Рынок услуг мобильной связи стремительно растет. В условиях сегодняшней конкуренции перед сотовыми компаниями Кыргызстана стоит задача уже не в привлечении новых абонентов, а в удержании существующих. Таким образом, сотовым операторам необходимо удивлять абонентов чем-то новым, расширять услуги, обеспечить информационную поддержку, еще более доступную, особенно для людей пенсионного возраста в использовании даже самых простых услуг связи.

Таким образом, рынок услуг мобильной связи стремительно растет. В условиях сегодняшней конкуренции перед сотовыми компаниями Кыргызстана стоит задача уже не в привлечении новых абонентов, а в удержании существующих. Таким образом, сотовым операторам необходимо удивлять абонентов чем-то новым, расширять услуги, обеспечить информационную поддержку, еще более доступную, особенно для людей пенсионного возраста в использовании даже самых простых услуг связи"



ГЛАВА III. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИИ ПРЕДПРИЯТИЙ СОТОВОЙ СВЯЗИ ЗАО «АЛЬФА ТЕЛЕКОМ»

В результате проведенного анализа устойчивости компаний сотовой связи на локальных рынках был получен вывод, что ЗАО «Альфа Телеком» особое внимание следует уделить организации управления. Основным для компании сотовой связи является создание организационной с маркетинговой ориентацией, отход от традиционной функциональной структуры к другим видам структур.

Необходимость реформирования организационной структуры компании сотовой связи вызвана рядом проблем:

Система управления многих компаний сотовой связи неэффективна, отсутствует стратегия деятельности, вследствие чего их финансово-хозяйственная деятельность ориентирована на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

Низкий уровень ответственности руководителей компаний сотовой связи перед участниками (учредителями) за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества компании сотовой связи, а также финансово-хозяйственные результаты деятельности компании сотовой связи;

Низкая конкурентоспособность услуг компании сотовой связи, которая связана с деформированной структурой издержек производства вследствие дифференциации (по потребителям) цен и тарифов на продукты сотовой связи;

- отсутствие достоверной информации о финансово-экономическом состоянии компаний сотовой связи для акционеров, руководителей, потенциальных инвесторов и кредиторов.

На наш взгляд, необходимо пересмотреть существующую организационную структуру управления компанией сотовой связи.

Нами предложены принципы рациональной организационной структуры управления компании сотовой связи:

- возможность максимально эффективного воздействия на конечные финансово-экономические показатели деятельности ЗАО «Альфа Телеком»;

- гибкая система финансирования;

- обеспечение оптимального уровня централизации руководства ЗАО «Альфа Телеком»;

Системное использование современных информационных технологий;

Адаптивность организационной структуры управления и функций;

Обеспечение оптимального уровня управляемости;

Создание системы персональной ответственности;

Развитая система маркетинга;

Наличие подразделений по связям с инвесторами;

Создание целостной системы стратегического управления;

Наличие и усиление роли системы качества.

С учетом всех перечисленных выше принципов нами разработан методический подход к анализу организационной структуры «Альфа Телеком».

В качестве объектов анализа при оценке организационной структуры предлагаются фактические и прогнозируемые характеристики внешних факторов, цели, элементы и процессы организационной системы, организационная структура ЗАО «Альфа Телеком» в целом.

С целью повышения практической значимости проведения анализа необходимо учитывать принцип ориентации на принятие решений при разработке методических рекомендаций по проведению исследования состояния и анализа организационных структур управления. Рассмотрим организационную структуру управления компании сотовой связи ЗАО «Альфа Телеком».

Организационная структура компании сотовой связи ЗАО «Альфа Телеком» формировалась исходя из возрастающих потребностей рынка. При увеличении количества конкурентов оперативно вводилось то или иное подразделение. В результате все направления, необходимые для функционирования компании сотовой связи в настоящий момент существуют. В результате проведенного анализа финансово -- хозяйственной деятельности, сложившаяся структура управления и функции, выполняемые отделами ЗАО «Альфа Телеком», перестали соответствовать решаемым проблемам, и недостаточны для решения перспективных задач, увеличения прибыли. Сейчас наступил момент, когда пора подумать не только о функционировании, но и о развитии. Необходимо систематизировать организационную структуру, сделать её адекватной сложившейся ситуации, изменяющимся внешним условиям, увеличению количества конкурентов - операторов сотовой связи. Организационная структура ЗАО «Альфа Телеком» направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями компании, распределения между ними прав и ответственности. В настоящее время предъявляются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно изменяется, совершенствуется в соответствии с меняющимися условиями. Организационные структуры управления компаний сотовой связи отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, производственный профиль компании сотовой связи (специализация на предоставлении одного вида услуги или широкой номенклатуры различных видов услуг), характер предоставляемых услуг, сфера деятельности компании. Данная структура является линейно-функциональной и относится к иерархическому типу структур управления. Линейно-функциональный принцип построения организационной структуры является наиболее распространенным. Недостатками линейно-функциональной структуры являются:

- дробление целей с утратой ориентации на главные;

- присвоение командных функций функциональными службами, в результате чего появляется масса противоречивых распоряжений, что нарушает принцип единоначалия;

Увеличение количества плохо контролируемых горизонтальных связей;

Увеличение количества согласований и совещаний;

Сложность адаптации к нововведениям;

Большая загрузка верхнего уровня руководства решением;

Затруднение движения информации.

Таким образом, рассмотренная организационная структура управления ЗАО «Альфа Телеком» не в полной мере отвечает постоянно имеющим рыночным условиям. Необходимо внести изменения в существующую организационную структуру ЗАО «Альфа Телеком» с целью поиска и использования возможностей, позволяющих выжить в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы.

Целями анализа организационной структуры являются:

- анализ организационной структуры на соответствие требованиям внешней среды, целей, элементов и процессов организационной системы;

- оценка степени соответствия фактической организационной структуры ЗАО «Альфа Телеком» нормативным условиям достижения поставленных целей регионального развития;

- оценка структуры на основе принципов организационного построения. На наш взгляд, провести анализ организационной структуры ЗАО «Альфа Телеком» необходимо на основе принципов рационального построения. В этом случае считается, что цели организационной системы, функции и процессы рациональны и соответствуют требованиям внешней конкурентной среды.

Отличительной особенностью данного подхода является наличие показателей, позволяющих провести экспресс-анализ структуры, и показателей для углубленного анализа.

При разработке показателей учитываются наиболее общие требования к параметрам организационной структуры компании сотовой связи, задаваемые следующими принципами структурного строения:

· Экономичности;

· Функциональной и целевой определенности;

· Адаптивности;

· Диапазона управления;

· Минимизации взаимодействия между звеньями;

· Единоначалия;

· Специализации.

Принцип функциональной и целевой определенности указывает, что для каждого звена необходимо четко формулировать цель и закрепляемые функции. Оценивать организационную структуру на основе данного принципа предлагается с помощью следующих показателей: коэффициент поставленных целей компании сотовой связи (КЦ); коэффициент состава функций компании сотовой связи (КФ).

В основе принципа экономичности лежит утверждение, что структура должна быть построена таким образом, чтобы способствовать достижению целей компании сотовой связи с минимальными издержками. Так как наиболее распространенными путями снижения затрат на управление, касающихся структурного построения, являются сокращение численности управленческого аппарата, усиление централизации, то к показателям, отражающим экономичность организационной структуры, можно отнести коэффициент удельного веса численности работников управления в общей численности (КУ), коэффициент централизации функций компании сотовой связи (КК). Показатели на соответствие принципам структурного строения компании сотовой связи:

В настоящее время, когда повышаются темпы изменений конкурентной среды функционирования компании сотовой связи, особую актуальность приобретает оценка организационной структуры на адаптивность (способность, быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям функционирования). Автор предлагает для оценки адаптивности структурной конструкции использовать следующие показатели: коэффициент численности работников филиалов компаний сотовой связи в общей численности работников (кч); коэффициент состава руководителей, в функции которых входит адаптация организационной структуры подчиненного подразделения к изменяющимся условиям (кр) [43].

Анализ организационной структуры управления предприятием сотовой связи на основе принципа диапазона управления можно сделать, сопоставив фактический диапазон управления по каждому руководителю с нормативным. При экспресс-анализе оценить организационную структуру можно, с помощью коэффициента среднего количества работников, приходящихся на одного. Руководителя (к„) и прогрессивного значения данного показателя.

Коэффициент функциональной специализации (КН) позволяет оценить структуру на основе принципа разделения труда.

Принцип единоначалия требует подотчетности каждого исполнителя только одному руководителю. Оценить структуру на основе принципа единоначалия возможно, определив коэффициент, показывающий долю исполнителей, подчиняющихся одному руководителю в общей численности персонала (КД).

Учет принципа минимизации взаимодействий между звеньями заключается в том, что при группировке работ и закреплении их за определенным звеном необходимо стремиться к тому, чтобы интенсивность связей внутри звеньев превышала интенсивность внешних связей. На интенсивность связей значительное влияние при прочих равных условиях оказывает тип специализации звеньев, поэтому целесообразно определять коэффициент, показывающий удельный вес подразделений с предметной специализацией в общей численности производственных подразделений (к0).

С целью повышения качества управления считаем целесообразным из всего комплекса мер выделить главный - разработку управленческого решения системой управления. Тогда выполнение каждой общей функции управления (нормирования, планирования и т.д.) Будет начинаться с организации работ по разработке управленческого решения по каждой общей функции, а заканчиваться оформлением решения. Таким образом, цикл принятия управленческого решения по каждой общей функции будет состоять из следующих всеобщих функций (обязательных, единых для всех общих функций):

Организации работ по разработке управленческого решения по каждой общей функции управления;

Анализа и синтеза проблемы по данной общей функции управления;

Прогнозирования параметров объекта, которые необходимо выполнить на данной общей функции;

Оптимизации и оценки решения по данной общей функции;

Оформления управленческого решения по данной общей функции.

По значимости все всеобщие функции важны. При низком качестве выполнения одной из них невозможен положительный результат по любой общей функции. Одной из менее разработанных всеобщих функций является, на наш взгляд, прогнозирование такого «объекта», как конкурентное преимущество. Прогнозирование конкурентного преимущества систем осуществляется на основе:

- системного анализа конкурентных преимуществ и слабых сторон системы;

- системного анализа конкурентных преимуществ производимых системой продуктов по стадиям их жизненного цикла;

Системного анализа конкурентных преимуществ и слабых сторон конкурентов и выпускаемых ими товаров;

Анализа набора ценностей, которые могут быть превращены в конкурентные преимущества системы или ее товаров;

- оценки стоимости ценностей, приобретаемых системой;

- разработки программы (проекта) прохождения ценностей до их воплощения, получения конкретного результата или эффекта в пространстве и во времени;

- анализа возможности соблюдения принципов качественного прогнозирования.

Трудоемкость выполнения общих и всеобщих функций управления на стадии стратегического маркетинга значительна. Поэтому подобные функции могут выполняться только по дорогим объектам крупносерийного и массового производства. Фактический объем работ по всеобщим функциям на отдельных стадиях жизненного цикла объекта при сходстве их формулировок будет существенно отличаться. Отличия особенно наглядны на конкретной последней всеобщей функции - оформления документа (управленческого решения). Названия документов по последней всеобщей функции управления (оформление управленческого решения), выполняемой по всем общим функциям на всех стадиях жизненного цикла товара, нам нужны для проверки соблюдения основной доминанты концепции маркетинга - ориентации любой деятельности на потребителя.

Таким образом, во-первых, управленческие решения в иерархии системы управления разрабатываются по всем функциям управления, для всех стадий жизненного цикла объектов. Например, нормативы необходимо разрабатывать как на стадии стратегического маркетинга, так и на стадии НИОКР и других стадиях; во-вторых, для разработки любых управленческих решений по любой общей функции необходимо проводить анализ и синтез, прогнозировать, оптимизировать и оценивать решения. И чем сложнее и больше «повторяемость» объекта, тем глубже и качественнее должно быть решение; в-третьих, принимаемое управленческое решение по любой общей функции должно оформляться документально.

В настоящее время функции управления не подразделяются на общие и всеобщие. Для упрощения, по сути, общие функции называются просто функциями. На наш взгляд, с повышением уровня автоматизации систем управления появится необходимость и возможность делить функции на общие и всеобщие, что повысит качество управленческих решений. Содержание функций управления компанией сотовой связи следующее. Планирование -- это стадия на которой определяются цели деятельности компании сотовой связи, необходимые для этого средства, формируются планы, являющиеся основой этой деятельности. Планирование в компаниях сотовой связи осуществляется на основе прогнозирования объема предоставляемых услуг, формирования основных показателей работы компании сотовой связи на планируемый временной интервал.

Функция организации предполагает необходимость структурирования объекта управления, разграничения полномочий, определения прав и обязанностей руководителей и сотрудников компаний сотовой связи.

Функция мотивации основывается на деятельности, направленной на реализацию целей. Реализация функции мотивации содействует процессу стимулирования деловой активности, производительности и качества труда руководителей и сотрудников компаний сотовой связи.

Контроль - это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка, учет результатов деятельности компаний сотовой связи. В общем процессе контроль выступает как элемент обратной связи, т.к. По его данным осуществляется корректировка ранее принятых решений. Главным инструментом этой функции является проверка всех сторон деятельности рассматриваемой системы, учет и анализ принятых решений. Основными направлениями, по которым осуществляется контроль, являются направления, обеспечивающие нормальное функционирование компаний сотовой связи.

Функция контроля означает содействие реализации поставленных целей. К ним относятся выработка норм и нормативов, являющихся эталоном, критерием оценки результатов; сравнение достижений с поставленными целями и установленными критериями; обеспечение внесения необходимых изменений в условия и факторы деятельности.

В организационной структуре предложены изменения, позволяющие повысить эффективность функционирования компании сотовой связи:

- сократить должность заместителя генерального директора по внешнеэкономическим связям в связи с небольшим количеством внешних контактов;

Внутреннюю аудиторскую службу выделить в отдельную структурную единицу, ввиду специфичности функций, с прямым подчинением заместителю директора по финансам;

Отдел внедрения и сопровождения систем управления по характеру выполняемой работы переподчинить первому заместителю генерального директора с последующим переименованием в отдел автоматизации бизнес-процессов, что должно устраивать данного заместителя (у него в подчинении находятся самостоятельные в принятии решений и техническим вопросам структурные единицы);

В связи с изменением системы управления, мы считаем необходимым образовать на постоянной основе отдел формирования стратегии управления рынком сотовой связи, который будет заниматься разработкой стратегии компаний сотовой связи с прямым подчинением заместителю директора по инвестициям;

Для эффективного управления развитием локального рынка сотовой связи создать отдел моделирования и прогнозирования развития компании сотовой связи, который будет определять основные тенденции и закономерности функционирования рынка связи, и ввести в подчинение заместителю директора по развитию бизнеса;

- с целью улучшения качества обслуживания клиентов, дальнейшего расширения единого комплекса по продажам и увеличения предоставляемых услуг населению создать отдел организации продаж товаров, услуг с помощью итнернет («мобильный магазин»), у которого в подчинении находится группа продажи товаров и услуг абонентам, и ввести в подчинение заместителю директора по развитию бизнеса.

Необходимо рассмотреть функции основных отделов компании сотовой связи «Альфа Телеком». Отдел организации продаж товаров и услуг с помощью интернет выполняет следующие функции: планирование и организацию системы продаж различных видов продуктов сотовой связи; предоставление абонентам полной информации об услугах с помощью интернет; разработку новых тарифов, взаимодействие с антимонопольным комитетом, администрацией воронежской области; организацию продажи продуктов сотовой связи с помощью интернет телекоммуникаций физическим и юридическим лицам, в том числе корпоративным пользователям среднего и крупного бизнеса; организацию и совершенствование способов обслуживания потребителей с помощью интернет; разработку договоров на предоставление товаров сотовой связи через интернет и контроль за их исполнением. Отдел моделирования и прогнозирования развития компании сотовой связи ЗАО «Альфа Телеком» осуществляет мониторинг ситуации, ее анализ и управление информационными потоками с целью профилактики кризисного развития; составляет прогноз развития компании сотовой связи на рынке в целях эффективного функционирования экономики региона; моделирование расчета количества абонентов сотовой связи «Альфа Телеком».

Отдел разработки стратегии развития компании сотовой связи ЗАО «Альфа Телеком» выполняет проектирование управленческих решений, в том числе плановых систем, моделей, методик формирования стратегии управления компанией сотовой связи ЗАО «Альфа Телеком»; осуществляет финансово-экономический анализ рынка сотовой связи; анализ продуктов, мероприятий, элементов организационной структуры управления; оценку разработанных стратегий развития и контроль за их выполнением.

Отдел по связям с общественностью выполняет создание единой системы развития общественных связей филиала компании и эффективного механизма взаимодействия с федеральными и областными сми; осуществление комплекса мер по установлению и гармоничному развитию отношений с органами государственной власти различных уровней, профессиональными, экономическими, творческими и прочими общественными организациями и объединениями, а также абонентами с целью создания благожелательного отношения общественности к компании и предлагаемым ее продуктами; проведение через средства массовой информации (СМИ) единой активной политики по обеспечению информационной открытости и формированию положительного имиджа филиала и компании в целом; осуществление информационных и PR-акций; разработку сметы затрат на информационное обеспечение деятельности ЗАО «Альфа Телеком» и осуществление контроля за их исполнением. Отдел экономической политики выполняет осуществление текущего мониторинга исполнения бюджетов доходов и расходов, составление сводной отчетности и анализ фактического исполнения бюджетов доходов и расходов; разработку текущих и перспективных бюджетов доходов и расходов филиала и показателей экономической эффективности; разработку с участием других отделов и функциональных служб проектов текущих бюджетов доходов и расходов.

Отдел экономической и информационной безопасности выполняет обеспечение защиты информации, обрабатываемой, хранящейся и передаваемой с использованием технических средств; координацию деятельности компании по обеспечению экономической безопасности; осуществление контроля за изготовлением, учетом и выдачей печатей и штампов компании.

Структурные подразделения аппарата управления с целью выполнения своих функций обмениваются документами, информацией и взаимодействуют между собой в пределах своей компетенции для решения стоящих перед ними задач.

Вышеописанные изменения способствовали решению основных задач реструктуризации ЗАО «Альфа Телеком»:

Приведение структуры ЗАО «Альфа Телеком»» в состояние, способствующее наиболее эффективному взаимодействию с рынком, а также максимально результативному достижению целей в рамках принятых стратегий;

Увеличение объема и расширения спектра предоставляемых услуг;

Повышение эффективности системы управления;

- повышения качества и конкурентоспособности предоставляемых продуктов;

Улучшение финансово-экономических результатов деятельности (роста доходов, снижение себестоимости и затрат, повышение рентабельности как следствие, увеличение прибыли);

Стратегия может разрабатываться только при участии и поддержке руководства ЗАО «Альфа Телеком»»;

Идеология стратегического управления через руководителей» высшего звена и главных специалистов распространяется на большинство отделов управления и подразделений ЗАО «Альфа Телеком»;

Облегчается разработка и внедрение стратегии и изменений;

Повышается качество продуктов и принимаемых решений.

Таким образом, важнейшими путями совершенствования и развития организационных структур компаний сотовой связи являются: разработка и активное использование на практике методов анализа организационных структур, учитывающих специфику рыночных отношений; организация постоянно действующего механизма принятия управленческих решений при изменении организационной структуры; использование в условиях структурных изменений рациональных организационных форм и методов корпоративного управления, повышающих сопротивление компании сотовой связи воздействию факторов внутренней и внешней среды.

Использование маркетинговых инструментов для повышения привлекательности региона сотовой связи, в частности, для локального рынка сотовой связи, создает дополнительные стимулы для его развития.

Маркетинг региона, выступая составной частью региональной экономической политики, отличается от маркетинга «продукции» направленностью на решение проблем региона и его территориальных образований. Основой маркетинга региона должно являться планомерное и системное изучение состояния и тенденций развития территории региона с целью принятия обоснованных решений (о сегментации рынков, выборе целевого рынка, обоснования маркетинговой стратегии выхода на рынок, разработке комплекса маркетинга по управлению развитием существующего рынка услуг сотовой связи).

На наш взгляд, основными принципами организации маркетинга, используемыми в управленческой деятельности компаний на локальном рынке сотовой связи, являются:

Ориентация на потребителя, применение в единстве и взаимосвязи тактики и стратегии активного приспособления к его требованиям, целенаправленное воздействие на потребителей с целью формирования потребительского спроса;

Ориентация на долговременный результат, основанный на прогнозных оценках;

Системный подход к решаемым задачам, позволяющий уйти от «ведомственности» в управлении развитием рынка услуг связи;

Нацеленность на достижение конечного результата и контроль за реализацией принимаемых маркетинговых решений.

Важным условием развития системы регионального маркетинга на рынке сотовой связи является обеспечение оптимального соотношения объема предлагаемых продуктов связи с объемом и платежеспособностью спроса на них со стороны населения и корпоративных структур.

Таким образом, рассмотренные автором элементы маркетинговой деятельности в сфере управления локальным рынком сотовой связи находятся в некотором соподчинении друг с другом, выполняются в определенной последовательности и могут быть представлены в виде целостного комплекса.

Факторами внешней среды по отношению к локальному рынку сотовой связи являются экономическая, социальная, правовая, налоговая, внешняя политика государства, тенденции, закономерности и особенности развития мирового рынка телекоммуникаций.

К внутренним факторам, то есть идентифицируемым при изучении привлекательности региональной экономики в целом и, в частности, рыночного сегмента сотовой связи, относятся:

Ш уровень экономического развития региона и емкость внутреннего рынка;

Ш комплекс ресурсов региона;

Ш состояние рыночной инфраструктуры;

Ш информационная прозрачность;

Ш другие социально-экономические факторы.

С учетом состояния и прогноза поведения внешних и внутренних факторов осуществляется анализ и прогноз развития самого рынка сотовой связи: спроса и предложения, конъюнктуры, организации сбыта и так далее.

В связи с высокими темпами роста абонентской базы у операторов возникает много проблем, связанных с расширением зон покрытия сетей и обеспечением высокого качества предлагаемых продуктов, что требует дополнительных инвестиционных вложений в развитие инфраструктуры сетей подвижной связи. Поэтому для операторов весьма актуальной задачей является создание одного из комплексных методов воздействия. В качестве такого метода может быть предложена концепция развития рынка сотовой связи. Содержанием одного из разделов этой концепции развития рынка сотовой связи является прогнозирование, с помощью которого определяется будущее состояние исследуемого объекта сфер, взаимодействующих с ним, выявляются основные проблемы и формируются рациональные пути развития объекта, что позволит повысить качество управления рынком сотовой связи. Это, в первую очередь, прогнозирование абонентской базы, численность которой зависит от ряда экономических факторов.

В основу предложенной модели расчета количества абонентов предприятия сотовой связи положены корреляционные зависимости между изменением количества абонентов NAR, или коэффициента проникновения мобильной связи К_мовг, с одной стороны, и изменением среднего душевого дохода ADCP величины прожиточного минимума ПМТ, численности экономически активного населения NAKM и числа вузов в регионе - с другой.

Данная экономико-статистическая модель построена с использованием методов корреляционно-регрессионного анализа и позволяет прогнозировать рост численности абонентов на рынке сотовой связи с учетом планов общего социально-экономического развития страны.

Уравнение регрессии, характеризующее взаимосвязь между относительным приростом среднего душевого дохода ADCP/IIMUH и относительным приростом количества абонентов NA6/NAKM, может быть записано в виде:

Таким образом, конкурентоспособность и инвестиционная привлекательность локального рынка сотовой связи являются одним из существенных факторов развития региона, так как в этом случае регион сможет конкурировать на межрегиональном и межгосударственном пространстве.

Также, на наш взгляд, применение отделом маркетинга инструментария интернет - маркетинга необходимо для решения соответствующих задач управления развитием локального рынка сотовой связи.

Представленное выше инструментальное обеспечение системы управления развитием локального рынка сотовой связи способствует эффективной деятельности субъектов локального рынка, повышению степени удовлетворенности потребителей -- абонентов сотовой связи, а соответственно развитию рынка сотовой связи.

Анализ показывает, что одной из основных проблем рынка сотовой связи является необходимость урегулирования противоречия между растущей потребностью общества в продукте этой сферы деятельности и ограниченными возможностями на ее удовлетворение. Попытки решения проблемы выходят за рамки институциональных мер, и неминуемо приводят к необходимости совершенствования управления этой сферой.

Соответственно, в современных условиях функционирования рынка телекоммуникационных услуг одним из основных направлений решения этих проблем представляется совершенствование хозяйственного механизма управления. Необходимость реформирования организационной структуры предприятий сотовой связи вызвана рядом проблем:

Система управления многих компаний сотовой связи неэффективна, отсутствует стратегия деятельности, вследствие чего их финансово-хозяйственная деятельность ориентирована на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Часто компания идет на тот или иной ход в реализации стратегии конкурентной борьбы, не отдавая себе отчета в том, какие последствия этот ход может иметь в долгосрочной перспективе для всей структуры отрасли. Если ход был удачным, и компания заняла более благоприятную позицию в отрасли, руководство компании вряд ли будет интересоваться последствиями ответных ходов со стороны конкурентов. Но в случае, если аналогичный ход со стороны главных конкурентов будет иметь разрушительное воздействие на структуру отрасли, проблемы будут у всех. Такими «разрушителями» индустрии чаще всего оказываются компании второго ранга, стремящиеся найти способы занять более выгодные позиции в конкурентной борьбе. Такие компании испытывают обычно серьезные трудности, что толкает их на отчаянный поиск выхода; «разрушителями» структуры отрасли могут стать и те конкуренты, которые плохо понимают собственную политику цен или строят далекие от реальности планы на будущее.

Рынок услуг мобильной связи стремительно растет. В условиях сегодняшней конкуренции перед сотовыми компаниями Кыргызстана стоит задача уже не в привлечении новых абонентов, а в удержании существующих. Таким образом, сотовым операторам необходимо удивлять абонентов чем-то новым, расширять услуги, обеспечить информационную поддержку, еще более доступную, особенно для людей пенсионного возраста в использовании даже самых простых услуг связи.

Низкий уровень ответственности руководителей компаний сотовой связи перед участниками (учредителями) за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества компании сотовой связи, а также финансово-хозяйственные результаты деятельности компании сотовой связи;

- низкая конкурентоспособность услуг компании сотовой связи, которая связана с деформированной структурой издержек производства вследствие дифференциации (по потребителям) цен и тарифов на товары и услуги;

- отсутствие достоверной информации о финансово-экономическом состоянии компаний сотовой связи для акционеров, руководителей, потенциальных инвесторов и кредиторов.

Исследования теоретических и методических положений, а так же условий успешного осуществления структурных изменений позволили автору разработать алгоритм принятия управленческих решений при совершенствовании организационной структуры компании сотовой связи.

Данный алгоритм в наиболее общем виде представляет структуру развития факторов, приводящих его в движение, последовательность этапов осуществления структурных изменений и конечный результат, получаемый за счет принятия управленческих решений в процессе совершенствования организационной структуры предприятий сотовой связи.



СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Асанова А.А., Джылкычиева Ж.Т. Менеджмент. Бишкек 2014.

2. Асанова А.А., Шатманов И.С. Антикризисное управление Бишкек 2005 г.;

3. Громаков Ю.А. Стандарты и системы сотовой связи/ Ю.А. Громаков// -Мобильные системы.- 2007.-№6.

4. Журнал Деловой квартал от 8 ноября 2009

5. Журнал Деловой квартал, выпуск № 6 (530) от 20 февраля 2006, Варвара Головатина

6. Журнал Деловой квартал, выпуск № 6 (722) от 22 февраля 2010, Варвара Головатина

7. Официальный сайт ОАО «ВымпелКом» - http://www. beeline.ru

8. Официальный сайт ОАО «Мегафон» - http://www.megafon.ru

9. Официальный сайт ОАО «МТС» - http://www. mts.ru

10. Официальный сайт ООО "Екатеринбург - 2000" - www.ycc.ru

11. Пресс-релиз "МОТИВ"

12. Савинов Ю.А. Конкуренция на отечественном рынке связи/ Ю.А. Савинов// Вестник связи.- 2007.

13. Соловьев Б. А. Тенденции развития сотовой связи в России/ Б. А. Соловьев// Мобильные системы.-2007.

14. «Эксперт Урал» №10 (23)/28 мая 2009

15. http://www.cfin.ru/press/practical/2002-11/03.shtml

16. http://www.chernetsov-gotman.ru/publ/kogo_vybirajut_uralcy_



ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1

Рисунок 3 - Пять конкурентных сил, определяющих прибыльность отрасли

Размещено на Allbest.ru