Анализ состояния и перспектив развития внешнеэкономической деятельности предприятия

- относительная простота структуры, позволяющая четко построить организационную схему управления и не допускающая дублирования функций, нарушения и усложнения логичности горизонтальных и вертикальных связей;

- соответствие специфике ассортимента товаров, занятых по внешнеэкономической деятельности.

Так, организационная структура управления внешнеэкономической деятельностью фирмы, занимающейся строительством за рубежом хозяйственных объектов, будет отличаться от структуры фирмы, занимающейся поставками за границу леса;

- соответствие специфике внешних рынков. Если число зарубежных рынков велико, то они могут быть однородными по группам стран, мы будем иметь дело с одним типом построения организационной структуры управления, а если числи рынков невелико -- то с другим.

1.4 Конкурентоспособность предприятий и их продукции на внешнем рынке

Конкуренция -- это борьба между производителями за предпочтение потребителя. Основными ее причинами, характерными для рыночной экономики, следует считать свободу выбора как для потребителя (что и у кого приобрести), так и для производителя (что произвести и кому предложить) наряду с их личной ответственностью за последствия этого выбора.

Конкурентоспособность товара -- это все то, что обеспечивает товару или торговой марке сравнительные преимущества относительно подобных товаров или торговых марок других производителей, в том числе по соотношению затрат и полученного эффекта от их потребления.

По форме различают следующие виды конкурентных стратегий[17,с.263]:

- функциональную -- среди товаров, удовлетворяющих определенную потребность различными способами;

- видовую -- среди товаров одной группы, различающихся по каким- то важным параметрам;

- предметную -- среди одинаковых, но отличающихся по качеству изготовления товаров различных производителей, поэтому ее иногда называют межфирменной.

По методам осуществления различают следующие виды стратегической конкуренции[17,с.266].

1. Ценовую -- «в чистом виде» это реализация товара по демпинговой

цене, то есть по цене ниже издержек производства. Ценовая конкуренция обычно используется фирмами-аутсайдерами при проникновении на новые рынки. Такая конкуренция может быть скрытой, когда на рынок выводится новый товар с явно лучшими потребительскими свойствами и при этом реализуется по той же или непропорционально мало увеличившейся цене.

2. Неценовую, основанную на предложении товара лучшего качества либо предоставлении более широкого комплекса услуг, сопровождаемого пропорциональным увеличением цен.

Под конкурентоспособностью следует понимать не столько особые свойства конкретного товара, сколько наличие у предприятия самой способности такие товары производить. Иными словами, производитель должен быть конкурентоспособным в области разработки, сокращения сроков освоения производства и выведения на рынок новых товаров, по уровню технологий, а также способности «приложить» к своему товару определенный комплекс дополнительных услуг.

Очевидно, что это требует соответствующей системы управления, определенного уровня квалификации персонала, его заинтересованности в конечных результатах труда и т.п. Конкурентоспособность предприятия -- это не результат случайного стечения обстоятельств, а следствие целенаправленных усилий со стороны как его менеджеров, так и рядовых работников.

Конкурентоспособность товара на внешнем рынке. Специалисты по маркетингу часто подчеркивают, что потребителям на самом деле нужны не товары, а удовлетворение с их помощью своих потребностей. Поэтому ключевой идеей маркетинга является убеждение, что покупатель осуществляет поиск не товара, а наилучшего способа решения какой-то своей проблемы, которое становится возможным благодаря приобретению им соответствующего товара. Иными словами, товар всегда есть не что иное, как овеществленная услуга. Эта простая идея имеет очень важные последствия для принятия решений в условиях конкуренции. Производителю следует учитывать, что[17,с.268]:

1) выбор потребителя направлен не на сам товар, а на полезность, которую он ожидает от его использования;

2) каждый товар представляет собой совокупность свойств (параметров), которые и определяют его полезность;

3) одну и ту же потребность часто могут удовлетворять разные товары;

4) один и тот же товар часто может удовлетворять различные потребности.

С точки зрения покупателя, товар как совокупность свойств (параметров) должен обеспечивать реализацию своей «целевой функции» (предназначения) и обладать рядом вторичных качеств или дополнительных полезностей, которые могут быть необходимыми или добавленными, а также действительно присутствующими либо только воспринимаемыми.

Покупатель будет осуществлять поиск товаров, максимизирующих для него полезность так, как он ее понимает либо ощущает в условиях ограничений по имеющимся у него деньгам и времени, до тех пор, пока не найдет удовлетворяющее его решение.

Среди многообразия факторов, влияющих на коммерческий успех товара (услуги), в промышленно развитых странах на первое место, как показали многочисленные опросы, потребителями ставятся сервис и качество, затем идет цена и только потом -- кредитная политика, упаковка, реклама. Но понятие «качество» как способность товара выполнять присущие ему функции всегда имеет две составляющие -- функциональную и техническую. Производители обычно ориентированы на техническое качество (назовем его «формальное качество») как соответствие стандартам. Функциональное качество -- это, по сути, все аспекты взаимодействия фирмы с потребителем. Именно оно чаще всего не учитывается или недооценивается в деятельности российских предприятий на мировых рынках.

Производителя, желающего стать конкурентоспособным, в первую очередь должно интересовать качество воспринимаемое. Оно формируется у потребителя путем оценки, с его точки зрения, степени полезности (потребительной стоимости) того или иного товара. Под этим имеется в виду не что иное, как соответствие между собой свойств товара и потребности в нем, то есть его способность удовлетворять те или иные пожелания клиентов.

Измерить качество исполнения товара, с точки зрения технического специалиста, достаточно просто, поскольку базой для измерений обычно служат извне задаваемые нормы и требования. Чтобы измерить потребительную стоимость, надо понять систему ценностей покупателя. К тому же будут иметь значение актуальность товара и время, так как система ценностей у потребителей может претерпевать изменения во времени. При оценке качества это излишне: там важно лишь соответствие измеряемого параметра и норматива. К тому же всем свойствам придается одинаковое значение и в расчет принимаются лишь отклонения.

Поэтому оценка уровня потребительной стоимости товара может осуществляться путем:

- выделения его ключевых свойств и функций;

- их ранжирования с точки зрения значимости для потребителя;

- оценки их соответствия реальным условиям эксплуатации;

- сравнения уровня достигнутых свойств изделия с уровнем, желательным для потребителя;

- формирования некоторой интегрированной оценки.

Коэффициент качества можно определить как среднегеометрическую величину от коэффициентов соответствия между достигнутыми в данном изделии уровнями его свойств и характеристик и уровнями, предусмотренными нормативными требованиями.

Коэффициент потребительной стоимости определяется как средневзвешенная геометрическая величина балльных оценок, данных потребителем отдельным свойствам и характеристикам изделия, с учетом их относительной для него значимости[17,с.273].

Поэтому если уровень качества легко может быть оценен самим производителем, то при оценке потребительной стоимости без участия потребителя не обойтись. Важно понять, на чем строится субъективная оценка потребителей и как принимается ими решение о покупке. Поэтому производитель, проводя опросы потребителей, должен выделить с их участием набор значимых атрибутов -- соответствующих товару признаков. При этом нельзя забывать, что в глазах потребителя эти атрибуты обладают неодинаковой значимостью.

Но ключевой остается простая вещь: всякий товар является мультиатрибутивным, то есть обладающим набором многих атрибутов. Сила производителя -- в понимании, какие атрибуты весомее, как обеспечить их присутствие в своем товаре и как сделать, чтобы это присутствие четко ощутил потребитель, а также в умении при этом уложиться в приемлемый уровень затрат на производство, чтобы дать конкурентную цену.

Такие оценки позволяют прогнозировать выбор покупателя. Потребитель может воспринимать атрибут как очень важный, но в то же время и ощущать его как слабо выраженный в товаре. В этом случае возникает задача либо усилить присутствие атрибута, либо предпринять дополнительные действия по информированию покупателя о его наличии. На практике можно:

- модифицировать товар;

- изменить отношение потребителей к «весам» атрибутов;

- изменить отношение потребителя к товару;

- изменить отношение потребителя к другим товарам;

- привлечь внимание потребителя к игнорируемым им атрибутам;

- убедить потребителя в том, что доступный уровень атрибута на самом деле является оптимальным.

Существует также проблема избыточности атрибутов, когда реально они присутствуют в товаре, но при этом различаются слабо (как бы «затеняют» друг друга).

В таком случае целесообразно выделение пар главных характеристик, или макрокомпонент, которые независимы друг от друга и наилучшим образом представляют товар. Эта идея позволяет «перепозиционировать» товар, то есть представить его относительно других присутствующих на рынке товаров по-иному, в более выгодном свете с точки зрения предпочтений потребителя.

Позиционирование товара -- это создание такого его образа в глазах потребителя, который позволил бы ему отличать предлагаемый товар от других подобных[17,с.279].

Позиционирование может основываться:

- на отличительных качествах товара;

- на особых выгодах потребителя;

- на особом способе потребления;

- на ориентации на особые группы потребителей;

- на отличиях от товаров-конкурентов;

- на переходе в иную категорию.

Что касается международных рынков, то тенденции их глобализации предопределяют сокращение различий в потребительских предпочтениях. Все большее количество товарных марок становятся интернациональными.

На практике для международных рынков выбирается один из трех вариантов предложения товара:

- универсальный товар, фактически идентичный для разных стран;

- модифицированный товар, который также одинаков для всех, за исключением специфики, отвечающей стандартам конкретной страны;

- товар, специально разработанный для конкретной страны.

Не всякий товар может быть привлекателен в мировом масштабе.

Чаще всего особенно привлекательными для глобального рынка становятся либо товары высокотехнологичные (hi-tech), либо товары высокоэмоциональные (hi-touch). Общим у них является обращение к «универсальным» для всех людей ценностям.

Hi-tech используют специализированный технический язык, понятный специалистам и знатокам.

Hi-touch апеллируют к «позитивным» ценностям и эмоциям: приключение, любовь, игра, героизм и т.п.

Они могут иногда совмещаться (высококлассные автомобили, дорогая звуковая техника, эксклюзивное оборудование для кухонь и ванн и т.п.).

Достаточно сложной проблемой является сравнительная оценка различных товаров. Чтобы облегчить данную процедуру, часто выбирают лучший из доступных образцов (эталон), и все оценки производятся по отношению к нему. Если такого образца в природе не существует (в случае разработки совершенно нового товара), можно определить свойства, присущие «идеальному» для потребителя товару.

Конкурентная стратегия предприятия. В любой отрасли экономики интенсивность и степень остроты конкуренции определяется пятью силами[17,с.281]:

- угрозой появления новых конкурентов;

- угрозой появления товаров-заменителей;

- способностью поставщиков комплектующих изделий торговаться;

- способностью покупателей торговаться;

- соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой. Потенциал рынка для производителя определяется взаимодействием этих сил. Появление новых конкурентов -- это угроза, которую фирма, действующая на рынке, должна стремиться для себя снизить, создавая так называемые барьеры входа.

Под барьерами входа обычно подразумеваются ограничения для возможных конкурентов, определяемые масштабами производства, при которых деятельность на данном рынке рентабельна; правовой защитой (патенты, лицензии); силой марки, то есть степени приверженности какой-то уже предлагаемой на рынке марке со стороны покупателей; потребностями в капитале для освоения производства и проведения рекламной кампании; доступом к сбытовым сетям и т.п.

Кто может быть потенциальными конкурентами? Прежде всего это фирмы, действующие вне рассматриваемого рынка товаров, которые легко могут преодолеть барьеры входа; фирмы, для которых выход на новый рынок даст синергический эффект; фирмы, для которых это есть логическое развитие их стратегии; клиенты или поставщики, которые для укрепления своих позиций на других рынках могут осуществить интеграцию.

Товары-заменители как бы выполняют те же функции для той же группы потребителей, но основаны на иных технологиях. Они создают постоянную угрозу, особенно если развитие технологии может сделать их применение более выгодным или дешевым. Товары-заменители, демонстрирующие тенденцию улучшения отношения качество/цена, должны быть предметом постоянного наблюдения, ибо могут изменить рынок.

Покупатели имеют определенные возможности влияния на своих поставщиков в ряде случаев: когда они объединяются в группу, делающую большой объем закупок; когда закупки серьезно влияют на уровень собственных издержек клиента; когда товары слабо дифференцированы и их можно купить у других поставщиков; когда издержки, связанные со сменой поставщиков, для клиента незначительны; когда клиенты хорошо информированы о спросе, реальных ценах и издержках поставщика.

У поставщиков также есть возможности добиваться более выгодных условий от своих клиентов и даже влиять на рентабельность их производства, если последние не могут компенсировать возросшие затраты за счет увеличения цены. Проблемы здесь примерно те же, что и рассмотренные применительно к возможностям влияния со стороны клиентов.

Разновидности конкурентных стратегий. Оценивая различные варианты возможных действий на конкурентном рынке, всегда руководствуйтесь простейшим правилом: концентрируйте свои преимущества (сильные стороны) там, где ваши конкуренты показывают свою слабость.

Конкурентные преимущества -- это характеристики, свойства, особенности товара или марки, которые создают им определенное превосходство над подобными товарами других производителей. Эти характеристики, как отмечалось выше, могут относиться как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, а также к формам организации производства, сбыта, продаж и т.п. [18,с.322]

Конкурентное преимущество всегда является относительным, так как выявляется путем сравнения с наиболее сильными конкурентами (на практике достаточно 2-3 наиболее близких по объемам производства, масштабам деятельности и возможностям). Конкурентное преимущество называется «внешним», если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя. Конкурентное преимущество является «внутренним», если оно основано на превосходстве фирмы в отношении издержек производства и помогает добиться меньшей себестоимости. Внешнее конкурентное преимущество увеличивает рыночную силу фирмы: обладая наилучшим качеством, она может стать «делателем цен». Внутреннее конкурентное преимущество означает более высокую рентабельность и устойчивость к падению цен. Эти два типа конкурентных преимуществ имеют разное происхождение и природу. В первом случае речь идет о лучшем понимании потребителя и маркетинговом ноу-хау. Второй случай -- это ноу-хау производственное, технологическое и организационное.

Ключевым при выборе стратегии всегда является простой вопрос: «На чем мы можем выйти вперед?»:

- доминирование по издержкам означает конкурентоспособность производителя в области управления и технологий, когда фирма способна получать прибыль при уровне цен, неприемлемом для конкурентов, и выживать даже в условиях «ценовых войн». Такая стратегия предполагает наличие у фирмы системы управления издержками и большие инвестиции в развитие технологий;

- дифференциация предполагает придание товару отличительных свойств и может основываться на марке, дизайне, сервисе, эксклюзивности и т.п. Ключевая проблема для фирмы -- создание таких товаров, которые потребители устойчиво предпочитают товарам конкурентов. Большей рентабельности фирма добивается за счет того, что рынок готов принять более высокую цену и оплатить, таким образом, затраты фирмы на производство и разработку таких товаров;

- концентрация (специализация) означает преимущественную ориентацию на определенные сегменты рынка с тем, чтобы удовлетворить их потребности лучше, чем это удается конкурентам. Она позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда означает малую долю рынка в целом.

Важно помнить, что рассмотренные стратегии требуют от предприятия концентрации на приобретение различных ресурсов и знаний[18,с.325].

Стратегия лидерства по издержкам предполагает высокую техническую компетентность, стабильные инвестиции в производство, жесткий контроль над производством и сбытом. Основную роль играет производство.

Стратегия дифференциации предполагает, прежде всего, наличие преимуществ в области маркетинга. Главной является способность предвидеть эволюцию рынка и быстро создавать товары с учетом изменений в потребностях и предпочтениях покупателей.

Стратегия концентрации предполагает те же особенности, что и стратегия дифференциации, но применительно к одному конкретному сегменту рынка.

Достижение фирмой конкурентоспособности, таким образом, в большой степени зависит от того, какую линию поведения относительно конкурентов она выберет для себя.

Известный маркетолог Ф. Котлер, исходя из оценки доли рынка, принадлежащего фирме, выделяет четыре стратегии конкуренции: «лидер рынка»; «бросающий вызов»; «следующий за лидером»; «нишер» (специалист):

- «Лидер рынка» занимает ведущие позиции, естественным для него является стремление к расширению продаж. Лидер может придерживаться также оборонительной стратегии (защищать свою долю рынка), создавая высокие барьеры входа;

- «Бросающий вызов» стремится сам занять место лидера. Он может организовать фронтальную атаку (кто сильнее) или фланговую атаку (удар по слабым местам) обычно через преимущество по ценам. Однако «воинственный маркетинг эффектен, но малопродуктивен, ибо отвлекает ресурсы фирмы от самого важного -- удовлетворения потребностей ее клиентов;

- «Следующий за лидером» видит преимущество в «мирном сосуществовании» с лидером. Он работает в тех сегментах, где может лучше использовать свои возможности и преимущества «малого бизнеса»;

- «Нишер» стремится стать «крупной рыбой в малой речке» и связывает свое будущее со стратегией специализации.

В последнее время в литературе появились описания еще одной разновидности конкурентной стратегии, которая получила название фокусирование клиентуры.

Сама по себе рыночная ориентация производителя может не означать автоматического возникновения конкурентных преимуществ, особенно если это делают все вокруг. Выход -- ориентация на создание особых ресурсов, создаваемых компетенцией работников предприятия, и такой их комбинации, которая может превратиться в конкурентные преимущества.

Стратегическими для производителя, желающего выйти на глобальные рынки, будут также решения, связанные с выбором наиболее приемлемых из возможных форм такого выхода. Этот выбор может иметь очень серьезные последствия для будущего, поэтому имеет смысл рассмотреть все возможные варианты с учетом как собственных возможностей, так и внешних ограничений и рисков. Возможные варианты таких форм приведены в табл.1[18,с.329].

Таблица 1

Стратегические формы выхода производителей на глобальные рынки

Производство внутри страны	и/или	Производство за рубежом
Непрямой экспорт (через посредников)	Прямой экспорт	Изготовление на месте потребления
Иностранные клиенты как обычные покупатели (нерегулярные закупки)	Через своих зарубежных представителей	Постройка сборочного завода
Продажи через международные торговые компании	Через местных агентов	Заключение контракта о кооперации с местным производителем
Продажи через экспортно-импортные компании	Через создание торговых филиалов (складов)	Продажа лицензии
Участие в межфирменной кооперации	Через местные торговые фирмы	Создание совместного предприятия
		Прямые инвестиции в покупку или строительство производственных мощностей

Прежде чем производитель принимает решение о выводе товара на глобальные рынки, он должен получить для себя ответы на следующие вопросы. Какие запросы каких групп потребителей удовлетворяет товар и каков он в сравнении с другими? Как будет использовать товар покупатель и будет ли товар достаточно подходящим для этой цели? Существуют ли какие-либо специфические требования рынка, и как выглядит товар в их свете? Должен ли он продаваться в комплексе либо отдельно? Какой метод продажи для данного товара наиболее эффективен на данном рынке? Есть ли узкие места на пути движения к потребителю? Что необходимо предпринять, чтобы устранить задержки поставок и прочие недостатки? По силам ли это предприятию или ему лучше не работать на данном рынке?

Предприятия, ориентированные на своих потребителей, руководствуются простым тезисом: «Нет среднего клиента, есть реально существующий». Такие организации должны обладать следующими способностями:

1) отслеживать рыночную ситуацию и уметь видеть тенденции ее изменения;

2) прогнозировать направление и интенсивность этих изменений;

3) отслеживать и упреждать действия конкурентов;

4) вырабатывать и осуществлять целенаправленные действия по сохранению и улучшению рыночных позиций и созданию конкурентных преимуществ;

5) формировать способность к быстрой реакции на изменения, для чего необходима гибкая система управления и ее восприимчивость к нововведениям;

6) направлять персонал на удовлетворение потребностей клиентов;

7) создавать систему «рыночных» отношений внутри организации, между ее подразделениями, которые являются клиентами друг для друга;

8) упрощать организационную структуру;

9) контролировать структуру своих затрат и иметь систему управления издержками.

2. Анализ деятельности ООО «Стайл-К»

2.1 Общая характеристика ООО «Стайл-К»

Общество с ограниченной ответственностью «Стайл-К» является хозяйствующим субъектом, уставной капитал которого разделен на доли, определенные уставом. Предприятие является самостоятельным субъектом. Является также юридическим лицом, с момента его государственной регистрации, руководствуется в своей деятельности законодательством Российской Федерации. Свидетельство о государственной регистрации предприятия выдано 23 декабря 1999г. Снкт-Петербурской городской регистрационной палатой. ООО «Стайл-К» имеет самостоятельный баланс, свой фирменный бланк, круглую печать со своим полным фирменным наименованием на русском и английском языках и указанием на место нахождения общества.

Местонахождение: г. Санкт-Петербург, ул. Красина 157/1, офис 53. Режим работы с 10-00 до 18-00, без обеда.

Основная деятельность - оптовая торговля. Основной ассортимент: спецодежда, средства индивидуальной защиты, спецобувь. Форма собственности частная.

Целями деятельности организации являются осуществление предпринимательской деятельности, не запрещенную законодательством, и получение на этой основе прибыли.

В этих целях общество заключает договора купли - продажи.

В состав имущества предприятия входят основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе. Общество вправе в порядке, предусмотренном действующим законодательством, открывать расчетные и иные счета в банках, как на территории РФ, так и за ее пределами. Также общество вправе создавать филиалы и представительства на территории РФ и за рубежом. Филиалы и представительства не являются юридическими лицами, действуют на основании Положения о них, утвержденного обществом, наделяются имуществом общества. Руководители филиалов и представительств назначаются обществом и действуют на основании его доверенности.

ООО «Стайл-К» является самостоятельным субъектом, но оно арендует помещение под офис в г. Санкт-Петербург и под склад в г. № Ленинградской области. Аренда осуществляется на основании договора арендных отношений между ООО «Стайл-К» и ЗАО «НИПИ Промстальконструкция», заключается каждый год. Расчет арендной платы предоставляется в виде счет -фактуры, в конце каждого месяца.

Предприятие рентабельное. Балансовая прибыль составляет:

- 2004г. - 106742 руб.;

- 2005г. - 385739 руб.;

- 2006г. - 462608 руб.;

- 2007г. - 576449 руб.

На административном уровне предприятие подчиняется администрации и мэрии города.

На территориальном уровне предприятие подчиняется администрации Заельцовского района. Организацию контролируют органы инспекции министерства налогов и сборов Заельцовского района. Проверяют (1 раз в 3 года) бухгалтерские документы предприятия, начисления налогов и перечисления в бюджеты различных уровней.

Комиссия по охране труда при администрации Заельцовского района производит контроль организации труда на предприятии, график выхода на работу, начисления заработной платы, отпусков.

Также предприятие предоставляет отчетность в фонд социального страхования по начислениям, которые производятся в размере 4% от фонда заработной платы предприятия. Фонд социального страхования просматривает больничные листы, их начисления и выплату.

Предприятие производит отчисления единого социального налога, зачисляемого в Федеральный бюджет в размере 14% от фонда заработной платы; страховые взносы в виде фиксированного платежа, зачисляемого в Пенсионный Фонд РФ, на выплату накопительной части трудовой пенсии и выплату страховой части трудовой пенсии. По этим фондам предприятие отчитывается в Пенсионный Фонд (1 раз в год).

Организация 1 раз в квартал сдает отчеты по деятельности в органы статистического управления.

В соответствии с Конституцией РФ каждый имеет право на труд, который он свободно выбирает или на который свободно соглашается, право свободно распоряжаться своими способностями к труду, выбирать профессию и род занятий.

Обязанность каждого работника - добросовестно трудиться и соблюдать трудовую дисциплину.

Дисциплина труда это строгое соблюдение правил внутреннего распорядка, сознательное, творческое отношение к своей работе.

Основные обязанности дирекции:

правильная организация труда, работников, чтобы каждый, работал по своей специальности, имел закрепленное за ним рабочее место, до начала работы работники должны быть ознакомлены с установленными заданиями;

обеспечить здоровье и безопасные условия труда, исправное состояние оборудования;

внедрять передовые формы торговли;

осуществлять меры, направленные на более полное выполнение и использование внутренних ресурсов и резервов, повышать рентабельность работы.

Основные обязанности работников:

честно, добросовестно, со знанием дела работать. Соблюдать дисциплину труда, проявлять инициативу при работе с клиентами, своевременно и точно исполнять распоряжения директора, использовать все свободное время для производительности труда;

повышать производительность труда и уровень знаний свойств товаров и способов их применения;

содержать рабочее место в надлежащем порядке, соблюдать чистоту в помещении;

соблюдать требования по охране труда, технике безопасности и противопожарной охране.

Трудовые отношения возникают между работником и работодателем на основании трудового договора, заключаемого ими в соответствии с КЗОТ. При приеме на работе директор вправе потребовать: трудовую книжку, паспорт о наличии прописки, диплом о специальном образовании для материально ответственных лиц, характеристику с прежнего места работы.

Содержание трудового договора - это его условия, о которых стороны договорились при его заключении. Эти условия определяют права и обязанности сторон и ответственность за их нарушение.

Оплата труда - форма, система и размер оплаты труда, денежные вознаграждения, компенсации и доплаты, механизм регулирования оплаты с учетом роста цен, инфляции, выполнения показателей, установленных договором.

Обеспечение занятости - занятость, переобучение, условия высвобождения работников.

Рабочее время и время отдыха - их продолжительность, отпуска, льготы для совмещающих работу с обучением.

Охрана труда - улучшение условий и охраны труда работников.

Трудовой договор (контракт) заключается в письменной форме, который объявляется работнику под роспись. В приказе указывается наименовании должности и условия оплаты труда.

При приеме на работу или перевода работника в установленном порядке на другую работу администрация обязана:

ознакомить работника с его должностной инструкцией под роспись, условиями и оплатой труда, разъяснить его права и обязанности;

ознакомить с правилами внутреннего трудового распорядка;

проконсультировать по технике безопасности, производственной санитарии, противопожарной охране;

на всех работников ведутся трудовые книжки, в порядке, установленном действующим законодательством.

Прекращение трудового договора может иметь место только на основании, предусмотренном законодательством.

За время существования ООО «Стайл-К» не зафиксировано ни одного факта нарушения трудового законодательства, соблюдаются все статьи Трудового кодекса. Нарушение правил охраны труда не наблюдалось. Анализируя работу предприятия можно обратиться к работе конкретных работников, с конкретными правами и обязанностями.

У руководителя ООО «Стайл-К» есть максимальное количество полномочий, которые он, в целях успешной деятельности предприятия делегирует своим подчиненным. Работник, принявший полномочия, несет ответственность, т.е. обязательство выполнять поставленные задачи и отвечать за их решение. В организации существует классическая концепция делегирования полномочий, от начальника к подчиненному.

Делегирование полномочий в ООО «Стайл-К» происходит в пределах законов РФ, документов, регулирующих деятельность торговых предприятий, уставом предприятия.

По видам, применяемым в организации, полномочия можно определить как:

- формальные - отношения, четко зафиксированные между членами организации. Это отношения субординации и координации;

- линейные - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным, от директора к коммерческому директору, от начальника коммерческого отдела к менеджерам.

В основном в ООО «Стайл-К» действуют полномочия обязательного согласования.

Исследуя работу предприятия и полномочия переданные коммерческому директору, согласно его должностным инструкциям, можно сказать, что руководитель делегирует ему такие полномочия как:

знать и соблюдать законы;

руководить коммерческой деятельностью предприятия;

заключать договора, контролировать их выполнение;

организовывать работу коммерческого отдела и бухгалтерии.

Принимая на себя и выполняя, эти полномочия, линейный руководитель несет ответственность за выполнение принятых решений в процессе работы. Можно сделать вывод - ответственность прямо пропорциональна его правам и обязанностям.

В свою очередь коммерческий директор делегирует свои полномочия менеджерам, через начальника коммерческого отдела, который в рамках своих должностных обязанностей принимает на себя полномочия по организации труда работников, организации процесса продажи товаров, работе с клиентами.

Важнейшим рычагом регулирования вопросов делегирования полномочий и ответственности по ним можно назвать поощрительную и премиальную систему, существующую на предприятии.

Изучая сущность организации труда на предприятии можно отметить, что на предприятии есть определенный порядок построения и осуществления трудового процесса, образующий систему взаимодействия работников со средствами производства и друг с другом для достижения заранее поставленной цели трудовой деятельности. Порядок осуществления трудового процесса предполагает установление состава работ: обеспечение подбора и подготовки необходимых работников, разделение всех видов работ между работниками и установление между ними системы взаимодействия, приспособление рабочих мест для удобства и безопасности работы, создание благоприятных условий труда, установление норм труда и системы его оплаты, планирование, анализ и учет труда.

На предприятии решаются следующие задачи организации труда:

экономическая (повышение эффективности производительности труда);

психофизиологическая (создание благоприятных условий труда);

технико-техническая (замещение живого труда машинным);

социальная (повышение содержательности труда).

По способу установления задач и учета выполненной работы в ООО «Стайл-К» существует коллективная форма организации труда. Поставленная задача устанавливается всему коллективу в целом, учет выполненной работы также ведется по конечным результатам работы коллектива. И всему коллективу начисляется заработок.

По размерам трудовых коллективов на предприятии имеет место бригадная форма организации труда с частичной взаимозаменяемостью.

Методы управления - это способы воздействия субъекта управления на управляемый объект, для достижения определенных целей. Существуют разнообразные методы управления, но их влияние на персонал, и каждого отдельного работника определены мотивацией, в зависимости от их потребностей и интересов.

ООО «Стайл-К» является управляемым объектом, руководитель предприятия воздействует на работников с помощью различных методов управления.

Одним из основных методов, применяемом в организации, можно назвать метод экономического воздействия. Этот метод ориентирует персонал на выполнение определенных задач.

В Обществе не устанавливается определенный план продаж, но в конце каждого квартала по итогам работы персонала выдается премия. Руководство определяет размер экономического вознаграждения каждого отдельного сотрудника, в зависимости от их вклада в работу предприятия. Чем удачнее заключили договора купли- продажи, чем больше проданная партия товара, тем выше премия. Премирование является экономическим методом воздействия на коллектив.

На предприятии рационально определена оплата труда на каждого работника, выплата заработной платы и авансов не разу не задерживалась. Сотрудники не допускают не выхода на работу без уважительной причины, так как знают что это не приветствует руководство, и на них могут наложить взыскание в виде частичного или полного лишения премиальных выплат.

На уровне государственного регулирования общество обязано в установленные сроки исчислять и выплачивать налоги - это налог на прибыль, подоходный налог, НДС, налоги в Пенсионный фонд, фонд занятости, фонд медицинского и социального страхования. Эту работу проводит главный бухгалтер.

Со стороны государства относительно ООО «Стайл-К» льготы не предоставляются.

Организация прибегает к услугам кредитных организаций (банков) или обходится собственными оборотными средствами. Правильно организованная работа с клиентами, своевременные расчеты с поставщиками и выплаты налогов - это экономическая политика руководства предприятия.

Методом ценообразования в обществе является установление торговой надбавки к закупочной цене товара, которая позволяет окупить все расходы ООО «Стайл-К» на организацию торгового процесса, заработную плату, аренду помещения, уплату налогов.

На предприятии существует повременно-премиальная форма оплаты труда, которая предусматривает выплату работнику оклада согласно штатному расписанию, фактически отработанному времени и личному вкладу каждого.

При изучении методов морального стимулирования, можно сказать, что в ООО «Стайл-К» практически отсутствует материальное стимулирование работников. Кроме обязательной заработной платы и премий, предприятие выплачивает сотрудникам дополнительную премию в начале каждого года, но так как эта премия является плановой и не зависит от личных достижений работника, то ее нельзя считать фактором мотивации персонала.

Несмотря на это нельзя сказать, что мотивация на предприятии отсутствует совсем. Благодаря малому количеству персонала руководители имеют личный контакт со всеми сотрудниками и являются для них авторитетом, что следует считать мотивационным фактором.

Также стоит отметить, что работа, выполняемая сотрудниками предприятия, не однообразна и требует различных навыков и знаний, что повышает их самооценку. Это можно считать моральным фактором, повышающим результативность труда работников.

Предприятие по итогам работы за прошедший год планирует свою работу в будущих периодах. В настоящее время стратегическим планированием работы торговых предприятий можно назвать составление плана работы предприятия на год, планов взаимодействия с поставщиками и потенциальными покупателями, маркетинговые исследования рынка.

Стратегические планы работы ООО «Стайл-К» на следующий период планируется уровень роста товарооборота и рентабельность, политика ценообразования, рост заработной платы и другие показатели, определяется тактика и политика руководства по отношению к организации торгового процесса, работающему персоналу, внешней среде.

Миссией данного торгового предприятия можно назвать два вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?». Так как основные заказчики - это золотодобывающие артели старателей, то ООО «Стайл-К» успешно торгует не только спецодеждой для рабочих, но и продуктами питания, промышленным оборудованием, постельными принадлежностями и другими товарами народного потребления. Удовлетворение потребностей покупателей, при правильной организации торгового процесса, дает возможность предприятию решать поставленные перед ним задачи.

Организационно-распорядительные методы управления базируются на властной мотивации, основанной на подчинении. В управлении эта мотивация предполагает безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, четкое соблюдение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при котором распоряжения руководителя обязательно для исполнения подчиненными.

Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы управления призваны обеспечить эффективную деятельность системы управления любого уровня на основе ее оптимальной организации.

Основой для определения организационно-распорядительных методов управления в ООО «Стайл-К» можно считать законодательные нормы и акты РФ, устав организации, правила внутреннего распорядка, должностные инструкции. Здесь заложены нормы деятельности предприятия, уровень квалификации работников, их обязанности и степень ответственности. Документы, на основании которых работает предприятие, составлены в соответствии с требованиями ГОСТов к этим документам, законов РФ, существующих норм и правил. В обществе четко соблюдается действие этих документов.

Так как предприятие располагается в двух комнатах офисного типа, то инструктажи по общим вопросам, по технике безопасности проводятся по мере необходимости. Указания и распоряжения руководитель дает в устной форме, оно обязательно к исполнению подчиненными.

Социально-психологические методы управления, это духовные мотивации, они применяются для достижения максимальной эффективности управления. С помощью социально-психологических методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, этические и другие интересы людей, и осуществляют моральное стимулирование трудовой деятельности.

ООО «Стайл-К» не имеет случаев возникновения конфликтных ситуаций. В коллективе создана обстановка взаимопонимания и лояльности друг к другу. Опираясь на опыт длительного сотрудничества и малое количество персонала, руководство знает проблемы своих работников и находит подход к каждому работнику, дает отгулы по личным обстоятельствам или по учебной части. Персонал фирмы можно назвать психологически совместимым.

Методы управления, применяемые в ООО «Стайл-К» комплексно воздействуют на организацию торгового процесса и работу предприятия. Нельзя выделить из них главные или второстепенные, они едины и взаимосвязаны. Их комплексное использование способствует оптимальному достижению целей, поставленных перед предприятием.

Управленческое решение - это продукт труда руководителя, которые в конечном счете повышает или снижает эффективность работы предприятия.

Решения, принимаемые в процессе управления, классифицируются по следующим признакам.

По уровню управления - на уровне начальника коммерческого отдела, коммерческого директора, директора.

По масштабу воздействия - решения бывают общие, затрагивающие систему в целом, и частные, касающиеся отдельных текущих вопросов работы предприятия.

По содержанию выделяют научно-технические, экономические и организационные решения.

По характеру различают решения: оперативно-распорядительные, на уровне коммерческого отдела; хозяйственно-руководящие - на уровне директора.

По форме подготовки и принятия решения различают единоличные, коллегиальные и коллективные.

По частоте повторяемости ситуации выделяются стандартные и творческие решения.

Существует ряд постоянных требований к качеству управленческих решений, это:

минимальное число корректировок;

сбалансированность прав и обязанностей менеджера;

единство распорядительства;

строгая согласованность;

обоснованность;

конкретность;

полномочность;

своевременность.

Эти требования следует учитывать в процессе подготовки, принятия и организации выполнения управленческих решений.

Процесс принятия решений включает три основные фазы: подготовку, принятия и организацию выполнения.

Каждая из фаз подразделяется на определенные этапы. Для примера можно рассмотреть решение руководства ООО «Стайл-К» о проведении сверки расчетов покупателей.

Фазой подготовки можно назвать уяснение проблемы, т.е. необходимость проведения сверки, возникшую в результате продажи товаров с отсрочкой платежа или по предоплате.

Следующий этап - анализ исходной ситуации, т.е. анализ расчетов покупателей и счет - фактур по отпуску им товаров, анализ способности предприятия справиться с данной задачей самостоятельно, или необходимо привлечь дополнительных работников со стороны.

Постановка задачи - этап, на котором конечную цель подразделяют на этапы ее достижения. На каждом этапе намечают конкретные задачи, увязанные с конечной целью.

Разработка вариантов решения - заключительный этап фазы подготовки управленческого решения. Для осуществления поставленных задач предлагаются различные варианты решения, к их разработке привлекают специалистов, их количество может быть различным. Фаза принятия решения - это анализ предлагаемых вариантов, и выбор оптимального.

Анализ предлагаемых вариантов осуществляется руководителем, совместно со специалистами, предполагает выбор критериев для сравнения вариантов, расчет эффекта каждого варианта, сопоставление показателей.

Разработка вариантов решения задачи проводилась коммерческим отделом. Выбор оптимального варианта решения осуществляется руководством, по результатом анализа. Оптимальный вариант это наилучший вариант в данных условиях.

По данным анализа проведенной сверки выяснилось, что перед предприятием есть дебиторская задолженность. Руководство ООО «Стайл-К» проявляет комплексный подход к решению этой задачи, приняв решение не отпускать товар задолжникам, пока те не произведут расчет. Ответственность за выполнение данного решения возложена на бухгалтера и начальника коммерческого отдела.

Заключительная фаза - организация выполнения управленческого решения, т.е. доведение заданий до исполнителей, формирование и исполнение организационного плана, организация контроля.

Доведение заданий до исполнителей, предполагает разъяснение всем исполнителям смысла принятого решения, перед каждым должны быть поставлены конкретные задания, определены их права и функции.

Формирование организационного плана - четкое определение объема работ по задаче, определение приоритетов, ресурсов, сроков выполнения каждым исполнителем.

Так начальник коммерческого отдела должен быть проинформирован о том, что руководитель предполагает провести сверку с дебиторами, какие письма он должен составить, какие распоряжения дать заведующему складом и менеджерам. Бухгалтер должен предоставить все документы о поступлениях денежных средств.

Организация контроля за исполнением решения - заключительный этап исполнения решения. Он включает текущий контроль, на протяжении всей работы и заключительный контроль, по результатам выполнения, позволяющий соизмерить цели и результаты.

По результатам выполнения решения руководства предприятия, о проведении сверки с клиентами можно сделать вывод: цель руководства, погашение дебиторской задолженности и не потерять взаимоотношения с покупателями, достигнута, т.к. был составлен акт сверки и передан посредством электронной или факсимильной связи, дебиторы погасили задолженность и сделали заказ новой партии товаров.

В процессе подготовки, принятия и организации выполнения управленческих решений принимают участие все категории работников аппарата управления: руководители, специалисты и технические исполнители. На долю руководителя выпадают наиболее сложные творческие операции и процедуры, требующие специальных знаний и опыта.

Коммуникации предполагают обмен информации между людьми.

Осуществление коммуникаций - это связующий процесс, необходимый для любого важного управленческого решения. Основная цель коммуникационного процесса это обеспечение понимания информации.

Любая организация не существует обособлено, она живет и находится в окружении внешнего мира. Связь с внешним миром, другими организациями и поставщиками, обмен информации, ее поиск и использование - это коммуникации внешней среды. Организация применяет разнообразные средства для коммуникации с составляющими своего внешнего окружения - это реклама в средствах массовой информации, создание имиджа организации, встречи и т.д.

Коммуникации внутри организации это способы общения персонала и руководителей между собой, в рамках производственного процесса, а также с внешней средой.

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, от руководителя к подчиненному. Предприятию необходимы также коммуникации по восходящей, от подчиненного к руководителю, это может влиять на производительность труда, и оповещать верх о том, что делается на низших уровнях. Таким образом, руководство узнает о текущих ил назревающих проблемах, и принимают меры по их решению.

Организация так же нуждается в горизонтальных коммуникациях - между различными подразделениями, обмен информации между ними необходим для координации действий и задач. При помощи горизонтальных коммуникаций в коллективе, есть возможность сформировать равноправные отношения.

Неформальные коммуникации - коммуникации распространения слухов - недостоверной или неточной информации. Эта информация, как правило, о грядущем, будущем.

В настоящее время существует огромное количество различного вида информации. Информация окружает организацию во внешней среде, и пронизывает ее внутри организации, задачей менеджера является правильно опознать информацию, необходимую для существования организации, выделить ее, провести через канал, и отправить получателю.

Руководителем для осуществления управленческой деятельности используется информация всех уровней внутри организации, правильная направленность информации внутри коллектива и ее использование дает руководителю возможность эффективно управлять организацией, избегать возникновения конфликтов между работниками, сохранять коллектив.

Информация, поступающая в организацию, по каналам внешней среды, это балласт выживания и эффективного функционирования торговой организации. Поток информации очень велик, большое количество правовой информации, в постоянно меняющемся современном мире, «дикая» конкуренция, хаотичное движение товаров, большое количество рынков, нестабильность экономической политики государства, именно эту информацию должен сегодня «переварить» управленец, тщательно отобрать необходимую информацию, ввести ее в коллектив, соизмерить со своими потребностями, а уже затем применять относительно предприятия.

В ООО «Стайл-К» эти процессы отрегулированы долгим опытом работы руководителя. Работа по отбору, введению и использованию информации, работа еще и линейных руководителей. Качественное использование информации на торговой предприятии дает возможность достижения высоких результатов в организации торгового процесса, увеличении товарооборота, сохранения коллектива.

Контроль - это процесс обеспечения, достижения организацией своих целей, это фундаментальный элемент процесса управления.

В ООО «Стайл-К» контроль внутри организации осуществляет руководство в лице директора, главного бухгалтера и коммерческого директора. Задача контроля - выявить и устранить недостатки в работе, исключить материальные потери, улучшить работу предприятия.

В ООО «Стайл-К» контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ.

Он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Система обратной связи на предприятии позволяет руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свои действия так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед ней задачами.

Основная роль в проведении контроля на предприятии принадлежит бухгалтерскому учету товарно-материальных ценностей. Заведующий складом предоставляет инвентаризационную опись раз в месяц, т.к. основная деятельность предприятия оптовая торговля и партии товара отправляются вагонами в г. Бодайбо, то при получении товара выявляются недостачи. В день отправки вагона грузополучателю сообщается в форме письма по факсу: наименование товара, количество мест и вес.

Также внутрь вагона обязательно вкладывается транспортная накладная. Накладная является основным перевозочным документом, составляемым предприятием, отгружающим продукцию (грузоотправителем).

Одновременно накладная выступает в качестве формы договора перевозки. Бланки накладных выдаются органами транспорта. Без транспортной накладной, заполненной ясно и отчетливо чернилами или на пишущей машинке и подписанной отправителем, груз к перевозке не принимается.