Каждый руководитель решает сам, что для его предприятия предпочтительней - держать бизнес-тренера в штате (вменить соответствующие функции в обязанности менеджера по персоналу можно лишь в самом крайнем случае) или пользоваться услугами внешнего тренера. И в том, и в другом случае будут свои плюсы и минусы. Крайне важно учесть, что внешний тренер, как правило, проводит какой-либо один вид тренинга, но для всех возможных отраслей бизнеса, скажем, ему все равно продажам чего обучать - блюд в ресторане или материалов для выхлопных труб грузовых машин. Если все же останавливаетесь на приглашенном тренере, обращайтесь исключительно в компанию, специализирующуюся на рынке HoReCa, которая предлагает несколько видов тренингов, но для одного бизнеса - индустрии гостеприимства. Безусловно, качество обучения в этом случае будет на порядок выше, чем, если вы будете выстраивать весь процесс своими силами или силами работников отдела кадров вашего ресторана. При всей предполагаемой в них компетенции они являются членами того же коллектива, а это в большинстве случаев мешает объективно оценить ситуацию и может привести к искажению результатов, - ведь не всегда они готовы посвящать свое руководство в истинное положение вещей.

Обычно приглашение внешнего тренера начинается с предварительных переговоров, которые позволяют ресторатору убедиться в его компетенции, а тренеру выяснить, зачем, кого и чему конкретно здесь нужно обучать, а также - нужно ли вообще. Для этого квалифицированный специалист предложит провести ознакомительный этап - диагностику потребностей в тренинге ваших сотрудников. Плюс подобного действа в том, что оно позволяет определить, насколько то, что менеджеры, администраторы, официанты делают, отличается от того, что они должны делать, чтобы работать более успешно. В идеале, все, происходящее после подписания договора, должно быть направлено на устранение этого зазора.

Следующим этапом принято считать сам тренинг, за его основу берется стремление к улучшению обслуживания посетителей. Менеджеры, официанты, бармены, администраторы, работающие на одном предприятии и прямо или косвенно занятые в продажах, не всегда владеют едиными стандартами начала разговора, представления ресторана (меню, винной карты); часто игнорируют этапы установления контактов с гостями; недостаточно управляют беседой, предпочитая отдавать инициативу клиенту. Собственно, на повышение коммуникативной компетенции и направлено обучение, а также на формирование профессиональных навыков или на усовершенствование имеющихся, которые, благодаря приобретенным на тренинге знаниям, выводятся на уровень автоматического применения. В итоге - у вашего персонала появляется и мотивация, и качественно новые поведенческие модели.

По прошествии обучения каждый уважающий себя бизнес-тренер непременно отчетается о проделанной работе, а также научит измерять результат тренинга, - в буквальном смысле это не всегда возможно в связи с частой опосредованностью его влияния на улучшение финансовых показателей работы ресторана. Вместе с тем, в большинстве случаев чтобы увидеть этот результат, достаточно измерить разницу между поставленной задачей и настоящей ситуацией. Также тренер поделится своими соображения по поводу организации дальнейшего обучения, которым не стоит пренебрегать. Посттренинговое сопровождение, то есть, мониторинг деятельности персонала покажет, насколько полно работники используют полученные во время тренинга профессиональные модели поведения (измерения, как правило, проводят спустя месяц, а затем спустя три месяца). Тогда, при условии проведения регулярного поддерживающего обучения (его технологии будут переданы тренером), можно будет оценить изменение уровня сервиса официантов, барменов, администраторов, их поведение в коллективе, качественные и количественные показатели их профессиональной деятельности.

На вопрос, как часто надо проводить тренинги, не существует единого ответа: специалистами рекомендуется проведение не менее двух-трех тренингов в год, остальное зависит от уровня и потребностей ресторана. Несомненно, обучение должно строиться программно, а ресторан не должен менять тренеров, иначе в процессе разработки программ возможны накладки и не состыковки. Наряду с большими тренингами продаж и (или) презентации меню, следует предусмотреть другие обучающие мероприятия, например, мини-тренинги (их программу также разработает для вас тренинговая компания).

В идеале, программа обучения ресторанного персонала должна быть многоуровневой и состоять из целого ряда тренингов. Цель тренинга «Алгоритм продаж» (для начинающих менеджеров, администраторов, официантов) - ознакомление с основными этапами продаж, приобретение необходимых для них умений, формирование мотивации на профессиональное и личностное развитие в этой области. Также неплохо провести дополнительный модуль этого тренинга - обучение технике работы с клиентами различных психологических типов. Тренинг «Презентация меню» нацелен на эффективное продвижение гастрономических или алкогольных предложений ресторана. В цикл личностных тренингов входят тренинги профессиональной уверенности, креативности, коммуникативной компетенции - трех составляющих, незаменимых для успешности работника сферы обслуживания. Ну и, наконец, программа, без которой этого работника становится все сложнее удержать на работе - тренинг командообразования.

На разных этапах перед рестораторами стоят задачи, как подобрать персонал, сделать, чтобы он выполнял поставленные задачи и удержать его. Методы введения всевозможных бонусов, увеличения заработной платы и прочие «радости» сотрудников, как правило, лишь разжигают их аппетиты, зачастую, не избавляя службы персонала от необходимости в срочном порядке затыкать дыры из-за внезапно уволившегося (или загулявшего) работника. Тренинг командообразования способен если не избавить ресторан от частой смены обслуживающего персонала, то уж, во всяком случае, значительно эту частоту сократить. Конечно, он не может разрешить те ситуации, причины которых заключаются в дефицитах системы управления, особенностях внутрикорпоративных коммуникаций, недостаточности материальных ресурсов, - однако, может помочь эти причины обнаружить.

Но не всегда поощрениями можно добиться необходимого эффекта. В частности, при нарушении правил и стандартов, принятых в компании, наиболее эффективным является депремирование (сокращение премии за нарушения или полное лишение сотрудника премии). Депремирование не может применяться одновременно с другими видами взысканий (замечание, выговор, увольнение). Поэтому, разрабатывая систему депремирования, следует быть аккуратным и выбирать те меры взыскания, которые будут наиболее адекватны рассматриваемым нарушениям и принесут максимальный мотивационный эффект. Если же за какие-то нарушения решено ввести депремирование, то этот механизм обязательно должен быть подкреплен инструментами контроля нарушений. В последнее время все большую популярность набирает метод контрольных покупок («таинственный покупатель» (mystery shopping)), особенно в сочетании с последующим обучением. В простейшем же случае, ответственность за своевременное выявление нарушений возлагается на руководителя смены - менеджера зала. [9, с. 103]

Премирование руководителей отделов продаж всегда представляло собой отдельную задачу. Наиболее распространенными видами являются премирование за выполнение плана продаж и за выполнение квоты.

Премирование за выполнение квоты предоставляет более широкие возможности контроля.

Последним по счету, но не по значению, является механизм введения разрядной системы должностных окладов. В этом случае разряд является интегральным показателем опыта (профессионализма) сотрудника и позволяет повышать оклад в рамках одной должности, одновременно повышая профессиональный статус сотрудника. Это особенно эффективно, когда в компании объективно ограничены возможности карьерного роста для торгового персонала.

В заключение хотелось бы еще раз отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом:

· чтобы они опирались на цели ресторана и ее стратегию;

· чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается;

· чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;

· чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.

Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет ресторану ожидаемую пользу.

Заключение

В заключение обобщим результаты проведенного анализа деятельности ресторана «Труффальдино» и предложим направления повышения эффективности его деятельности.

Таким образом, при анализе структуры управления ресторана было выявлено, что управление основано на принципе единоначалия, что негативно сказывается на эффективности деятельности данного предприятия. Данная организационная структура имеет недостатки и требует доработки. Вся ответственность за принятые решения лежит на руководителе фирмы. Он слишком перегружен информацией и множеством контактов с подчиненными, которые в свою очередь лишены условий проявления творческого потенциала. В данной организации нет отдела, который занимался бы постоянным наблюдением клиентов фирмы через проведение маркетинговых исследований, поддержанием постоянной обратной связи с клиентами, а также занимался постоянным наблюдением к изменениям в нуждах целевых рынков. В настоящее время для того чтобы выжить на рынке, фирме необходимо предлагать своим потребителям привлекательные для них ценности. Посетители становятся более разборчивыми в своем выборе и ценят прежде всего качество и содержание услуги. В ресторан данные функции выполняет руководитель, который не всегда способен отреагировать на перемены рынка и управлять ими из-за перегруженности в работе. Поэтому в данной ситуации необходим сотрудник, за которым будут закреплены функции маркетинга, рекламы и продвижения услуг.

В анализе структуры персонала выявлено ряд недостатков, таких как: недостаточная образованность менеджеров, управление не уделяет внимание материальному стимулированию сотрудников по итогам их работы, работники не используют в полной мере свой творческий потенциал.

Успех фирмы на рынке во все возрастающей степени зависит от уровня профессиональной подготовки сотрудников. Все специалисты фирмы должны проходить специальное обучение по краткосрочным и фундаментальным программам. Базового образования, полученного по профилирующим специальностям, обычно бывает недостаточно, так как ситуация на рынке ресторанных услуг все время меняется, появляются новые направления, вводятся новые методы обслуживания. Поэтому постоянное повышение квалификации является для любой организации залогом ее длительного процветания.

Персоналу ресторан необходимо участие в семинарах, научно-практических конференциях, учебных центрах, которые проводят национальные и международные компании. Задача данных компаний - максимальное оповещение работников ресторанной индустрии обо всех новинках и достижениях отрасли.

Важным для сотрудников фирмы является стимулирование труда. В данной организации необходимо ввести методы, создающие материальную заинтересованность работников в количестве и качестве их труда. Это может быть введение новой формы оплаты труда, например, компенсационные (премиальные) выплаты по итогам квартала (года). Компенсационные выплаты рассматриваются как инструмент, позволяющий руководителю вознаграждать или наказывать в соответствии с причастностью каждого сотрудника к доходу компании. Это дает возможность руководителю направлять усилия исполнителей в ту деятельность, которая более продуктивна, награждая важную работу повышением заработной платы, премиями и продвижением по служебной лестнице.

Рассмотрев показатели деятельности ресторан «Труффальдино», можно заключить, что финансовое положение предприятия довольно неустойчивое и требует некоторых решений по его восстановлению. Хотя с точки зрения организационной характеристики предприятие отвечает всем требованиям. Производительность труда довольно высокая и имеет тенденцию роста. В связи с увеличением штата сотрудников в 2010 году многие показатели трудовых ресурсов положительно изменились.

Сравнивая технико-экономические показатели ресторан за два прошлых года, можно наблюдать изменение многих показателей. В связи с ростом количества посетителей и открытием летней веранды увеличилась средняя численность персонала и годовой фонд оплаты труда. Значительно увеличилась себестоимость продукции, так как предприятие использует более качественную, а следовательно дорогую продукцию для приготовления блюд, что делает его конкурентоспособным. В результате роста себестоимости можно наблюдать снижение рентабельности, также произошло снижение фондовооруженность труда.

В 2011 году произошло значительное увеличение выручки от реализации или товарооборот по сравнению с 2010 годом, при этом чистая прибыль увеличилась незначительно, так как увеличились затраты.

Итак, было выявлено, что оборот организации практически ограничен рамками определенного сегмента, который характеризуется узким кругом клиентов; у показателя производительности наметилась негативная тенденция к снижению (в сопоставимых ценах), так как персонал не заинтересован в полной отдаче и результатах труда; уровень издержек производства и обращения в процентах к товарообороту является высоким.

Для устранения этих недостатков необходима реализация целого комплекса взаимосвязанных мероприятий по увеличению товарооборота, поиску новых рынков сбыта продукции, улучшению использования персонала и основных фондов, снижению издержек и т.д., который будет предложен в следующем разделе дипломного проекта.

Список источников

ресторан программный питание общественный

Федеральный закон от 05.08.2000 «Налоговый кодекс РФ (Часть вторая)» №117 - ФЗ

ГОСТ Р 50762-95 Общественное питание. Классификация предприятий

Приказ Федеральной службы России по финансовому оздоровлению и банкротству «Об утверждении «Методических указаний по проведению анализа финансового состояния организаций» от 23 января 2001 г. №16

Постановление Правительства Московской области от 30 декабря 2010 г. «Программа развития потребительского рынка и услуг на территории Московской области на период до 2008 года.» (в ред. Постановления Правительства МО от 12.02.2005 №3/53) №742/47 - ПП

Ахмедов Н.А., Карпушенко П.Б. Маркетинг ресторанных услуг // Маркетинг в России и за рубежом №3 / 2011

Гаджинский А.М. Логистика: Учебник. - 11-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К?», 2011. - 432 с.

Ефимова О.П. Экономика гостиниц и ресторанов: Учеб.пособие / О.П. Ефимова, Н.А. Ефимова; Под ред. Н.И. Кабушкина. - М.: Новое знание, 2011. - 392 с. - (Экономическое образование).

Зайцева Н.А. Финансовый менеджмент. Основные понятия. Учебное пособие. Издание второе, переработанное, МГУС, ИтиГ, М., 2002

Кочерга А.И., Семенов В.И. Повышение эффективности общественного питания. К.: Технiка, 1980. - 247 с.

Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений / Вадим Владиславович Музыченко. - М.: Издательский центр «Академия», 2010. - 528 с.

Пелих А.С. Бизнес-план или как организовать собственный бизнес. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: «Ось-89», 2010. - 96 с.

Радченко Л.А. Организация производства на предприятиях общественного питания. Ростов н/Д: изд-во «Феникс», 2002. - 352 с. (Серия «Учебники XXI века»)

Савицкая Г.В. Экономический анализ: Учеб. / Г.В. Савицкая. - 9-е изд., испр. - М.: Новое знание, 2011. - 640 с. - (Экономическое образование).

Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 446 с.

Чернов В.А. Экономический анализ: торговля, общественное питание, туристический бизнес: Учеб. пособие для вузов / Под ред. проф. М.И. Баканова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 686 с.

Яковлев Г.А. Экономика гостиничного хозяйства: Учебное пособие. - М.: Издательство РДЛ, 2005. - 224 с.

Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 432 с. - (Серия «Высшее образование»).

Маркетинг: Учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу / Р.Б. Ноздрева, Г.Д. Крылова, М.И. Соколова, В.Ю. Гречков. - М.: Юристъ, 2000. - 568 с.

Предпринимательство: Учебник / Под ред. М.Г. Лапусты. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 520 с. - (Серия «Высшее образование»).

Управление общественным питанием: Учеб. для студ. торг. вузов / Ю.А. Васильев, В.Н. Пысин, В.И. Карсекин и др.; Под общ. ред. Ю.А. Васильева. - М.: Экономика, 1989. - 191 с.

Экономика общественного питания: Учебник для экон. фак. торг. вузов. / Л.П. Басков, Н.П. Дмитриевский, А.П. Ильин и др. - 2-е изд., перераб. - М.: Экономика, 1982. - 352 с.

Анурова Н. Новый взгляд на аттестацию // Витрина. Ресторанный бизнес. - 2011. - №9. - с. 25 - 28

Буссо А. Учет под контролем // Ресторанные ведомости. - 2011. - №04 (72). - с. 70

Воронцов И. Стоит ли покупать ресторан? // Свой бизнес. - 2011. - №01 (18). - с. 34 - 38

Курдина В. Путь от одиночного ресторана к сетевой структуре // Ресторанные ведомости. - 2011. - №12 (80). - с. 72

Королева С., Прохоров Ю. Анализ рынка общепита Москвы: тенденции и перспективы // Питание и общество. - 2011. - №10

Селин П. Применение терминалов сбора данных для решения задач автоматизации складов // Торговое оборудование в России. - 2005. - №77. - с. 98

Севортьян А. Учиться на чужих ошибках // Витрина. Ресторанный бизнес. - 2011. - №10. - с. 26 - 28

Солнцева А. Незваный гость…с особыми привилегиями // Ресторанные ведомости. -2011. - №10 (78). - с. 82

Новости ресторанной индустрии // Гостиница и ресторан. - 2011. - №6 (37). - с. 70. (Утро.ru)

www.fsgs.ru/wps/portal/

www.mosreg.ru/kompotreb/vizit/pb2.htm Сохраним динамику развития // Российская торговля. - 2005. - №06 (198)

www.mos.ru

www.statrus.info/catalog/readbook.jsp? issue=320886

http://conf.susu.ru/doc/menedg/rogdestvenskay.shtml Рождественская Л.Н., Главчева С.И. Маркетинговый подход к управлению эффективностью деятельности предприятий общественного питания.

www.gsk.ru/BGD/free/B03_66/lswPrx.dll/Stg/d050/i050050r.htm

Размещено на Allbest.ru