Анализ путей снижения себестоимости производства изопрена

3.2 Зарубежный опыт реализации бережливого производства

В 70-е годы прошлого века, когда Японию сильнее других держав потряс мировой нефтяной кризис, распространение системы Бережливого производства (опыта компании TOYOTA) стало национальной задачей, которую поставило правительство Японии. Toyota Production System (TPS) - результат работы многих людей за многие годы. Система TPS, как уникаль-ная новейшая концепция Бережливого производства, стала продвигаться по всему миру. В 80 х годах идеи TOYOTA стали проникать в США под названием Lean Production.

Один человек делал свою часть работы, другой -- свою, но удос-товериться, что та и другая работа выполняется, не входило в обязанности ни одного из них. Это было очень похоже на беспорядочную пляску атомов.

Урок и секрет дао Toyota так же прост: Toyota создает связи между отдельными личностями и партнерами, и они начинают действовать согласованно, работая на общую цель. Это отличает Toyota от большинства остальных компаний, которые состоят из индивидов и в которых, люди «дезоргани-зованы, никто не знает, что представляет собой другой, никому нельзя дове-рять, и никто не доверяет тебе». Вопрос в том, как от одного состояния перейти к другому.

Уилл Роджерс, американский обозреватель, говорит: «У нашего народа есть характерная черта -- все приедается ему с головокружительной быстротой. Мы все время бросаемся из одной крайности в другую». Я боюсь, что именно это и происходит с большинством компаний, принимающихся за внедрение бережливого производства. Это становится очередным увлечениием, в которое бросаются без оглядки и о котором мгновенно забывают, когда наступает черед новой причуды. Если у Toyota и можно чему-нибудь научиться, то это, прежде всего важности создания системы, ее сохранению и совершенствованию. Вы не сумеете создать обучающуюся организацию, если будете часто менять увлечения. [12, c.146]

Тот, кто приходит в Toyota или в ее дочернюю компанию, видит то, что лежит на поверхности -- канбан, высокую активность работников при подаче предложений, чистые цеха, множество графиков, схем и визуальных индикаторов, работу команд и ячеек. Когда приходят группы людей на предприятия Toyota, посетители чаще всего задают один и тот же вопрос: «Как вы вознаграждаете людей за столь заинтересованное участие?» Сама по себе система вознаграждений тоже является поверхностным проявлением культуры. Это всего лишь не слишком сложный инструмент для работы с персоналом -- и тоже лишь вершина айсберга.

Дао Toyota не зря воспринимается с азов, и в первую очередь с фило-софии. А философия начинается с высшего руководства организации. Какой должна быть его цель? Ориентируясь на долгосрочную перспективу, сформировать предприятие, которое будет создавать ценность для потребителей и общества, А это требует дальновидности и преемственности руководства. Чтобы заложить фундамент для радикального преобразования производственной культуры организации, могут потребоваться десятилетия.

Что нам известно о возможностях изменения производственной культуры?

- начинать сверху -- возможно, это потребует коренной реорганизации исполнительного руководства;

- привлечь к участию всех, снизу доверху;

- использовать руководителей среднего звена как проводников перемен;

- для воспитания людей, которые по-настоящему понимают и исповедуют новую философию, требуется время. Эта задача является чрезвычайно сложной.

Две фундаментальные концепции бережливого производства, на которых строится вся работа Toyota, а именно: автоматизация оборудования и остановка конвейера в любой момент, когда возникает ошибка (подход, при котором ни одна дефектная деталь не может перейти на следующую стадию, на Toyota называется дзидока), а также вытягивание, благодаря которому изготавливаются только детали, нужные именно в этот момент времени (по терминологии Toyota это называется «точно вовремя»)

Вспоминая 1980-е годы, Тайити Оно говорил, что «если компания имеет, хотя бы небольшую прибыль, она никогда не построит у себя производственную Систему Toyota, так как просто не будет на это способна. Компании же, находящиеся на грани банкротства, которым уже нечего терять, имеют гораздо большие шансы. В этом преимущество тех, кто близок к гибели».

Точно так же сразу после войны Toyota было совершенно нечего терять. Тайити Оно грамотно воспользовался такой ситуацией как хорошей возможностью начать преобразования, к которым он смог преступить в 1948 году, когда был назначен менеджером отделения производства двигателей Toyota. Первым делом он увидел классическую систему «партий и очередей», при которой станки одного типа были сгруппированы в одном месте. На самом деле цех работал даже хуже, чем можно было ожидать. Это происходило из-за того, что другие подразделения, поставлявшие комплектующие, постоянно нарушали сроки поставки и доставляли детали только большими партиями.

В результате первую половину месяца цех двигателей стоял, ожи-дая поставок комплектующих, а вторую половину работал в авральном режи-ме, наверстывая месячный план.

Прошло очень мало времени после назначения на новую должность, как Тайити Оно посетили чрезвычайно важные идеи. Первая идея возникла после того, как он заметил, что большую часть своего времени рабочие просто наблюдали за работой станков. За это время станки могли наделать достаточно много брака, который обнаруживался только инспектором отдела контроля качества. Тайити Оно вспомнил ткацкие станки Сакити Тоёда с самоконтролем (он называл их «наглядной лабораторией»), в которые были встроены датчики натяжения нити, останавливавшие станок, когда нить обрывалась и начинал идти брак. Вдохновленный этой идеей Тайити Оно вскоре разработал несколько простых концевых выключателей и проходных-непроходных калибров, благодаря чему станки после загрузки сырья могли работать без вмешательства человека, но сразу останавливались в случае обнаружения ошибки. Установка таких детекторов на обычные станки позволила одному рабочему не только следить за целой группой машин, но и контролировать качество их работы, непосредственно занимаясь только загрузкой сырья и ликвидацией неисправностей.

Вторая идея Тайити Оно была основана на том, что «даже когда у вас целая гора запасов, какой-нибудь детали все равно не хватит». Решением проблемы должен был стать подход, согласно которому каждая стадия производства будет самостоятельно забирать с предыдущей точно такое коли-чество материалов, которое ей нужно для изготовления следующей партии продукции. С появлением «железного правила», по которому на предыдущей стадии запрещалось делать больше деталей, чем требовалось на следующей, возникла система «точно вовремя».

Третьей идеей Тайити Оно была ликвидация «процессных деревень» и создание на их месте производственных ячеек. Традиционно оборудование в ячейках расставлялось в форме подковы, так как именно такая траектория была наиболее оптимальной для передачи деталей от станка к станку. При создании ячеек Тайити Оно акцентировал внимание не на легкости технического обслуживания станков, а на потребностях обрабатываемого изделия. Поэтому ему удалось не погрязнуть в традиционных методах работы персонала и избежать влияния привычных представлений об экономии на масштабе. Сконцентрировавшись на потоке создания ценности, он смог довести принцип потока единичных изделий до совершенства. Следует отметить, что переход на поток единичных изделий практически ликвидирует потребность в отделах, координирующих работу как системы «точно вовремя», так и «процессных деревень». Простым изменением числа сотрудников в каждой ячейке Toyota могла ускорять или замедлять скорость работы ячейки, точно синхронизируя ее с вытягивающим воздействием внешнего рынка.

Идеи Тайити Оно обозначили принципиальный отход от практики других японских фирм, укрепившейся в послевоенную эпоху (включая главного конкурента -- фирму Nissan). Многие компании по-прежнему ориен-тировались или на закупку мощного и скоростного оборудования, которое группировалось по «процессным деревням», связанным системой MRP, или же на сложные конвейерные системы, объединявшие десятки производст-венных стадий с высокой степенью роботизации, ликвидировавшей потребность в ручном труде. По такому принципу было организовано так называемое автоматизированное (высокотехнологичное) массовое производство. Для создания большого количества одинаковых товаров такие методы были вполне совершенны. Однако чем дальше мы смотрим в будущее, тем меньше, как мы видим, людям нужны такие товары. Преимущество начинают получать не фирмы, работающие по технологии массового производства, а гибкие компании, использующие методы бережливого производства и непрерывный поток наращивания ценности.

Сейчас Toyota свыше,45% продукций производит на своих 46 заводах, расположенных вне Японии, - практически во всех частях света, включая Африку. Причем общая доля производства там за последние 10 лет удвоилась, демонстрируя быстрый рост. На всех заводах за рубежом используется в основном местный персонал, с привлечением на этапе освоения производства на ключевые позиции в управлении японских менеджеров. На всех без исключения заводах действует развитая система постоянного обучения ТPS: (Toyota Production System, производственная система Toyota, первоисточник возникшей позднее в США концепции Lean Production, Бережливого произ-водства), которую не минует ни один работник. Так что и Кения, и Венесуэла, и Пакистан, те же США -- тоже не Япония, но Toyota удается поддерживать свою культуру повсеместно. Почему же в России это невозможно? Как видно, «разруха не в подъезде, а в головах», причем в первую очередь в головах управленцев.[24, c159]

Еще одна компания, внедрившая в свое производство принципы бережливого производства - компания Canon.

Canon производит кино- и фотокамеры, копировальные аппараты и офисные компьютеры. Воплощением деятельности компании в области кайдзен стала производственная система Canon. Цели этой системы состоят в создании более качественной продукции по более низким ценам и ускорении ее поставок. Для их достижения Canon разработала три следующие системы: обспечение качества (QA), обеспечение производства (РА)| и обучение персонала (РТ).

Первой базовой структурой производственной системы Canon (CPS) Служит QA, Продукция компании получила мировое признание благодаря высокому качеству, поэтому Canon стремится его обеспечить на всех стадиях разработки, производства и продаж.

Второй базовой структурой производственной системы Canon (CPS) служит система обеспечения производства. Дли решения задач РА в отношения своевременных поставок и низкой стоимости Canon разработала две подсистемы: HIT (аналог концепции «точно вовремя») и сигнальную. Первая означает, что детали и изделия производятся лишь тогда, когда надо и только в том количестве, какое требуется. Canon использует для этой Цели карты HIT, или сигналы. Обе подсистемы служат для обеспечения производства в соответствии с концепцией «точно вовремя» путем использования принципа «визуализированного контроля».

Третьей базовой структурой производственной системы Canon (CPS) служит система обучения персонала, которая предполагает постоянное обучение сотрудников компании в рамках программы пожизненного образования.

Другими важными инструментами решения задач производственной системы Canon (CPS) служат «четыре инвестиции» и «устранение девяти видов потерь». Четыре сферы инвестиций включают технологии, персонал, оборудование и благосостояиие. Canon убеждена, что упущения в любой из этих сфер, в конечном счете, могут привести к краху компании.

Что касается потерь - они не всегда очевидны и часто скрыты за каждодневной рутиной. Без определения четких критериев трудно сказать, следует ли браться за их устранение, поэтому производственная система Canon (CPS) выделяет девять видов потерь, показанных в таблице 3.1.

В производственной системе Canon (CPS) оцениваются действия по устранению девяти видов потерь.

Менеджмент компании убежден, что использование такой классификации помогает людям: осознать проблему, перейти от улучшения операций к системному совершенствованию и понять необходимость саморазвития.

По оценке менеджмента в 1983 году деятельность по снижению затрат, проведенная в масштабах всей компании, за счет производственной системы Canon дала экономию в $100 миллинов. Этот успех позволил рабочим ощутить уверенность и гордость за свой вклад а общие достижения.[24, c.265]

Таблица 3.1 - Девять видов потерь Canon

Таким образом, термин бережливое производство или концепция Кайдзен - это постоянное стремление к совершенству всего, что мы делаем, воплощенное в конкретные формы, методы, технологии и обращенное к людям. Хотя концепция кайдзен и родилась в Японии, она получила широкое распространение повсюду в мире и многократно убедительно доказала свою эффективность, причем не только в промышленности но и в сфере услуг, и в общественных организациях.

3.3 Возможности внедрения принципов бережливого производства на ОАО НКНХ

Бережливое производство - это бережливый производственный поток. И чтобы его создать, нужно нормализовать все системы и инструменты. Один человек не в силах это сделать. Бережливое производство включает в себя два компонента - производственный поток и персонал, который на этом производстве работает, его поддерживает, его развивает, совершенствует. Просто хорошее оборудование не дает нам максимального результата без участия в процессе совершенствования каждого человека. Если руководитель не заинтересован в развитии сотрудников, не понимает этого или не хочет, то внедрение Бережливого производства примет технократический характер и не даст высокого результата.

О внедрении конкретно принципов бережливого производства или концепции Кайдзен на производстве ОАО «Нижнекамскнефтехим» практи-чески не слышно и конкретно о термине «бережливое производство» говорят мало и по-видимому мало кто с ним знаком, не считая руководителей заводов, директоров, управленцев. И все-таки они есть, просто о них говорят другими словами. На предприятии утверждена «Программа энергосбережения на 2006-2010 годы». Успешно реализуются Экологическая программа на 2007-2015 гг. и программа разработки и внедрения системы экологического менеджмента. Деятельность предприятия по охране окружающей среды признана соответствующей международным стандартам серии ISO 14001: 2004. В 2008 году введена в эксплуатацию автоматизированная система мониторинга окружающей среды, установлены посты наблюдения в санитарно-защитной зоне и по периметру промышленной территории ОАО «Нижне-камскнефтехим». Система менеджмента качества ОАО "Нижнекамскнефте-хим" сертифицирована на соответствие требованиям международного стандарта ISO 9001:2000, а система менеджмента здоровья и безопасности на производстве - OHSAS-18001:1999.

Рассмотрим цех по производству изопрена одностадийным способом. Что можно было бы сделать в данном конкретном цехе, пытаясь в нем внедрить принципы бережливого производства. С чего можно было бы начать?

Бережливое производство, это система, в которую входят принципы организации производственных процессов. Именно организации производственных процессов, а не технологии. Поэтому главным условием внедрения этой системы является личная заинтересованность руководителя. В первую очередь - генерального директора, либо того человека, который принимает решение на всем производстве, а не на отдельном участке, т.к это требует состыковку многих подразделений предприятия. Руководителю необходимо начать со знакомства с литературой и заставить прочитать и теоретически ознакомиться с этой системой организации производства всех руководителей предприятия и рабочих. Для каждого уровня работников лучше подобрать соответствующую литературу: в нужном формате и объеме, дающая человеку необходимый объем информации по данной производственной системе.

В цехе предприятия можно вывесить плакаты. Особенно на первом этапе внедрения производственной системы это важно, чтобы в обиход, в общение мастеров, рабочих, руководителей, вошли именно те термины, которые заложены в этой производственной системе. Для того, чтобы осознанно и неосознанно работнику вошло в голову, вбивалось в голову, можно заставлять общаться на этом языке. И соответственно, заходя в цех и подходя к своему рабочему месту, находясь здесь 8 часов, перед глазами человека всегда висела эта терминология. Волей-неволей все начнут общаться на данном языке. Во всяком случае, начнут понимать, что означают слова, входящие в данную производственную систему. Например слово "Муда", которое в переводе означает "Потери". Если с рабочим будем общаться, слово "Потери" уже не такое. Слово "Муда", скажем так, настраивает на определенный лад. Без сбора и адекватного анализа информации невозможно внедрение ничего нового, невозможно внедрение данной производственной системы. Наши производственные училища и институты не учат сбору и анализу любой информации: хоть о поломках оборудования, хоть о выполнении плана и т.д. И тем более, все это систематизировать. Во всех книгах по данной производственной системе описывается, что японские мастера и японские рабочие не только обучены, но активно ежедневно каждый на своем рабочем месте собирают информацию о тех производственных процессах, которые "завязаны" на его рабочем месте. Вот это была очень большая сложность, и она сейчас есть на нашем предприятии. Заставить людей не только собирать, но и анализировать, и, соответственно, принимать какие-то решения или рекомендации для руководства. Руководителю или начальнику цеха можно порекомендовать, выдать всем мастерам, начальникам участков, механикам, технологам лист внесения предложений по улучшению работы в цехе (см. Таблица 3.2), который они повесят у себя на стене в кабинете. И каждый раз, когда им приходит в голову идея по совершенствованию, они заносят ее в листок. Такой список полезен в качестве ориентира при составлении плана работы цеха на месяц. Приведем разъяснения по заполнению этой таблицы:

- потери - обозначается одна из девяти потерь: незавершенное произ-водство, отбраковка, оборудование, расходы, непрямой труд, конструирование, талант, движение, освоение новой продукции (на примере девяти видов потерь Саnon);

-проблема: составляется список проблем, соответствующих каждой категории потерь, одновременно приводится идеальная ситуация для определения различий между «должно быть» и «есть»;

-действия по совершенствованию: контрмеры для достижения идеального состояния (желательны консультации с другими подразделениями, которых касается проблема);

-ответственное лицо: фамилия ответственного лица;

-график: предельный срок завершения проекта;

-планируемый эффект: перспективная оценка эффекта (служит ориентиром при определении приоритета).

Также не плохо было бы выделить полчаса (например с 11.00 до 11.30) для Кайдзен и это время они должны посвятить размышлениям об улучшениях в цехе. В течение этих 30 минут мастера, технологи, начальники отделений не должны отвечать на телефонные звонки и посещать собрания, поэтому предприятиям в это время лучше рекомендовать не назначать никаких заседаний на этот час, а использовать передышку для выявления проблем и работ по программам Кайдзен.

Таблица 3.2- Лист внесения предложений по улучшению работы в цехе

Далее рассмотрим понятие, которое лежит в основе системы бережливого производства: понятие действий добавляющих и не добавляющих ценность с точки зрения потребителя. Говоря простым языком, все действия, кроме как работа на станке или управление процессом, не являются действиями, добавляющими ценность (переналадка станка, чтение чертежей, поиск нужного инструмента и т.д) и они должны быть оптимизированы или убраны совсем если это возможно или максимально уменьшены, насколько это возможно для данного технологического процесса без ущерба по качеству.

Здесь можно начать с наведения и поддержания порядка на рабочих местах, чтобы не создавать мусор, грязь, для того чтобы люди работали в чистоте («система 5S: сортировать, соблюдать порядок, содержать в чистоте, стандартизировать). То есть все детали и инструменты должны находиться в точке их использования. При внедрении новой производственной системы самое пристальное внимание необходимо уделить условиям труда: чтобы у работников все было под рукой, чтобы исключить лишние перемещения в поисках инструмента или заготовок, а также травматизм и несчастные случаи на производстве. Для этого лучше всего отводить специально время - два раза в день: в обед и вечером. Там, где есть порядок и чистота, можно говорить о следующем этапе развития. Теперь можно начинать описательные действия с наружи: что находится внутри шкафа или, например, на шкафу пишем «Бар-полка», открываем - все должно соответствовать: кружки, чай, сахар. Или на нижнем ящике пишем «инструменты», и приводим перечень всех инструментов, находящихся в шкафу. Список должен соответствовать содержимому, если же чего-то в ящике не хватает, например гаечного ключа а в списке он есть, руководитель, проверив должен задать вопрос «Где он?». Есть три варианта: либо ее нет на данном участке - значит надпись должна быть убрана, либо ключ должен быть возвращен на место, либо списан на человека, если он ее потерял.

Приведу еще один пример, часто встречающийся почти в каждых цехах ОАО «Нижнекамскнефтехим». Это оформление наряда-допуска на выполне-ние огневых, ремонтных, газоопасных работ и т.д. На время капитальных ре-монтов на выполнение монтажных, сварочных, молярных и т.д работ обычно нанимают подрядную организацию, которой платят не малые деньги. Привозят сварочное оборудование, краны, почасовая работа которых оценивается в несколько тысяч рублей для предприятия. Рабочий день начинается в 7.30 утра. После пятиминутки в операторной, где-то 7.40 ответственное лицо за выполнение назначенных работ начинает оформлять наряд. Сначала звонит лаборанту, просит сделать анализ, пока лаборантка оденется, потому что не занала что будет необходимо выходить на улицу, придет в операторную, затем с ответсвенным лицом пойдет на установку и сделает анализ воздуха, вернется в операторную и первая подпишет наряд пройдет минут 20. Далее начальник смены звонит в пожарную часть и согласовывает наряд и берет номер. После чего ответственный идет к своему непосредственному руководителю и подписывает у него наряд, далее идет в управление к инженеру по технике безопасности и подписывает наряд у него. Затем наряд передают водителю, который едет в пожарную часть и подписывает его у начальника по-жарной части. Итак проходит час если не больше. Хотя можно было бы сделать по-другому. С вечера на планерке предупредить всех необходимых людей о предстоящих работах. В 7.30 утра, в операторной собраться и инженеру ТБ, и инженерно-техническим работникам, лаборантке, начальнику пожарной службы во время капремонтов можно было бы отправлять на отдаленные объекты своего заместителя, дабы не заставлять тратить время на поездку за подписью, так как простои техники дорого обходятся тем, кто их нанимает для работы.

Затем необходимым будет привести в порядок оборудование. Один из методов TPS/Лин - всеобщая эксплуатация оборудования, всеобщая польза от него. Основа - сотрудничество операторов и ремонтников (при активном участии руководства) в процессе ранней диагностики оборудования, контро-ле за его состоянием, поиске наиболее эффективных способов использования машин. Лучше всего сделать так, чтобы ни один насос, аппарат в цехе не включался в работу без обхода дежурным механиком. Для того, чтобы руко-водитель мог проконтролировать было ли это сделано или нет, на каждом станке присутствует график, на котором ежедневно подписывается дежурный механик и оператор. Подпись ставится также в конце смены. По этому графику можно будет увидеть, выполняется ли стандарт на данном участке. Кроме этого, у механика должен быть план ежедневного проведения плано-вых профилактических работ. У службы механика есть время смены инструмента или каких-либо подшипников, или других деталей, когда это должно проводиться, не доводя станок до остановки или поломки. И, соответственно, работа оператора - он должен остановить станок, если он слышит, что пошли какие-либо посторонние шумы, и станок стал работать не по тем технологическим параметрам, по которым он должен работать. На первый взгляд, простые действия, но заставить выполнять - требуется время, усилия.

Касаемо оборудования. Много усовершенствований может быть сделано именно в оборудовании. Не нужно смотреть на оборудование, как на нечто неприкосновенное и думать, что в нем уже ничего усовершенствовать и придумать нельзя. Иногда при очередной забивке, инциденте, отказе оборудования, группе руководителей и инженеров, лучше самим вместе с рабочими выйти на производство, разобрать, посмотреть, что с ним происходит во время работы, какие на нем остановки и по каким причинам, как их устранять, и тут можно гораздо глубже прочувствовать суть рабочего процесса. Кроме того, выяснив причины неполадок, лучшим вариантом будет послать рекомендации фирме-производителю, и следующее оборудование заказывать с условием выполнения наших рекомендаций по совершенствованию оборудования. И вот мало того, что сам продавец оборудования очень мало себе представляет его в эксплуатации, еще и заказчик чаще всего руководствуется только экономическими соображениями и упускает из виду некоторые важные детали и частности по эксплуатации и обслуживанию оборудования.

Еще один пример, на мой взгляд не правильной и не согласованной работы подразделений на предприятии: когда предприятие дает задание на проектирование какого-либо участка трубопровода, замену какого-либо аппарата на новый. Проектно-конструкторский центр выполняет проект по замене аппарата или трубопровода, делает все необходимые расчеты, тратит на это необходимое количество человеко-дней, выдает заказную спецификацию на приобретение необходимого аппарата. Однако же из-за отсутствия финансирования или же по иным причинам, после выхода проекта, руко-водство решает «что-то дороговато вышло, а может используем то, что есть? Или просто заменим прохудившиеся трубки в теплообменнике? Или для подразделения выполнение этого задания уже не актуально, потому что технология поменялась » Получается проектно-конструкторский центр сделал проект и тут же отправил его в корзину для мусора. И таких, не воплощенных в реальность, проектов можно сказать огромное количество, как и затраченных на выполнение данных проектов дней. Хотя, плановый отдел проектно-конструкторского центра мог бы например, проводить каждый месяц актуализацию заданий, выяснять необходимость и срочность их выполнения согласовывая с цехами, выдавшими эти задания на проектирование.

Предприятие «Нижнекамскнефтехим» должно задуматься, как с наименьшими затратами выпустить продукцию, которая была бы конкурентоспособной, при этом главный упор необходимо также сделать:

- на качество, то есть необходимо создать отдел контроля качества, который контролировал бы все поступающее сырье, ингридиенты и готовые продукты;

- производя продукцию, стремится максимально сохранить ее полезные свойства, для этого необходимо производить реконструкцию, модернизацию оборудования;

- не забывать об упаковке, внедряя дизайнерские разработки;

- постоянно заботиться об обновлении и расширении ассортимента продукции, из года в год должно наращивать объемы выпуска продукции, тем самым, расширяя рынок сбыта. Важную роль в этом играет маркетинговая политика.

- оптовым покупателям должна предоставляться гибкая система скидок, отсрочка платежа и другие выгодные условия.

Должна быть внедрена система менеджмента качества международного стандарта и система качества и безопасности НАССР, в дальнейшем предстоит аттестация производства. Получение сертификата соответствия международным стандартам станет убедительным свидетельством надежности предприятия, показателем высокого качества продукции и ее конкурентоспособности на рынке.

Таким образом, есть много управленческих приемов, позволяющих эффективно вносить изменения в рабочий процесс. Но основная трудность, как правило, должна быть преодолена на психологическом уровне.

Главный барьер на пути к успешному внедрению концепции бережливого производства - человеческий фактор, сопротивление реформам. Не все работники хорошо относятся к преобразованиям, не все готовы менять себя. По оценкам психологов, новый материал легко дается лишь 10 процентам людей, примерно столько же его вообще не воспринимают. Процесс идет непросто. Согласитесь, не всегда легко объяснить слесарю с тридцатилетним стажем, что он, профессионал высшей категории, организует работу недостаточно эффективно. Люди слишком часто употребляют формулировку: «А мы всегда так делали…». Они не понимают, что времена и требования изменились. Если люди научатся по-новому смотреть на свои рабочие процессы, они сами найдут правильные и эффективные решения. Это способствует созданию атмосферы постоянного улучшения. Тогда сотрудники охотнее идут с идеями. Лучший опыт сконцентрирован в стандартах выполнения определенной операции. Они написаны просто, с картинками, фотографиями, а не сухим инженерным языком. Их роль - помогать в работе, а не пылиться в шкафу. Как отмечает Майкл Вейдер, «настоящий эксперт - рабочий, у которого 9 классов образования, и он 25 лет работает на станке. Проблема в том, что русские гордые. Многие руководители не хотят советоваться с каждым оператором. В Индии также. В США - напротив: у него идеи, у меня - полно-мочия, вместе мы достигнем успеха». Впрочем, различия в ментальности, по мнению экспертов, существенным барьером для внедрения бережливого производства не становятся.

Заключение

Проведенное теоретическое исследование и практический анализ позволили сформулировать следующие основные выводы.

Изучение теоретических основ анализа и управления себестоимостью продукции, позволило дать более правильную оценку уровню показателей прибыли и рентабельности, достигнутому на предприятии. В обобщенном виде себестоимость продукции отражает все стороны хозяйственной деятельности предприятий, их достижения и недостатки.

Для анализа себестоимости использовались методы, предложенные в учебнике Савицкой Г.В. «Анализ хозяйственной деятельности предприятия». Анализ проводился на основе системы показателей : объема производства, цены реализации, себестоимости, прибыли, суммы постоянных и переменных затрат на производство продукции. Для анализа используется методика маржинального анализа прибыли и показателей рентабельности, определяется безубыточный объем продаж и зона безопасности предприятия.

Анализ себестоимости позволил выяснить тенденции изменения данного показателя, выполнения плана по его уровню, определить влияние факторов на его прирост и на этой основе дать оценку работы предприятия по использованию возможностей и установить резервы снижения себестоимости продукции.

В результате анализа себестоимости выявились факторы, способствующие как увеличению, так и снижению себестоимости; определились пути снижения себестоимости продукции. Выяснилось, что от грамотного и качественного анализа себестоимости зависит экономия трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Приведенные графики и аналитические расчеты показали, что безубыточный объем продаж и зона безопасности зависят от суммы постоянных и переменных затрат, а также от уровня цен на продукцию. При повышении цен нужно меньше реализовать продукции, чтобы получить необходимую сумму выручки для компенсации постоянных издержек предприятия, и наоборот, при снижении уровня цен безубыточный объем реализации возрастает. Увеличение же удельных переменных и постоянных затрат повышает порог рентабельности и уменьшает зону безопасности.

Поэтому каждое предприятие стремится к сокращению постоянных издержек. Оптимальным считается такой план, который позволяет снизить долю постоянных затрат на единицу продукции, уменьшить безубыточный объем продаж и увеличить зону безопасности.

Практический анализ был проведен на примере крупного предприятия ОАО «Нижнекамскнефтехим» (цех по производству изопрена).

За 2005 и 2006 годы цены за единицу продукции повысились с 25,8 до 37,5 тыс. руб., удельные переменные затраты повысились с 19,317 до 28,885 тыс. руб., сумма постоянных расходов увеличилась с 403377,6 тыс.р. до 500150,5 тыс.руб., а объем производства уменьшился с 97291т. до 95375 т, и критическая величина объема продаж составила 58055,77 тонн изопрена. Зона безопасности при этом увеличилась и составила 39%.

За 2006 и 2007 годы цены за единицу продукции понизились с 37,5 до 37,2 тыс. руб., удельные переменные затраты понизились с 28,885 до 28,051 тыс. руб., сумма постоянных расходов увеличилась с 500150,5 тыс.р. до 763490,2 тыс.руб., а объем производства увеличился с 95375т. до 132771 т, и критическая величина объема продаж составила 83450,67 тонн изопрена. Зона безопасности при этом уменьшилась по сравнению с прошлым годом и составила 37%.

Рассмотрев сущность, принципы бережливого производства как инструмента управления затратами, выяснили, что используя принципы и инструменты бережливого производства, можно значительно повысить эффективность производства, качество продукции, производительность труда, снизить материальные и временные затраты, сократить время выполнения заказов, уменьшить период освоения новых изделий, повысить конкурентоспособность предприятия. Бережливое производство (американское название Производственной системы Toyota) - это концепция менеджмента, созданная на Toyota и основанная на неуклонном стремлении уменьшить время производственного цикла путем ликвидации потерь.

Благодаря кризису высвечена ключевая проблема нашей экономики и главная причина ее сырьевого характера - это неумение эффективно работать и по-современному управлять. Мало поставить цель «повышения эффективности» - нужно еще и научить или хотя бы показать, как ее достигать, какими методами, на основе каких принципов и приоритетов.

Мировой опыт доказали высочайшую эффективность этой концепций . Их применение не требует капиталовложений (затраты в основном - на обучение принципам и методам , причем непосредственно на производстве) и при должном усердии позволяет существенно снижать затраты и улучшать качество, повышать производительность, сокращать сроки выполнения заказов и потребности в инвестициях. На том же оборудовании, вкладывая в новые навыки персонала. Это вложения в новое качество нации, это реализация «экономики знаний». Однако, в России пока лишь несколько процентов предприятий (до 10%) полноценно используют эти возможности. В развитых экономиках большинство менеджмента (в высокотехнологичных отраслях до 100%) не только твердо знает эти методы, но и активно их реализует - во всех отраслях, включая строительство и ЖКХ, финансовый сектор, транспорт и здравоохранение, силовые структуры и органы госвласти. И государство там активно участвует в распространении и популяризации таких практик. В России подобный опыт всеобуча эффективности при поддержке государства успешно работал во времена НЭП (Центральный Институт Труда и Трест «Установка»). Сейчас же налицо отсутствие системы подготовки кадров по этим дисциплинам, - как в учебных заведениях, так и на производствах. Где как не в России - с нашим богатейшим, но дремлющим интеллектуальным потенциалом нации (с ее то способностями к смекалке!) - начать выстраивать такую систему в национальном масштабе? Подавая пример всему миру, закладывая вектор выправления развития цивилизации, чуть не зашедшей в тупик. Начав слушать в экономических разделах новостей - не сводки цен на баррель и бумажки, а новые успехи трудовых коллективов в проектах включения внутренних резервов эффективности. Привыкая к новостям о реализуемых проектах совершенствования процессов, к ежедневным сводкам о запусках в прежде улучшенное производство (иначе же не пойдет!) - многочисленных отечественных изобретений и прорывных технологий. Бережливое производство не просит денег. Оно призывает руководство страны, предприятия, цеха обратить пристальное внимание на эти возможности. В условиях дефицита средств это особенно актуально. Технологическая модернизация без реализации этих возможностей - бесперспективна, ведь инвестирование «дырявых» предприятий - «не в коня корм». Использование этого потенциала - ключевое условие глобальной конкурентоспособности России . Его реализация придаст существенное ускорение приросту эконо-мики, ВВП. Опыт показывает: реальна экономия до 10% годового оборота ежегодно, а при плотном освоении - и на десятки процентов.

В результате всеобщего освоения бережливого производства осуществится синергетическое воздействие на решение массы проблем: высвобождение колоссальных средств, связанных сегодня на неэффективных предприятиях и инвестпроектах, создание рабочих мест и заведомо конкурентоспособных производств в моногородах, фиксирование и снижение тарифов монополий, более эффективное строительство, реформа ЖКХ и армии, повышение пенсий и зарплат бюджетников, снижение рисков демографического спада и т.д.

Список использованных источников и литературы

1 Абрютина, М.С. Экономика предприятия / М.С.Абрютина.-М.: Дело и Сервис, 2004.-528с

3 Агапова, Т.А. Макроэкономика:Учебник / Т.А. Агапова.- М.: МГУ им. М.В. Ломоносова, Дело и сервис, 1999. - 416 с.

4 Адамов, В.Е., Экономика и статистика фирм / В.Е. Адамов, С.Д. Ильенкова. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 184 с.

5 Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие для вузов/П.П.Табурчак [и др.]; под ред. П.П.Табурчака.-СПб.:Химиздат, 2001.-288с.:ил.

6 Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: учебник / Л.А. Богдановская [и др.]; общ. ред. В.И. Стражева. - Минск: Выс. шк., 1996. - 363 с.

7 Башкардин, Э. Эффективность производства: С чего начинать? [электронный ресурс] / Башкардин, Э. - режим доступа: http://www.ekportal.ru/page-id-104.html, свободный

8 Богатко, А.Н. Основы экономического анализа хозяйствующего субъекта / А.Н. Богатко. - М.: Финансы и статистика, 2001.-208 с.: ил.

9 Булатов, А.С. Экономика: учебник / Под ред. А.С. Булатова.-2-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство БЕК, 1997. -- 816 с.

10 Бычкова, С.М. Аудит себестоимости продукции/ С.М. Бычкова, Н.В. Лебедева. // Экономика с/х и перерабатывающих предприятий АПК.- 1997.-№4.-с.12-14.

11 Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании ресурс].- Режим доступа: http://www.markus.spb.ru/kase/berezh1.shtml

12 Бережливое производство. Материал из Википедии -- свободной энциклопедии [Электронный ресурс].- Режим доступа:http://ru.wikipedia.org, свободный.

13 Вумек, Д. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании: пер с англ/ Д. Дэниель. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.-473с.

14 Волков, О.И. Экономика предприятия: курс лекций / В.К.Скляренко.- М.: ИНФРА-М, 2003.-280с.

15 Вахрушина, М.А. Комплексный экономический анализ хозяйст-венной деятельности: учебное пособие / М.А. Вахрушина.- М.: Вузовский учебник, 2008. -464с.

16 Ведущие российские химические и нефтехимические компании [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.rt-online.ru, свободный.

17 Горемыкин, В.А. Планирование на предприятии: учебник / Э.Бугулов, А, Богомолов.-М.: Филинъ, 2000.-328с.

18 Глинский, Ю. Новые методы управленческого учета/ Ю. Глинский. // Финансовая газета.- 2000.- №52.- с. 5-9.

19 Грузинов, В.П. Экономика предприятия: Учебник для вузов/ Под ред. В.П. Грузинова. - М.: Банки и биржи, Юнити, 1998. - 535с.

20 Джорж, М.Д. Бережливое производство + шесть сигм. Достиже-ние рекордных уровней прибыльности [электронный ресурс] /Джорж М.Д.- режим доступа: http://www.bizeducation.ru/library/management/qm/8/6sigm.htm, свободный

21 Ермолович, Л.Л. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Л.Г.Сивчик.- Мн.: Интерпрессервис, 2001. - 576с.

22 Зайцев, Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием / Н.Л.Зайцев.-М.: ИНФРА-М, 2008.-455с

23 Ильин, А.И. Планирование на предприятии: учебное пособие / Л.М. Синицина.- Мн.: ООО Новое издание, 2000,-416 с.

24 Карпова, Т.П. Основы управленческого учета: Учебное пособие/ Т.П. Карпова. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 392с.

25 Масааки,И. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний: пер с англ./ И.Масааки.-М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.-274с.

26 Майкл,Д.Л. Бережливое производство + шесть сигм: пер с англ. /

Д. Л.Майкл.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.-360с.

27 Официальный сайт ОАО «Нижнекамскнефтехим» [Электронный ресурс] .- режим доступа: http://nknh.ru, свободный.

28 Опыт внедрения бережливого производства в России [Электронный ресурс] .- Режим доступа: http://www.tps-video.ru, свободный

29 Протасов, В.Ф. Анализ деятельности предприятия (фирмы): производство, экономика, финансы, инвестиции, маркетинг / В.Ф.Протасов.-М.:Финансы и статистика, 2003.-536с.:ил.

30 Поздняков, В.Я. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие/ В.Я.Поздняков.- М.: Инфра - М, 2008. -624с.

31 Прыкин, Б.В. Технико Экономический анализ производства: учеб для вузов / Б.В.Прыкин- М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2003. - 476с.

32 Положение о составе затрат по производству и реализации продукции (работ, услуг) включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг) и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли. Постановление Правительства РФ №552 от 5 августа 1992 г.; в редакции постановлений Правительства РФ №627, №661, №1133, №1211, №1387, №273.- [Электронный ресурс - Гaрант CD-rom].

33 Путь выживания российской нефтехимии [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://stra.teg.ru/lenta/innovation/1215, свободный.

34 Растимешин, В.Е. Бережливое производсво / Куприянова Т.М // Бизнес по правилам.-2008.- № 6.-С.13-15

35 Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник / Г.В.Савицкая.-М.:ИНФРА-М, 2004.-425с.

36 Сергеев, И.В. Экономика предприятия: учебное пособие / И.В.Сергеев.-М.: Финансы и статистика, 2000.-304 с.: ил.

37 Фомичев С.К. Концепции «Шесть сигм» и «Бережливое управление»: звездный союз / Скрябина Н.И// Методы менеджмента качества.- 2004.- С.21-24

38 Шехватов, Д. Бережливое производство как элемент стратегии Кайдзен» [Электронный ресурс] / Д.Шехватов .- Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/logistics/section_79/article_3093/, свободный.

39 Шахлевич А. Бережливое производство: концепции, идеи, средства автоматизации [Электронный ресурс] / А.Шахлевич .- Режим доступа: http://www.norbit.ru/press/lm-concept.php