В период текущего финансового кризиса, когда деловая активность падает и соответственно уменьшаются объемы производства продукции, для большинства предприятий снижение затрат становится вопросом выживания. Но подходить к этому процессу нужно весьма обдуманно, с тем чтобы в результате не пострадали жизненно важные аспекты деятельности компании.

Подход к разделению затрат

Все затраты принципиально можно разделить на два вида: производительные и непроизводительные. К производительным относятся затраты, которые добавляют ценность конечному продукту в глазах потребителя, к непроизводительным -- затраты, которые такой ценности продукту не добавляют. Грань между первыми и вторыми очень тонка. Например, к какому виду затрат следует отнести зарплату основных производственных рабочих? На первый взгляд -- к производительным, ведь рабочим платят за выпущенную продукцию. Но в случае, когда выплата осуществлена за простой по вине работодателя, производительными соответствующие затраты признать нельзя. Более того, и в ситуации, когда рабочие трудятся не покладая рук, но по причине насыщенности рынка продукцию никто не покупает, затраты также будут непроизводительными.

Вид затрат определяет общую стратегию снижения издержек в период кризиса. Так, производительные затраты следует сокращать пропорционально прогнозируемому падению продаж продукции. Например, если ожидается снижение объема производства на 30%, то и объем закупок сырья и комплектующих необходимо уменьшать примерно на столько же (с учетом текущих запасов на складе).

А вот от непроизводительных затрат нужно стремиться избавиться полностью. Причем делать это имеет смысл независимо от наступления кризиса и степени его влияния на ситуацию в бизнесе, поскольку терять деньги всегда неприятно.

В рамках непроизводительных затрат, в свою очередь, можно выделить несколько групп. Назовем и кратко охарактеризуем каждую из них:

Затраты, вызванные перепроизводством продукции. Суть проблемы раскрывает одна фраза: «Производим больше, чем можем продать». К перепроизводству приводят недостатки планирования выпуска продукции, неадекватное понимание потребностей клиентов, большие производственные заделы. В результате затрачивается масса ресурсов, времени и т.д. (что в конечном итоге приводит к денежным издержкам), а отдачи (выручки) нет.

Затраты, обусловленные дефектами и переделкой. Дефекты и переделка, то есть неисправимый и исправимый брак, вредны с точки зрения порождения непроизводительных затрат по той же причине -- на них тратятся ресурсы, а отдача отсутствует (либо она -- в случае исправимого брака -- относительно небольшая).

Затраты, связанные с излишним передвижением и перемещением материалов, деталей, инструмента, обусловленные их нерациональным расположением. Простые примеры: рабочий вынужден идти за получением нужного инструмента в подсобное помещение, вместо того чтобы протянуть руку и взять его со стоящего рядом стеллажа; заготовки постоянно перекладывают из одного конца цеха в другой, а не перемещают их последовательно на минимальное расстояние между участками. Такие передвижения и перемещения не добавляют ценности конечному продукту и, следовательно, просто бесполезны.

Затраты, обусловленные наличием запасов. Излишние запасы «омертвляют» оборотный капитал, а также требуют дополнительных расходов на хранение. Причиной их возникновения являются недостатки планирования потребностей, тяготение к закупке «про запас», наличие «неликвидов». Например, в одной компании планировалось создать подсобное приусадебное хозяйство, для чего был приобретен соответствующий инвентарь, но проект был заморожен, и немалые запасы лежали на складах компании в течение длительного времени.

Затраты, вызванные проведением излишней обработки. Последняя означает добавление продукции таких свойств и качеств, которые не востребованы потребителем и за которые он не готов платить. Скажем, зачем продавать позолоченные чайники, если и в обычных можно прекрасно вскипятить воду? Пример, конечно, весьма условный, но суть проблемы передает.

Затраты, связанные с ожиданием, то есть, по сути, с простоями в работе. Простои для предприятия -- это недополученная прибыль. Они возникают по различным причинам, таким как необязательность внешних и внутренних поставщиков, длительные переналадки оборудования, ремонтные работы на оборудовании, некачественное планирование загрузки производственных мощностей и т.д. Так, на предприятии, основная продукция которого -- макаронные изделия, приходилось периодически останавливать производственную линию из-за того, что полностью заполнялись склады готовой продукции.

Для устранения или минимизации каждого из перечисленных видов непроизводительных затрат применяются различные методы в зависимости от причины возникновения потерь. Подходы к сокращению непроизводительных затрат представлены в табл. 1.1

Таблица 1.1

Подходы к сокращению непроизводительных затрат

Вид непроизводительных затрат	Способы сокращения потерь
Перепроизводство продукции	1. Улучшение качества планирования производства. 2. Применение модели «вытягивающего» производства. 3. Сокращение времени на наладку и переналадку производственных линий. 4. Проведение исследования потенциального спроса.
Дефекты и переделка	1. Внедрение систем «защиты от дурака», не позволяющих совершить действия, ухудшающие качество готовой продукции. Это может быть датчик, останавливающий производственную линию при обнаружении брака, или же посадочные гнезда деталей, расположенные таким образом, чтобы невозможно было перепутать порядок сборки изделия. 2. Внедрение систем контроля за выполнением операций.
Излишнее передвижение и перемещение материалов, деталей, инструмента	1. Оптимизация перемещения материалов, деталей, инструмента в производственных процессах. 2. Рациональная организация рабочих мест, производственных линий, расположения мест хранения.
Запасы	1. Оптимизация планирования запасов 2. Применение методики «Точно в срок», внедрение системы «Канбан»
Излишняя обработка	1. Изменение потребительских свойств продукта, технологии производства и т.п.
Ожидание	1. Выравнивание загрузки производственных линий, синхронизация процессов.

Формируем программу снижения затрат

Следующим шагом на пути к снижению затрат должна стать разработка программы мероприятий, которые позволят добиться такого снижения. Общая последовательность действий при формировании подобной программы включает несколько этапов.

1. Сбор данных о структуре издержек предприятия

На этом этапе собираются данные о текущем и историческом состоянии издержек (статьях затрат и их величине) компании. Как правило, нужная информация имеется в подразделениях, занимающихся экономикой и планированием: ПЭО, отделе бюджетного контроля и т.п. Причем желательно, чтобы информация поступала из источников не только бухгалтерского, но и управленческого учета, поскольку в последнем она представлена обычно в более полном и адекватном аналитическом виде.

Оптимальный вариант -- использовать данные системы бюджетирования, если таковая имеется. Историческую информацию об издержках целесообразно собрать не менее чем за три года, поквартально, а лучше помесячно, и сделать поправку на инфляцию.

2. Анализ полученных данных об издержках

На этом этапе прежде всего исследуются изменения затрат во времени. Таким образом можно изучить сезонность изменений, а также проанализировать влияние различных внешних и внутренних факторов на величину затрат (выявить корреляционные зависимости). Далее затраты ранжируются по величине. И наконец, необходимо определить степень управляемости издержек.

Под управляемыми понимают затраты, на величину которых компания может в некоторой степени влиять (при заданной программе производства). Так, она вряд ли сможет повлиять на величину затрат на сырье, производимое ограниченным кругом поставщиков. А вот затратами на персонал управлять возможно. Разумеется, неуправляемые издержки рассматривать в дальнейшем на предмет их сокращения не имеет смысла.

3. Определение перспективных направлений снижения затрат

Перспективными направлениями снижения затрат являются статьи, наибольшие по абсолютным значениям и в то же время управляемые.

Необходимо проанализировать, как уменьшение величины издержек отразится на общих результатах деятельности компании. К примеру, существенное уменьшение расходов на персонал без изменения технологии работы вызовет недовольство работников и способно «вымыть» наиболее эффективные кадры из компании. А без квалифицированного персонала компания просто не сможет работать.

Так, в ходе анализа текущей ситуации с организацией труда и заработной платой на предприятии «В» было установлено, что, несмотря на невысокий уровень средней заработной платы работников (15 тыс. руб.), ее темпы роста в январе, апреле, мае, июне 2007 г. опережают темпы роста производительности труда.

Это свидетельствует о неэффективности производства, обусловленной невысокими объемами, излишней численностью персонала, а также регулярными необоснованными расходами по ФОТ в виде различных выплат при неполной загрузке персонала: оплата за работу в ночное время (до 118 тыс. руб. в месяц); оплата по договору подряда (до 131 тыс. руб. в месяц); оплата сверхурочных (до 66 тыс. руб. в месяц); оплата за работу в выходные и праздничные дни (до 290 тыс. руб. в месяц); оплата за совмещение, замещение (до 160 тыс. руб. в месяц).

Вместе с тем анализ показал, что работа в сменах организована нерационально: графики сменности составляются без учета реальной загрузки персонала и в них заведомо закладываются переработки, общая продолжительность которых достигает 40% от планового фонда рабочего времени (в то время как согласно ст. 99 Трудового кодекса РФ сверхурочное время не должно превышать для одного работника 120 часов в год). Причем наличие регулярных (ежемесячных) переработок объяснялось не производственной необходимостью, а желанием руководителей структурных подразделений увеличить заработную плату подчиненным работникам (переработка оплачивается в двойном размере, на нее начисляется премия). С той же целью специально планировались работы в ночное время (они оплачиваются в повышенном -- на 40% от оклада (тарифной ставки) -- размере).

Исходя из анализа приведенных выше данных были предложены следующие направления снижения издержек.

В соответствии с проведенными расчетами сокращение на 50% затрат по указанным выплатам даст экономию годового ФОТ в размере 4,5 млн рублей. Однако для сохранения (а по некоторым должностям -- роста) заработной платы исключение необоснованных выплат из ФОТ необходимо компенсировать повышением постоянной (оклада) или переменной (премии) части ФОТ.

Такие меры повлекут за собой повышение конкурентоспособности рабочих мест, заинтересованности персонала в работе с большей интенсивностью при меньшей численности. Повышение уровня заработной платы целесообразно осуществлять путем рациональной организации труда -- оптимальной расстановки кадров с учетом поступающей нагрузки.

4. Выработка мероприятий по сокращению затрат

После того как определены наиболее перспективные направления снижения затрат, необходимо изучить, как формируются затраты по каждому направлению, как протекают бизнес-процессы, и понять, что следует предпринять для снижения издержек. К этой работе целесообразно привлечь руководителей подразделений, внешних экспертов и консультантов, которые на основе собранной информации способны будут предложить несколько альтернативных путей решения проблемы.

Так, в ходе анализа данных о производственном браке готовой продукции, проводившегося для группы макаронных фабрик, было установлено, что одной из основных причин возникновения неизбежного брака является так называемый пусковой брак. Он связан с тем, что сушильным камерам требуется определенное время (до 2 часов), чтобы полностью выйти на требуемый режим сушки. Бракованная готовая продукция перерабатывается, однако при этом дополнительно расходуется электрическая энергия. Это означает, что, снизив уровень брака, предприятия уменьшат расходы на электроэнергию.

Кроме того, при длительных остановках производственные линии необходимо очищать от остатков теста (по оценкам, до 200 кг теста, или около 160 кг муки). Это тесто является невозвратными отходами. Поэтому, сведя к минимуму количество переналадок производственных линий, можно минимизировать технологический брак продукции и соответственно издержки.

В частности, уменьшение числа переналадок оборудования всего на 1 раз в месяц по каждой линии позволит сэкономить в рамках всех трех фабрик порядка 250 тыс. руб. в год. А снижение уровня производственного брака на 50% даст возможность сократить расход электроэнергии примерно на 565 тыс. кВт в год.

Таким образом, снижение затрат, обусловленных высоким уровнем производственного брака, должно происходить за счет следующих мероприятий:

уменьшение количества переналадок производственного оборудования;

своевременная зачистка производственных линий;

соблюдение очередности ассортимента без резких переходов технологических параметров производственного процесса;

исключение пересортицы в готовой продукции (очистка бункеров).

Предлагаемые мероприятия по сокращению издержек распределяются по признаку стоимости их реализации по трем группам: беззатратные, малозатратные и высокозатратные. В первую группу включаются мероприятия, на реализацию которых не расходуются средства компании либо расходы настолько незначительны, что ими можно пренебречь.

Пример беззатратного мероприятия -- сокращение поступления бракованных изделий путем усиления входного контроля за поставкой запчастей и материалов. Критерии отнесения мероприятий к высоко- и малозатратным компания устанавливает самостоятельно.

Высокозатратным мероприятием будет, например, реконструкция высоковольтных линий электропередачи с переходом на другой тип провода, что позволит в несколько раз сократить потери электроэнергии в сетях.

Пример малозатратного мероприятия -- установка приборов автоматического включения и отключения освещения цехов и территории ТЭЦ в зависимости от освещенности.

Мероприятия оцениваются также с точки зрения предполагаемого экономического эффекта от их реализации. Очевидно, что на данном этапе оценка будет не очень точная. Нужно стремиться к тому, чтобы погрешность была в пределах 10% -- такой степени точности на первом этапе будет достаточно. Из сформированного перечня мероприятий выбираются те, которые принесут, по предварительным оценкам, наибольший экономический эффект.

5. Детальная проработка мероприятий как инвестиционных проектов

На заключительном этапе формирования программы мероприятий по снижению затрат наиболее перспективные из них оцениваются примерно по той же методике, что и любой инвестиционный проект. Для каждого мероприятия рассчитывается показатель NPV (Net Present Value -- чистая текущая стоимость). За входной поток принимается сумма экономии на затратах в периоде, за выходной поток -- сумма затрат на реализацию проекта в периоде. Мероприятие включается в программу, если NPV > 0.

В дальнейшем программа снижения затрат выносится на рассмотрение высшего руководства предприятия, которое принимает окончательное решение о реализации представленных мероприятий.

1. Материалы

- пересмотр устаревших норм расхода материалов

- снижение деловых отходов материалов за счет надлежащего использования оборудования и повторного их использования

- внесение соответствующих изменений в конструкцию машин, перепроектирование изделий

- ужесточение контроля по отпуску материалов со склада

- переговоры с поставщиками о более выгодных условиях

- закупка напрямую у производителя

2. Топливно-энергетические ресурсы

- установка счетчиков

- внедрение энергосберегающих технологий

- снижение потребление электроэнергии за счет более точной отладки оборудования

- использования новых систем отопления

3. Зарплата производственных рабочих

- повышение производительности труда

- сокращение штата, если имеется лишний персонал

- механизация и автоматизация производства

- использование сдельной оплаты труда вместо повременной

- повышение использования рабочего времени за счет обучения работников смежным специальностям

4. Накладные расходы

- минимизация налогообложения

- сокращение административного непроизводственного персонала

- закрытие неэффективных вспомогательных цехов и передача этих услуг сторонним поставщикам - субподрядчикам

- централизация складского хозяйства и погрузочно - разгрузочных работ, более эффективная их организация

- получение доходов непроизводственными подразделениями за счет предоставления коммерческих услуг другим компаниям (например, транспорт, ремонт автотранспорта, складское хранение, ремонт оборудование, строительство и ремонт зданий и т.п.)

Возможные базы разнесения затрат:

· Выручка

· Количество единиц продукции

· Прямые затраты

· ЗП основных рабочих

· Затраты материалов

· Трудозатраты (человеко-часы)

· Машинозатраты (Машино-часы)

· Количество производственных операций

· Численность сотрудников

· Занимаемые площади или объем

· Маржинальная прибыль (доход)

· Количество компьютеров

Рассмотрим управление затратами в условиях кризисной ситуации на примере автомобильной промышленности.

Количество банкротств и национализаций уже побило все рекорды, и хотя в экономике наметились признаки стабилизации, об устойчивых улучшениях в секторе говорить преждевременно.

Большинствокомпанийужепредпринимаютрядинициативпосокращениюзатрат, однако, для полноценного результата необходим комплексный подход.



Большинство компаний уже предпринимают ряд инициатив по сокращению затрат, однако для полноценного результата необходим комплексный подход

В зависимости от устойчивости положения на рынке, компании автомобильного сектора сталкиваются с различными потребностями в сокращении затрат

Использование целостного подхода при решении задач, связанных с оптимизацией затрат и высвобождением денежных средств, помогает правильно сформулировать план необходимых действий.

Выявление и диагностика проблем, связанных с оптимизацией затрат и высвобождением денежных средств.

В зависимости от поставленных задач и условий ведения бизнеса, возможно объединение проектов, окупаемых в краткосрочной и долгосрочной перспективе, в единую программу трансформации.

Результаты краткосрочных инициатив обеспечат финансирование для долгосрочных стратегических мероприятий

Программа Cost saving

Cost Saving - это мероприятия по снижению затрат на производство через оптимизацию продукта, процессов и ресурсов.

«В основе программы - регулирование средств, которые предприятие и компания в целом вкладывают в организацию и осуществление производственного процесса,- поясняет заместитель генерального директора ОАО “ЯШЗ” по производству Михал Штубня. - Экономия закладывается в бизнес-план предприятия, а мероприятия, которые необходимо для этого осуществить, разрабатываются производственными, технологическими, экономическими и другими подразделениями завода при участии корпоративного центра».

На предприятиях Холдинга программа действует уже третий год. Как отметил директор департамента промышленного инжиниринга ОАО «ЯШЗ» Петер Чиеф, в 2011 году на ярославской площадке программа Cost Saving осуществлялась в четырех направлениях: энергосбережение, материалоемкость, оптимизация производства и оптимизация расходов, связанных с организацией производства.

В рамках блока «Энергосбережение» были разработаны мероприятия, направленные на экономию электрической, тепловой энергии, а также воды и сжатого воздуха. В первую очередь на ЯШЗ обратили внимание на видимые потери, такие как повреждение теплоизоляции трубопроводов, разного рода утечки. Всего в 2011 году было проведено 33 мероприятия, которые принесли экономический эффект на уровне 77,5 млн руб.

Второй блок - снижение материалоемкости продукции. В разработке соответствующих мероприятий участвуют технологические отделы предприятия и специалисты НТЦ «Интайр». Работа идет по трем основным направлениям: сокращение материалоемкости шин через оптимизацию рецептур, сокращение технологически неизбежных отходов производства, работа с поставщиками по замене сырья и материалов на экономически более выгодные продукты без потери качества. В частности, экономический эффект в 20 млн. руб. был получен в результате ужесточения норм по отходам и освоения технологии по оперативному развальцеванию и выпрессовке головы экструдера (так называемой ласты), что позволило повторно использовать резину, которая ранее утилизировалась.

Применение натурального каучука SiR20 вместо SVR-3L позволило сэкономить около 27 млн руб. «Большая работа совместно с поставщиками сырья была проведена по поиску и внедрению аналогичных марок сырья и материалов,- рассказывает начальник отдела индустриализации ОАО “ЯШЗ” Олег Житков.- Испытания показали, что обе марки близки по своим свойствам, но заметно отличаются по цене. Таким образом, замена не повлияла на качественные характеристики продукта».

Всего по материалоемкости в 2011 году на ЯШЗ было проведено 37 мероприятий с фактическим экономическим эффектом 113,5 млн руб.

Оптимизация производства - третье направление программы Cost Saving. Мероприятия этого блока были ориентированы на более эффективное использование оборудования, на повышение норм выработки через рост производительности труда.

Четвертая часть программы - оптимизация расходов, связанных с организацией производства. В данном случае проводилась оптимизация численности вспомогательного и административного персонала. В результате в 2011 году фактический экономический эффект составил 3,25 млн руб.

Реализация программы Cost Saving на ярославской площадке Холдинга в целом за прошлый год принесла фактическую экономию 211 млн руб. Отметим, что расчетная оценка эффективности программы на 12 месяцев составила 335 млн руб. Но так как не все мероприятия по снижению затрат на предприятии внедрялись с начала года, фактическая эффективность несколько ниже.

Полученные результаты демонстрируют целесообразность применения программы. В 2012 году на ЯШЗ в рамках вновь принятой программы Cost Saving планируется и в дальнейшем решать задачи по энергосбережению; в плане материалоемкости сделать акцент на внедрение эквивалентов сырья, более экономически выгодного, но по качеству соответствующего спецификациям. В блоке оптимизации производства в текущем году планируется использовать эффект от введения TPM, сделать акцент на безупречной работе оборудования. Продолжится работа по оптимизации вспомогательных подразделений.

Оценивая итоги реализации программы Cost Saving в 2011 году, заместитель генерального директора ОАО «ЯШЗ» по производству Михал Штубня отметил: «В минувшем году мы получили рекордно высокие результаты предприятия за последние пять лет. Надо сказать спасибо всем работникам, которые активно участвовали в этих проектах, потому что в первую очередь это их заслуга! Мероприятия по снижению затрат на 2012 год разработаны таким образом, чтобы экономический эффект был не менее значительным. А в целом практические достижения нашего предприятия показывают, что уже сегодня мы способны приблизиться к созданию компании, предприятия мирового класса».

управление затрата финансовый банкротство



Раздел 2. Оценка управления затратами на примере предприятия ООО "Каскад"

2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия ООО "Каскад"

Общество с ограниченной ответственностью «Каскад» находится по адресу г. Москва, ул. Дегунинская., д. 1, корп. 4, оф. 805.

ООО "Каскад" занимает лидирующие позиции на московским рынке строительных услуг и имеет репутацию надежного делового партнера.

Основными видами деятельности ООО "Каскад" являются:

- производство алюминиевых конструкций;

- розничная торговля специализированными непродовольственными товарами;

- выполнение специализированных строительных работ;

- монтаж металлических строительных конструкций;

- розничная торговля материалами для остекления;

- перевозка грузов;

- оптовая торговля материалами для остекления;

- производство стекла и изделий из стекла;

- розничная торговля скобяными изделиями, лакокрасочными и строительными материалами;

- производство строительных металлических конструкций и изделий;

- хранение и складирование грузов;

- торговля оптовая через агентов;

- розничная торговля металлическими и неметаллическими конструкциями.

Общество с ограниченной ответственностью «Каскад» зарегистрировано 12 марта 2010 года.

Организационная структура управления предприятием представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1- Организационная структура управления предприятием ООО "Каскад"

Такая организационная структура позволяет компании полноценно развиать оба направления своей деятельности - продажи и сервисное обслуживание. Отдел кадров обеспечивает оба направления высококвалифицированными кадрами, маркетинг обеспечивает рекламную и информационную поддержку продаж, бухгалтерия и планово-экономический отдел обеспечивают планирование и финансовую поддержку продаж.

Отдел маркетинга возглавляется начальником отдела и состоит из 4х подразделений:

1. Аналитическое:

анализ потребительских рынков;

работа с базами данных;

сбор информации из вторичных источников;

подготовка аналитических отчетов;

работа с подрядными исследовательскими организациями.

2. Реклама и стимулирование продаж:

кратко- и долгосрочное медиапланирование;

оценка эффективности рекламных кампаний;

написание и размещение пресс-релизов, новостей в специализированных журналах;

наполнение контента сайта;

заказ разработки и производство корпоративной сувенирной и полиграфической продукции;

планирование, организация, координация, осуществление и контроль проведения рыночных исследований, составление обзоров рынка;

разработка мер по стимулированию продаж.

3. Формирование портфелей торговых марок:

разработка концепции продвижения новых торговых марок;

развитие отношений с иностранными поставщиками;

составление планов закупок и продаж;

проведение маркетинговых исследований по изучению спроса на торговую марку;

посещение фабрик, международных показов.

4. Маркетинг-логистика:

организация оптимальной логистической цепи поставок сырья;

бюджетирование и оптимизация логистических затрат;

мониторинг и выбор логистических операторов;

организация доставки (импорт) товаров, оптимизация транспортных издержек;

подготовка и оформление документов на груз и инструкций для поставщика;

проведение таможенной очистки, изучение рынка таможенных услуг, поиск путей и способов снижения расходов по таможенному оформлению;

контроль движения грузов, согласование мест и времени разгрузки.

С каждым работником организации заключается Трудовой договор в соответствии с Трудовым кодексом РФ, содержащий основные права и обязанности сторон, срок трудового договора, размер оклада, условия труда и отдыха, условия предоставления отпуска, график работы.

Правила работы, Закон «О защите прав потребителей» соблюдаются полностью.

В ООО "Каскад" процесс формирования ассортимента товаров начинается с определения широты ассортимента реализуемых в нем товаров, то есть количества товарных групп. Затем определяется глубина ассортимента, то есть количество видов и разновидностей товаров внутри каждой группы.

В соответствии с действующими Правилами продажи отдельных видов товаров ассортимент предлагаемых к продаже товаров определяется самостоятельно предприятием.

Сырье поставляются в основном по автомобильным дорогам с использованием транспортных средств, как предприятия и поставщиков. Поставщики в основном постоянные, т.к. предприятие старается поддерживать связь с проверенными людьми, с теми, кому привыкли доверять. К тому же основными принципами выбора поставщиков являются:

- географический принцип - близость поставщика к потребителю, а значит, не бывает задержек с доставкой, и чем ближе поставщик, тем транспортные расходы ниже и ниже стоимость хранения;

- партнерство - некоторые поставщики предоставляют скидки постоянным клиентам, а также возможность отгрузки в кредит.

Небольшое количество материалов приобретается службой снабжения. Основными видами поставляемых ресурсов являются сырье, материалы и канцтовары для офиса, упаковочные материалы, тара и др.

Сбоев в поставках, как правило, не бывает, т.к. среди поставщиков достаточно жесткая конкуренция. Срок поставки зависит от срока оплаты и от договоренности между поставщиком и покупателем. Обычно предприятие закупает столько товаров, сколько по их расчетам используется в ближайшее время. Величина запаса зависит от размера заказа. Можно сказать, что длительное хранение товаров на предприятии не предусмотрено. Это зависит частично от того, что на предприятии ООО "Каскад" небольшой склад сырья и материалов.

На все поступившее сырье, где это необходимо, имеются сертификаты.

Отдела маркетинга предприятие не имеет, поскольку в этом нет необходимости. Однако спрос на отдельные товарные группы отслеживает товаровед и учитывает при составлении ассортиментного перечня.

Уровень цен соответствует среднему в данном районе.

2.2 Обеспеченность ресурсами и их экономическая эффективность

Проведем анализ обеспеченности ООО "Каскад" ресурсами а также эффективность их использования в период 2010-2012 гг.

Таблица 2.1

Основные экономические показатели деятельности ООО "Каскад" в 2010-2012 гг.

№ п/п	Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2010 г. к 2012 г., %
1.	Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.:	122163	125472	128976	106
2.	Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	77571	84548	74260	96
3.	Затраты на 1 рубль выручки, руб.	0,63	0,67	0,58	92
4.	Валовая прибыль (+) / убыток (-), тыс. руб.	44592	40924	54716	123
5.	Коммерческие и управленческие расходы	514	603	915	178
6.	Прибыль (+), убыток (-) от продаж, тыс. руб.	10079	1120	17264	171
7.	Чистая прибыль, тыс. руб.	11315	19055	4668	41
8.	Среднесписочная численность работников, чел.	536	544	579	108
	В т. ч. производственного персонала, чел.	515	517	555	108
9.	Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	120249	122259	124119	103
10.	Фондоотдача, руб.	1,02	1,03	1,04	102
11.	Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	56608,5	62143,5	69956	124
12.	Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	2,16	2,02	1,84	85
13.	Фонд оплаты труда, тыс. руб.	48892,7	53290,9	87706,1	179
14.	Среднегодовая заработная плата работника, тыс. руб.	89,876	92,039	162,72	181
15.	Производительность труда 1 работника, тыс. руб.	224,564	216,705	239,288	107
16.	Получено чистой прибыли, тыс. руб.:
17.	на 1 работника	20,8	32,91	8,66	42
18.	на 1 оборот оборотных средств	0,20	0,31	0,07	33
19.	Рентабельность, %:
	- текущих затрат	12,91	1,32	22,97
	- продаж	8,25	0,89	13,39
	- основных фондов	8,38	0,92	13,91
	- оборотных средств	17,80	1,80	24,68
	- совокупного капитала	13,70	1,27	18,62

Для увеличения наглядности представим данные об изменении размера выручки и полной себестоимости графически.

Рисунок 2.2 - Динамика изменения выручки от реализации продукции и полной себестоимости ООО "Каскад" в 2010-2012 гг. (тыс. руб.)

Таблица 2.2

Состав и структура выручки от продажи продукции (работ, услуг)

№ п/п	Виды деятельности (продукции, товаров, работ, услуг)	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2010 г. к 2012 г., %
		тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1.	Фасадные остекления зданий и сооружений	79381,74	65	77817,58	62	78763,68	61	99
2.	Прочая продукция	42781,26	35	47654,42	38	50212,33	39	117
	ИТОГО:	122163	100	125472	100	128976	100	106

Для увеличения наглядности представим данные о структуре производимой продукции графически.

Рисунок 2.3 - Структура основных видов продукции ООО "Каскад" в 2010 г.

Рисунок 2.4- Структура основных видов продукции ООО "Каскад" в 2011 г.

Рисунок 2.5- Структура основных видов продукции ООО "Каскад" в 2012 г.

Таблица 2.3

Трудовые ресурсы организации и эффективность их использования

№	Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2010 г. к 2012 г., %
1.	Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	122163	125472	128976	106
2.	Среднесписочная численность работников, чел.	544	579	539	99
3.	Отработано работниками за год, тыс. чел.-час.	1080,38	1153,95	1070,99	99
4.	Производительность труда 1 работника, тыс. руб.	224,564	216,705	239,288	107
5.	Трудоемкость, чел.-час/руб.	0,009	0,009	0,008	94
6.	Фонд оплаты труда, тыс. руб.	48892,7	53290,9	87706,1	179
7.	Среднегодовая заработная плата 1 работника, тыс. руб.	89,876	92,039	162,720	181
8.	Чистая прибыль, тыс. руб.	11315	19055	4668	41
9.	Получено прибыли, тыс. руб.:
	- на 1 работника	20,800	32,910	8,660	42
	- за 1 чел. час.	10,473	16,513	4,359	42

Таблица 2.4

Динамика численности работников, их состава и структуры

Категории работников	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2010 г. к 2012 г., %
	чел.	% к итогу	чел.	% к итогу	чел.	% к итогу
Весь персонал	544	100,0	579	100,0	539	100,0	99
В том числе: 1. Производственный персонал
1.1 Рабочие	376	69	411	71	367	68	98
1.2 Служащие, в том числе:
1.2.1 Руководители	28	5	26	4	26	5	93
1.2.2 Специалисты	119	22	115	20	122	23	103
2. Непроизводственный персонал	21	4	27	5	24	4	114

Для увеличения наглядности представим данные о структуре персонала графически.

Рисунок 2.6- Структура персонала ООО "Каскад" в 2010-2012 гг.

Таблица 2.5

Анализ движения персонала ООО "Каскад"

№ п/п	Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2010 г. к 2012 г., %
1.	Списочная численность на начало года, чел.	536	544	579	108
2.	Принято в течение года	39	79	38	97,4
3.	Выбыло в течение года	31	44	78	251,6
4.	В т .ч. уволено по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины и др. нарушения	31	44	78	251,6
5.	Списочная численность на конец года, чел.	544	579	539	99,1
6.	Среднесписочная численность за год, чел.	544	579	539	99,1
7.	Коэффициент оборота по приему	0,072	0,136	0,071	98,3
8.	Коэффициент оборота по выбытию	0,057	0,076	0,145	253,9
9.	Коэффициент текучести	0,057	0,076	0,145	253,9



Для увеличения наглядности представим данные об изменении показателей движения персонала графически.

Рисунок 2.7 - Динамика изменения показателей движения персонала ООО "Каскад" в 2010-2012 г.

Таблица 2.6

Обеспеченность основными производственными фондами и эффективность их использования

№	Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2010 г. к 2012 г., %
1.	Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	122163	125472	128976	105,58
2.	Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	120249	122259	124119	103,22
	В том числе: активная часть	69167	75347	78783	113,90
	пассивная часть	51082	46912	45336	88,75
3.	Фондоотдача, руб.	1,02	1,03	1,04	102,29
4.	Фондовооруженность, тыс. руб./чел.	221,05	211,16	230,28	104,18
5.	Рентабельность основных фондов, %	8,38	0,92	13,91

Для увеличения наглядности представим данные о динамике изменения стоимости ОПФ и фондоотдачи графически.

Анализируя таблицу можно отметить, что изменение фондоотдачи имеет положительную динамику, однако темпы роста незначительные и составляют 2,29%. За анализируемый период происходит увеличение рентабельности основных фондов, прирост за период 2010 - 2012 гг. составляет 66%.

Рисунок 2.8 - Динамика изменения стоимости ОПФ и фондоотдачи ООО "Каскад" в 2010-2012 г.

Таблица 2.7

Состав и структура основных производственных фондов организации на конец года ООО "Каскад"

№	Виды основных фондов	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2010 г. к 2012 г., %
		тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу
1.	Производственные основные фонды (ОПФ) - всего, в т.ч.:	120249	100	122259	100	124119	100	103
1.1	Здания	41653	35	36655	30	36655	30	88
1.2	Сооружения	8219	7	8229	7	6772	5	82
1.3	Машины и оборудование	69167	58	75347	62	78783	63	114
1.4	Транспортные средства	1068	1	1806	1	1661	1	156
1.5	Инструмент, производственный и хозяйственный инвентарь	110	0	190	0	248	0	225
1.6	Прочие виды ОПФ	32	0	32	0	0	0	-
2.	Из состава ОПФ:
2.1	- активная часть	69167	58	75347	62	78783	63	114
2.2	- пассивная часть	51082	42	46912	38	45336	37	89

Для увеличения наглядности представим данные о структуре ОПФ графически.

Рисунок 2.9 - Структура ОПФ и фондоотдачи ООО "Каскад" в 2010 году

Рисунок 2.10 - Структура ОПФ и фондоотдачи ООО "Каскад" в 2011 году

Рисунок 2.11 - Структура ОПФ и фондоотдачи ООО "Каскад" в 2012 году

Из таблицы и рисунков видно увеличение активной части основных производственных фондов, увеличение за исследуемый период составило 14%, наибольший прирост наблюдается в группах «Транспортные средства» и «Инструмент, производственный и хозяйственный инвентарь» и составило 56% и 125% соответственно.

Таблица 2.8

Движение и техническое состояние основных фондов организации

№	Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2010 г. к 2012 г., %
1.	Балансовая стоимость основных фондов на начало года*, тыс. руб.	118769	120249	122259	103
2.	Ввод в действие новых основных фондов, тыс. руб.	4131	3500	3502	85
3.	Выбыло основных фондов, тыс. руб.	2651	1490	1642	62
4.	Стоимость основных фондов на конец года*, тыс. руб.	120249	122259	124119	103
5.	Амортизация основных фондов, тыс. руб.	3398	3703	3253	96
6.	Коэффициент обновления	0,012	0,017	0,015	122
7.	Коэффициент выбытия	0,022	0,012	0,013	60
8.	Коэффициент износа	0,029	0,031	0,027	93
9.	Коэффициент годности	1,012	1,017	1,015	100

* Первоначальная или восстановительная

Для увеличения наглядности представим данные о движении и степени износа ОПФ графически.

Рисунок 2.12 - Динамика изменения показателей движения и износа ОПФ ООО "Каскад" в 2010-2012 гг.

Таблица 2.9

Состав и структура оборотных средств организации на конец года

№	Группы оборотных средств	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2010 г. к 2012 г., %
		тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу
1.	Оборотные производственные фонды - всего, в т. ч.:	18429	32	18547	28	19770	27	107,28
1.1	Производственные запасы	14802	25	14258	22	14287	19	96,52
1.2	Незавершенное производство	2954	5	2739	4	4264	6	144,35
1.3	Расходы будущих периодов	673	1	1550	2	1219	2	181,13
2.	Фонды обращения - всего, в т. ч.:	39817	68	47494	72	54101	73	135,87
2.1	Денежные средства в кассе и на счетах в банке	19259	33	3090	5	8966	12	46,55
2.2	Готовая продукция на складе	10436	18	22801	35	34885	47	334,28
2.3	Дебиторская задолженность	10122	17	21603	33	10250	14	101,26
	Итого оборотных средств	58246	100	66041	100	73871	100	126,83

Для увеличения наглядности представим данные о динамике изменения и структуре оборотных средств графически.

Рисунок 2.13 - Динамика изменения и структура оборотных активов ООО "Каскад" в 2010-2012 гг.

Анализируя таблицу 10 можно отметить, что произошло увеличение оборотных средств на предприятии, за период 2010-2012 гг. оно составило в среднем 23,5%, однако выручка от реализации за тот же период выросла лишь на 6%,, что свидетельствует об увеличении себестоимости произведенной продукции, это может быть вызвано различными факторами: ростом цен на сырье и материалы, повышением тарифов на электроэнергию и т.д.

Таблица 2.10

Эффективность использования оборотных средств

Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2010 г. к 2012 г., %
1. Наличие оборотных средств на начало года, тыс. руб.	54971	58246	66041	120
2. Наличие оборотных средств на конец года, тыс. руб.	58246	66041	73871	127
3. Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	56608,5	62143,5	69956	124
4. Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	122163	125472	128976	106
5. Прибыль, убыток (-) от продаж, тыс. руб.	10079	1120	17264	171
6. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	2,16	2,02	1,84	85
7. Продолжительность одного оборота, дней	166,82	178,30	195,26	117
8. Коэффициент загрузки оборотных средств	0,46	0,50	0,54	117
9. Рентабельность, убыточность (-) оборотных средств, %	17,80	1,80	24,68

Исходя из вышесказанного, снижается коэффициент оборачиваемости оборотных средств, снижение составляет 15%, это несомненно, является отрицательной тенденцией для предприятия. Бригхем, Ю.Ф. Энциклопедия финансового менеджмента. Под ред. Пенькова Б.Е. [Текст] / Ю.Ф. Бригхем. - М.: Экономика, 2012. - 97 с.

Проанализируем финансовое состояние ООО "Каскад" в период 2010-2012 гг.

Таблица 2.11

Анализ финансового состояния предприятия ООО "Каскад"

Показатели	Оптимальное значение	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2010 г. к 2012 г., %
1. Коэффициент автономии	<=0,5	0,68	0,75	0,76	112
2. Коэффициент финансовой зависимости	обратный п. 1	1,47	1,34	1,32	90
3. Коэффициент мобильности собственного капитала	-	0,63	0,59	0,53	84
4. Коэффициент обеспеченности собственным оборотным капиталом	<=0,2	0,47	0,55	0,60	128
5. Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственным оборотным капиталом	0,6-0,8	0,32	0,28	0,27	84
6. Коэффициент абсолютной ликвидности	<=0,2	0,61	0,11	0,35	57
7. Коэффициент промежуточной ликвидности	<=1	0,43	0,08	0,24	56
8. Коэффициент текущей ликвидности	<=2	3,56	0,63	2,05	58
9. Тип финансовой устойчивости		1	1	1
10. Коэффициент утраты (восстановления) платежеспособности	<=1	1,5	1,01	1,27

Из таблицы 2.11 видно, что коэффициент автономии находится выше оптимального значения и имеет тенденцию к росту (112%). Коэффициент финансовой зависимости, как показатель обратный коэффициенту автономии имеет тенденцию к снижению и по состоянию на 2012 год его значение составляет 90% от значения 2010 года.

Коэффициент обеспеченности собственным оборотным капиталом показывает, что предприятие обеспеченно собственным оборотным капиталом в достаточной мере. Бойкова, А.В. Антикризисное управление - от ликвидации к финансовому оздоровлению [Текст] / А.В. Бойкова. Бизнес, менеджмент и право. 2011. № 2 (22). С. 108.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть при необходимости погашена немедленно, в 2010 и 2012 годах данный показатель превышает оптимальное значение, в 2011 году происходит резкое его снижение ниже оптимального значения.

2.3 Анализ вероятности банкротства ООО "Каскад"

Проанализируем вероятность банкротства ООО "Каскад" при помощи построения модели Альтмана.

При построении модели Альтмана используются 5 наиболее значимых показателей, характеризующих экономический потенциал предприятия. Альтман определил коэффициенты значимости отдельных факторов в общей интегральной оценке вероятности банкротства. Модель Альтмана имеет вид:

Z = 1,2X₁ + 1,4X₂ + 3,3X₃ + 0,6X₄ + 1,0X₅ ,

где Z - интегральный показатель уровня угрозы банкротства;

X₁ - отношение оборотных активов к сумме всех активов предприятия;

X ₂ - уровень рентабельности капитала;

X ₃ - уровень доходности активов;

X ₄ - коэффициент соотношения собственного и заемного капитала;

X ₅ - оборачиваемость активов. Бойкова, А.В. Антикризисное управление - от ликвидации к финансовому оздоровлению [Текст] / А.В. Бойкова. Бизнес, менеджмент и право. 2011. № 2 (22). С. 112.

Уровень угрозы банкротства предприятия по модели Альтмана оценивается по специальной шкале, по которой вероятность банкротства определяется как «очень высокая», «высокая», «возможная» и «очень низкая». Бригхем, Ю.Ф. Энциклопедия финансового менеджмента. Под ред. Пенькова Б.Е. [Текст] / Ю.Ф. Бригхем. - М.: Экономика, 2012. - 107 с.

Рассчитаем каждый из приведенных показателей.

X₁ = собственный оборотный капитал/сумма активов;

X_{1- 2010} =59041/180559 =0,327

X_{1- 2011} =66053 / 191575=0,345

X_{1- 2012} =73886 / 200565 = 0,368

X₂ = чистая прибыль/собственный капитал;



X_{2- 2010} =11315 / 144074 = 0,078536

X_{2- 2011} =19055 / 159540 = 0,119437

X_{2- 2012} =4668 / 168780 = 0,027657

X₃= нераспределенная прибыль/сумма активов;

X_{3- 2010} =21280 / 180559 = 0,117856213

X_{3- 2011} =35311 / 191575 = 0,184319457

X_{3- 2012} =39617 / 200565 = 0,197526986

X₄= собственный капитал/заемный капитал;

X_{4- 2010} =144074 / (2875+31685) = 4,16880787

X_{4- 2011} =159540 / (1292+28735) = 5,313218104

X_{4- 2012} = 168780 / (4240+25656)= 5,645571314

X₅= выручка/сумма активов

X_{5- 2010} =122163 / 180559= 0,676582

X_{5- 2011} =125472 / 191575 = 0,65495

X_{5- 2012} = 128976 / 200565 =0,643063

Теперь рассчитаем интегральный показатель уровня угрозы банкротства Z за период 2010 - 2012 гг. для ООО "Каскад".

Z₂₀₁₀= 1,2·0,327 + 1,4·0,078536 + 3,3·0,117856213 + 0,6·4,16880787 +

1,0·0,676582 = 4,069142625,

Z₂₀₁₁=1,2·0,345 + 1,4·0,119437 + 3,3·0,184319457 + 0,6·5,313218104 +

1,0·0,65495 = 5,032346871,

Z₂₀₁₂=1,2·0,368 + 1,4·0,027657 + 3,3·0,197526986 + 0,6·5,645571314 +

1,0·0,643063 = 5,162564642.

- при 0 ? Z ? 1,8 вероятность банкротства предприятия P [0,8; 1],

- при 1,81 ? Z ? 2,77 вероятность банкротства предприятия P [0,35; 0,5],

- при 2,8 ? Z ? 2,99 вероятность банкротства предприятия P [0,15; 0,2],

- при Z ? 3 вероятность банкротства предприятия P незначительна (достаточно мала) и P > 0 при Z > ?. Новиков А.В. Антикризисное управление в условиях эволюционных изменений экономики [Текст] / А.В. Новиков. Эффективное антикризисное управление. 2011. № 6. С. 84-89.

Для увеличения наглядности представим данные интегрального показателя уровня угрозы банкротства ООО "Каскад" в 2010 - 2012 гг. графически.

Рисунок 2.14 - Динамика изменения интегрального показателя уровня угрозы банкротства ООО "Каскад" в 2010-2012 гг.

По результатам расчетов можно сделать следующие выводы:

- на протяжении всего исследуемого периода вероятность банкротства предприятия ООО "Каскад" незначительна и наблюдается тенденция к ее снижения, что, несомненно, является положительной характеристикой для предприятия.

Расчет комплексного показателя предсказания финансового кризиса ООО «Каскад» представлен в таблице 2.12.

Таблица 2.12

Расчет комплексного показателя предсказания финансового кризиса ООО «Каскад» за 2010-2012 гг.

Показатели	2010 год	2011 год	2012 год
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	- 0,8	- 0,12	- 0,08
Коэффициент текущей ликвидности	0,6	1,2	1,2
Коэффициент оборачиваемости активов	2,1	2,5	2,7
Коэффициент менеджмента, рассчитываемый как отношение прибыли от реализации к выручке;	-0,1	0,01	0,003
Рентабельность собственного капитала.	3,0	1,1	1,1
Комплексный показатель предсказания финансового кризиса	1,6	1,2	1,3

Таким образом, рассчитав комплексный показатель Р.С. Сайфулина и Г.Г. Кадыкова из Таблицы 2.12 можно сделать вывод о том, что в 2010 г. финансовое состояние организации было достаточно удовлетворительным, в 2011 и 2012 гг. ухудшилось и стало 1,2 и 1,3 соответственно, следовательно финансовое состояние предприятия удовлетворительно.

Рассмотрим методику оценки вероятности банкротства, предлагаемую Правительством РФ для арбитражных управляющих.

Коэффициенты платежеспособности ООО «Каскад» за 2010-2012 гг. представлены в таблице 2.13.

Таблица 2.13

Коэффициенты платежеспособности ООО «Каскад» за 2010-2012 гг.

Название коэффициента	2010 год	2011 год	2012 год
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,03	0,1	0,1
Коэффициент текущей ликвидности	0,57	1,13	1,16
Показатель обеспеченности должника его активами	5,65	9,8	12
Степень платежеспособности по текущим обязательствам	4,43	1,9	1,7

Из данных Таблицы 2.13, можно сделать следующие выводы:

- ООО «Каскад» за 3 анализируемых года не обладает абсолютной ликвидностью.

- Коэффициент текущей ликвидности в 2010, 2011, 2012 гг. предприятия ООО «Каскад» значительно ниже допустимой нормы, что свидетельствует о занижении оборотных активов перед краткосрочными обязательствами, поэтому не обеспечивает резервный запас для компенсации при размещении и ликвидации всех оборотных активов, кроме наличности. Таким образом, кредиторы не могут быть уверены в том, что долги будут погашены.

- Показатель обеспеченности должника активами должен быть около 1 или выше, это свидетельствует о том, насколько собственные активы предприятия покрывают долговые обязательства. В 2011 г. показатель увеличился по отношению к 2010г. на 6,4, а к 2011 г. увеличился на 2,2. Таким образом, активы Общества могут покрыть долговые обязательства.

- Чем ниже степень платежеспособности по обязательствам, тем выше способность должника погасить свои обязательства за счет собственной выручки. Из данных таблицы видно, что за 3 анализируемых года этот показатель довольно низок, причем в 2011 г. - на 2,4, по сравнению с 2010 г., это говорит о том, что предприятие повысило свою способность погасить свои обязательства. А в 2012 г. снова уменьшился на 0,2, по сравнению с 2011 г.

Рисунок 2.15 Динамика коэффициентов платежеспособности



Обобщая сказанное выше, можно сделать вывод непосредственно о платежеспособности или неплатежеспособности. Коэффициент текущей ликвидности является одним из показателей, характеризующий удовлетворительное (неудовлетворительное) состояние бухгалтерского баланса. На анализируемом предприятии, на протяжении 2010, 2011, 2012 гг. данный коэффициент ниже нормативного значение, что говорит о неплатежеспособности организации. Следующие коэффициенты непосредственно о платежеспособности не говорят, так как рассчитываются по узкому кругу текущих активов. Общество обладает абсолютной ликвидностью. Показатель обеспеченности обязательств активами и степень платежеспособности по текущим обязательствам рассчитывается в условиях прогноза, то есть когда анализируют. ООО «Каскад», если бы встал вопрос о ликвидации, смогла бы ответить по всем своим долгам в каждом из анализируемых годов.

Снижение платежеспособности на протяжении 2010, 2011, 2012 гг. обусловлено увеличением краткосрочных обязательств, за счет которых платежеспособность снижается.

Таблица 2.14

Коэффициенты платежеспособности ООО «Каскад» за 2010-2012 гг.

Коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость
Название коэффициента	2010 год	2011 год	2012 год
Коэффициент финансовой независимости	0,18	0,50	0,51
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	-0,80	-0,12	-0,08
Показатель отношения дебиторской задолженности к совокупным активам	0,17	0,11	0,13

Из данных Таблицы 2.14 можно сделать следующие выводы:

- Как показывают данные таблицы, коэффициент финансовой независимости ООО «Каскад» в 2010 г. равен 0,18, или собственникам принадлежит 18% в стоимости имущества, что свидетельствует о неблагоприятной ситуации. В 2011 г. коэффициент повышается до 0,50 (50%). В 2012 г. коэффициент увеличивается до 0,51, что говорит об улучшении финансового положения.

- Данные таблицы говорят о том, что Общество не обеспечено собственными оборотными средствами, необходимыми для финансовой устойчивости на протяжении 3-х анализируемых лет, о чем говорят отрицательные значения коэффициента.

Рисунок 2.15 Динамика коэффициентов платежеспособности

- Показатель отношения дебиторской задолженности к совокупным активам. Доля дебиторской задолженности в сумме совокупных активов в 2010 г. составила 17%, в 2011 - 11%, в 2012 г. - 13%. Это хорошо влияет на развитие организации, так как это повышает возможность расчетов с кредиторами за счет поступления средств от дебиторов.

Коэффициенты, характеризующие деловую активность ООО «Каскад» представлены в таблице 2.15.

Из данных приведенных в таблице 2.15, можно сделать выводы:

- Рентабельность активов характеризует степень эффективности использования имущества организации. В 2010 и 2012 гг. этот показатель был довольно низок, в 2011 г. он увеличился, эта динамика говорит о низкой степени использования имущества Общества.

Таблица 2.15

Коэффициенты, характеризующие деловую активность ООО «Каскад» за 2010-2012 гг.