Бизнес–планирование и его роль в повышении эффективности деятельности организаций

Основными исходными данными, необходимыми для проведения плановых расчетов себестоимости продукции, являются:

штатные ведомости и должностные оклады цехового и общезаводского персонала;

нормы расхода материальных и трудовых затрат по содержанию и эксплуатации оборудования;

нормативы по текущему ремонту, амортизации, содержанию основных производственных средств;

материалы анализа затрат организации в предплановом периоде;

план производства и реализации товарной продукции в разрезе отдельных ее видов в натуральных и стоимостных показателях;

план материально-технического обеспечения производства и реализации продукции;

планы организационно-технических и финансово-экономических мероприятий по экономии затрат и оптимизации себестоимости продукции.

При планировании себестоимости продукции проводится анализ расходов организации в предплановом периоде: сопоставляются с плановыми отчетные показатели себестоимости продукции; выявляются отклонения данных отчетного года от данных предшествующего; изучается динамика общей суммы и уровня затрат в отчетном периоде; определяется показатель экономии ресурсов и сравнивается с установленным Министерством промышленности Республики Беларусь.

При планировании себестоимости на РУП «Гомельский завод станочных узлов» используются калькуляции единицы продукции для расчета себестоимости всей товарной продукции. Для этого себестоимость единицы продукции умножается на плановое число видов изделий и полученные результаты суммируются. Далее составляется свод и смета затрат на производство. В смете отражаются все затраты на производство продукции на предстоящий период в разрезе экономических элементов и путем их суммирования определяется общий размер затрат на производство по организации.

Результаты расчета себестоимости товарной продукции представлены в приложении - .

Классификация затрат по экономическим элементам и их планирование в составе сметы затрат на производство и реализацию продукции позволяет определить полную ее себестоимость в целом по организации и исчислить финансовый результат производства: прибыль или убыток.

Прибыль товарной продукции планируемого года определяется исходя из плана производства по развернутой номенклатуре, плановых калькуляций полной себестоимости, отпускных цен, сумм косвенных налогов в цене каждого изделия.

Прибыль РУП «Гомельский завод станочных узлов» после уплаты налогов и других обязательных платежей в бюджет и выплаты части прибыли собственнику имущества, используется Унитарным предприятием в соответствии с действующим законодательством. На заводе образован фонд накопления и потребления, а также резервные фонды, предназначенные для финансирования непредвиденных расходов и обеспечения финансовой устойчивости предприятия. Средства этих фондов имеют строго целевое назначение. Средства фонда накопления предназначены для финансирования расходов, связанных с научно-техническим и социальным развитием коллектива. Это расходы на НИОКР; затраты, связанные с технологическим перевооружением и реконструкцией действующего производства. За счет средств этого фонда погашаются долгосрочные кредиты банков и проценты по ним, финансируются затраты на проведение природоохранных мероприятий. Средства фонда потребления используются на единовременное поощрение отличившихся работников; оказание единовременной помощи; улучшение культурно-бытового обслуживания работников и другие аналогичные мероприятия.

Прибыль завода после уплаты налогов и других обязательных платежей в бюджет и выплаты части прибыли собственнику имущества, используется Унитарным предприятием в соответствии с действующим законодательством.

Метод прямого счета остается весьма трудоемким из-за множества расчетов и показателей и в условиях нестабильности рыночной конъюнктуры не всегда обеспечивает реальность плановых заданий. Поэтому в практике планирования чаще всего применяются разные экономические способы обоснования планов. Их суть заключается в корректировки отдельных финансовых показателей с учетом намечаемых изменений условий хозяйствования, согласованных производственных заданий. За основу принимаются результаты прошлого года, которые увеличиваются в соответствии с предлагаемыми изменениями объема производства, цен на ТМЦ, реализации продукции и др.

Баланс денежных расходов и поступлений разрабатывается с целью обеспечения синхронности поступления денежных средств с расходами организации. Баланс позволяет привлекать в оборот банковские кредиты только в меру реальной потребности в них, оптимально использовать собственные временно свободные средства.

Разработка баланса денежных расходов и поступлений базируется на объеме реализации продукции, которая позволяет предвидеть денежные поступления от ее продажи. Прогноз реализации обосновывается в маркетинговом плане (сбыта продукции), который намечает темпы роста продукции по сравнению с предыдущим годом на основании целевых показателей и заключенных контрактах с потребителями продукции. Эти показатели учитывают производственные возможности, запасы готовой продукции на складах, конъюнктуру рынка и предлагаемые ее изменения. При планировании денежных поступлений от реализации продукции используется прогноз реализации только после тщательного анализа этих данных. Прежде всего, нужно проверить соблюдена ли минимальная граница сбыта продукции, которая обеспечивает безубыточность, т.е. устанавливает порог рентабельности. Как известно, переменные затраты растут одновременно с увеличением объема реализованной продукции, в то время как постоянные не изменяются. Для определения минимального размера реализации продукции можно использовать формулу:

(2.1.)

Точка безубыточности - это объем реализации, при котором доходы равны расходам, а значит прибыль равна нулю. Получить прибыль можно будет только с каждой единицы товаров, выпущенной сверх порогового (минимального) количества.

Денежные платежи, учитываемые в расходной части плана движения денежных средств, включают оплату за сырье и материалы, топлива и других ценностей, необходимых для продолжения хозяйственного процесса. Размер этих расходов устанавливается на основе заключенных договоров, контрактов и других документов, в которых определены условия их поставки и оплаты. Кроме того, используется и план материального снабжения, калькуляции, обосновывающие потребление материальных ценностей на производство соответствующей продукции. Расходы на выплату заработной платы и других денежных вознаграждений за трудовую деятельность исчисляются на основе фонда зарплаты, при этом учитывается предполагаемое движение рабочей силы. Суммы, перечисляемые банку, устанавливаются в соответствии с предусмотренными в договорах размерами и сроками их погашения. Налоги и другие обязательные платежи рассчитываются на основании утвержденных ставок.

Расчет денежных потоков представлен в таблице 2. _ .

Таблица 2.

Виды поступлений и издержек	2010г. прогноз
	Январь март	Январь июнь	Январь сентябрь	Январь декабрь
Поступило денежных средств - всего	14561	29601	45874	63269
в том числе: выручка от реализации продукции (работ, услуг)	9932	20347	31995	44765
доходы от сдачи активов в аренду, лизинг	-	-	-	-
доходы от операций с иностранной валютой	100	200	300	400
целевое финансирование	-	-	-	-
суммы полученных кредитов	4500	9000	13500	18000
дивиденды, проценты по финансовым вложениям	4	4	4	4
прочие поступления	25	50	75	100
Направлено денежных средств - всего	14561	29601	45874	63269
в том числе: на оплату приобретенных активов, работ, услуг	5566	10966	16271	21460
расчеты с персоналом	85	170	260	350
расчеты по налогам и сборам	1850	3975	6663	9875
расходы от операций с иностранной валютой	300	900	2000	3764
расходы по оплате труда	1902	3842	5854	7994
использовано средств целевого финансирования	-	-	-	-
погашены полученные кредиты и займы, проценты по ним	4700	9400	14100	18800
прочие выплаты	158	348	726	1026
Остаток денежных средств на конец отчётного периода	-	-	-	-

Источник - собственная разработка

Данные таблицы 2. свидетельствуют о сбалансированности расходов и источников их покрытия, т.е. о платежеспособности завода в данном бизнесе. Наличие переходящего остатка денежных средств на конец периода положительно характеризует РУП «Гомельский завод станочных узлов». Данный расчет представляет интерес, как для самой организации, так и для внешних пользователей информации.

Баланс активов и пассивов составляется по форме бухгалтерского баланса организации и состоит из пяти разделов, в которых отражается состояние активов и пассивов. Все плановые задания по денежным расходам и поступлениям используются и для разработки баланса денежных доходов и расходов.

Для прогнозирования баланса активов и пассивов составляется предположение о динамике активов, темпах роста объемов продаж. Из баланса прошлого периода автоматически переводятся неизменные статьи актива. Объемы отгрузок устанавливаются на основании плана продаж, а объемы денежных поступлений - исходя из плана движения денежных средств. Динамика платежей и начислений по позициям баланса, отражающим кредиторскую задолженность, устанавливается на основании следующих планов: плана закупок, плана по заработной плате, планов платежей персоналу, поставщикам. Конечное сальдо устанавливается как сумма начального сальдо и величины начисленной задолженности за вычетом суммы плановых платежей. После определения конечных сальдо по всем статьям баланса осуществляют контрольную сверку, в результате которой сальдо всех активных счетов должно быть равно сальдо всех пассивных счетов. По результатам сверки составляют прогнозный баланс активов и пассивов.

Баланс активов и пассивов разрабатывается с целью подтвердить ликвидность организации.

3.ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

3.1 Оценка процесса бизнес-планирования в организациях

Во многих организациях механизм процесса бизнес-планирования недостаточно проработан, что затрудняет выбор предпочтительного варианта бизнес-плана. Как правило, в таких организациях не оценивается эффективность бизнес-планов, не определяется их ожидаемая реализуемость. В результате принимаются решения, которые не способствуют развитию экономического потенциала организации, росту эффективности ее деятельности и управления.

Для успешной организации бизнес-планирования необходимо наличие четырех обязательных условий, которые тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру бизнес-планирования организации (рис. 3.1):



Пол

Рис.3.1. Инфраструктура бизнес-планирования организации

Источник - собственная разработка. Рисунок составлен на основе изучения экономической литературы.

Во-первых, организация должна располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения бизнес-плана, а работники финансово-экономических служб должны быть достаточно квалифицированны, чтобы уметь применять эту методологию на практике. Методологическая и методическая база составления, контроля и исполнения бизнес-плана образует аналитический блок процесса финансового планирования.

Во-вторых, для того чтобы разрабатывать финансовые планы, нужна внутренняя информация о деятельности организации и внешняя информация.

Основой информационного блока процесса бизнес-планирования являются:

экономическая информация - прогноз процентных ставок, прогноз темпов инфляции и т.д.;

учетная информация - информация бухгалтерского учета и управленческого учета;

сообщения финансовых органов, информация учреждений банковской системы и прочая финансовая информация;

политическая информация и т.д.

Кроме того, функционирование системы бизнес-планирования осуществляется в рамках действующего нормативно-правового обеспечения, к которому относятся: декреты, указы Президента Республики Беларусь, постановления Правительства Республики Беларусь, приказы и распоряжения отраслевых министерств, уставные документы, инструкции и др.

В-третьих, процесс бизнес-планирования всегда реализуется через соответствующие организационную структуру и систему управления, составляющие организационный блок процесса. Понятие организационной структуры включает в себя: количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бизнес-плана организации; совокупность структурных подразделений, которые ответственны за исполнение бизнес-плана.

В-четвертых, в процессе финансового планирования и контроля происходит регистрация и обработка больших массивов информации. Программно-технические средства, используемые в процессе финансового планирования и контроля, составляют программно-технический блок системы финансового планирования.

Бизнес-планирование - это упорядоченная совокупность стадий и действий, связанных с ситуационным анализом окружающей среды, постановкой целей бизнес-планирования, осуществлением планирования (разработкой бизнес-плана), продвижением бизнес-плана на рынок интеллектуальной собственности, реализацией бизнес-плана, контролем за его исполнением.

Процесс бизнес-планирования заключается в систематической разработке курса действий на будущее, который отражает использование имеющихся в распоряжении организации ограниченных производственных, финансовых и человеческих ресурсов, с одной стороны, и прогнозируемую конъюнктуру рынка с другой. В процессе разработки бизнес-плана отдельные виды деятельности координируются таким образом, чтобы все структурные подразделения организации работали согласованно для достижения общей цели.

Можно выделить следующие основные стадии процесса бизнес-планирования:

подготовительная стадия;

стадия разработки бизнес-плана;

стадия продвижения бизнес-плана на рынок интеллектуальной собственности;

стадия реализации бизнес-плана.

Главные стадии реализации бизнес-плана не всегда поддаются шаговому анализу, когда одна стадия неизменно следует одна за другой. Неизбежно большое количество перечислений и одновременного планирования различной деятельности.

Выполнение отдельных работ, относящихся к различным стадиям бизнес-планировния, во времени носит параллельно-последовательный характер (рис.3.2):



Рис.3.2. Схема процесса разработки и реализации бизнес-плана.

Источник - собственная разработка. Рисунок составлен на основе изучения экономической литературы.

Процесс бизнес-планирования в организации предполагает принятие множества управленческих решений. В ходе разработки бизнес-плана принимаются решения о составе, структуре, объемах производства продукции, принимаются решения в области ценовой и сбытовой политики, решения о повышении качества продукции, расширении производственных, технических и технологических возможностей организации, решения в области кадровой политики, в области финансов и инвестиций и т.д. Таким образом, бизнес-план -- управленческое решение, в ходе разработки которого принимается множество частных управленческих решений. Отсюда следует, что эффективность бизнес-плана в целом определяется эффективностью частных управленческих решений; в свою очередь эффективность бизнес-планирования непосредственно влияет на эффективность деятельности организации.

Технология бизнес-планирования во времени - это непрерывный «трехактный» цикл, где планирование на следующий период производится на основе план-факт анализа исполнения плана отчетного периода. В идеале в организации процесс планирования должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения плана отчетного периода должно совпадать по времени с разработкой плана следующего периода. Сравнивая фактические и плановые показатели при план-факт анализе можно определить источники неэффективности, обязать конкретных сотрудников устранить выявленные недостатки и контролировать процесс их исправления.

Бизнес-план развития РУП «Гомельский завод станочных узлов» разрабатывается в соответствии с отраслевыми рекомендациями организаций Министерства промышленности Республики Беларусь, которые разработаны в соответствии с постановлением Совета Министров Республики Беларусь.

В данных рекомендациях указаны требования к составу и содержанию основных разделов бизнес-плана; метод прогнозирования; целевые показатели производственно-экспортной деятельности организации; целевые показатели научно-технического и производственного потенциалов и показатели, характеризующие эффективность использования ресурсов.

Во исполнение Указа Президента Республики Беларусь «Об утверждении важнейших параметров прогноза социально-экономического развития Республики Беларусь» и постановления Совета Министров Республики Беларусь «О показателях прогноза социально-экономического развития Республики Беларусь», Министерством промышленности Республики Беларусь приказами РУП «Гомельский завод станочных узлов» также доводятся директивно контрольные конкретные целевые показатели. Данные показатели устанавливаются с учетом объективных требований рынка и отображают потребности общества для обеспечения его жизнедеятельности, экономической безопасности и независимости.

Основной целью планирования на РУП «Гомельский завод станочных узлов» является обеспечение стабильности целевых показателей и разделов бизнес-плана для обеспечения устойчивого развития отечественной экспортоориентированной промышленности.

Бизнес-план на 2010 год РУП «Гомельский завод станочных узлов» разрабатывает на основании внутреннего приказа № 364 от 13.10.2009 г. В данном приказе начальникам структурных подразделений, которые закреплены за исполнением разделов бизнес-плана, излагается основная информация, которая должна отражаться в содержании бизнес-плана. Готовые материалы с выходом на целевые показатели социально-экономического развития завода в 2009 году и прогнозные показатели на 2010 год начальники структурных подразделений организации представляют в планово-экономический отдел.

Разработанный на основе концептуальных положений бизнес-план РУП «Гомельский завод станочных узлов» служит наряду с отчетными финансовыми документами главным документом производственной деятельности.

Бизнес-план играет большую роль в управлении и повышении эффективности деятельности организации. От того, насколько рационально распределяется прибыль, оборачиваются оборотные средства, проводится инвестиционная политика, зависит не только развитие организации, но и решение социальных проблем его работников.

В общей системе управления РУП «Гомельский завод станочных узлов» бизнес-план выступает в качестве путеводителя, который позволяет ориентироваться в его финансовых возможностях и выбрать наиболее эффективные решения, действия с точки зрения их конечных результатов. Поэтому успешное выполнение заданий обеспечивает устойчивое финансовое положение завода, которое является залогом его непрерывного и рационального функционирования.

Грамотно составленный бизнес-план позволяет обосновать потребность РУП «Гомельский завод станочных узлов» в инвестициях. Однако практическая его реализация существенно зависит от того, в каком состоянии находится экономика, каковы перспективы развития. Важно учесть тот инвестиционный «климат», в котором завод будет производить свою продукцию.

Бизнес-план представляет собой документ внутрифирменного планирования, излагающий все основные аспекты планирования производственной и коммерческой деятельности РУП «Гомельский завод станочных узлов», анализирующий проблемы, с которыми он может столкнуться, а также определяющий способы решения финансово-хозяйственных задач.

Бизнес-план РУП «Гомельский завод станочных узлов» может быть применен в следующих областях:

обоснование предложений по приватизации организации государственной собственности;

выбор экономически выгодных направлений и способов достижения положительных финансовых результатов организации, сбыта продукции.

Бизнес-план не только решает задачи оперативного планирования, но и может иметь стратегические цели, а также решать задачи по внешнехозяйственной деятельности завода при установлении или расширении деловых контактов с поставщиками и потребителями продукции. В этой сфере хозяйственных интересов завода бизнес-план может помочь решить проблему финансирования.

Для партнеров по бизнесу, банков большое значение имеет изучение финансовой обеспеченности РУП «Гомельский завод станочных узлов». Это можно сделать, изучив прогнозный баланс активов и пассивов, который имеет форму бухгалтерского баланса. Баланс активов и пассивов разрабатывается с целью подтвердить ликвидность РУП «Гомельский завод станочных узлов».

Также представляет интерес, как для самого завода, так и для внешних пользователей информации баланс денежных расходов и поступлений. Данный расчет разрабатывается с целью обеспечения синхронности поступления денежных средств с расходами завода.

Хозяйственные партнеры РУП «Гомельский завод станочных узлов», прежде чем установить с ним договорные отношения, могут при помощи бизнес-плана убедиться в наличии шансов на коммерческий успех и обеспечение достаточного уровня прибыльности и платежеспособности.

Таким образом, можно строить хозяйственные взаимоотношения: с поставщиками сырья, материалов, топлива, оборудования; с посредниками в реализации собственной продукции завода; с фирмами, с которыми предполагается осуществлять кооперирование научно-технической, производственной, инвестиционной и иной хозяйственной деятельности.

Информация, содержащаяся в бизнес-плане, помогает потенциальным партнерам принять решение о целесообразности и условиях ведения дел с РУП «Гомельский завод станочных узлов», оценить его финансовую устойчивость и принять в расчет все возможные риски.

Бизнес-план может рассматриваться также в качестве рекламного документа, представляющего РУП «Гомельский завод станочных узлов» и его продукцию, т.к. в бизнес-плане детально описываются товары, которые предлагает завод рынку, а также сфера применения этих товаров.

3.2 Основные направления совершенствования бизнес-планирования в организациях

Разработка бизнес-плана в условиях рыночной экономики - необходимый атрибут современного управления любой организации.

В условиях экономической неопределенности и инфляционных ожиданий, характерных для последнего десятилетия функционирования отечественных организаций, большинство из них сталкиваются с трудностями прогнозирования и планирования будущего. Поэтому главное внимание уделяется текущему (краткосрочному) планированию.

Несмотря на достаточную изученность вопросов бизнес-планирования в западной экономической науке и практике, в белорусской экономической науке и практике эти вопросы требуют еще значительной проработки.

В период СССР организации приобрели большой опыт технико-экономического планирования, которое в настоящие время не играет важной роли в их хозяйственной деятельности. Наиболее важными причинами этого являются следующие.

Недостаток знаний. Ситуации, в которых знания участников бизнес-проекта не удовлетворяют профессиональным требованиям, обычны. Причина заключается в том, что некоторые области этой деятельности не вполне понятны или изучены.

Непрактичные средства. Например, программы управления осуществлением проекта относительно сложны. Их освоение требует больших трудовых и финансовых затрат, что сдерживает процесс бизнес-планирования.

Не достаточно полно осознается значение системного, комплексного планирования. Слишком много времени тратится на то, чтобы осознать, что подготовительный этап бизнес-планирования должен стать одной из важных задач.

С учетом того, что как бы ни были хороши любые рекомендации, но на отечественных организациях станут что-то делать, если это необходимо по закону, поэтому нужно вносить изменения в действующие нормативные правовые акты.

Постановление Министерства экономики № 186 «Рекомендации по разработке прогнозов развития коммерческих организаций на пять лет и бизнес-планов развития коммерческих организаций на год» недостаточно использует аналитическую базу и стратегический подход. Рекомендации предназначены для обеспечения методологического и методического единства при разработке бизнес-планов развития на очередной год и поэтому разработанные планы организаций порой неотличимы (кроме титульного листа), т.к. исходные и выходные данные, заложенные в бизнес-плане развития, должны быть идентичными на всех этапах его рассмотрения в органах управления.

Бизнес-планы - это индивидуальная работа. Для того чтобы проявлять лидерские качества, организации должны отличаться друг от друга и стремиться стать лучше, и поэтому бизнес-планы должны предусматривать использование современных бизнес-инструментов: логистика, мерчендайзинг, интернет, современные программные продукты и др.

Любой бизнес-план должен основываться на очень хорошем анализе. То есть, прежде всего, требуются аудит стратегии, кадров, маркетинга и т.д. Это возможно с использованием методов SWOT-анализа и при подробном рассмотрение рисков с использованием методов качественной и количественной оценки. Дополнение методик этими подразделами повысит обоснованность планирования.

Необходимо внедрить стратегические бизнес-планы, на основе которых должны делаться годовые и инвестиционные. Невозможно без наличия стратегии планировать на год и привлекать инвестиции. Пятилетние бизнес-планы в Советском Союзе служили реальной основой развития.

Годовые планы должны служить фундаментом бюджетирования и контроллинга в организациях, создания центров ответственности.

Хотелось бы подробнее рассмотреть основные современные бизнес-инструменты, которые позволят усовершенствовать бизнес-планирование в организациях.

Перед составлением бизнес-плана необходим тщательный анализ. В зарубежной практике распространенным методом анализа является метод SWOT, который применяется как в анализе, так и при определении перспектив развития. В раках данного метода выявляются и оцениваются сильные и слабые стороны предприятия, формируется их перечень. К сильным сторонам можно отнести законченный цикл производства, наличие мощного производственного и трудового потенциала, выпуск конкурентной продукции. К слабым сторонам относят затратный механизм, отсутствие четкой финансовой политики, излишнюю централизацию управления, отсутствие четких целей, дублирование функций, проблемы сбыта продукции и др.

Данный анализ проводится путем экспресс-опроса участников, затем ведется обработка его данных. Консультанты после изучения документов, опроса специалистов и моделирования ситуации формируют свой вариант и выносят на обсуждение руководства. В результате анализа сильных и слабых сторон собирается предварительная информация для анализа проблем. Из перечня проблем выделяются наиболее важные, ключевые, без решения которых поставленная цель не может быть достигнута.

SWOT-анализ обеспечивает выбор стратегии, необходимой в текущей ситуации. Основным преимуществом SWOT-анализа является то, что этот метод дает оценку всей ситуации, в которой ведется бизнес организации.

Процесс бизнес-планирования может быть усовершенствован за счет применения современных программных средств, обеспечивающих автоматизацию составления и корректировки бизнес-плана.

Уже в методических рекомендациях по разработке бизнес-плана научно-исследовательских, опытно-конструкторских и опытно-технологических работ от 20 мая 1997 г. № 40 в пункте № 6 «Рекомендации по использованию стандартных средств при разработке бизнес-плана» отмечалось, что при разработке бизнес-плана наиболее трудоемким и ответственным процессом является разработка финансового прогноза и оценки. Для этих целей, особенно для объемных и сложных проектов, требующих значительных инвестиций, целесообразно воспользоваться готовыми стандартными методами и средствами. К таким средствам относятся: компьютерная модель для разработки технико-экономических обоснований инвестиционных проектов COMFAR; автоматизированная система планирования и экспертизы инвестиционных проектов Project Expert; программно-методический комплекс "Альт-Инвест".

Все вышеназванные продукты построены практически на одной и той же методической основе. Основной недостаток пакета COMFAR - невозможность описания условий реализации бизнес-проекта в странах с переходной экономикой. При разработке Project Expert и "Альт-Инвест" сделана попытка приблизить их к условиям российской экономики, что, в известной степени, должно было ближе подходить и к экономическим условиям Республики Беларусь.

Однако ряд вопросов и ситуаций недостаточно глубоко проработаны и учтены при разработке этих программных продуктов, что сдерживает их широкое практическое использование при технико-экономическом обосновании проектов.

Пакет Project Expert - система планирования и анализа эффективности проектов на базе имитационной модели денежных потоков. Программа позволяет создать компьютерную имитационную модель финансовой деятельности организации. С помощью выбора многочисленных параметров внешней среды и параметров деятельности организации, вводимых пользователем в диалоговом режиме, можно создать достаточно достоверную имитационную модель конкретного бизнес-плана или инвестиционного проекта и оценить полученные экономические показатели и показатели эффективности. Регулируя установленные параметры имитационной модели, можно наблюдать, к каким последствиям приводят принятые решения или изменения внешних факторов. Данная программа используется с успехом в России и за рубежом.

Важнейшим результатом применения программы Project Expert для разработки инновационного проекта или проекта развития является создание бизнес-плана, удовлетворяющего стандартам UNIDO.

Результаты имитационного моделирования с помощью Project Expert позволяют также подготовить финансовые отчеты, по которым можно определить состояние организации в любой момент, причем эти отчеты формируются в соответствии с принятыми в мировой практике стандартами бухгалтерской отчетности, что особенно важно при привлечении иностранных инвестиций.

Работа с Project Expert может быть представлена в виде следующих основных шагов:

построение модели;

определение потребности в финансировании;

разработка стратегии финансирования;

анализ финансовых результатов;

формирование и печать отчета.

Процесс построения модели наиболее трудоемкий и требует значительной подготовительной работы по сбору и анализу исходных данных. Различные модули Project Expert независимы и доступны пользователю практически в любой последовательности (рис.3.3):



Рис 3.3. Схема имитационной модели организации, реализующей бизнес-план.

Источник - собственная разработка. Рисунок составлен на основе изучения экономической литературы.

Таким образом, построив имитационную модель финансовой деятельности организации с помощью Project Expert, можно решить следующие задачи:

разработать детальный финансовый план и определить потребность в денежных средствах на перспективу;

разработать план развития организации или реализации инвестиционного проекта, определив наиболее эффективную стратегию маркетинга, а также стратегию производства, обеспечивающую рациональное использование материальных и финансовых ресурсов;

проиграть различные сценарии развития организации, варьируя значения факторов, способных повлиять на ее финансовые результаты;

сформировать стандартные финансовые документы;

рассчитать наиболее распространенные финансовые показатели;

провести анализ эффективности текущей и перспективной деятельности организации;

подготовить безупречно оформленный бизнес-план организации или инновационного проекта, полностью соответствующий международным требованиям, на русском и нескольких европейских языках.

Изучение литературы по проблемам внутрифирменного планирования показало, что в ряде индустриально развитых стран созданы эффективные системы планирования. Особого внимания заслуживает опыт США. Основой работы по тактическому планированию в США является составление финансовых программ (бюджетов) компании, предусматривающих развитие производства в соответствии с прогнозами сбыта.

Наиболее широко распространена пятилетняя финансовая программа, которая дробится на годовые тактические планы. Годовой план - скользящий. По истечении каждого квартала к нему добавляются новые три месяца, и вся работа организации снова планируется на год вперед. Перспективные и текущие тактические планы взаимосвязаны: текущие планы представляют собой детализацию перспективных планов. Стратегический план при этом охватывает период времени в 10 лет.

Определенный интерес представляет опыт планирования итальянского концерна «Фиат», который с начала 70-х годов начал работать по трехлетним планам, а в настоящие время перешел на пятилетнее планирование. При этом менеджеры концерна «Фиат» добиваются непрерывного сквозного планирования работы всех подразделений, в том числе сторонних поставщиков материалов и комплектующих частей.

Пятилетние планы концерна «Фиат» непосредственно связываются с текущим и оперативно-производственным планированием. По завершении каждого года пятилетнего долгосрочного плана он корректируется на следующие 5 лет с учетом фактических результатов работы концерна в прошедшем году. Непрерывно корректируя долгосрочные планы, концерн постоянно имеет перспективу на пятилетку. Непрерывное планирование предусматривает и постоянную корректировку нормативов.

Хотелось бы отметить, что бизнес-план - это стратегия развития и инструмент на каждый день, и в первую очередь бизнес-планы должны делаться для собственного развития, а затем уже для внешних пользователей - инвесторов и чиновников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенные исследования позволили сделать выводы, касающиеся методологических, теоретических и практических результатов.

Вопросы планирования деятельности организаций в условиях рыночной экономики становятся все более важными для республики Беларусь с переходом национальной экономики на стабильный путь развития. Одним из важных элементов планирования в новых условиях является бизнес-планирование, поскольку бизнес-план занимает важное место в механизме управления организацией. В западной экономической практике бизнес-план это и инструмент планирования деятельности организации, и инструмент управления им. Понятие бизнес-плнирование в белорусских организациях появилось сравнительно недавно. Однако, несмотря на то, что такая тенденция наблюдается уже в течение нескольких лет, это процесс, который находится только в начале своего развития.

Вместе с тем, в российской и белорусской экономической науке некоторые аспекты бизнес-планирования еще недостаточно проработаны, практически отсутствуют работы по учету отраслевой специфики при построении бизнес-планов в организации, в частности специфики промышленности (станкостроения). Хотелось бы отметить, что в последнее время государством принимаются меры по регулированию бизнес-планирования. Министерством экономики Республики Беларусь утверждены Рекомендации по разработке бизнес-планов развития коммерческих организаций на год, Правила по разработке бизнес-планов инвестиционных проектов.

В целом, бизнес-планирование, которое является не чем иным, как технологией планирования, учета и контроля финансовых результатов - это первый экзамен на зрелость для каждой организации. Составление бизнес-плана помогает понять, что и почему происходит с организацией на рынке, и учит экономить на затратах. Бизнес-планирование связано, с одной стороны с предотвращением ошибочных действий в области финансов, с другой с уменьшением числа неиспользованных возможностей. Бизнес-план является ключевым инструментом системы управленческого контроля. Практически все организации, за исключением самых мелких, составляют бизнес-планы.

Не секрет, что часто разрабатываемые бизнес-планы недостаточно проработаны и имеют массу недостатков. Одной из причин не совсем удачного планирования бизнес-процесса, является то, что планы различных структурных подразделений организации, не достаточно скоординированы с общей стратегией всей организации. При этом создается реальная опасность того, что некоторые структурные подразделения не вписываются в общий ритм всей организации. К примеру, работа над планированием в отделе сбыта готовой продукции, может не совпадать с теми показателями в плане, которые заложили себе управленцы отдела производства. Подразделение сбыта рассчитывает планируемые показатели на основе определенных артикулов производимой продукции и их количества, тогда как производственники решают изменить ассортимент выпускаемых изделий, или частично перекроить выпуск продукции. Казалось бы, этот пример из области теоретических предположений, тем не менее, такие проблемы возникают у многих участников экономического процесса в стране.

Бюрократия и бумаготворчество, по-прежнему не изжиты у нас, в том числе и в бизнесе, который, казалось бы должен быть менее заформализованным. Составление разнообразнейших отчетов, графиков, занимает массу рабочего времени. При этом эти документы бывают лишены какой-либо практической пользы. Служат они скорее для создания видимости важности и продуманности работы. При этом времени для разработки по-настоящему стратегически важных проектов, различных альтернатив развития не остается. Не прорабатываются уже имеющиеся риски на рынке, не говоря про риски, которые возможны в будущем.

Менеджеры низшего звена заняты спущенным сверху заданием, вынуждены заниматься обработкой огромного массива цифр, что формализует сам процесс бизнес-планирования. Работа сводится к подгонке уже имеющихся данных, вместо анализа и выявления важных тенденций, перспектив и рисков. Работа в таком виде ведет к тому, что, скорее всего, реальные задачи планирования решены не будут, что приведет позже, к естественному разочарованию и недовольству результатами работы. Нельзя сказать, что детали не важны при разработке бизнес-плана. Однако проблема состоит не в том, что частностям уделяется чересчур важное внимание, а в том, что слишком быстро работа по планированию сводится к конкретике, минуя анализ.

Скоординированность усилий всех подразделений - один из факторов успеха. В планировании минимальная неточность, отсутствие координации в работе различных отделов и подразделений организации, как минимум, затруднят путь к цели. Некоторые специалисты по планированию, высказывают свое мнение о том, что значительно целесообразнее заниматься планированием для конкретных частей рынка, или планировать работу по разработке определенного продукта, чем пытаться организовать работу по планированию в крупных организациях или подразделениях этих структур. Естественно, в процессе разработки бизнес-планов для различных подразделений организации возникает множество проблем и трудностей. Можно сказать и так, что боязнь ошибки при планировании, не должна превалировать над стремлением создать как можно больше точек прибыли.

Считается, что при написании бизнес-планов развития, целесообразно определить, что будет сделано в организации, а что нет. В случае наличия в большой структуре множества небольших подразделений, гораздо эффективнее предоставлять руководителям этих составных частей компании больше свободы в своих действиях. В случае диктаторского стиля управления, происходит процесс уменьшения точек приносящих прибыль. При этом, конечно, топ - менеджеры должны осуществлять общее руководство, с тем, чтобы выдерживалась общая линия в работе всей организации. Часто такого рода руководство может быть сведено к общим указаниям, позволяющим избежать, к примеру, типичных ошибок, или ошибок, которые уже были допущены в других подразделениях.

Можно привести пример, что организации, специализирующиеся на оказании услуг в сфере бизнес-планирования, установили, некоторые закономерности. Установлено, что чем больше промежуточных звеньев между производящей организацией и конечным потребителем ее продукции, тем меньше вероятность получения достаточной прибыли именно производящей организацией. Фирмы-посредники просто забирают себе значительную часть прибыли, так необходимую организации - производителю. Отсюда простой и логичный вывод - невозможно создать достаточно прибыльную организацию без налаженной системы сбыта продукции, которая позволит уменьшить до минимума число посредников на пути сбыта продукции. Управленцы организации при разработке стратегий развития, прежде всего, должны выяснить, что не нужно делать для достижения целей планирования. Это позволит больше внимания уделить проблемам, которые действительно нуждаются в решении. Отдельно нужно остановиться на таких аспектах планирования, как показатели "возможной производительности", рекламная деятельность, научные изыскания и разработки.

Иногда, организации для разработки бизнес-планов используют "косвенные методы", либо "предполагаемые ситуации". К сожалению, такие искусственные предположения, часто приводят к значительным ошибкам в планировании. Именно в этом и состоит проблема многих бизнес-планов, когда необоснованно за действительность принимаются какие-либо идеальные условия, предположения и т.п. Если такого рода предположения не подкреплены проведенными исследованиями, не подтверждены потребителями готовой продукции, то все это может привести к печальным результатам. Все утверждения, используемые в бизнес-плане, должны подтверждаться документально.

Руководство организации просто обязано выяснить, на чем основывается предположение, что, допустим, лежит в основе оценки производительности или в оценке параметров прибыли от реализации продукции. Ведь кроме основных и традиционных финансовых показателей, существуют и дополнительные, заимствованные из финансового менеджмента.

На самом деле, жизнь дает нам примеры того, что огромное количество планов, ставящих грандиозные задачи, на практике не выполняются. Часто причина краха лежит в том, что нет достаточно проработанных и четких поэтапных планов. Казалось бы, провозглашены конкретные цифры. Однако если не проработаны вопросы по поводу того, кто, как и за счет чего все это сможет осуществить - все эти цифры будут просто фикцией. Можно еще раз подчеркнуть, что самые грандиозные планы без детальной проработки и составления поэтапных планов работы просто красивые слова.

Обычно при работе над бизнес-планом развития организации работники определенных отделов планируют и отвечают за результаты только определенных задач. Это не самый эффективный путь для создания по-настоящему работающего плана развития организации. Основные задачи по определению стратегических целей развития организации должны быть возложены на специальную группу, состоящую из всех отделов, которые задействованы в процессе планирования. Каждый сотрудник этой группы должен знать свои задачи, стоящие перед отделом для выполнения плана и общие цели организации. В противном случае, происходит полнейшая неразбериха и отсутствие координации между структурными частями организации, что, в свою очередь, приводит к провалу грандиозных планов, которые задумывались.

Можно привести пример, что в одном из подразделений организации было решено улучшить показатели по продажам. Первоначально, была проведена работа со специалистами, которые работают непосредственно в отделе продаж. Эти сотрудники высказали свои мнения по поводу того, как можно увеличить продажи. Затем определенная работа была проведена непосредственно с производственным отделом. В ходе этой работы выяснилось, что имеется ряд серьезных ограничений и препятствий, непосредственно на производственном цикле, которые мешают достичь поставленных целей. Что же сделать для того, чтобы разработанный план нашел поддержку у непосредственных исполнителей этих планируемых заданий? Один из проверенных и надежных методов - это проработка завершенного варианта плана, вместе с теми, кому предстоит выполнять этот план. При этом руководитель высшего звена должен провести работу по разъяснению каждому сотруднику его конкретных обязанностей в работе над заданием. В идеале, работа должна завершить тем, что как руководитель, так и каждый рядовой сотрудник должны понять цели, задачи и проблемы, стоящие перед ними в процессе выполнения планируемого задания. Какие-либо вопросы должны конкретно обсуждаться и прорабатываться, а сама беседа должна завершиться провозглашением со всех сторон понимания и согласия целей и задачей, стоящих перед ними.

Специалисты рекомендуют повышенное внимание уделять системе стимулирования и наказания при выполнении или невыполнении планового задания. К примеру, на Западе, в ряде стран, руководитель среднего звена, получает порядка 55-60 тысяч долларов за 12 месяцев. При удачном выполнении всех плановых показателей, ему полагается премия в размере одного или полуторамесячных окладов. В случае невыполнения планируемых показателей, он получит уменьшенную премию, которая составит порядка 30 процентов от возможной премии. В итоге, как сумма поощрения, так и сумма наказания менеджера руководящего звена, незначительна по сравнению с его основным окладом. Это, конечно же, не способствует стимулирования работы по выполнению или перевыполнению плановых показателей.

Министр экономики Беларуси предлагает также увязать материальное стимулирование руководителей с выполнением в организациях прогнозных параметров экономического развития. Николай Снопков подчеркнул, что материальное стимулирование руководителей и управленцев является одним из важных условий выполнения в Беларуси в 2010 году прогноза социально-экономического развития. "Для усиления ответственности полагаем целесообразным в кратчайшие сроки органам госуправления и облисполкомам перезаключить контракты с руководителями подчиненных им организаций со сроками окончания 1 января 2011 года. Предусмотреть в них обязательства по выполнению темпов роста производства, выручки от реализации продукции (работ, услуг, экспорта, заработной платы) при соответствующем материальном стимулировании по итогам года в зависимости от их выполнения и полученной прибыли".

В заключение, хочется сказать, что единой схемы для разработки удачного бизнес-плана не существует. Однако есть некоторые моменты, необходимые для достижения конечной цели. Прежде всего, руководство высшего звена должно включаться в планирование намного чаще и активнее, чем это происходит на современном этапе во многих организациях. Совместная работа над планированием, с созданием специальной группы из представителей всех заинтересованных в структурных подразделениях и с участием высшего руководства организации, напротив, приведет к положительным результатам. Бизнес-план невозможно создать одному абстрактному лицу. Только создание бизнес-плана в единстве с различными отделами организации, приведет к тому, что этот план будет результатом коллективного творчества и будет планом целой команды, что, во многом, обеспечит прекрасные результаты при его составлении и выполнении.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

бизнес план финансовый

Афитов, Э. А. Планирование на предприятии: учеб. пособие / Э. А. Афитов. - Минск.: Высшая школа, 2001. - 285 с.

Балабанов, А. И. Финансы: учеб. пособие для вузов / А. И. Балабанов.- СПб.: Питер, 2000. -192 с.

Бекетова, О. Н. Бизнес-план: теория и практика / О. Н.Бекетова, В. И. Найденков. - М.: Издательство «Альфа-пресс», 2004. - 272 с.

Бизнес-планирование: учеб. пособие для студентов вузов, обучающих по направлениям «Экономика» и «Менеджмент» / В. З. Черняк [и др.]; под общ. ред. В. З. Черняк. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2007. - 519 с.

Бизнес-план: зарубежный и отечественный опыт. Новая практика разработки и документация: в 2-х ч. Ч.1 / В. М. Попов [и др.]; под общ. ред. В. М. Попова. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 177 с.

Бизнес-план: дайджест консалтинг. Зарубежный и отечественный опыт: в 2-х ч. Ч.2 / В. М.Попов [и др.]; под общ. ред. В. М. Попова. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 224 с.

Бланк, И. А. Финансовый менеджмент / И. А. Бланк. - Киев: Ника-центр, 1997. - 450 с.

Большаков, С. Бизнес-планирование как элемент развития государственной коммерческой организации / С. Большаков, Р. Дашкевич // Планово-экономический отдел. - 2005. - №12.- С.12-19.

Бригхем, Ю. Ф. Финансовый менеджмент: полный курс: В 2т. Т.2 / Пер. с англ.; под ред. В. В. Ковалева. - СПб.: Экономическая школа, 2000. - 669 с.

Войтишенко, Б. С. Сущностные характеристики экономического роста / Б. С. Войтишенко, И. А. Соболенко // Беларусь и мировые экономические процессы: науч. тр. / БГУ. - Минск, 2003. - С. 132-144.

Гейзлер, П. С. Управление проектами: практич. пособие / П. С. Гейзлер, О. В. Завьялова; под ред. П. С. Гейзлера. - Минск: Книжный Дом; Мисанта, 2005. - 228 с.

Егоров, Ю. Н. Планирование на предприятии / Ю. Н. Егоров, С. А. Варакута. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 176 с.

Елиферов, В. Г. Бизнес-процессы: регламентация и управление: учеб. / В. Г. Елиферов, В. В. Репин. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 319 с.

Железко, Б. А. Реинжиниринг бизнес-процессов: учеб. пособие / Б. А. Железко, Т. А. Ермакова, Л. П. Володько; под ред. Б. А.Железко. - Минск: Книжный Дом; Мисанта, 2006. - 216 с.

Забродская, Н. Г. Бизнес-планирование: теория и практика / Н. Г. Забродская. - Минск: Дикта, 2006. - 304 с.

Золотогоров, В. Г. Инвестиционное проектирование: учеб. / В. Г. Золотогоров. - Минск: Книжный Дом, 2005. - 368 с.

Золоторев, В. С. Финансовый менеджмент / В. С. Золоторев. - Ростов н/Д: Феникс, 2000. - 224 с.

Ильин, А. И. Планирование на предприятии: учеб. / А. И. Ильин. - Минск: Новое знание, 2004. - 635 с.

Кикоть, И. И. Финансовое планирование в потребительской кооперации: курс лекций для студентов специальности 1-25 01 04 «Финансы и кредит» / И. И. Кикоть. - Гомель: учреждение образования «БТЭУ потребительской кооперации», 2008. - 116 с.

Ковелло, Дж. Бизнес-планы: полное справочное руководство. Пер. с англ. / Дж. Ковелло, Б. Дж. Хейзелгрен. - М.: Бином, 1998. - 272 с.

Колас, Б. Управление финансовой деятельностью предприятия: Проблемы, концепции и методы: учеб. пособие для вузов / Б. Колас. - М.: Финансы: ЮНИТИ, 1997. - 676 с.

Корпоративный менеджмент: учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации»/ И. И. Мазур [и др.] - М.: Омега -Л, 2005. - 376 с.

Любушин, Н. П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия / Н. П. Любушин, В. Б. Лещева, В. Г. Дьякова; под ред. проф. Н. П. Любушина. - М.: ЮНИТИ - Дана, 2000.- 471с.

Максименко, Н. В. Внутрифирменное планирование: учеб. пособие / Н. В. Максименко. - Минск: Выш. шк., 2008. - 398 с.

Морошкин, В. А. Бизнес-планирование: учеб. пособие / В. А. Морошкин, В. П. Буров. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2007. - 256 с.

Об утверждении Государственной инвестиционной программы на 2008год: указ Президента Респ. Беларусь от 19 янв. 2008г. №20 // Нац. Реестр правовых актов Респ. Беларусь. - 2008. - № 15.

О внесении изменений и дополнений в Декрет Республики Беларусь от 20.03.1998г. №3 «О разгосударствлении и приватизации государственной собственности в Республике Беларусь: Декрет Президента Респ. Беларусь от 14 апреля 2008г., №7.