На рисунке 2 проиллюстрирована взаимосвязь общих функций управления затратами в прямой и обратной последовательности: планирование, организация и контроль. На этапе планирования занимаются решением вопроса об объемах производства продукции. По итогам контроля вносятся коррективы в план и организацию учета затрат на предприятии.

Рисунок 2 - Схема взаимосвязи функций управления затратами

Управление затратами на предприятии рассчитано на выполнение всех функций, которые свойственны управлению практически любым объектом, т.е. разработку, принятие и реализацию решений, а также контроль за их выполнением. Функции управления затратами реализуются через элементы управленческого цикла: прогнозирование и планирование, организацию, координацию и регулирование, активизацию и стимулирование выполнения, учет и анализ.

Управление затратами предполагает выполнение всего комплекса функций управленческого цикла, которые направлены на повышение эффективности использования производственных ресурсов на предприятии.

В роли субъектов управления затратами на практике выступают руководители и специалисты предприятия и производственных подразделений. Отдельные функции и элементы управления затратами выполняются служащими предприятия непосредственно, либо при их активном участии.

Объектами управления являются затраты на разработку, производство, реализацию, эксплуатацию и утилизацию продукции (работ, услуг).

Функции управления затратами первичны по отношению к производству, т.е. для достижения определенного производственного, экономического, технического или другого результата сначала нужно произвести затраты. Поэтому цель управления затратами состоит в достижении намеченных результатов деятельности предприятия наиболее экономичным способом.

Прогнозирование и планирование затрат делят на перспективное (долгосрочное планирование) и текущее (краткосрочное планирование).

Основной задачей перспективного планирования является подготовка информации об ожидаемых затратах при освоении новых рынков сбыта, организации разработки и выпуска новой продукции (работ, услуг), увеличении мощности предприятия. К числу таких затрат можно отнести затраты на маркетинговые исследования и НИОКР, капитальные вложения. Краткосрочные планы детализируют достижение долгосрочных целей предприятия.

Перспективное планирование затрат не может быть точным на 100% и подвержено влиянию инфляции, поведения конкурентов, политики государства и форс-мажорных обстоятельств. Текущее планирование затрат, напротив, иллюстрирует ближайшее будущее с наибольшей точностью, поскольку подтверждается годовыми и квартальными расчетами.

Организация - является одним из основных составных элементов эффективного управления затратами. Организация определяет как на предприятии управляют затратами, а именно: кто этим занимается, в какие сроки, какая информация и документы и способы используются в процессе управления. На данной стадии определяются места возникновения затрат, центры затрат и центры ответственности за их соблюдение, разрабатывается иерархическая система линейных и функциональных связей руководителей и специалистов, участвующих в управлении затратами.

Этап координации и регулирования затрат несет в себе процесс сравнения фактических затрат с плановыми, выявления отклонений и принятия оперативных мер по их устранению. Если на данном этапе обнаружено, что условия выполнения плана изменились, то плановые затраты подлежат корректировке. Своевременное координирование и регулирование затрат дают возможность предприятию уклониться от невыполнении запланированного финансового результата.

Активизация и стимулирование в прочесе управления затратами предполагают поиск таких методов воздействия на участников производства, которые в свою очередь мотивируют сотрудников соблюдать установленные планом затраты и находить пути их снижения. Процесс активации и стимулирования может мотивироваться материальными и моральными (нематериальными) факторами. Нельзя допускать, чтобы стимулы к соблюдению и экономии затрат заменялись на наказание за перерасход. Тогда сотрудники будут добиваться повышения уровня плановых затрат. Следовательно, достижение основной цели предприятия - извлечение максимально возможной прибыли за счет снижения затрат станет трудновыполнимой и нереальной задачей.

Процесс учета как элемента системы управления затратами используется с целью подготовки информации в целях принятия правильных хозяйственных решений. К примеру, при оценке стоимости материальных производственных запасов произведенные затраты устанавливают путем производственного учета, а информацию о фактических результатах деятельности предприятия и всех его расходах на производство поставляет бухгалтерский учет. Производственный учет входит в систему управленческого учета, позволяющего контролировать затраты и принимать решения об их целесообразности.

Анализ затрат как составной элемент функции контроля предполагает оценку эффективности использования всех ресурсов предприятия, выявление резервов снижения затрат на производстве, сбор информации для планирования и принятия грамотных и рациональных управленческих решений в области затрат.

Контроль в системе управления затратами обуславливает обратную связь - сопоставление плановых и фактических затрат. Эффективность контроля достигается корректирующими управленческими действиями, которые направлены на приведение фактических затрат в соответствие с запланированными или на уточнение планов, если они не могут быть выполнены по причине объективного изменения производственных условий.

Таким образом, управление затратами - это динамический процесс, который включает в себя управленческие действия, целью которых является достижение высокого экономического результата деятельности предприятия.

К числу ключевых принципов управления затратами относят:

- системный подход к управлению затратами;

- единство методов, практикуемых на разных уровнях управления затратами;

- управление затратами на всех стадиях жизненного цикла изделия - от создания до утилизации;

- эффективное сочетание снижения затрат с высоким качеством продукции (работ, услуг);

- недопущение излишних затрат;

- внедрение эффективных методов снижения затрат;

- совершенствование информационной базы уровня затрат;

- повышение стимулов производственных подразделений предприятия в снижении затрат.

Системный подход предполагает, например, что эффективность управления затратами оценивают по эффективности самого слабого звена системы. Так, низкий уровень нормирования затрат, посредственная мотивация и стимулирование персонала за их снижение, недостаточный по объему и неудовлетворительный по качеству анализ, система учета затрат, не обеспечивающая потребности руководства - оно неизбежно скажется на функционировании системы. Именно слабое звено определяет эффективность работы всей производственной системы, какой является предприятие.

Единство методов управления затратами на разных уровнях предполагает единые требования к информационной базе, планированию, учету, анализу затрат на предприятии.

Так, соблюдение всех принципов управления затратами создает крепкую основ конкурентоспособности предприятия.

Управление затратами по своей сути предполагает целый комплекс мероприятий, направленных на снижение и контроль затрат. Формирование системы управления затратами на предприятии включает в себя следующие стадии:

1. Констатирование связи между системами управления затратами и бюджетного управления.

2. Выделение перспективных направлений снижения затрат.

3. Разработка плана мероприятий по снижению затрат.

Констатирование связи между системами управления затратами и бюджетного управления. По опыту зарубежных компаний выявлено, что управление затратами эффективно лишь при его жесткой увязке с системой бюджетирования. Внедрение системы бюджетирования на предприятии может считаться первым шагом на пути к управлению затратами. В процессе формирования бюджета предприятие лимитирует размер плановых затрат и тем самым осуществляет управление ими. Бюджет компании формируют с использованием нормативов затрат (нормирование), а также путем жесткого лимитирования затрат структурных подразделений и установления менеджментом компании лимитов. Как показывает практика, самым приемлемым является комбинация вышеописанных методов: лимитирование применяется к тем статьям затрат, для которых не установлены нормы (коммерческие и общехозяйственные расходы и т.д.). Однако, вместе с тем успешно осуществляют свою деятельность и предприятия, применяющие только нормирование или только лимитирование.

Процесс управления затратами стартует с момента составления первой вариации бюджета компании. Если первичный вариант не удовлетворяет установкам менеджмента предприятия или его собственников, то запланированные статьи бюджета, в том числе и затратные, подлежат корректировке.

Следующим этапом в формировании системы управления затратами является выявление перспективных направлений снижения затрат. Для того, чтобы выявить затрат, которые можно сократить, аналитики рекомендуют применять на практике следующие виды анализа (либо их комбинирование):

· анализ структуры затрат;

· сравнительный анализ;

· анализ носителей затрат.

С целью анализа структуры затрат на предприятиях применяют вертикальный, горизонтальный и трендовый анализ. При помощи вертикального анализа можно выявить структуру затрат. Это представляется путем расчета удельного веса каждой статьи затрат в итоговой сумме затрат предприятия и выделением наиболее значимых статей. По итогам вертикального анализа формируются диаграммы затрат с детализированным указанием доли каждой статьи в совокупных затратах предприятия.

Горизонтальный анализ предполагает сопоставление каждой позиции по статьям затрат отчетности с предшествующим периодом (месяцем, кварталом, годом), то есть выявляются отклонения показателей отчетного или планируемого периода от предшествующего.

Далее после осуществления вертикального и горизонтального анализа следует проанализировать тенденции изменения статей затрат, то есть провести трендовый анализ. Он позволяет вывить предполагаемые значения показателей в будущем, то есть спрогнозировать значения различных показателей при условии сохранения уже сложившейся динамики.

Сравнительный анализ базируется на сравнении наиболее весомых показателей предприятия с аналогичными показателями конкурентов или со среднеотраслевыми показателями. Он позволяет оценить конкурентоспособность предприятия, а также вывить резервы снижения затрат. Результаты анализа структуры затрат и сравнительного анализа позволяют сформировать направления оптимизации затрат. Для принятия конкретных управленческих решений на предприятии может применяться методика выявления и анализа носителей затрат.

Под носителями затрат понимают факторы, которые прямо влияют на величину затрат по определенной статье. Все носители затрат можно условно разделить на три группы: конструкция производимого товара, технология производства и управление производством. Группировку носителей затрат представим в таблице 2.

Таблица 2 - Группировка носителей затрат

Итак, с помощью анализа выявляются затраты, которые имеют ежемесячную тенденцию роста, а также затраты, имеющие наибольший удельный вес в составе совокупных затратах предприятия и выявляются носители затрат, влияющие на их величину. Следующим шагом можно считать разработку плана мероприятий по минимизации затрат.

План мероприятий по минимизации затрат имеет следующую структуру:

1. Наименование мероприятия.

2. Направленность мероприятия (какая статья затрат будет оптимизирована).

3. Факторы, оказывающие влияние на статью затрат (носители затрат).

4. Суть мероприятия (решение по оптимизации затрат).

5. Стоимость мероприятия.

6. Эффект от проведения мероприятия.

7. Лица, ответственные за выполнение мероприятия.

8. Сроки реализации.

При разработке плана мероприятий по снижению затрат очень важно правильно назначить ответственных лиц за выполнение каждого мероприятия. Часто приходится сталкиваться с тем, что ответственными за управление затратами являются экономисты, финансисты и бухгалтеры, однако для создания эффективной системы по управлению затратами ответственными за их управление должны быть менеджеры компании (начальники производственных подразделений, функциональные директора), поскольку только они владеют технологией, управляют производством и другими бизнес-процессами, принимают решения в рамках производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Здесь играет очень важную роль финансово-экономическая служба предприятия, которая заключается в установлении правил игры: разработке классификаторов и справочников, внедрении управленческого учета и бюджетирования, а также предоставлении менеджерам информации для принятия решений. И самое главное - в управлении затратами должен быть заинтересован и участвовать генеральный директор предприятия, поскольку весь процесс управления затратами должен проходить под его руководством.

Таким образом, для того, чтобы предприятия могли продуктивно решать проблему снижения затрат, необходима четкая и эффективная программа по управлению затратами. Целесообразная и конструктивная организация системы управления затратами на современном предприятии позволит комплексно и оперативно управлять затратами и прибыльностью, что в конечном итоге должно привести к повышению эффективности деятельности предприятия.

2. Анализ формирования расходов предприятия на примере ОАО "Химпродукция"

По итогам расчетов в таблице 4 видно, что стоимость чистых активов ОАО "Химпродукция" за 9 мес. 2010 г. сокращается на 4,5% и составляет 87 129 тыс. руб., однако в 2011 г. заметен рост данного показателя на 7,9% (рисунок 3).

Рисунок 3 - Стоимость чистых активов ОАО "Химпродукция", тыс. руб.

Показатель отношения привлеченных средств к капиталу и резервам в 2011 г. сокращается на 4,2%. Это говорит о том, что предприятие становится более стабильным и сокращает величину заемных средств.

Оборачиваемость дебиторской задолженности на протяжении всего анализируемого периода сокращается: в 2010 г. на 4 оборота, а в 2011 г. на 1. Следовательно, в 2011 г. наблюдается увеличение оборачиваемости дебиторской задолженности ОАО "Химпродукция".

Производительность труда в 2010 г. сокращается на 625 тыс. руб. / чел. Однако, уже в 2011 г. положение предприятия улучшается и производительность труда увеличивается на 16,3% и составляет 2 990 тыс. руб. / чел. (рисунок 4).

Рисунок 4 - Динамика производительности труда в ОАО "Химпродукция"

Результаты финансово - хозяйственной деятельности ОАО "Химпродукция" представим в таблице 5.

Таблица 5 - Результаты финансово - хозяйственной деятельности ОАО "Химпродукция"

В результате финансово-хозяйственной деятельности ОАО "Химпродукция" за 9 мес. 2011 г. выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг составила 726 619 тыс. руб. без НДС, что меньше выручки 2010 г. на 110 690 тыс. руб. (13,2%).

Величина валовой прибыли ОАО "Химпродукция" за 9 мес. 2010 г. увеличивается на 15,7%, а в 2011 г. сокращается на 8,2% и составляет на конец анализируемого периода 166 805 тыс. руб. Сокращение валовой выручки обусловлено ростом себестоимости продукции в 2011 г. на 65171 тыс. руб. (рисунок 5).

Рисунок 5 - Динамика себестоимости продукции предприятия, тыс. руб.

Чистая прибыль предприятия сокращается в 2010 г. на 1,1%, в 2011 г. на 31,7% и составляет в сентябре 2011 г.8820 тыс. руб.

Рентабельность активов и собственного капитала сокращается. Что является отрицательной тенденцией в финансово - хозяйственной деятельности ОАО "Химпродукция". Оборачиваемость капитала сокращается в 2009 г. на 2 оборота, но в 2010 г. увеличивается на 1 оборот.

В целом, предприятие прибыльно, однако наметились тенденции сокращения чистой прибыли и рентабельности.

Ликвидность ОАО "Химпродукция", достаточность капитала и оборотных средств представлена в таблице 6.

Таблица 6 - Ликвидность ОАО "Химпродукция", достаточность капитала и оборотных средств

Данные таблицы 6 показывают, что величина собственных оборотных средств в 2010 г. снижается на 10 916 тыс. руб., однако в сентябре 2011 г. уже увеличивается на 7 909 тыс. руб.

Коэффициент текущей ликвидности при норме более или равно 2, не удовлетворяет нормативу: в 2010 г. он сократился на 0,29; в 2011 г. увеличился на 0,09 и составил в итоге 1,73. Это значит, что ОАО "Химпродукция" не сможет погасить свои текущие обязательства при реализации оборотных средств, т.е. текущие активы не покрывают краткосрочные обязательства. Коэффициент текущей ликвидности - это главный показатель платежеспособности. Положительным моментом является то, что показатель увеличился в динамике на 0,09.

Значения коэффициента промежуточной ликвидности не удовлетворяют нормативным (норма составляет 1), то есть ОАО "Химпродукция" на данный момент не способно покрыть свои текущие краткосрочные обязательства за счет средств на различных счетах в краткосрочных ценных бумагах, а так же поступлений по расчетам с дебиторами (рисунок 6).

Рисунок 6 - Коэффициенты ликвидности ОАО "Химпродукция"

Коэффициент автономии ОАО "Химпродукция" удовлетворяет нормативу. Считается нормальным, если собственный капитал составляет больше половины совокупного капитала, т.е. его нормативное значение составляет более 0,5. Следовательно, предприятие стабильно и в меньшей степени зависит от кредиторов.

ОАО "Химпродукция" бесперебойно снабжает более 10 тысяч предприятий Уральского и других регионов России. Самых крупнейших клиентов предприятия представим в таблице 7.

Таблица 7 - Основные клиенты ОАО "Химпродукция"

Конкурентов ОАО "Химпродукция" представим в таблице 8.

Таблица 8 - Основные конкуренты ОАО "Химпродукция"

Основные конкурентные преимущества ОАО "Химпродукция" представим в таблице 9.

Таблица 9 - Основные конкурентные преимущества ОАО "Химпродукция"

Довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды является SWOT-анализ. Угрозы и возможности ОАО "Химпродукция" представим в таблице 10.

Таблица 10 - Факторы непосредственного окружения ОАО "Химпродукция"

По данным таблицы видно, что в числе возможностей ОАО "Химпродукция" есть повышение имиджа предприятия, поиск новых поставщиков, регулирование объема производства, повышение качества продукции.

Угрозы по конкурентам включают в себя угрозу боле широкого ассортимента, более качественной продукции. По поставщикам угроза включает в себя срыв поставок и сокращение объемов производства.

При анализе внешней среды предприятию целесообразно проанализировать слабые и сильные стороны предприятия (таблица 11).

Таблица 11 - Слабые и сильные стороны ОАО "Химпродукция"

Теперь сведем сильные, слабые стороны, угрозы и возможности в одну таблицу (таблица 12).

Таблица 12 - Сильные и слабые стороны, угрозы и возможности предприятия

Для того чтобы оценить положение ОАО "Химпродукция", составим таблицу 13.

Таблица 13 - SWOT - анализ

Из выше приведенной таблицы, можно сделать следующие выводы для повышения конкурентоспособности ОАО "Химпродукция":

ѕ Не быть зависимыми от поставщиков;

ѕ Использовать более эффективные методы и прогрессивные технологии при производстве продукции.

ѕ Повышать качество продукции;

ѕ Расширение ассортимента;

ѕ Совершенствование коммуникативной политики;

ѕ Снижение себестоимости продукции.

Так же необходимо отметить, что финансовые показатели общества не превышают среднеотраслевые значения, отраженные в Приказе ФНС России № ММ-3-06/333 от 30.05.2007 г. "Общедоступные критерии самостоятельной оценки рисков, для налогоплательщиков, используемые налоговыми органами в процессе отбора объектов для проведения выездных налоговых проверок", соответственно вероятность включения в план выездных проверок ОАО "химпродукция" низка.

Таким образом, в ОАО "Химпродукция" в 2011 году по сравнению с 2010 годом наблюдается улучшение всех финансовых показателей, многие показатели остаются в нормативных пределах, и сохраняется финансовая устойчивость. Предприятие не зависит от заменых источников финансирования. Поэтому, в целом, можно считать финансовое состояние ОАО "Химпродукция" устойчивым.

· снизить транспортные расходы;

· сократить затраты ручного труда и соответствующие расходы на операции с грузом.

Значительная доля экономического эффекта достигается за счет оптимизации запасов на всем пути движения материального потока. Высокая значимость оптимизации запасов в ОАО "Химпродукция" объясняется следующим:

в общей структуре издержек на логистику расходы на содержание запасов составляют более 50%, включая расходы на управленческий аппарат, а также потери от порчи или кражи товаров;

большая часть оборотного капитала ОАО "Химпродукция" отвлечена в запасы.

Оптимизация запасов при использовании логистики обеспечивается за счет высокой степени согласованности действий участников логистических процессов, за счет повышения надежности поставок, за счет рациональности распределения запасов, а также по ряду других причин.