно видеть стыковку работ во времени, степень параллельности их выполнения. Этот недостаток исключается в ленточном графике. Поэтому на практике пользуются всеми тремя методами организации и контроля выполнения комплекса работ: сетевые модели -- для оптимизации сроков и затрат ресурсов; оперограммы -- для стыковки работ с ответственными исполнителями и соисполнителями; ленточные графики -- для стыковки работ, исполнителей и сроков выполнения работ.

4.2 Стратегическое и оперативное планирование производства. Процесс планирования в экономической организации

Стратегические планы должны разрабатываться с точки зрения перспективы корпорации, а не конкретного индивида. Они должны обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными об отрасли, рынке, конкуренции и др. Стратегические планы придают фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать лишь определенные типы работников. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Современные темпы изменений и увеличения объема инноваций являются настолько стремительными, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Одним из основных факторов обеспечения качества планов является применение научных подходов к менеджменту и принципов планирования. Если плановые показатели не будут достаточно обоснованными, то как бы хорошо ни работала фирма на последующих этапах, результат будет неудовлетворительным. В подтверждение значимости повышения качества стратегического планирования приведем два высказывания известных ученых: "Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с "будущим решений, принимаемых сегодня" [П. Дракер]. "Для полного совершенства надо, чтобы подготовка была труднее самого дела" [Ф. Бэкон].

Основные плановые показатели функционирования и развития фирмы формируются на стадии стратегического маркетинга, на которой должны быть даны ответы на следующие вопросы: почему, что и как производить, с какими конкретными показателями качества и ресурсоемкости объекта, для кого производить, по какой цене, в каком количестве, кому производить, в какие сроки? На стадии стратегического маркетинга должны быть разработаны нормативы конкурентоспособности товаров и фирмы в целом, учитывающие использование имеющихся и потенциальных конкурентных преимуществ фирмы, стратегические параметры товарных рынков, устанавливаемых на основе показателей эффективности будущих товаров и конкурентоспособности фирмы.

Система стратегических планов фирмы должна состоять из двух уровней: стратегии фирмы на определенный период и стратегических планов, раскрывающих стратегию фирмы и обеспечивающих достижение ее стратегических целей (разделы "Стратегии фирмы"). Горизонт стратегического планирования определяется сложностью и обновляемостью выпускаемой продукции, возрастом фирмы, ее особенностями. Например, в электронной промышленности стратегия фирмы может разрабатываться на 2--3 года, машиностроении -- на 3--5 лет, добывающих отраслях -- на 5 и более лет.

Состав "Стратегии фирмы" как комплексного планового документа предлагается следующий.

1. Оглавление.

2. Предисловие (исполнительное резюме).

3. Описание фирмы.

4. Стратегия маркетинга.

5. Стратегия использования конкурентных преимуществ фирмы.

6. Стратегия обновления выпускаемой продукции.

7. Стратегия развития производства.

8. Стратегия обеспечения производства.

9. Стратегический финансовый план фирмы.

10. Стратегия международной деятельности фирмы.

11. Стратегия развития системы менеджмента.

12. Организация реализации стратегии фирмы.

13. Приложения.

В круг вопросов по организации реализации стратегических планов входит следующее:

* разработка, согласование и утверждение программы, сетевого графика и оперограммы реализации стратегических планов;

* организация учета и контроля выполнения планов;

* мотивация выполнения планов в установленные сроки, требуемого качества и с намеченными затратами;

* регулирование процесса реализации стратегических планов при появлении изменений во внешней и внутренней среде фирмы.

4.3 Система планов экономической организации

На уровне организации разрабатывается ее стратегия и бизнес-план (годовой план, производственная программа). На уровне цеха (производственного подразделения организации) и участка (бригады) разрабатываются оперативно-календарные планы, в которых месячные программы (задания) разбиваются на более короткие промежутки времени: декаду, сутки, смену.

Организация производства в каждой отрасли народного хозяйства имеет свои особенности в зависимости от формы собственности, размера организации, типа производства, характера выпускаемой продукции (выполняемой работы или услуги) и других факторов. Однако любая организация как юридическое лицо при решении вопросов организации производства должна ответить на следующие вопросы: что производить (наименования изделия, сборочной единицы, детали, работы, услуги и т. п.), где, кому, в какие сроки, с какими показателями качества, с какими затратами конкретных видов ресурсов, на каком оборудовании и с применением каких инструментов, приспособлений; кому передавать готовое изделие; какова будет прибыль от реализации изделия.

Объем работ по оперативно-календарному планированию определяется только уровнем анализа плановых показателей. Вариации числа плановых показателей и глубины их анализа, обоснования, учета и контроля по разным признакам организации:

4.4 Организация внутрифирменного планирования

Основные задачи планирования деятельности предприятия:

1) выбор оптимальной стратегии фирмы на перспективу на основе прогнозов альтернативных вариантов стратегического маркетинга;

2) обеспечение устойчивости функционирования и развития фирмы;

3) формирование с применением научных подходов оптимального по номенклатуре и ассортименту портфеля новшеств и инноваций;

4) структуризация целей инновационной деятельности;

5) комплексное обеспечение выполнения планов;

6) формирование организационно-технических и социально-экономических мероприятий, обеспечивающих выполнение планов;

7) координация выполнения планов по заданиям, исполнителям, ресурсам, срокам, месту и качеству работ;

8) стимулирование выполнения планов.

К основным принципам планирования относятся:

а) преемственность стратегического и тактического планов;

б) социальная ориентация плана;

в) ранжирование объектов планирования по их важности;

г) адекватность плановых показателей;

д) согласованность плана с параметрами внешней среды системы управления;

е) вариантность плана;

ж) сбалансированность плана (при условии обеспечения резерва по важнейшим показателям);

з) экономическая обоснованность плана; и) автоматизация системы планирования;

к) обеспечение обратной связи системы планирования.

Основные принципы управления:

1) принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении;

2) принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности;

3) принцип единства команды;

4) принцип демократизации управления.

4.5 Мотивация, профессиональная адаптация и деловая карьера на предприятии

Мотивация - это воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей.

Пирамида А. Маслоу.

В первую очередь руководителю необходимо стремиться к удовлетворению тех потребностей, которые находятся в нижней части «пирамиды». Это - приемлемый уровень оплаты труда, стабильность занятости, безопасность труда.

После этого можно подключать более «высокие» стимулы.

3 уровень. Социальные потребности

Давать работу, которая позволила бы сотрудникам общаться;

Создавать «дух единой команды»;

Проводить совещания;

Не разрушать неформальные группы, если они не приносят организации ущерба;

Создавать условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

4 уровень. Потребности в уважении

Предлагать подчиненным более содержательную работу;

Высоко оценивать и поощрять достигнутые ими результаты;

Привлекать подчиненных к формулировке целей и выработке решений;

Делегирование полномочий;

Продвигайте подчиненных по служебной лестнице;

Обеспечивайте обучение и переподготовку.

5 уровень. Потребности в самореализации

Обеспечивать возможность для обучения и развития для наиболее полного использования из потенциала;

Доверять подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи;

Поощрять и развивать у подчиненных творческие способности.

Основные факторы, влияющие на мотивацию и результаты труда

Ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемые результаты;

Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение;

Ожидаемая ценность награждения.

После зачисления в организацию, сотрудник направляется на вакантное место, где происходит его задействование, являющееся элементом процесса расстановки кадров - обоснованного и экономически целесообразного распределения персонала по структурам, подразделениям и должностям в соответствии с потребностями организации, интересами, опытом и деловыми качествами самих людей.

Ступени задействования:

I. Введение в должность (индивидуальное и коллективное) (ускорение освоения работы, адаптирование, помощь в установке контактов).

Курс ориентации: общей (информирование об организации в целом) или специальной (о подразделении).

Курс общей ориентации:

1) Общая организация в целом (виды деятельности, структуры, руководство прод., потребители, традиции, приоритеты, проблемы, нормы, отношения).

2) Об оплате труда.

3) О режиме труда и отдыха.

4) О дополнительных льготах.

5) Об охране труда и технике безопасности.

6) О вопросах, связанных с управлением персонала.

7) Об отношениях с профсоюзами.

8) О решении бытовых проблем.

9) Об экономическом положении организации.

Курс специальной ориентации (о подразделении, осмотр, знакомство с коллегами).

II. Адаптация - приспособление к содержанию и условиям труда, социальной среде.

В ее рамках происходит детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями, усвоение стереотипов поведения, ассимиляция - полное приспособление к среде, идентификация - отождествление личных интересов и целей с общими.

Этапы адаптации:

1. Ознакомительный (1 месяц).

2. Оценочный (до 1 года).

3. Постепенная интеграция в организацию.

Роль руководителя (предварительная работа с будущими коллегами новичка, назначение опекуна). В течение первой недели руководителю желательно ежедневно встречаться с новичком.

По уровню адаптация бывает:

- первичная (для лиц немеющих трудового опыта);

- вторичная.

По направленности:

- профессиональная:

- психофизиологическая ( к условиям труда, режиму труда и отдыха):

- социально-психологическая ( к коллективу, руководству и коллегам, к реалиям).

Адаптация работы к человеку.

Стратегии руководителя:

1) Выжидательная (осторожность, изучение предшественника (через 100 дней активные действия).

2) Критическая.

3) Традиционная (повторение прежних приемов).

4) Рациональная.

Процесс адаптации за частую бывает сопряжен со стрессом.

Виды стресса:

1) Физиологические нагрузки.

2) Психологический ( сложные отношения с окружающими).

3) Информационный (избежание недостаточной информации).

4) Управленческий (ответственность)

5) Эмоциональный (угроза, опасность).

Источники стресса: особенности трудового производства, положение человека в организации, служебные конфликты, климат в коллективе, трудности согласования служебных и семейных отношений.

Карьера - успешное продвижение в любой области деятельности.

Карьера может быть трех видов:

горизонтальная (из одного подразделения - в другое)

вертикальная (по ступеням должностей)

смешанная

Существует закономерность, которая сопровождает вертикаль движения: чем выше поднимается работник, тем, как правило, (но бывает исключение) поднимается его профессиональная квалификация, но повышенная компетенция в методических вопросах управления.

Двигаясь по кругу (линии) (горизонтально), человек может повышать свою квалификацию, но не расти как руководитель.

По этому не редко говорят о двух моделях карьерного человека - человек иерархический и человек профессиональный.

Какие качества надо в себе развить, чтобы сделать карьеру последовательной?

способность управлять собой

умение обучать и организовывать других

четкие личные планы

изобретательность

знание современных управленческих методов

способность руководить другими людьми

способность развивать организацию

способность влиять на окружающих

понимание и знание законодательства

При каких качествах сделать карьеру трудно

неумение управлять, т. е. планировать свое время, энергию, справляться со стрессами, нагрузками, напряжением;

отсутствие личных ценностей, т. е. принципов жизни;

смутные личные цели;

остановленное саморазвитие;

неумение решать проблемы (теория принятия решений);

неумение использовать идеи, особенно новые (свои и чужие);

неумение влиять на людей, использовать их помощь;

непонимание особенностей управления труда;

неумение обучать;

низкая способность собирать вокруг себя коллектив.

Любая карьера делается ради чего-то, и имеет свои движущие мотивы, которые с годами меняются:

- автономия (независимость, все делать по-своему)

- функциональная компетентность (лучший специалист; материальная сторона - безразлична; внешнее признание);

- безопасность и стабильность (сохранение и упрочнение положения в организации);

- управленческая компетентность (стремление к власти, успеху, которые ассоциируются высокой должностью, званием, статусными символами, важна и ответственная работа, высокая зарплата, привилегированность, признание руководства, быстрое продвижение по служебной лестнице);

- предпринимательская креативность (к новому, творческому);

- потребность в первенстве (всегда и везде быть первым) «обойти» коллег);

- стиль жизни;

- материальное благосостояние;

- обеспечение здоровых условий.

Этапы карьеры.

Основой планирования карьеры часто является карьерограмма - документ, составляемый на 5 - 10 лет, содержащий с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника, а с другой стороны обязательства последнего повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства.

Продвижение по службе определяется двумя группами обстоятельств:

объективными (максимально возможная в данной организации точка карьеры, число промежуточных ступеней до нее, отношение числа сотрудников высшего уровня к числу сотрудников данного уровня, их потенциальная мобильность (соотношение числа вакансий на вышестоящем уровне в среднем за период к числу лиц данного уровня));

субъективными (образование, квалификация, внутренняя мотивация, настойчивость, умение подать себя).

Сегодня считается, что успех карьеры зависит от способности работать на стыке разных сфер деятельности.

Динамику карьеры определяют 2 основных параметра: потенциал продвижения и уровень текущей профессиональной компетенции.

Этапы карьеры.

Предварительный - до 25 лет - обучение, а также испытание себя на разных работах;

Этап становления - до 30 - формирование навыков специалиста и руководителя;

Этап продвижения по служебной лестнице - до 45.

Этап сохранение того, что завоевано - должности, доходов, влияния, - до 60;

Этапы завершения - после 60.

Выделяют раннюю карьеру до 35 лет, среднюю - 36- 55 лет и позднюю - 56 - 70 лет.

Решаясь начать карьеру, сделайте оценку фирмы, на которую вы собираетесь поступить.

На западе сегодня деловая карьера является объектом управления. Она сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами и консультативными органами, позволяющих работникам раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом. Их необходимость связана с тем, что большинство сотрудников относится к своей карьере пассивно, предпочитая, чтобы этими вопросами занимались их руководители.

Поэтому во многих западных фирмах обязательными являются планирования деловых карьер.

Программа развития карьеры должна обеспечивать повышение уровня заинтересованности работников, выявление ими с высоким потенциалам продвижения. Она отражает и содержит следующие моменты:

- способы выявления сотрудников с высоким потенциалом роста и продвижения, который характеризуется не степенью подготовленности работника в настоящий момент, а их возможностями в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, опыта, деловых качеств, уровня мотивации;

- стимулы разработки индивидуальных планов карьеры;

- способы увязки карьеры с результатами оценки деятельности;

- путь создания благоприятных условий для развития (обучение, подбор должностей и разовые задания с учетом личных возможностей, кураторство);

- организация эффективной системы повышения квалификации;

- возможное направление ротации;

- формы ответственности руководителей за развитием подшефных.

Типовые модели карьеры.

Анализ научных разработок и исследования служебной карьеры более 1000 руководителей и специалистов предприятий показали, что все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания 4-х основных моделей:

«Трамплин» - широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Меняются должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться на ней в течение длительного времени. А потом - «прыжок с трамплина» - уход на пенсию.

«Лестница» - каждая ступень служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации. После занятие верхней ступени начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы не требующей принятия сложных решений, руководства коллективом (психологически тяжело).

«Змея» - предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой на продолжительное время.

Главное преимущество: возможность удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций: управление. Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения. Наиболее распространена эта модель в Японии на крупных фирмах (переход из одних подразделений в другие).

«Перепутье» - по истечении определенного срока - аттестация, по результатам которой принимается решение о повышении или понижении в должности (для контрактной системы). Это американская модель.

Планирование карьеры.

Планирование служебной карьеры предполагает научное обоснование рациональных возрастных и нормативных сроков занятие должностей с учетом пожеланий и личности работника. Этот вопрос м.б. решен на основе применения совокупности методов.

1.Путем анализа листков по учету кадров с последующий статистической обработкой данных о продолжительности занятия престижных должностей. Недостаток ориентирования не принципиальность оной.

2.На основе социологических или экспериментальных исследований ученых и руководителей о рациональном возрасте и сроке занятия должностей с последующей обработкой результатов. Недостаток ограничение продолжительности прогнозируемого периода, отсутствие опыта.

3.С помощью рейтинга для каждой должности и определяется соответствие.

Горизонтальная карьера.

Для руководителей и специалистов, чей «потенциал повышения» исчерпан, но которые могут принести большую пользу организации, все более широко распространяется в западных фирмах например практика горизонтальной карьеры (овладение навыками официальной деятельности, повышение квалификации, наращивание мастерства).

Горизонтальная карьера осуществляется прежде всего в форме.

I. Ротации, которая имеет 2 разновидности:

1.Перемешщение работника предполагает выполнение им тех же обязанностей на новом месте. Чаще всего оно используется для укрепления отстающего участка, преодоления при необходимости конфликта, повышения квалификации.

2.Перестановка означает получение новых обязанностей на том же уровне. Перестановки осуществляются между линейными и функциональными ступенями, между подразделениями (территориальными), между низшими и вышестоящими органами без изменения ранга.

Близкой по сути перемещению и перестановке является, широко практикуемая в западных фирмах форма ротации, «карусель» - временный переход работника в пределах организации на другую должность или в другое подразделение, где ему приходится выполнять функции, значительно отличающиеся от прежних. Такая практика позволяет человеку «встряхнуться», укрепить уверенность в себе и в последствии работая более эффективно. Иногда он в результате этого может «найти себя» и начать новую вертикальную карьеру.

В европейских и американских фирмах участие в «карусели» является добровольным. Оно предполагает сохранение прежнего уровня зарплаты и возможности в случае неудачи вернуться на прежнее место.

В Японии «карусель» обязательна для молодых сотрудников, т. к. только пройдя ее и познав особенности работы в различных подразделениях и приобретя необходимый опыт и связи, они могут рассчитывать на продвижение вверх. Японцы считают, что руководитель должен быть специалистом способным работать на любом участке компании. «Хонда», например, проводит программу повышения квалификации, в соответствии с которой каждый руководитель отдела в течении недели работает в той сфере деятельности, с которой он еще не знаком.

Другой разновидностью горизонтальной карьеры является:

II.Обогащение труда, то есть качественное изменение характера работы, существующее в таких формах, как расширение ответственности, представление больших прав в распоряжение ресурсами, участие в работе различных комитетов и творческих групп, повышение информированности.

К обогащению труда можно отнести также чередование видов работы, выполняемой на одном месте; временное назначение на более высокую должность; предоставление возможности заниматься научной работой и делать соответствующую карьеру («параллельная служебная лестница»); участие в обучении других, наставничество.