Конкурентоспособность компаний на международных рынках услуг

Из таблицы уровня конкретных сильных и слабых сторон фирмы являющаяся частью итоговой матрицы SWOT-анализа (таблица 3.1.) можно сделать следующие выводы самым сильным преимуществом фирмы является зона покрытия и лидирующее положение на рынке. Эти преимущества позволяют фирме воспользоваться благоприятными возможностями и противостоять реальным угрозам.

Самый низкий рейтинг среди преимуществ имеет высокое качество услуг.

Самым большим недостатком фирмы является высокая цена. Другим существенным недостатком на рынке услуг сотовой связи Ростовской области можно назвать большие издержки на обслуживание сети. Эти два показателя существенно снижают конкурентоспособность фирмы.

Таблица 3.1. Уровень конкретных сильных и слабых сторон фирмы«Мобиком-Кавказ»

Согласно оценкам экспертов среди благоприятных возможностей самыми вероятными являются:

- получение лицензии на строительство сетей 3G;

- снижение цены на взаимодополняющие товары и услуги;

- рост спроса на дополнительные услуги.

Среди угроз самая высокая вероятность появления следующих:

- увеличение числа конкурентов;

- расширение зоны покрытия сети конкурентами;

- снижение цены у конкурентов.

Из проведенного SWOT-анализа (см. табл. 3.2.) можно сделать вывод, что самыми серьезными угрозами для фирмы являются:

- снижение уровня доходов населения;

- распространение предубеждений у населения против сотовой связи.

Таблица 3.2. Уровень конкретных угроз и благоприятных возможностей для фирмы

ЗАО «Мобиком-Кавказ» сможет легко справиться с такими угрозами как:

- большое число конкурентов;

- расширение зоны покрытия сети.

Так как сильные стороны фирмы помогают ей нейтрализовать последствия этих угроз.

Анализ показывает, что с наименьшей вероятностью фирма сможет воспользоваться следующими возможностями:

- благоприятные демографические изменения;

- снижение налогов;

- исчезновение с рынка услуг заменителей.

Эти возможности пока не в поле досягаемости деятельности фирмы.

На основе анализа можно сделать вывод, что компания ЗАО «Мобиком-Кавказ» достигло успехов на рынке сотовой связи в Ростовской области благодаря тому, что эта первая фирма, которая сделала услуги сотовой связи действительно доступными широкому кругу населения. Заделы лидерства заключаются именно в этом. Следя за развитием рынка, по мере появления конкурентов компания оптимизировала тарифные планы и активно расширяла зону действия сети. В первую очередь с целью привлечь новых абонентов, так как улучшение условий всегда способствует увеличению клиентской базы.

Согласно проведенного SWOT-анализа стратегической возможностью фирмы являются рост спроса на дополнительные услуги. Поэтому одна из главных задач популяризация дополнительных услуг. Несмотря на то, что компания Мобиком - Кавказ осуществляет постоянный запуск все новых и новых современных дополнительных услуг (к примеру, 17.05.2005 Мобиком - Кавказ первым в Ростовской области запустил технологию высокоскоростной пакетной передачи данных EDGE) доходы от этой деятельности крайне малы, но тем не менее данные инновационные проекты могут принести огромную прибыль в будущем.

Согласно статистическим данным, 60000 абонентов «Мобиком-Кавказ» регулярно выходят в Сеть посредством инфраструктуры передачи данных в GSM-сетях. При этом они составляют всего 7% абонентской базы. По мнению аналитиков, основными факторами роста количества GPRS-пользователей в России являются рост количества WAP-ресурсов и развитие рынка контент-услуг. По оценкам экспертов, доля GPRS-терминалов в общем количестве мобильных телефонов в нашей стране, составляет около 45% в сравнении с 7% от всей абонентской базы -- это ничтожный показатель. В настоящее время на долю именно мобильного доступа в интернет через GPRS в доходах от не голосовых услуг приходится не более 5-10%. Это означает, что потенциал роста в этом сегменте огромен. GPRS -- это новые услуги и дополнительные доходы в условиях стремительно падающего показателя ARPU для абонентов GSM-сетей. Однако при этом необходимо потратиться на и популяризацию новых услуг» [32].

Компании для повышения прибыли и конкурентоспособности необходимо активно стимулировать рост спроса на дополнительные услуги. Для преодоления низкой ценности дополнительных услуг и повышения уровня их привлекательности необходимо:

- Проведение рекламных акций, которые будут четко отражать суть этих услуг, пользу которую они принесут потребителю.

- Снизить цены на дополнительные услуги

- Максимально упростить эти услуги и обязать дилеров производить необходимые настройки.

Эти действия позволят компании извлечь дополнительную прибыль и поддержать имидж инновационной компании.

Еще одной стратегической возможностью фирмы является получение лицензии на строительство сетей 3G. Следующий этап развития сотовых сетей это беспроводная связь третьего поколения, представляющая собой новый уровень скорости передачи данных. Сети третьего поколения обеспечат возможность передачи данных на высоких скоростях, сделают доступной видеосвязь, а доступ в Интернет ресурсам комфортней.

Существуют различные стандарты третьего поколения, но российские представители Мининформсвязи РФ уже определилось со стандартом, в котором будут работать сети 3G в России - это UMTS, в котором работают аналогичные сети в европейских странах. Российская ассоциация операторов сетей связи третьего поколения (Ассоциация 3G) рекомендовала Минсвязи выдать четыре 3G-лицензии, каждая из которых охватывала бы всю Россию, однако министерство заявляло о том, что планируется выдать три лицензии на работу в стандарте 3G. Лицензии будут выдаваться с учетом европейского негативного опыта - на основании конкурсов, а не аукционов по принципу "кто больше заплатит". Именно по итогам таких аукционов европейские операторы в сумме заплатили за 3G-лицензии более $107 млрд., что положило начало кризису мировой телекоммуникационной отрасли.

В Европе, где проникновение мобильной связи местами уже превышает 100%, внедрение 3G-сетей актуально, так как потенциал GSM практически полностью исчерпан. В России же, где большинство абонентов пока не продвинулись в освоении мобильной связи дальше голосовых услуг, попытка предложить рынку нечто еще более совершенное может закончиться тем, что часть абонентов, решив, что мобильная связь слишком сложна для них, попросту откажутся от услуг сотовых операторов. GSM-операторы вынуждены балансировать на тонкой грани между двумя опасностями и инвестировать в 3G вроде бы еще рано, и не инвестировать опасно.

Позиция лидера на рынке «Мобиком-Кавказ» несомненно, поможет выиграть конкурс, однако считаю необходимым строительство тестовой сотовой сети третьего поколения, в которой можно будет протестировать новое оборудование и программные технологии, чтобы быть технологически полностью готовыми к внедрению 3G, а также утвердить лидерскую позицию на рынке Ростовской области и поддержания имиджа инновационной компании.

Внедрение информационных систем управления бизнесом также можно расценить как метод повышения конкурентоспособности оператора связи. Сегодня на первый план операторов сотовой связи в условия постоянно ужесточающейся конкуренции главными задачами компаний является увеличение конкурентоспособности компании, ее инвестиционной привлекательности и повышения эффективности управления компанией в целом. Поэтому значительно возрастает потребность операторов связи в интеллектуальных решениях, обеспечивающих четкое планирование ресурсов компании в соответствии с рыночной конъюнктурой, снижение операционных расходов и повышение уровня рентабельности, ускорение реагирования на внешние и внутренние события, увеличение прозрачности деятельности компании, оптимизацию бизнес-процессов и т. д.

Решению этих бизнес-задач, в первую очередь, препятствует отсутствие эффективных информационных систем управления бизнесом, поддерживающих процессы планирования и контроля деятельности предприятия в целом [31].

До недавнего времени информационные системы управления бизнесом в телекоммуникационной компании представляли собой лишь автоматизированные системы расчетов и системы автоматизации бухгалтерского учета. На нынешнем этапе началось широкое распространение и других систем, таких как ERP- (Enterprise Resource Planning - система управления предприятием) и CRM-системы (Customer Relationship Management - система управления отношениями с клиентами), аналитические системы и системы корпоративной отчетности.

Внедрение ERP-, CRM- и аналитических систем позволяет усовершенствовать управление предприятием за счет предоставления следующих возможностей:

- установления полного контроля над всеми ресурсами предприятия, в том числе финансовыми, материальными и кадровыми;

- обеспечения оперативности доставки и достоверности управленческой информации;

- обеспечения независимости руководства от субъективизма исполнителей;

- повышения качества обслуживания клиентов;

- повышения эффективности маркетинговой деятельности путем анализа потребностей рынка в продукции, а также распределения компаний по рынкам сбыта и каналам продаж, категориям продукции и категориям клиентов и др.;

- формирования стратегии выхода на новые рынки сбыта и продвижения новых услуг;

- создания единой формы представления управленческой информации как инструмента для принятия решений, контроля, анализа и прогнозирования.

Рассмотрим, что дает операторам внедрение систем корпоративной отчетности, систем финансово-экономического планирования и CRM-систем.

Система корпоративной отчетности (СКО). Основная цель внедрения системы корпоративной отчетности - оптимизация деятельности руководителей среднего и высшего звена путем повышения качества маркетинговой и финансовой информации и своевременного ее предоставления.

СКО призвана обеспечить максимальную корректность информации и оперативность ее подготовки для принятия управленческих решений. Кроме того, СКО позволяет сформировать интегрированную базу исходных данных для получения стандартных показателей в отчетах, а также создать единую систему процедур формирования стандартных отчетов.

СКО предусматривает возможности оперативного получения и анализа информации о распределении нагрузки в сети, выручке по услугам и абонентам, движении товаров и денежных средств, дебиторской задолженности и выставлении счетов за услуги, а также сведений об абонентах и предоставляемых им услугах и др.

Внедрение СКО помогает руководителю быстро получить информацию об операциях, в том числе в виде графиков или таблиц, что позволяет оперативно оценить текущее состояние деятельности и выявить ключевые вопросы, требующие повышенного внимания.

СКО может быть создана на базе ряда продуктов ведущих мировых производителей. Эта система создается в виде специализированной надстройки над действующими на предприятии программно-техническими комплексами (системами бухгалтерского учета и оперативного управления) и не требует внедрения дорогостоящих систем уровня ERP. Такое построение системы дает возможность сэкономить средства предприятия на внедрении СКО.

Кроме того, важной особенностью СКО является быстрый эффект от ее внедрения. Реализация на предприятии подобной системы позволяет:

- повысить прозрачность и управляемость бизнеса путем оперативного получения достоверной информации;

- получать любые нестандартные формы отчетности, в которых отражены данные по предприятию, необходимые менеджеру в процессе принятия решений;

- получать аналитическую отчетность в агрегированных (укрупненных) показателях с возможностью детализации информации до необходимого уровня;

- объединить информацию, поступающую из всех управленческих и учетных систем, не производя при этом замены самих существующих на предприятии систем.

Примеромпродукта на основе которого можно внедрить СКО на предприятии может быть Business Information Warehouse (BIW) компании SAP. Этот продукт предназначен для сбора, хранения и обработки информации, обеспечивающей поддержку управленческих решений. С началом использования СКО время получения информации о ежемесячном трафике и выручке от него сокращается с 5-24 ч до 1-2 мин.

Система бюджетирования (финансово-экономического планирования). Построение системы бюджетирования - процесс, связывающий различные функциональные области деятельности компании (продажа, снабжение, инвестиции, финансы) между собой для достижения наилучших финансовых и нефинансовых показателей. Первым шагом при реализации системы бюджетирования является создание единой финансово-экономической модели компании. Эта модель увязывает между собой значения показателей хозяйственных и финансовых процессов.

Внедрение системы бюджетирования позволяет:

- увязать различные направления деятельности и работу всех подразделений компании;

- проводить подробное планирование бюджета компании, определяя несколько сценариев развития ситуации;

- выявлять причины возникающих отклонений, прогнозировать их последствия и оперативно принимать управленческие решения;

- реагировать руководителям на изменения внешней и внутренней среды не раз в год/квартал/месяц, а значительно чаще (вплоть до ежедневной оценки прогнозов выполнения планов);

- оптимизировать финансовые потоки;

- реально оценивать себестоимость продукции.

CRM-системы (управление отношениями с клиентами).В сегодняшней острой конкурентной борьбе преимущества могут себе обеспечить только те компании, которые внедряют новаторские услуги и основывают свои решения на знании предпочтений клиентов, их покупательского поведения и используют прежний опыт взаимоотношений с ними.

Значительного повышения продуктивности деятельности департаментов продаж, маркетинга и обслуживания клиентов можно достичь за счет автоматизации стандартных функций. При этом для CRM-систем специфично, что функции не просто автоматизируются, а становятся частью единой системы, ориентированной на клиента. Каждое взаимодействие клиента с компанией происходит в контексте всей истории их взаимоотношений и может быть использовано для дополнительной продажи.

Специализированное CRM-решение для компаний телекоммуникационного рынка помогает решить широкий круг задач:

- анализировать данные о потенциальных и существующих клиентах с целью выявления новых рыночных перспектив;

- разрабатывать многоканальные маркетинговые кампании, нацеленные на особо перспективных потенциальных клиентов;

- отслеживать состояние подключенных к сети устройств, находящихся на территории клиента;

- вводить системы самообслуживания и оплаты счетов через Интернет;

- обеспечивать соблюдение соглашений о качестве услуг (SLA) и договоров;

- выявлять и удерживать клиентов, предрасположенных к отказу от услуг компании;

- заблаговременно предотвращать возможное мошенничество;

- управлять успешными взаимоотношениями с партнерами по каналу продаж.

CRM-система легко интегрируется с корпоративными решениями предыдущих поколений, а также с ERP-системами и системами поддержки операций и биллинга. Это позволяет координировать все аспекты взаимоотношений с клиентами, сводит к минимуму требования к профессиональным навыкам персонала и значительно повышает производительность труда [33].

Формирование единого информационно-аналитического пространства компании, функционирующего по единым правилам для достижения общей цели, предполагает объединение отдельных информационных систем. В проблеме создания интегрированной системы можно условно выделить два аспекта:

- определение основных бизнес-процессов: ролей, рабочих процедур, информационного обмена, отчетности;

- интеграция существующих бизнес-приложений (BSS), используемых средств автоматизации управления сетями (OSS) и информационных систем.

3.3 Обоснование экономической эффективности направлений повышения конкурентоспособности фирмы