Конкурентоспроможність підприємства ПрАТ Виробниче об’єднання "Конті"

Поряд із цим на дiяльнiсть пiдприємства можуть впливати стандартні ризики, такі як ризик змiн в законодавствi, податковiй полiтицi, ризик загального погiршення економiчної ситуацiї в країнi [12].

На сьогоднішній день ПрАТ «Виробниче об'єднання «КОНТІ» виробляє широкий асортимент кондитерської продукції, серед якої - шоколад, шоколадні цукерки, цукерки помаднi, печиво, шоколадно-вафельнi торти, шоколаднi батончики, вафлi, карамель, драже, мармелад, крекер, пралiновi цукерки, тарталетки, тоффi, бiсквiтнi рулети, бiсквiтнi торти.

Найбільшу питому вагу у виробництві ПрАТ «Виробниче об'єднання «КОНТІ» займають цукерки та печиво. Взагалі, підприємство є безперечним лідером українського ринку у сегменті шоколадних цукерок. При цьому підприємство проводить постійний моніторинг споживчих вподобань та реагує на них регулярно пропонуючи на ринок нові продукти та змінюючи існуючу структуру виробництва.

Основними торговельними марками ПрАТ «Виробниче об'єднання «КОНТІ» є: «Конті», «AMOUR», «Бонжур», «Мамулiн торт», «Белiссiмо», «Мелодiка», «Супер-Контiк», «Гранд» та інші [12].

ПрАТ «Виробниче об'єднання «КОНТІ» виробляє продукцію високої якості, що забезпечується за рахунок використання високоякісної сировини та використання натуральних продуктів, інноваційних технологій виробництва та безпечних умов зберігання продукції.

Продукція ПрАТ «Виробниче об'єднання «КОНТІ» має високий рівень конкурентоспроможності. Про це свідчить як широкий асортимент продукції, так і його постійне оновлення (за даним показником «Конті» поступається лише Корпорації «Рошен»), так і її висока якість, підтверджена сертифікатами якості. «Конті» розділяє друге місце з «АВК», поступаючись корпорації «Рошен» у конкурентоспроможності продукції.

Оцінюючи конкурентне середовище перш за все визначимо сильні та слабкі сторони конкурентів кондитерського ринку (табл. 2.2.).

Таблиця 2.2. Дослідження сильних та слабких сторін ПрАТ «Виробниче об'єднання «КОНТІ» та його основних конкурентів [15-22]

Назва фірми	Сильні сторонни	Слабкі сторони
1	2	3
Корпорація «Roshen»	Відомий бренд; значні витрати на рекламу; широкий асортимент продукції що постійно оновлюється; висока якість продукції; значні виробничі потужності; використання найновітніших технологій; налагоджена дистриб'юторська мережа; фінансування за рахунок внутрішнього інвестора (концерн Укрпромінвест); присутність на ринку України 12 років [10].	Менш гнучка цінова політика ніж у конкурентів (вищі ціни); висока залежність від постачальників сировини; висока собівартість сировини;
Компанія «Конті»	Наявність потужних брендів та лояльність споживачів; висока якість продукції, підтверджена сертифікатами якості; широкий асортимент продукції; впровадження інновацій; висока технологічна оснащеність фабрик, їх регулярна модернізація; великий досвід роботи на вітчизняному ринку (15 років); достатній обсяг фінансових ресурсів; налагоджена збутова мережа; великий рекламний бюджет.	Брак кваліфікованого персоналу; відсутність спеціалізованих магазинів; висока залежність від постачальника сировини; висока собівартість сировини;
Компанія «АВК»	Відомий бренд; більш гнучка цінова політика ніж у основних конкурентів; налагоджена система постачання сировини та збуту продукції; схильність до інновацій; достатній фінансовий ресурс; найширший асортимент шоколадних цукерок	Менший асортимент продукції порівняно з головними конкурентами (окрім сегмента шоколадних цукерок); зношеність обладнання на деяких фабриках.
ПАТ «Бісквіт-Шоколад»	Висока якість продукції; широкий асортимент продукції; порівняно невисока ціна	Неактивне просування, неактивне використання реклами, слабка дистриб'юторська мережа.
ПАТ «Полтавакондитер»	Достатньо розвинута торговельна марка, висока якість продукції при порівняно низькій ціні.	Слабка рекламна підтримка, слабка дистриб'юторська мережа.
ЗАТ «Житомирські ласощі»	Невисока ціна, широкий асортимент продукції.	Мало відома торгова марка, невеликий рекламний бюджет, слабка дистриб'юторська мережа.
ПАТ «Крафт Фунз Україна»	Наявність ряду популярних торговельних марок, великий рекламний бюджет, налагоджена мережа дистриб'юції; сприятливе співвідношення ціни і якості товару.	Вузький асортиментний ряд, спеціалізація переважно на виробах з шоколаду.
Львівська КФ «Світоч» (Nestlй)	Відома торговельна марка, висока якість продукції за порівняно низької ціни.	Вузький асортиментний ряд; недостатньо розвинута дистриб'юторська мережа

Проаналізувавши конкурентів ПрАТ «Виробниче об'єднання «КОНТІ» на основі даних табл. 2.2 можна дійти висновку, що основними конкурентами компанії є корпорація «Рошен» та компанія «АВК» оскільки дані підприємства мають розвинуті бренди, користуються лояльністю споживачів, мають розвинуту мережу збуту продукції, а також діють як універсальні виробники, тобто присутні майже на всіх сегментах кондитерського ринку. Такі компанії як ПАТ «Крафт Фудз Україна» та Львівська КФ «Світоч» становлять меншу загрозу через свою спеціалізацію на окремих сегментах ринку. Інші компанії, що підлягали дослідженню не мають достатньо розвинутих торговельних марок, орієнтуються більше на обслуговування сегменту середньої та низької цінової категорії.

Наступним етапом нашого досліження є діагностика конкурентного середовища на основі моделі «п'яти сил конкуренції» М. Портера. Експертним шляхом оцінено загальний вплив конкурентного середовища на діяльність ПрАТ «Виробниче об'єднання «КОНТІ». Для оцінки впливу окремих факторів конкурентного середовища використано 3-х бальну шкалу: 1 - слабкий вплив, 2 - помірний вплив, 3 - сильний вплив, та підраховано середнє значення впливу по кожній конкурентній силі.

Таблиця 2.3. Оцінка конкурентного середовища діяльності ПрАТ «Виробниче об'єднання «КОНТІ»

Конкурентні сили	Фактор	Стан фактору	Оцінка фактору в балах
			1	2	3
1. Проникнення нових конкурентів	1.1. Рівень вхідного бар'єру	Значна економія на масштабах збуту		X
		Високий рівень фінансових інвестицій			X
		Низький ступінь диференціації продукції		X
		Консерватизм існуючої системи поставок	X
		Необхідність залучення постійних покупців	X
	1.2. Реакція діючих підприємств на появу нових конкурентів	Відсутність активної маркетингової політики		X
		Низька інноваційна активність управління персоналом	X
		Слабке використання методів веденняконкурентної боротьби		X
Середнє значення впливу появи нових конкурентів (Інк)	1.63
2. Поява товарів замінників	2.1. Вплив товарів - замінників	Перевагу отримує товар з нижчою ціною		X
		Тенденції до реалізації дешевшого і менш якісного товару		X
		Відсутність суттєвих розбіжностей васортименті основних конкурентів
	2.2. Проти законна імітація існуючих виробів	Поява великої кількості товарів - замінників, отриманих в результаті дублювання відомих марок	X
Середнє значення сили впливу товарів-замінників (Ітз)	2,00
3.Конкурентнасила покупців	3.1. Вплив покупців на конкурентні позиції підприємства	Високий ступінь організації споживачів		X
		Великі можливості покупців у виборі товарів-аналогів			X
		Високий ступінь стандартизації продукції			X
		Висока мінливість смаків і вподобань споживачів по відношенню до товарів підприємства			X
	3.2. Торговельна сила споживачів	Зростання рівня інформованою покупців про товари		X
		Висока цінова еластичність товару			X
Середнє значення сили впливу покупців (Іпок)	2,67
4.Конкурентна сила постачальників	4.1 Вплив постачальників на конкурентні позиції підприємства	Обмежені можливості підприємства у виборі постачальників			X
		Тенденції до скор. тривалості господарських зв'язків		X
		Низька вартість переходу до іншого постачальника		X
	4.2. Обмеження ресурсного потенціалу фірми	Відсутність власних оборотних коштів	X
		Нестача складських приміщень		X
Середнє значення сили впливу постачальників (Іпост)	2,00
5. Конкуренція між існуючими на ринку фірмами	5.1. Ступінь інтенсивності конкуренції	Узагальнюючий показник інтенсивності конкуренції			X
		Наявність великої кількості малих підприємств - конкурентів			X
		Сильними конкурентами є невеликі ринки		X
		Незначний приріст попиту на товар підприємства		X
	5.2. Конкурентні Позиції досліджуваної фірми	Вдале місце розташування фірми	X
		Відсутні дослідження конкурентів		X
		Досліджені конкуренти фактично не мають сильних конкурентних переваг			X
Середнє значення інтенсивності конкуренції між фірмами (Ік)	2,28

Розрахунок коефіцієнту загального впливу конкурентного середовища на діяльність підприємства:

Квпливу = 0,2 *Інк + 0,2*Ітз + 0,3*Іпок + 0,1*Іпост + 0,2*Ік = 0,2*1,63 + 0,2*2,0 + 0,3*2,67 + 0,1*2,00 + 0,2*2,28 = 2,18.

Для більш детального дослідження рівня інтенсивності конкуренції в галузі розрахуємо показники інтенсивності конкуренції за методикою М. Портера. Результати розрахунків наведені в таблиці 2.4.

Оцінюючи результати розрахунків коефіцієнтів інтенсивності конкуренції, що наведені в таблиці 2.4, можемо зробити наступні висновки:

1. За показником концентрації CR4, який дорівнює 49%, ринок є достатньо конкурентним, оскільки не досягає критичного значення. Частки чотирьох лідерів ринку є близькими. Крім того на ринку кондитерських виробів діє ще велика кількість підприємств.

2. Більш інформативним, порівняно з попереднім показником є індекс Герфіндаля-Гіршмана (In). У нашому випадку індекс має значення 809,5. Тому середовище вважається конкурентним оскільки його значення менше 1000.

3. Інтенсивність конкуренції тим вища, чим нижчий коефіцієнт варіації ринкових часток. Оцінивши ступінь схожості часток конкурентів можемо дійти висновку, що інтенсивність конкуренції в галузі є середньою, оскільки отримане значення (0,44) майже однаково віддалене від граничних значень (0; 1).

Таблиця 2.4. Розрахунок показників інтенсивності конкуренції

конкурентоспроможність кондитерський виробничий

4. Показник інтенсивності конкуренції з врахуванням рентабельності ринку, відображає високий рівень рентабельності бізнесу, оскільки отримане значення суттєво відрізняється від одиниці.

5. Важливими чинниками конкурентної боротьби є динаміка розвитку ринку. Вважається, що річний темп зростання ринку має дві критичні межі: максимальна - 140%, мінімальна - 70%. У нашому випадку темп росту ринку складає 117%, а отже ринок проходить стадію помірного росту.

6. Висока прибутковість бізнесу та помірні темпи зростання попиту усувають необхідність жорсткої конкуренції, що обумовлює наближення показників UТР та UР до нуля.

7. Узагальнений показник інтенсивності конкуренції Uк = 0,37. Цей показник наближається до 0, а значить, що конкурентне середовище є не дуже активним, інтенсивність конкуренції є досить слабкою.

Наступним етапом дослідження конкурентного середовища є побудова конкурентної карти ринку, що дозволяє досить точно визначити співвідношення сил у галузі, ідентифікувати позиції конкурентів, окреслити рекомендації щодо вдосконалення конкурентної стратегії компанії тощо.

Проведемо розрахунок показників, необхідних для побудови конкурентної карти ринку.

Таблиця 2.5. Показники оцінки конкурентного середовища для побудови конкурентної карти ринку

Назва фірми	S = Vb/ Vm	S' = Vb'/Vm'	Ts = (S'- S)/ S
ПАТ «Roshen»	0,211	0,200	-0,052
ПрАТ «Конті»	0,124	0,120	-0,038
ПрАТ «АВК»	0,104	0,106	0,015
ПАТ «Бісквіт-Шоколад»	0,067	0,066	-0,015
ПАТ «Полтавакондитер»	0,049	0,045	-0,077
ЗАТ «Житомирські ласощі»	0,059	0,055	-0,078
ПАТ «Крафт Фунз Україна»	0,047	0,052	0,106
Львівська КФ «Світоч» (Nestlй)	0,046	0,058	0,260
Інші	0,293	0,299	0,022

де S, S'- ринкова частка фірми (відповідно на початок і кінець 2016 року);

Vm, Vm'- обсяг ринку (відповідно на початок і кінець періоду);

Vb ,Vb'- обсяг реалізації фірми (відповідно на початок і кінець періоду);

TS - темп приросту ринкової частки фірми.

Розрахуємо додаткові показники для побудови конкурентної карти ринку:

1. Середня ринкова частка фірми на релевантному ринку:

Sm= УSi /N = (20,018+11,952+10,586+6,572+4,510+5,452+5,210+5,786)/8 = 8,761

2. Середня ринкова частка фірми із слабкою конкурентною позицією:

Sm1 = 1/N1*УSi = (6,572+4,510+5,452+5,210+5,786)/5=5,506;

де Sm < середнього показника;

N1 - кількість фірм із слабкою конкурентною позицією (нижчою від середньої)

3. Середня ринкова частка фірми із сильною конкурентною позицією:

Sm2 = 1/N2*УSi = (20,018+11,952

де Sm > середнього показника;

N2 - кількість фірм із сильною конкурентною позицією (вищою від середньої)

4. Темп приросту ринку:

5. Середньоквадратичне відхилення ринкових часток фірм із слабкою конкурентною позицією:

6. Середньоквадратичне відхилення ринкових часток фірм із сильною конкурентною позицією:

Слід зауважити, середньоквадратичне відхилення є достатньо високим, оскільки в групу компаній, що мають сильні конкурентні позиції, входить лише 3 фірми - «Рошен», «Конті» та «АВК», при цьому частка корпорації «Рошен» є значно більшою.

7. Середньоквадратичне відхилення темпів приросту ринкових часток фірм:

Розраховані показники є основними для визначення меж типових стратегічних положень фірм на конкурентній карті ринку. Використовуючи отримані показники віднесемо кожну фірму до відповідного сегменту конкурентної карти (табл. 2.6).

Т

аблиця 2.6 Конкурентна карта ринку кондитерських виробів

Класифікація за темпом зрост. ринкової частки	Класифікація за розміром ринкової частки
	Лідер	Сильна конкурентна позиція	Слабка конкурентна позиція	Аутсайдер
Швидке покращення конкурентної позиції
Покрашення конкурентної позиції			«Крафт Футз Україна», «Світоч»
Погіршення конкурентної позиції		«Конті», «АВК»	«Бісквіт-Шоколад», «Полтавакондитер», «Житомирські ласощі»,
Швидке погіршення конкурентної позиції	«Рошен»

Отже, лідером ринку є Корпорація «Рошен». Компанія «Конті» має сильну конкурентну позицію, однак спостерігається її погіршення. Аналогічне положення має Компанія «АВК». Дані учасники ринку є основними конкурентами. Однак загрозу становлять і ті конкуренти, що демонструють швидке покращення конкурентної позиції, такі як ПАТ «Крафт Фудз Україна» та Львівська КФ «Світоч». Також слід відмітити, що компаніям із сильною конкурентною позицією рекомендуються наступні стратегічні альтернативи: пошук незайнятої ніші зі слабкою конкуренцією, пристосування до обраного цільового ринку, наслідування поведінки лідера, поглинання дрібних конкурентів тощо.

Проведемо факторний аналіз динаміки ринкової частки фірми. Для цього розрахуємо наступні показники.

1. Зміна ринкової частки фірми за рахунок зміни власного обсягу реалізації:

де - абсолютний приріст ринкової частки

Результати розрахунку:

«Рошен» = 0,5* [-1,1 + 2045,5 / (2045,5 + 8758,1) - 1849,3 / (1849,3+10218,3)] = -0,53

«Конті» = 0,5* [-0,5 + 1221,3 / (1221,3 + 8758,1) - 1087,6 / (1087,6 + 10218,3)]= - 0,22

«АВК» = 0,5* [0,2 + 1081,7 / (1081,7 + 8758,1) - 913,8 / (913,8 + 10218,3)]= 0,09

«Бісквіт-Шоколад» = 0,5* [-0,1 + 671,5 / (671,5 + 8758,1) -584,2 / (584,2 + 10218,3)]= -0,04

«Полтавакондитер» = 0,5* [-0,4 + 460,8 / (460,8 + 8758,1) - 427,7 / (427,7 + 10218,3)] = -0,18

«Житомирські ласощі» = 0,5* [-0,5 + 557,1 / (557,1 + 8758,1) - 517,9 / (517,9 + 10218,3)] = -0,22

«КрафтФудз Україна» = 0,5* [0,5 + 532,4 / (532,4 + 8758,1) - 412,7 / (412,7 + 10218,3)] = 0,26

«Світоч» = 0,5* [1,2 + 591,2 / (591,2 + 8758,1) - 402,0 / (402,0 + 10218,3)] = 0,59

2. Зміна ринкової частки фірми за рахунок зміни сукупного обсягу реалізації всіх конкурентів:

Результати розрахунку:

«Рошен» = 0,5* [-1,1 + 1849,3 / (1849,3 + 10218,3) - 2045,5 / (2045,5 + 8758,1)]= -0,57

«Конті» = 0,5* [-0,5 + 1087,6 / (1087,6 + 10218,3) -1221,3 / (1221,3 + 8758,1)]= - 0,25

«АВК» = 0,5* [0,2 + 913,8 / (913,8 + 10218,3) - 1081,7 / (1081,7 + 8758,1)] = 0,06

«Бісквіт-Шоколад» = 0,5* [-0,1 + 584,2 / (584,2 + 10218,3) -671,5 / (671,5 + 8758,1)]= -0,06

«Полтавакондитер» = 0,5* [-0,4 + 427,7 / (427,7 + 10218,3) -460,8 / (460,8 + 8758,1)] = -0,19

«Житомирські ласощі» = 0,5* [-0,5 + 517,9 / (517,9 + 10218,3) -557,1 / (557,1 + 8758,1)] = -0,24

«КрафтФудз Україна» = 0,5* [0,5 + 412,7 / (412,7 + 10218,3) -532,4 / (532,4 + 8758,1)] = 0,24

«Світоч» = 0,5* [1,2 + 402,0 / (402,0 + 10218,3) - 591,2 / (591,2 + 8758,1)] = 0,59

Зведемо отримані показники в таблицю.

Таблиця 2.7 Факторний аналіз динаміки ринкової частки фірм

Назва фірми
Корпорація «Roshen»	-0,53	-0,57	-1,10
Компанія «Конті»	-0,22	-0,25	-0,47
Компанія «АВК»	0,09	0,06	0,15
ПАТ «Бісквіт-Шоколад»	-0,04	-0,06	-0,10
ПАТ «Полтавакондитер»	-0,18	-0,19	-0,37
ЗАТ «Житомирські ласощі»	-0,22	-0,24	-0,46
ПАТ «Крафт Футз Україна»	0,26	0,24	0,50
Львівська КФ «Світоч» (Nestlй)	0,61	0,59	1,20

З отриманих розрахунків можемо зробити висновок, що зміна ринкової частки більшості з компаній буда викликана зміною сукупного обсягу реалізації всіх конкурентів. Збільшити ринкову частку за рахунок збільшення більшою мірою власного обсягу реалізації змогли такі компанії як Компанія «АВК», ПАТ «Крафт Фудз Україна» та Львівська КФ «Світоч». Зменшення ринкової частки ПрАТ «Виробниче об'єднання «КОНТІ» відбулося на 0,22% за рахунок власного обсягу реалізації та на 0,25% за рахунок сукупного обсягу реалізації всіх конкурентів. Важливим елементом аналізу конкурентного середовища є побудова карти стратегічних груп (рис 2.4). Для її побудови використаємо такі показники як широта асортименту та співвідношення якість/ціна.

Рисунок 2.4 . Карта стратегічних груп кондитерської галузі

Отже, на ринку кондитерських виробів виявлено п'ять основних стратегічних груп. Склад кожної стратегічної групи наведено в таблиці 2.8.

Таблиця 2.8 Склад стратегічних груп кондитерської галузі України

Стратегічна група	Компанії
Великі концерни	Корпорація «Roshen» (КФ у Києві (ім. К. Маркса), Вінниці, Кременчуці, Маріуполі, а також у Литві та Росії ); Компанія «Конті» (Донецька шоколадна фабрика, Горлівська, Костянтинівська КФ і Курська КФ в Росії); Компанія «АВК» (КФ у Донецьку, Дніпропетровську, Луганську, Мукачевому).
Національні КФ	ПАТ «Бісквіт-Шоколад» (м.Харків), ЗАТ «Житомирські ласощі», ПАТ «Полтавакондитер», ПАТ «Крафт Фунз Україна» (м.Київ), «Одесакондитер», «Світ ласощів» (м.Черкаси), Львівська КФ «Світоч» та інші.
Регіональні КФ	ВТК «Лукас» (м. Кременчук), ТОВ ПКФ «Онікс» (м. Донецьк)); КП «Шполянська кондитерська фабрика» (Черкаси); КФ «Ат-Крим» (Севастополь), ВАТ «Чернігівська КФ «Стріла»; КФ «Буковинка» (Чернівці), КФ «Луцьккондитер» та інші.
Дрібні кондитерські цехи	Кондитерська «Торталіса» (м. Київ), ТОВ «АльпіУкраїна» (м. Миколаїв), кондитерська-ресторан «Вероніка» (м. Львів)) та інші.
Імпортери	Голландський концерн «Марс»; італійські компаній «Sorini, Witor's»; французькі - «Vahlrona», «Cemoi», «Jaqcuot», «Maxim's»; бельгійські - «Duc d'O» і «Hamlet»; німецькі - «Storck», «Mauxion» і «P. Reber»; скандинавські «Fazer»; швейцарські - «Frey», «Midor», «Lindt»; російські - «Коркунов», ф-ка ім. Бабаєва, «Рот Фронт» та інші.

Стратегічною групою конкурентів ПрАТ «Виробниче об'єднання «КОНТІ»є великі концерни - Корпорація «Рошен» та Компанія «АВК». Вони пропонують широкий асортимент продукції і позитивне співвідношення якість/ціна. Дані фірми є основними конкурентами для Компанії «Конті», вони значні фінансові ресурси, сучасні технології та устаткування для виробництва якісної продукції, регулярно виводять на ринок нові продукти, обслуговують майже всі сегменти ринку. Для компаній цієї групи основною є стратегія збереження ринкових позицій. Фірми, що відносяться до інших стратегічних груп чинять менший ризик для ПрАТ «Виробниче об'єднання «КОНТІ» , вони переважно виготовляють менший асортимент продукції та займають певний сегмент ринку. Так, наприклад регіональні компанії не діють переважно в межах свого регіону. Кондитерські цехи спеціалізуються на виготовлення унікальної продукції на замовлення, а імпортери займають сегмент преміум та супер-преміум [8].

Оцінивши конкурентне середовище діяльності ПрАТ «Виробниче об'єднання «КОНТІ» можемо зробити висновок, не зважаючи на велику кількість конкурентів кондитерській галузі, інтенсивність конкуренції є помірною. На ринку виділяється основний лідер - Корпорація «Рошен» та дві компанії, що мають сильні конкурентні позиції - ПрАТ «Виробниче об'єднання «КОНТІ» та «АВК», на які приходиться значна частка ринку. Розраховані показники інтенсивності конкуренції також показали, що ринок кондитерських виробів не характеризується високим рівнем конкуренції, а скоріш схожий на ринок олігополістичного типу, де напрям розвитку визначає не чисельна група компаній, у нашому випадку - це великі концерни - «Рошен», ПрАТ «Виробниче об'єднання «КОНТІ» та «АВК».

2.3 Оцінювання конкурентоспроможності ПрАТ «Виробниче об'єднання «КОНТІ»

Таблиця 2.9 Сильні й слабкі сторони підприємства ПрАТ «Виробниче об'єднання «КОНТІ»

Чинники, що характеризують підприємство	Сильні сторони	Слабкі сторони
Продукція	Висока якість продукції - система менеджменту якості підприємства підтверджена сертифікатом за версією ISO 9001:2000. Виробляє широкий спектр кондитерських виробів, сучасна виробнича база.	Високі ціни на деякі види продукції
Менеджмент підприємства	Існують моральні, морально-матеріальні і матеріальні мотивації співробітників	Складність управління
Фінанси	Фінансовий стан фірми абсолютно стійкий, господарська діяльність є ефективною	Можливе зменшення власних оборотних коштів і довгострокових зобов'язань за рахунок збільшення запасів
Виробництво	Оптимальне співвідношення робітників і керівників	Відсутність автоматизації в деяких відділах, що виступає слабкою стороною і може гальмувати виробничий процес
Кадри	Оптимальне співвідношення робітників і керівників, середній вік 35 років	Недолік високо-кваліфікованих фахівців із-за великої відповід., що покладається на них
Маркетинг	Конкурентоспроможність по ціновому і асортиментному рівню	Виробничі цехи розташовані далеко від точок збуту, що збільшує долю транспортних витрат в структурі собі вар. кондитерських виробів
Наукові дослідження і розробки	Використання сучасних інновацій	Пошук інвесторів для придбання нових технологій і технологічних процесів
Конкуренція	Для реал. товару компанія створює дистриб'юторські мережі по всій Україні	Невчасність виконання замовлень

Дані табл. 2.9 показали, що особливу увагу підприємство приділяє своїй високій якості, особливому дизайну, новизні товарів, що випускаються. Ціни на продукцію компанії залежать від певної спрямованості на конкретного споживача і рівень його доходу. Компанія ефективно використовує свої можливості для зниження витрат, тим самим роблячи себе привабливішим для споживачів і не ризикує втратити конкурентне положення.

Таблиця 2.10 Можливості і загрози зовнішнього середовища ПрАТ «Виробниче об'єднання «КОНТІ»

Характеристика зовнішнього середовища	Можливості	Загрози
Економічне середовище	Зростання доходів громадян, збільшення числа людей з середнім достатком	Високі темпи інфляції, підвищення податків, високий рівень безробіття
Політичне середовище	Стабільне положення регіонів, де знаходяться джерела сировини	Нестабільне політичне становище
Соціально-культурне середовище	Локальні акції-свята організації яких вимагають більше часу, сил і фантазії, ніж грошей. Подібний захід, що супроводжується зазвичай конкурсами і розіграшами солодких призів, стає справжньою подією в житті міста, виробник, таким чином, заслужено отримує лояльне ставлення до себе і своєї торгівельній марці і у споживача	Найважче при підготовці такого заходу отримати попередню згоду міської адміністрації, переговори з якою потрібно починати як мінімум за тиждень до запланованої дати акції
Технологічне середовище	Поява нових технологій, що дозволяють підвищити продуктивність праці	Необхідно час для впровадження, запуску обладнання і навчання персоналу
Демографічне середовище	Збільшення числа людей з середнім достатком	Старіння нації, низький рівень народжуваності

На основі визначення сильних і слабких сторін розвитку підприємства, за допомогою SWOT- аналізу можливостей і погроз зовнішнього середовища ПрАТ «Виробниче об'єднання «КОНТІ», доцільно зробити вибір конкурентної стратегії розвитку. Асортиментна політика є одним з найважливіших інструментів у боротьбі компанії з конкурентами. Тому, оптимально підібраний асортиментний портфель організації прямо впливає на збутову діяльність, що дозволяє управляти долею чистого прибутку у виручці компанії. При незбалансованій структурі асортименту відбувається зниження рівня прибутку, втрата конкурентних позицій на перспективних споживчих і товарних ринках і, як наслідок цього, спостерігається зниження економічної стійкості підприємства. Оцінка конкурентоспроможності продукції сприяє на: зміну складу, структури матеріалів (сировини, напівфабрикатів), комплектуючих виробів; зміну технології виготовлення продукції, системи контролю якості виготовлення, зберігання, упаковки, транспортування, зміну цін на продукцію; зміну порядку реалізації продукції на ринку; виробництво і збут продукції; зміну системи стимулювання постачальників і т. д

Існує безліч методів оцінки конкурентного положення підприємства на ринку. У кожному окремому випадку необхідний диференційований підхід, аналіз специфіки галузі й цільового споживача. Методами оцінки конкурентного положення на ринку є: модель Бостонської консультативної групи; модель М. Портера; метод «Мак-Кінсі»; модель Shell/DPM; метод LOTS; метод PIMS; ситуаційний (SWOT) аналіз; метод експертного оцінювання; модель Хофера / Шенделя; метод картування стратегічних груп та інші. Важливим складником ефективного управління формуванням, розміщенням і використанням ресурсів підприємства й конкурентоспроможності в цілому є також аналіз фінансово-економічного стану, що визначається величиною, складом і структурою активів, власного капіталу і зобов'язань, певні співвідношення яких зумовлюють фінансову стійкість, ліквідність та платоспроможність суб'єктів господарювання.

Кожний із методів оцінки конкурентних позиції підприємства на цільовому ринку має свої переваги й недоліки, які, наприклад, досить детально розглянуто в роботі [7]. Найбільш повну інформацію щодо конкурентоспроможності можна одержати, використовуючи одночасно декілька методів оцінки. Але застосування більшості з них обмежено у зв'язку із труднощами збору даних, необхідних для проведення аналізу, відсутністю на підприємствах висококваліфікованих фахівців зі спеціальною підготовкою для реалізації дослідницької роботи і т.д.

Найбільш придатним, а тому й найбільш поширеним є використання інтегрального показника рівня конкурентоспроможності компанії (підприємства). Як правило, він включає в себе два елементи: критерій, що відображає ступінь задоволення потреб споживача (характеризує відносну конкурентоспроможність товару) та критерій ефективності виробництва. Різні автори обґрунтовують різні групи чинників, які необхідно включати в сукупний (інтегральний, груповий) показник. Загальний вигляд такого показника найчастіше наступний:

де - вагомість окремих сторін діяльності j-го підприємства у загальній сумі;

- показники конкурентоспроможності за окремими сторонами діяльності j-го підприємства (загальним числом ).

Показники конкурентоспроможності j-го підприємства за окремими сторонами діяльності визначають як

де бi - вагомість одиничного показника за окремою стороною діяльності j-го підприємства;

n - кількість показників у межах групового показника, що характеризує окрему сторону діяльності j-го підприємства;

- одиничні (часткові) показники за окремою стороною діяльності j-го підприємства.

Враховуючі різноманітність діяльності та, відповідно, різну розмірність вихідних показників, часткові показники являють собою відносне значення кожної характеристики підприємства до характеристик базового підприємства. Діяльність компанії та її продукція можуть характеризуватися як параметричними, так й непараметричними змінними. Для непараметричних змінних, як правило, приймається бальна оцінка характеристик, отримана в результаті збору інформації (опитування), для параметричних - відповідні кількісні дані.

Для бальних характеристик більше значення завжди відповідає кращему, а що стосується кількісних характеристик, то можливо, збільшення показника відповідає погіршенню характеристики. Тому визначення часткових показників проводять за формулами

де- значення і-ой характеристики j -того підприємства;

- значення і-ой характеристики базового підприємства.

В разі, якщо інтегральний показник дорівнює 1, рівень конкурентоспроможності аналізованого підприємства відповідає рівню конкурентоспроможності підприємства-суперника; в разі, якщо інтегральний показник менше 1, то досліджуваний виробник менш конкурентоспроможний, ніж суперник; в разі, якщо інтегральний показник більше 1, то досліджуваний виробник має вищий рівень конкурентоспроможності, ніж суперник.

Використовуючи у якості бази розглянутий вище підхід, у роботі [8] пропонується наступний вираз для коефіцієнта конкурентоспроможності підприємства:

де - коефіцієнт конкурентоспроможності підприємства;

- значення критерію ефективності виробничої діяльності підприємства;

- значення критерію фінансового положення підприємства;

- значення критерію ефективності організації збуту і просування товару на ринку;

- значення критерію конкурентоспроможності товару.

Коефіцієнти 0,15; 0,29; 0,23; 0,33 визначені експертним способом послідовних порівнянь.

Критерії ефективності виробничої діяльності розраховується за формулою:

де - відносний показник витрат виробництва на одиницю продукції;

- відносний показник фондовіддачі;

- відносний показник рентабельності продукції;

- відносний показник продуктивності праці;

0,31; 0,19; 0,40; 0,10 - коефіцієнти вагомості показників.

Критерії фінансового стану діяльності підприємства розраховується за формулою:

де - відносний показник автономії підприємства;

- відносний показник платоспроможності підприємства;

- відносний показник ліквідності підприємства;

- відносний показник оборотності оборотних коштів;

0,29; 0,20; 0,36; 0,15 - коефіцієнти вагомості показників.

Критерії ефективності організації збуту і просування товару на ринку () розраховується за формулою:

де РП - відносний показник рентабельності продажів;

- відносний показник затовареності готовою продукцією;

- відносний показник завантаження виробничих потужностей;

- відносний показник ефективності реклами і засобів стимулювання збуту; 0,37; 0,29; 0,21; 0,14 - коефіцієнти вагомості показників.

Критерій конкурентоспроможності товару розраховується як співвідношення якості товару до його ціни споживання [8].

Переваги та недоліки даного підходу продемонструємо шляхом його застосування для оцінки конкурентоспроможності ПрАТ «Виробниче об'єднання «КОНТІ» Обсяг виробництва кондитерських виробів у 2015 р. представлений на рисунку 2.5 [9].



Рис. 2.5 Обсяг виробництва кондитерських виробів в Україні у 2015 р., т

конкурентоспроможність кондитерський виробничий

Головними конкурентами для ПрАТ «Виробниче об'єднання «КОНТІ» є такі кондитерські компанії як «ROSHEN» та «АВК». Слід також зазначити, що до рейтингу Candy Industry ТОП-100 кондитерських компаній світу потрапили 3 українські виробники: «ROSHEN», «КОНТІ» та «АВК» (відповідно 22-е, 38-е та 62-е місця у 2015 році та 24-е, 43-е, 67-е місця у 2017 році) [10].

Модель (5) заснована на розрахунках відносних показників, базою порівняння для яких вважаємо за доцільне обрати показники еталонного підприємства, у якості яких обираються найкращі значення з порівняних (найбільші - для показників-стимуляторів, найменші - показників-дестимуляторів).

Критерій конкурентоспроможності товару в моделі (5) пропонується розраховувати як співвідношення якості товару до його ціни споживання. Але кондитерські компанії виробляють досить широкий асортимент продукції, серед якої - шоколад, шоколаднi цукерки, цукерки помаднi, печиво, торти, карамель, драже й т.і. Відповідно, окремі товари характеризуються різними показниками якості та ціною. Тому для оцінки конкурентоспроможності продукції компанії в цілому доцільно викорисовувати метод експертних оцінок. При цьому для непараметричних змінних приймається бальна оцінка характеристик, яка одержана у результаті збору інформації (опитування). Для отримання середніх значень характеристик при опитуванні можна використовувати шкалу сумарних оцінок (шкалу Лейкерта) або будь-яку іншу. Для визначення вагомості характеристик поширеним є використання методу попарного порівняння.

Порівняння продукції компанії «КОНТІ» та її конкурентів («ROSHEN» та «АВК») за основними характеристиками проведено з використанням 10-бальної шкали. Результати оцінювання наведені у таблиці 2.11

Таблиця 2.11 Факторний аналіз конкурентоспроможності продукції

Фактори конкурентосп. продукції	Вага Факт.	ПрАТ «Виробниче об'єднання «КОНТІ»	Корпорація «ROSHEN»	Компанія «АВК»
		Оцінка	Зважена оцінка	Оцінка	Зважена оцінка	Оцінка	Зважена оцінка
1	2	3	4	5	6	7	8
Якість продукції	0,25	10	2,5	10	2,5	10	2,5
Ціна продукції	0,2	7	1,4	8	1,6	9	1,8
Ефективність реклами	0,15	9	1,35	10	1,5	7	1,05
Відомість бренду	0,2	9	1,8	10	2	9	1,8
Упаковка	0,1	9	0,9	8	0,8	9	0,9
Вміст поживних речовин	0,05	8	0,4	7	0,35	7	0,35
Вміст добавок групи Е	0,05	7	0,35	7	0,35	6	0,3
Підсумкова оцінка	1	59	8,7	60	9,1	57	8,7

Визначена таким чином підсумкова оцінка й, в подальшому, відповідний критерій конкурентоспроможності товару дозволяють врахувати значно більше коло факторів щодо оцінки продукції, у тому числі іміджеві й ті, що характеризують маркетингову складову діяльності компаній (з урахуванням їх вагомості, що збігається з підходом автора).

Критерій конкурентоспроможності товару (продукції) у цьому випадку буде являти собою нормоване значення підсумкової оцінки конкурентоспроможності продукції, при чому в якості еталону доцільно використовувати максимальну оцінку за обраною шкалою (у нашому випадку 10 балів). Результат розрахунків показників за напрямами оцінки конкурентоспроможності компаній.

Таблиця 2.12. Зведена таблиця вихідних показників за напрямами оцінки конкурентоспроможності компаній (нормованих відносно еталону)

Показник	ПрАТ «Вир. об'єд. «КОНТІ»	Корпорація «ROSHEN»	Компанія «АВК»
1	2	3	4
1.1 Витрати виробництва на одиницю продукції,	1	0,84	0,76
1.2 Фондовіддача,	0,58	0,16	1
1.3 Рентабельність продукції,	1	0,37	0,03
1.4 Продуктивність праці,	1	0,52	0,41
1. Значення критерію ефективності виробничої діяльності підприємства,	0,92	0,49	0,48
2.1 Коефіцієнт автономії,	0,59	1	0,69
2.2 Коефіцієнт платоспроможності,	0,61	0,52	1
2.3 Коефіцієнт абсолютної ліквідності,	1	0,016	0,2
2.4 Коефіцієнт оборотності оборотних коштів,	0,59	1	0,78
2. Зн. критерію фін. положення підприємства,	0,74	0,55	0,59
3.1 Рентабельність продажів,	1	0,5	0,17
3.2 Затовареність готовою продукцією,	0,02	1	1
3.3 Завантаження виробничих потужностей,	0,88	1	0,84
3.4 Ефек. реклами і засобів стимулювання збуту,	0,83	1	0,11
3. Значення критерію ефективності організації збуту і просування товару на ринку,	0,68	0,83	0,54
4. Значення критерію конкурентоспроможності товару,	0,87	0,91	0,87
Коефіцієнт конкурентоспроможності підприємства ():	0,8	0,72	0,65

Джерело: складено авторами на основі використання звітності компанії ПрАТ «Виробниче об'єднання «КОНТІ» корпорації «ROSNEN» та компанії «АВК» за 2017 рік.

Відповідно до розрахунків за розглянутими показниками ПрАТ «Виробниче об'єднання «КОНТІ» виявилася найсильнішою серед головних конкурентів у кондитерській галузі: значення інтегрального показника конкурентоспроможності виявилось найбільшим. Компанія «КОНТІ» має найкращі показники витрат виробництва на одиницю продукції, рентабельності продукції, продуктивності праці, абсолютної ліквідності та рентабельності продажу. Основною слабкістю компанії виявились показники фондовіддачі, автономії, коефіцієнт платоспроможності, коефіцієнт оборотності оборотних коштів, затовареності готовою продукцією та ефективності реклами і засобів стимулювання збуту.

Але ж, згідно відомих рейтингів (наприклад, рейтингу Candy Industry ТОП-100 кондитерських компаній світу [10]) та загальновизнаним фактам, виробник «ROSHEN» займає більш високу конкурентну позицію ніж ПрАТ «Виробниче об'єднання «КОНТІ». Тому необхідним виявляється використання більш широкого кола показників у наведеній інтегральній оцінці конкурентоспроможності компанії, при чому як статичних так й динамічних й, перш за все таких, що відображують ринкові позиції компанії та його діяльність у сфері маркетингу.

3. Напрямки і резерви підвищення конкурентоспроможності підприємства

3.1 Характеристика основних напрямів підвищення конкурентоспроможності підприємства

конкурентоспроможність кондитерський виробничий

Управління конкурентоспроможністю - це сукупність заходів, які здійснюються в процесі розробки, виробництва, реалізації та майбутнього обслуговування продукції (послуг) в цілях необхідного рівня її конкурентоспроможності. В свою чергу вдосконалення вимагає і система управління конкурентоспроможністю на підприємстві, що за нинішніх умовах функціонування є для ПрАТ «Виробниче об'єднання «КОНТІ»дуже актуальною.

Нині, внаслідок відсутності у ПрАТ «Виробниче об'єднання «КОНТІ»ефективного стратегічного управління, воно погано реагує на зміни зовнішнього середовища. Зовнішнє середовище, як відомо, є вагомим фактором конкурентоспроможності підприємства, так як воно включає важливі складові: політичну обстановку у державі, економічні зв'язки, наявність конкурентів, наявність сировинних ресурсів, загальний рівень техніки, систему управління підприємством та ін.

Також необхідно сказати і про внутрішні фактори конкурентоспроможності, такі як система та методи управління, рівень організації процесу виробництва послуг, систему довгострокового планування, орієнтація на маркетингову концепцію, інноваційний характер виробництва.

Відсутність чіткої, продуманої, відповідної виду діяльності організаційної структури, не дозволяє організувати роботу персоналу належним чином. Система мотивації і стимулювання майже відсутня як така, а отже і продуктивність праці знаходиться на невисокому рівні попри всі інші заходи, що стосуються професійного навчання спеціалістів на різноманітних семінарах.

Таким чином слід відмітити, що першочерговим завданням заходів щодо забезпечення конкурентоспроможності ПрАТ «Виробниче об'єднання «КОНТІ» повинно стати створення системи організаційного забезпечення конкурентоспроможності продукції та послуг, яка має включати в себе певну послідовність заходів. Для цього необхідно найбільш об'єктивно і правильно сформувати підхід до організаційного забезпечення управління конкурентоспроможністю на цьому підприємстві.

Тобто мова йде про те, що питання побудови системи організаційного забезпечення конкурентоспроможності послуг та товарів повинні бути тісно пов'язані із факторами впливу на конкурентоспроможність ПрАТ «Виробниче об'єднання «КОНТІ». Таким чином можна сформулювати у якості основного завдання формування організаційного впливу побудови спеціально створеного механізму, що забезпечував би орієнтацію ПрАТ «Виробниче об'єднання «КОНТІ» на забезпечення реалізації конкурентоспроможних послуг та підтримання виробничого потенціалу підприємства на конкурентоспроможному рівні.

Організаційний механізм забезпечення конкурентоспроможності підприємства і послуг повинен базуватися на певних принципах. До основних принципів побудови такого механізму у ПрАТ «Виробниче об'єднання «КОНТІ» слід віднести:

- забезпечення єдності цілей і дій як всієї організації, так і окремо взятого працівника;

- спеціальну систему мотивації, що створює зацікавленість всіх працівників в підвищенні конкурентоспроможності підприємства;

- використання сучасної технологічної бази управління, що дозволяє з мінімальними ресурсами в реальному режимі часу вирішувати питання забезпечення конкурентоспроможності.

Організаційний механізм забезпечення системи управління конкурентоспроможністю повинен забезпечувати ефективний контроль та реалізацію конкретних завдань, мати ресурсне забезпечення. У якості останнього необхідно виділяти достатні фінансові, матеріальні, виробничі та людські ресурси.

В свою чергу, у таблиці 3.1 представлені функції управління конкурентоспроможністю ПрАТ «Виробниче об'єднання «КОНТІ»

Спробуємо дати прогнозну оцінку ефективності впровадження заходів щодо забезпечення конкурентоспроможності продукції та послуг на підприємстві.

Песимістичний варіант передбачає, що на ПрАТ «Виробниче об'єднання «КОНТІ» не будуть здійснюватись заходи з підвищення конкурентоспроможності товарів та послуг і вони будуть функціонувати в режимі без змін. Прогнозується зростання обсягів реалізації послуг та продукції на 5% , пов'язане з тим, що попит на продукцію зараз поволі зростає. Але подібний розвиток ситуації є екстенсивним. Він не вимагає значних капіталовкладень, але і не приносить відчутних результатів.

Таблиця 3.1. Пропозиції, щодо удосконалення управління конкурентоспроможністю товарів та послуг у ПрАТ «Виробниче об'єднання «КОНТІ»

№	Види робіт	Сутність виконання функції
1.	Аналіз діяльності підприємства	При виконанні даної функції акцентуються виявлення і узагальненні факторів, які негативно впливають на конкурентоспроможність послуг. Також, в залежності від виду аналізу, встановлюється його періодичність.
2.	SWОТ-аналіз	Визначаються потенційні внутрішні переваги та недоліки, потім аналізуються можливості та загрози.
3.	Визначення цілей діяльності стосовно конкурентоспроможності послуг	Особливу увагу слід приділити співвідношенню цілей розвитку із цілями стосовно конкурентоспроможності послуг (підвищення обсягів реалізації послуг на внутрішньому ї зовнішньому ринках)
4.	Нормування, підвищення та планування показників конкурентоспроможності	Плануються показники конкурентоспроможності як стоматологічних послу, так і клініки. Визначаються певні результати, яких слід досягти. При цьому у вигляді показників виступають обсяги реалізації, собівартість послуг, рівень якості послуг тощо.
5.	Визначення планів, проектів, програм заходів щодо досягнення запланованих показників	Розробка плану оновлення послуг, заходів з підвищення якості надання послуг
6.	Визначення ресурсних обмежень на виконання планів, проектів, програм, заходів	Особливість даної функції полягає у тому, що може утворитися ситуація, коли підприємство в силу обмеженості ресурсів не зможе в повному обсязі здійснити заходи щодо підвищення конкурентоспроможності своїх послуг чи товарів
7.	Контроль виконання планів проектів програм	Контроль здійснюється за грошовими показниками, матеріальними витратами, часовими показниками, контроль здійснюється вищим керівництвом на основі щомісячних зборів і аналізу показників діяльності; а на рівні персоналу у вигляді щотижневої звітності щодо виконаної роботи певного напрямку.

Найбільш ймовірний варіант передбачає застосування певних заходів по управлінню конкурентоспроможністю, описаних вище. Якщо ці заходи реалізувати, зростання обсягу реалізації зростатиме. Оптимістичний варіант полягає у пошуку нових можливостей та проведенні ряду додаткових заходів, таких, наприклад, як:

Розробка Інтернет сайту з метою підсилення обізнаності у споживачів, рекламування товарів підприємства

покупка чи лізинг обладнання для заміни застарілого устаткування;

залучення до штату першокласного висококваліфікованого персоналу. При даному розвитку подій збільшення виробництва та збуту збільшиться наполовину.

3.2 Обґрунтування резервів подальшого підвищення конкурентоспроможності підприємства

Основними проблемами розвитку даних підприємств є: зношеність матеріально-технічної бази, зниження частки зерна з високими хлібопекарськими властивостями, зниження якості хліба та хлібобулочних виробів, ускладнення їх доставки у віддалені від обласних і районних центрів села через відсутність транспортної і збутової інфраструктури, зниження обсягів промислового виробництва і зростання питомої ваги виробів домашньої випічки у структурі середньодушового споживання. Крім того, протягом останніх років держава обмежує рентабельність масових сортів хліба на рівні 2-5%, що гальмує розвиток хлібопекарських підприємств.

Організаційно-економічні основи підвищення конкурентоспроможності ПрАТ «Виробниче об'єднання «КОНТІ» передбачають реалізацію комплексу заходів, які враховують найважливіші аспекти діяльності хлібопекарських підприємств (табл.3.2).

Таблиця 3.2. Основні напрями підвищення конкурентоспроможності ПрАТ «Виробниче об'єднання «КОНТІ»

Напрями	Заходи
Підвищення ефективності використання фінансових та матеріальних ресурсів	§ зниження собівартості продукції; § залучення інвестицій; § підвищення ліквідності, дохідності та платоспроможності хлібопекарського підприємства; § використання ресурсо- та енергоощадних технологій на виготовлення хлібобулочних виробів; § здійснення гнучкої цінової політики; § оптимізація виробничої програми.
Удосконалення виробництва на інноваційній основі	§ покращення якості сировини за рахунок більш досконалих технологій її отримання і зберігання; § розширення сировинної бази; § використання нових технологій; § впровадження нових видів продукції та розширення асортименту, а саме за рахунок виробів функціонального та лікувально-профілактичного призначення для різних вікових груп і зон екологічного неблагополуччя; § забезпечення наукових досліджень та супроводу реалізації інноваційних проектів; § вдосконалення методів контролю якості сировини, напівфабрикатів та готової продукції; § використання керівництвом нових науково-обґрунтованих методів управління підприємством; § впровадження технічних регламентів та стандартів технологічних проектів у хлібопеченні, адаптованих до міжнародних вимог (з урахуванням особливостей підприємства).
Розвиток маркетингової діяльності	§ дослідження ринку і прогнозування; § створення інформаційної бази про конкурентів; § розробка фірмового знаку; § формування економічно обґрунтованих цін на хліб та хлібобулочні вироби; § участь у ярмарках та виставках; § розробка стратегії маркетингу на підприємстві; § оцінка конкурентоспроможності як продукції, так і підприємства в цілому, визначення рейтингу виробників хліба та хлібобулочних виробів; § удосконалення транспортно-збутової інфраструктури;
Підвищення ефективності трудового потенціалу	§ удосконалення якісного складу персоналу та регулювання кількісного складу персоналу; § удосконалення системи підготовки та підвищення кваліфікації кадрів (в т.ч. залучення іноземних кваліфікованих кадрів для роботи з новим обладнанням, проведення професійних та психологічних тренінгів, відвідування конференцій та семінарів).
Розвиток організаційно- інституційного забезпечення	§ сприяння ввозу на Україну хлібопекарського обладнання, що не має конкурентоспроможних аналогів вітчизняного виробництва; § надання цільової підтримки розвитку малого підприєм. та міні-пекарень, розташованих у сільській місцевості; § забезпечення демоном. та детінізації фінансово-економічних відносин між хлібопекарськими підприємствами.

Таким чином, запропоновані шляхи підвищення конкурентоспроможності хлібопекарських підприємств, дозволять розширити асортимент продукції і разом з тим збутову мережу, а також враховувати особливості галузі та уподобання споживачів при плануванні виробничої програми.

Висновки

Проблема конкурентоспроможності має в сучасному світі універсальний характер. Від того, наскільки успішно вона вирішується, залежить рівень економічного та соціального життя в будь-якій країні.

У курсовій роботі було розглянуто теоретичні та методико-методологічні аспекти управління конкурентоспроможністю підприємства, взаємозв'язок понять “ конкуренція “ та “ конкурентоспроможність “ підприємства та його послуг, розглянуто основні фактори конкурентоспроможності та проаналізовано конкурентні стратегії та їх місце у “стратегічному наборі” підприємства.

За результатами проведеного теоретичного дослідження встановлено, що у конкурентоспроможності підприємства відображаються сукупні результати роботи всіх його підрозділів, стан матеріально-технічної бази, ефективність кадрового і фінансового забезпечення, рівень управління та здатність оперативно реагувати на зміну в поведінці та смаках покупців; існує потреба у дослідженні джерел формування: виробничих, маркетингових, екологічних, професійно-кваліфікаційних, управлінських, інноваційно-інвестиційних. Узагальнивши досвід сучасної діагностики конкурентоспроможності підприємства, можемо сформулювати низку методологічних підходів щодо її оцінювання:

· сучасні методики оцінки конкурентоспроможності підприємства, як правило, констатують його поточний стан, але не дають прогноз на перспективу для отримання покращених результатів або уникнення втрат;

· кожен з методів оцінки конкурентоспроможності має як свої переваги, так і недоліки, у більшості з них виділено лише окремі проблемні аспекти такої оцінки;

· існуючі підходи не пристосовані для системного відбору та аналізу всіх факторів, тобто відсутній комплексний підхід, який би ґрунтувався на структуризації та визначенні ієрархії чинників конкурентоспроможності;

· необхідні подальші дослідження, які пов'язані з розробкою алгоритму проведення бенчмаркінгу з метою перетворення його у інтегральну частину процесу інновацій, підвищення конкурентоспроможності та удосконалень у вітчизняному бізнесі.

Тривала практика діяльності суб'єктів господарювання в конкурентному середовищі привела до усвідомлення того, що неможливо запропонувати єдиного стратегічного бачення для усіх випадків оцінювання рівня конкурентоспроможності підприємства на основі науково обґрунтованої системи показників.

Першочерговим завданням заходів щодо забезпечення конкурентоспроможності ПрАТ «Виробниче об'єднання «КОНТІ» повинно стати створення системи організаційного забезпечення конкурентоспроможності продукції та послуг, яка має включати в себе певну послідовність заходів. Для цього необхідно найбільш об'єктивно і правильно сформувати підхід до організаційного забезпечення управління конкурентоспроможністю на цьому підприємстві.

Організаційний механізм забезпечення конкурентоспроможності підприємства і послуг повинен базуватися на певних принципах. До основних принципів побудови такого механізму у ПрАТ «Виробниче об'єднання «КОНТІ» слід віднести:

- забезпечення єдності цілей і дій як всієї організації, так і окремо взятого працівника;

- спеціальну систему мотивації, що створює зацікавленість всіх працівників в підвищенні конкурентоспроможності підприємства;

- використання сучасної технологічної бази управління, що дозволяє з мінімальними ресурсами в реальному режимі часу вирішувати питання забезпечення конкурентоспроможності.

Перелік посилань на джерела

конкурентоспроможність кондитерський виробничий

1. Костюк Л. А. Теоретичні та методичні засади оцінки конкурентоспроможності / Л. А. Костюк // Зб. наук. праць Таврійського державного агротехнологічного університету. /Економічні науки. - 2012. - Випуск 2. - С. 22-30.