Оценка финансово-хозяйственной деятельности акционерного общества (на примере Петрозаводского центра организации работы железнодорожных станций – структурного подразделения ОАО "РЖД")

При анализе движения численности работников в Петрозаводском центре организации работы железнодорожных станций изучают причины текучести, выясняют мотивы их увольнения и разрабатывают мероприятия по рациональному использованию трудовых ресурсов, повышению квалификации и закреплению на данном предприятии. Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, её инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров снижается производительность труда, растёт размер оплат сверхурочных работ, увеличиваются брак, простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма. Всё это повышает расходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестоимости.

В состав общей численности работников предприятия входят:

- списочный состав;

- совместители (внешних и внутренних);

- лица, работающие по договорам гражданско-правового характера (договор подряда, трудовое соглашение).

Штатным расписанием «Петрозаводского центра организации движения железнодорожных станций» на 01.11.10 утверждено 1770 штатных единиц (в т.ч. 16 ед. по 0,5 ставки) (таблица 2.4).

Списочная численность на 01.01.11 - 1881 чел.( из них декретный отпуск 101 чел.) и работников на легком труде - 43 чел.

Сверх штатного расписания содержится - 7 чел.

Среднесписочная численность (далее С/С) работников за год определяется путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы отчетного года и деления полученной суммы на 12.

Среднесписочная численность за год рассчитывается по формуле:

С/С численность за год = (? С/С мес.) / 12, Терёшина Н.П., Галабурда В.Г., Трихунков М.Ф. Экономика железнодорожного транспорта. М.: УМЦ ЖДТ, 2011 - 217 с. (2.5.)

Где:

?С/С мес - сумма С/С работников за все месяцы отчетного года

Таблица 2.4.

Среднесписочная численность работников за 2011 г. Составлено автором на основе статистических данных Единой Корпоративной Автоматизированной Системы Управления Финансами и Ресурсами (ЕКАСУФР)

Среднесписочная численность за 2011г., чел.	Лимит	Факт	Отклон. к лимиту
Всего	1770	1761	- 9
Эксплуатация	1722	1709	- 12
Прочие виды деятельности	48	52	4

По эксплуатации снижение численности к плану на 12 человек (план-1722 чел., факт-1709 чел.) сложилось за счет того, что в январе 2011 г. с целью выполнения производительности труда и лимитов ФЗП по Территориальному центру были оптимизированы производственные процессы ( в т.ч. на малодеятельных участках). А так же применяли режим неполного рабочего времени для работников аппарата управления (АУР) и других работников не несущих сменный режим работы.

За 2011г. сверхурочные часы работы по отношению к аналогичному периоду 2009 года снижено на 3,3% (2009г. - 5083 час., 2011г. - 4915 час.)

Основные причины привлечения работников к сверхурочным часам это временная нетрудоспособность, неукомплектованность штата, учебные отпуска, очередные отпуска, «окна».

Оценка использования трудовых ресурсов лежит в основе кадрового планирования. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.

Закреплению персонала на дороге способствуют мероприятия, связанные с развитием системы наставничества в формате действующих положений о наставничестве и молодом специалисте, а также разработка новых положений о премировании.

Разработанная программа по оптимизации численности персонала и программа содействия занятости высвобождаемых работников обеспечивает максимальное сохранение квалифицированного персонала в условиях неблагоприятной экономической конъюнктуры, позволяет укомплектовать дорогу на выполняемый объем работы или установленные нормативы численности, выполнять мероприятия по омоложению персонала. http://www.m-economy.ru/art.phpnArtId=3357

С целью вовлечения персонала в эффективную реализацию корпоративных программ проводятся тренинги по вопросам психологических аспектов в работе с персоналом, развитие лидерства, основам коммуникаций, навыкам публичных выступлений, работе в команде.

Введение в действие стандарта по качеству в процессе управления персоналом «Обучение и повышение квалификации» позволяет совершенствовать процесс обучения и повышения квалификации на основе внедрения комплексного управления компетенциями и реализации непрерывного обучения и развития персонально каждого работника, что обеспечивает эффективное выполнение порученной работы.

Постоянное совершенствование программ обучения рабочих кадров по различным профессиям, использования смешанных форм обучения (очно-заочная, дистанционная) при подготовке руководителей и специалистов позволяет развивать творческий и научный потенциал работающего на предприятии персонала.

2.5 Оценка расходов предприятия

Расходы на производство и реализацию продукции, определяющие себестоимость, состоят из стоимости используемых в производстве продукции природных ресурсов, сырья, основных и вспомогательных материалов, топлива, энергии, основных фондов, трудовых ресурсов и прочих расходов по эксплуатации, а также внепроизводственных затрат.

Состав и структура расходов на производство зависят от характера и условий производства при той или иной форме собственности, от соотношения материальных и трудовых затрат и других факторов.

Реальный состав расходов на производство и реализацию продукции определяется в соответствии с гл. 25 Налогового кодекса РФ (часть вторая).

В Петрозаводском центре организации работы железнодорожных станций эксплуатационные расходы железных дорог классифицируют на основные и общехозяйственные, прямые и косвенные, зависящие и не зависящие от размеров движения.

К основным относят расходы, непосредственно вызываемые процессом перевозок, к общехозяйственным - расходы по обслуживанию производства и руководству хозяйством. Гребнев Л.С., Нуреев Р.М. Экономика. Курс основ. - М.: Вита- пресс, 2007. - 119 с.

Основные расходы, в свою очередь, подразделяют на расходы, специфические для каждой отрасли хозяйства, и расходы, общие для всех отраслей хозяйства. Например, специфическими основными расходами для вагонного хозяйства являются затраты на текущий и деповской ремонт грузовых вагонов и др.

К основным расходам, общим для всех отраслей хозяйства железных дорог, относятся: транспортные расходы (в доле, относящейся к материалам, израсходованным на производственные и хозяйственные нужды); оплата труда производственного персонала за непроработанное время (оплата отпусков, время выполнения государственных обязанностей, время вынужденного прогула, выплаты работникам, высвобождаемым с предприятий и организаций в связи с их реорганизацией, сокращение численности работников и др.); скидка со стоимости форменной одежды, выданной производственному персоналу; отчисления на социальные нужды производственного персонала; затраты по охране труда и производственной санитарии; износ малоценных и быстроизнашивающихся предметов производственного назначения и др.

Общехозяйственные расходы подразделяют на общехозяйственные расходы без затрат на содержание аппарата управления и расходы на содержание аппарата управления. К общехозяйственным расходам без расходов на содержание аппарата управления относят затраты по содержанию персонала, не относящегося к аппарату управления (затраты на оплату труда персонала производственных участков, цехов и других специалистов, освобожденных бригадиров); обслуживанию и текущему ремонту зданий, сооружений и инвентаря общехозяйственного назначения; амортизация основных фондов общехозяйственного назначения, отчисления в резерв на создание ремонтного фонда; отчислениям во внебюджетный фонд МПС на выполнение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ общеотраслевого значения, отчислениям в инвестиционный фонд МПС, платежи по кредитам банков и др. К расходам на содержание аппарата управления относят затраты на оплату труда, командировки и прочие расходы (отчисления на социальные нужды, материальные затраты, амортизация и отчисления в резерв на капитальный ремонт легковых автомобилей и гаражей для них и др.). Номенклатура расходов по основной деятельности железных дорог Российской Федерации от 31.03.1998 Эксплуатационная деятельность железных дорог, раздел ХIII

Прямыми называют расходы, связанные с выработкой определенной продукции или выполнением конкретного вида работы и поэтому непосредственно (прямым способом, без дополнительных расчетов) относимые на тот или иной вид продукции или работы.

Косвенные расходы - это расходы, относимые на несколько видов продукции и распределяемые на тот или иной вид продукции или работы не прямым путем, а в результате дополнительных расчетов. Например, расходы хозяйства пути не могут быть отнесены только на грузовые или только на пассажирские перевозки, так как путевое хозяйство обслуживает и грузовое, и пассажирское движение. Расходы этого хозяйства распределяют на грузовые и пассажирские перевозки пропорционально соответствующим измерителям.

К зависящим относят расходы, которые изменяются прямо пропорционально объему работы или размерам движения. Расходы мало зависящие от объема работы или размеров движения, принято условно относить к независящим (условно постоянным). Волков Б.А., Шульга В.Я., Кокин М.В. и др. Экономика железнодорожного строительства и путевого хозяйства: Учебник для вузов / Под общ. ред. Б.А. Волкова, В.Я. Шульги. - М.: Маршрут, 2003. - 374-380 с.

Выше названная классификация используется в основном для анализа расходов. Для учета и планирования расходы по перевозкам группируют по экономическим элементам.

Экономические элементы - это однородные виды затрат на производство продукции. Эксплуатационные расходы планируются по элементам затрат.

Эксплуатационные расходы железных дорог состоят из следующих элементов затрат: затраты фонд заработной платы, отчисления на социальные нужды, расходы на топливо, электроэнергию, материалы, прочие материальные затраты, амортизацию, прочие расходы. Группировка расходов по элементам затрат осуществляется как при составлении плана, так и при учете фактических затрат.

По элементу «Фонд заработной платы» отражают расходы на оплату труда основного производственного персонала предприятия, а также затраты не оплату труда на состоящих в штате предприятия работников, занятых в эксплуатационной деятельности.

По элементу «Отчисления на социальные нужды» отражают обязательные отчисления на государственное социальное страхование, в пенсионный фонд, государственный фонд занятости населения, на медицинское страхование работников.

В затратах на топливо отражают стоимость приобретенного топлива всех видов, расходуемого на тягу поездов, отопление зданий и другие технологические цели.

В затратах на электроэнергию учитывают стоимость всех видов покупной энергии (электрической, тепловой, сжатого воздуха и др.), расходуемой на передвижение поездов с электрической тягой и электросекций, на технологические, энергетические, осветительные и другие производственные нужды предприятия.

В затратах на материалы учитывают стоимость покупных материалов, используемых а процессе производства продукции (работ, услуг), на содержание и ремонт подвижного состава, постоянных устройств, оборудования, зданий и сооружений, а также стоимость запасных частей для ремонта подвижного состава и других машин и оборудования, элементов верхнего строения пути, износ спецодежды и малоценных предметов и др.

По элементу «Амортизация» планируют и учитывают амортизационные отчисления на полное восстановление основных фондов исходя из их балансовой стоимости и установленных норм.

К прочим расходам относят налоги, сборы, отчисления в специальные внебюджетные фонды, платежи по обязательному страхованию имущества предприятия, платежи по кредитам, затраты на командировки, подъемные, плату посторонним предприятиям за пожарную и сторожевую охрану, за подготовку и переподготовку кадров, оплату услуг связи, вычислительных центров, банков, отчисления в резерв на создание ремонтного фонда и др. Волков Б.А., Шульга В.Я., Кокин М.В. и др. Экономика железнодорожного строительства и путевого хозяйства: Учебник для вузов / Под общ. ред. Б.А. Волкова, В.Я. Шульги. - М.: Маршрут, 2003. - 387 с.

Планирование и учет эксплуатационных расходов ведутся в соответствии с "Номенклатурой расходов по основной деятельности железных дорог Российской Федерации".

За 2011 год эксплуатационные расходы предприятия составили 943 140 т.р., что выше плана, с учетом «права» на 15 717 т.р. (1,7%) (таблица 2.6.)

Себестоимость перевозок в расчете на 1 ваг-км без учета амортизации за 2011 год составляет 1,26 руб., при плане - 1,26 руб. или 100%.

Фонд заработной платы (ФЗП) перерасход составляет 22 056 т.р. (3%) при плане с учетом «права» 730 758,0 т.р., факт составляет 752 814 т.р.

Материалы экономия к плану составляет 1896,8 т.р. (10,7%)

Прочие материальные расходы перерасход 194,4 т.р. (105,1%)

Амортизация перерасход составляет 212,2 т.р. (17,5%). Не выделен план согласно утвержденного бюджета. План составляет 78,7% от годового бюджета.

Прочие затраты перерасход к плану составляет 285,1 т.р. (2,3%).

На величину эксплуатационных расходов оказывают влияние объем перевозок, техническая оснащенность транспорта, внедрение прогрессивных технологий, интенсивность использования и обновления технических средств, повышение качества и мотивации труда, нормирование ресурсов и затрат и многие другие факторы.

Таблица 2.6.

Состав и структура эксплуатационных расходов по элементам затрат. Составлено автором на основе статистических данных Единой Корпоративной Автоматизированной Системы Управления Финансами и Ресурсами (ЕКАСУФР)

	Отчет за 12 месяцев 2011
	Всего
	план	факт	+/- отклонение
Фонд заработной платы	729 814,0	752 813,8	22 999,8
Отчисления на социальные нужды	165 401,8	160 285,9	-5 115,9
Топливо	18,0		-18,0
Электроэнергия
Материалы	17 717,5	15 820,7	-1 896,8
Прочие материальные затраты	185	379,4	194,4
Амортизация	1 210,0	1 422,2	212,2
Прочие расходы	12 133,0	12 418,1	285,1
Всего	926 479,3	943 140,1	16 660,8

2.6 Метод оценки деятельности предприятия с помощью карты риска

В условиях рыночных отношений проблема оценки риска финансово-хозяйственной деятельности предприятий приобретает самостоятельное теоретическое и прикладное значение как важная составная часть теории и практики управления.

Предприятию следует не избегать риск, а уметь управлять им. Одно из главных правил финансово-хозяйственной деятельности гласит: «Не избегать риска, а предвидеть его, стремясь снизить до возможно более низкого уровня». Капустин П.А. Управленческое консультирование для руководителей. Санкт - Петербург, Бизнес-пресса, 2008. - 94 с.

Под риском следует понимать следствие действия либо бездействия, в результате которого существует реальная возможность получения неопределенных результатов различного характера, как положительно, так и отрицательно влияющих на финансово-хозяйственную деятельность Петрозаводского центра организации работы железнодорожных станций

Риск является неизбежным фактором, сопутствующим практически любому виду деятельности на железной дороге.

Риск объективен, для него характерны неожиданность, внезапность наступления, что предполагает обязательное прогнозирование риска, его анализ, оценку и управление, которое включает ряд действий по обработке риска или ослаблению воздействия опасности, т.е. скоординированные действия по руководству и управлению организаций в отношении риска.

Риск это проблема, которая еще не возникла, а проблема -- это риск, который реализовался.

Риску присущи следующие характеристики:

- причина, источник, явление или обстоятельство, обусловливающее наступление риска;

- симптомы риска - указание на то, что событие риска произошло или вот-вот произойдет. Первопричина может быть не наблюдаема;

- последствия риска - проблема или ущерб, которые могут реализоваться в результате проявления риска;

- влияние риска. Влияние реализовавшегося риска на возможность достижения целей. Воздействие обычно касается стоимости, графика работ, технических характеристик продукции и пр. Многие риски проявляются частично и оказывают соразмерное отрицательное воздействие на ту или иную деятельность.

Следовательно, риск определяется следующим образом:

R = Pi Ч Ci Ч Ps (2.7.) Тактаров Г.А., Григорьева Е.М. Финансовая среда предпринимательства и предпринимательские риски. М.: Финансы и статистика, 2008. - 66 с.,

Где:

R - риск,

Pi - вероятность возникновения события;

Ci - последствия события;

Ps - вероятность отказа системы превентивных мер.

Риск может проявляться полностью (1, 0) или полностью отсутствовать (0) (рис.2.8.)

Р

С

Рис. 2.8. - Диаграмма распределения уровня риска Кривов В. Л. Проблема рисков при принятии управленческих решений // Управление риском. - 2011. - №4. - 47 с.

Фактор риска (RF) - событие или ситуация, способные при определенных условиях вызывать неблагоприятные эффекты определяется следующим образом:

RF = (Pi + Ci) - (Pi Ч Ci) (2.9.) Тактаров Г.А., Григорьева Е.М. Финансовая среда предпринимательства и предпринимательские риски. М.: Финансы и статистика, 2008. - 67 с.,

Риск принято считать (рис. 2.8.):

? высоким, если RF выше 0,7;

? средним, если определяется значениями RF от 0,7 до 0,3;

? низким, если значение RF не превышает 0,3.

Там, где уровень риска оказался недопустимо высоким, необходимо принять соответствующие меры. Риск можно устранить, снизить и (или) квалифицировать (несмотря даже на возможные последствия) как допустимый.

Классифицировать риски можно по различным признакам. При этом следует стремиться, не столько перечислить все виды рисков, сколько создать определенную базовую систему, которая позволила бы не упустить какие - либо риски.

Риски любой организации могут быть классифицированы по 5-ти основным параметрам:

- стратегические - долгосрочные цели организации, а именно вопросы наличия капитала, политические риски, изменения законодательства, репутация и имидж, изменения в окружающей среде;

- операционные - каждодневные вопросы, решение которых ведет к достижению стратегических целей;

- финансовые - контроль финансов организации, эффект внешних факторов как наличие кредитных средств, изменения курса валют, движение процентной ставки и т.д.;

- управление информацией и отчетностью - а именно контроль над источниками информации, хранением и использованием информации, интеллектуальная собственность, коммерческая тайна и использование современных технологий для эффективного пользования знаниями и информацией, которой обладает организация. Достоверность предоставляемой отчетности по всем видам деятельности;

- соответствие законодательству - соответствие законодательству в части охраны труда, охраны окружающей среды, прав потребителей, техники безопасности и т.д. Хохлов Н.В. Управление риском: Учеб. Пособие для вузов / Н.В. Хохлов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 96 с.

Существуют и другие варианты классификации:

- по масштабам последствий: незначительные, допустимые, критические, катастрофические;

- по частоте реализации: низкая, средняя, высокая;

- по месту появления: внутренние, внешние (по отношению к управляемому объекту);

- по уровню возникновения: отдельное рабочее место или сотрудник, структурное подразделение, предприятие в целом, отрасль или группа смежных отраслей, регион, страна в целом, глобальные риски.

Процесс оценки рисков включает в себя анализ последствий, который предусматривает определение результатов воздействия на людей, имущество или окружающую среду в случае наступления нежелательного события.

Нежелательные события обычно состоят из таких ситуаций, как выброс энергии (механической, химической, электрической и пр.), пожары, взрывы, выбросы частиц из разрушающегося оборудования и т. д. Модели последствий требуются для прогнозирования размера аварий, катастроф и других инцидентов. Знание механизма высвобождения энергии или материала, и происходящих с ними последующих процессов дает возможность прогнозировать соответствующие физические процессы заранее.

Число применяемых уровней тяжести и последствий каждого уровня тяжести определяются административным органом железной дороги, в соответствии с рассматриваемым применением.

Оценка последствий предусматривает определение результатов воздействия на людей, имущество или окружающую среду в случае наступления нежелательного события. Для расчетов рисков, касающихся безопасности (работающих или неработающих людей), оценка последствий представляет собой приблизительное определение количества людей, которые могут погибнуть, получить травмы и увечья или серьезные поражения органов в том случае, если произойдет нежелательное событие.

При оценки финансово-хозяйственной деятельности не должно быть видов и подвидов риска, то есть нельзя группировать риски в определенные группы. Это может быть только “виртуальным” объединением. Это объясняется тем, что при объединении рисков в определенные группы может произойти “размывание” риска, то есть уменьшение значимости риска, и, как следствие того, неправильное исследование и оценка. Так же каждый риск должен определяться и оцениваться отдельно, и чем точнее определяется риск, тем легче его оценить.

На практике для определения степени рисков используются разнообразные «Матрицы рисков» или «Карты рисков». Имеется много матриц риска, но наиболее подходящая для конкретного анализа матрица зависит от особенностей конкретного случая. В качестве примера я рассмотрела карту рисков расходов себестоимости Петрозаводского центра организации движения железнодорожных станций.

Для оценки себестоимости расходов используется 5-и уровневая градация матрица рисков или карта рисков (таблица 2.11.). Это необходимо для ранжирования частоты проявления рисков в ОЖД.

Таблица 2.11.

Градация частоты проявления рисков Кузьмин И.И. Риск и безопасность: концепция, методология, методы. М.: 2011. - 107 с.

Относительный показатель частоты	Качественная	Описание
5	Часто	Событие ожидается при обычных обстоятельствах
4	Возможно	Событие может произойти при обычных обстоятельствах
3	Редко	Событие может произойти при некоторых обстоятельствах
2	Маловероятно	Событие может произойти при особенных обстоятельствах
1	Невозможно	Событие может произойти при исключительных обстоятельствах

В данном случае в связи с невыполнением себестоимости (в части средств индивидуальной защиты (СИЗ) форменной одежды и социальных выплат работникам) вероятность риска возможна при следующих условиях:

Возникновение случаев производственного травматизма.

Возникновение штрафных санкций из-за нарушения нормативно-правовых документов (ТК ст.221, Приказ №290Н от 01.06.09 МинЗдравСоцРазвития, распоряжения ОАО «РЖД»).

Рост денежных компенсаций при условии несвоевременной оплате социальных выплат (как единовременные выплаты в связи с выходом на пенсию, больничные листы).

Возникновение заболеваемости.

Рост себестоимости за счет увеличения количества заболеваемости работников, в части ФЗП, социальных выплат.

Выявленные риски на уровне рассматриваемой проблемы ранжированы по приоритетности, таким образом, выявлены именно те риски, проявление которых может вызвать наименьший ущерб.

В то же время при ранжировании рисков необходимо учитывать частоту их проявления и возможный ущерб при развитии того или иного случая, так как комбинация частоты реализации опасности и возможные последствия позволяет определить уровень риска.

Если выявленный риск разрешен наилучшим образом путем корректирующих мероприятий в деятельности организации, либо посредством прекращения деятельности, сопряженной с недопустимым для организации уровнем риска, либо в ходе избрания альтернативной, менее рисковой методологии в отношении рассматриваемого процесса или направления деятельности, вероятность риска уменьшиться.

Таким образом, предотвращение риска включает изменения в концепции, требованиях, спецификациях и действующих практиках, что позволяет снизить риск до приемлемого уровня.

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ФИНАНСОВО - ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕТРОЗАВОДСКОГО ЦЕНТРА ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ ЖЕЛЕЗОДОРОЖНЫХ СТАНЦИЙ

3.1 Мероприятия по оптимизации численности и сокращению эксплуатационных расходов

финансовый хозяйственный оценка риск

Оптимизация численности персонала заключается в том, что необходимо свести количество персонала, работающего на предприятии, к минимуму при выполнении двух ограничений:

- должно быть обеспечено гарантированное качественное выполнение заданной производственной программы;

- затраты на персонал не должны превышать некоторую заранее определенную величину.

Особенно важно подчеркнуть, что сокращение численности персонала должно проходить как минимум без снижения эффективности производства, а еще лучше -- если с увеличением. Как правило, это достигается внедрением новой техники и технологии на производстве, и оптимизацией деловых процессов в аппарате управления.

Затраты на персонал обычно являются крупной статьей бюджета (рис3.1.), поэтому их оптимизация требует особого внимания.

К проведению оптимизации численности персонала предприятия следует относиться как к отдельному проекту, который необходимо спланировать, то есть определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за исполнение каждой задачи. Семенов В.М. Экономика предприятия: организационно-правовые формы, ценообразование, издержки и прибыль, кадры и зарплата. и др. - СПб.: Питер, 2011. - 201 с.

Прежде всего, необходимо провести диагностику текущего состояния дел в сфере производительности труда и численности персонала. Надо систематизировать и проанализировать количество персонала в компании в разрезе подразделений, с учетом выполняемых подразделением функций и реальной загрузки (интенсивности и продолжительности работы).

Рис. 3.1. Основные зоны потерь эффективности в затратах на персонал Карапетян А.Л. О разработке альтернативного подхода к анализу финансовой устойчивости // Вопросы экономике. -2011. - №16. - 3 с.

На основе выводов, полученных в ходе такого анализа, можно предложить ряд мер по оптимизации бизнес-процессов. Кроме этого, полезно задуматься о проведении модернизации оборудования и внедрении передовых производственных технологий. Все эти мероприятия позволят сразу выявить те рабочие места, которые подлежат сокращению за ненадобностью.

С целью сокращения затрат и выполнения бюджетных показателей на предприятии в начале года были разработаны мероприятия по оптимизации численности на 24 человека и расходов на общую сумму 8 555 т.р.. в т.ч. по фонду оплаты труда на 6 766 т.р.

За 12 месяцев 2011г. достигнута экономия эксплуатационных расходов на сумму 8 945 т.р. при плане 8 555 т.р или 104,6%.

При формировании плана по оптимизации эксплуатационных расходов, основной процент экономии получен за счет оптимизации контингента, при плане - 24 чел., факт составил 24 чел., в т.ч. по следующим позициям:

- оптимизация численности достигнута за счет изменения режима работы в первой декаде января. Пересмотр режима работы ДСП по 37 станциям (Суна, Лижма, Малыга, Раменцы, Шпаловой и т.д.);

- отмена маневровых поездов по ст. Свирь, Мед. Гора, Онежский. А также сборных и выозных поездов на участке Суккозеро-Муезерка, Суккозеро - Поросозеро;

- применение режима неполного рабочего времени для работников АУР и других работников не несущих сменный режим работы в первой декаде января;

- Изменение режима работы с февраля месяца на станциях Суоярви - 2, Шавань. Мероприятие не выполнено по причине того, что в змний период увеличение заявок на работу от смежных служб (уборка снега, ремонтно-путевые работы в окно).

- Изменение технологии работы по ст. Голиковка.

- Естественный отток кадров.

- Объединение станций под единое руководство Сортавала - Вяртсиля.

3.2 Сбалансированная система показателей на предприятии

Сбалансированная Система Показателей (ССП) обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности (KPI) предприятия. Степень достижения стратегических целей, эффективность бизнес-процессов и работы всего предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника определяется значениями так называемых ключевых показателей эффективности (KPI), которые тесно связаны с системой мотивации сотрудников. Показатели с их целевыми и граничными значениями определяются таким образом, чтобы максимально охватить все критические области, влияющие на реализацию стратегии. Измерение результативности компании / Пер. с англ. - 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 186 с.

Таким образом, сбалансированная система показателей - это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты деятельности организации. Концепция сбалансированной системы показателей поддерживает стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путём объединения усилий всех подразделений предприятия.

Сбалансированная система показателей позволяет руководителям оценивать работу компании по четырем основным аспектам (рис. 3.2). Она дает ответы на четыре важнейших вопроса:

Финансовый аспект
Цели	Показатели

Клиентский аспект
Цели	Показатели

Аспект внутренних процессов
Цели	Показатели

Миссия и

стратегия

Аспект обновления и обучения
Цели	Показатели

Рис. 3.2. Сбалансированная система показателей эффективности Стратегическое планирование на железнодорожном транспорте: Учебное пособие. / В.Г. Галабурда, Н.П. Терёшина, Г.В. Бубнова и др.; под ред. проф. В.Г. Галабурды и Н.П. Терёшиной. - М.: МИИТ, 2011. - 99 с.

- Какую ценность предприятие представляет для клиентов? (клиентский аспект);

- Какие процессы должны усовершенствовать, чтобы обеспечить конкурентоспособность предприятия? (аспект внутренних процессов);

- Имеются ли программы развития, мотивации и роста? (аспект обновления и обучения);

- Какую ценность предприятие представляет для акционеров? (финансовый аспект).

Сбалансированная система показателей обеспечивает руководителей высшего звена информацией различного характера, но не приводит к ее переизбытку, поскольку количество показателей ограничено.

Основное преимущество сбалансированной системы показателей состоит в том, что она пронизывает всю структуру предприятия и инициирует согласованные оперативные действия персонала, направленные на реализацию стратегии. Вся информация, связанная со стратегическими целями, доступна сотрудникам всех уровней. Обработанная и проанализированная информация, согласованная с тактическими и стратегическими аспектами деятельности, становится знанием. Наличие такого корпоративного знания -- главная ценность предприятия, важнейший элемент принятия обоснованных эффективных решений.

Сбалансированная система показателей требует, чтобы руководители перевели общие положения о работе с потребителями на язык конкретных показателей, отражающих факторы, действительно значимые для потребителей.

Главное, что волнует клиентов - это время, качество, эксплуатационные характеристики, обслуживание и затраты. Показатель продолжительности производственного цикла отражает время, необходимое компании для удовлетворения потребностей клиентов. Для уже освоенных видов продукции это время с момента получения заказа до момента фактической поставки продукции заказчику. Для новой продукции это время выхода на рынок или время, которое пройдет от определения характеристик нового изделия до начала его поставок. Показатели качества указывают на процент брака выпускаемой продукции с точки зрения потребителей. Комбинация показателей эксплуатационных характеристик и показателей обслуживания демонстрирует, как товары или услуги компании способствуют созданию стоимости для ее потребителей. Жан Рой, Магнус Веттер, Ольве Нильс-Горан. Оценка эффективности деятельности компании: Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2009. - 84 с.

Клиенты рассматривают цену лишь как один элемент затрат, которые они несут «по вине» поставщиков. К другим затратам относятся расходы, связанные с оформлением заказа и планированием поставок, расходы по предварительной оплате сырья и материалов, проверке, разгрузке и складированию полученной продукции, а также расходы, связанные с образованием отходов, переделкой, устранением материалов и нарушением графика поставок (стоимость недопроизведенной продукции). Хороший поставщик - не тот, у кого самая низкая цена, а тот, кто поставляет непосредственно на производство бездефектную продукцию в нужных количествах и в нужное время и может максимально облегчить оформление заказа, выставление счета и оплату материалов, организовав электронный обмен данными.

Внутренние показатели сбалансированной системы должны отражать бизнес-процессы, от которых в наибольшей степени зависит удовлетворенность потребителей, - факторы, влияющие, например, на продолжительность производственного цикла, качество, навыки служащих и производительность труда. Компания должна также постараться выявить и оценить основные области своей специализации, важнейшие технологии, необходимые для достижения устойчивого лидерства на рынке. Нужно решить, в каких областях следует совершенствоваться и выбрать для каждой из них соответствующие показатели. Жан Рой, Магнус Веттер, Ольве Нильс-Горан. Оценка эффективности деятельности компании: Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2009. - 90 с.

Показатели ориентации на потребителя и внутренних бизнес-процессов выявляют те параметры, которые компания считает важнейшими для успеха в конкурентной борьбе. Но цели, которые она должна ставить перед собой в ходе этой борьбы, постоянно меняются. Острая конкуренция на мировом рынке требует, чтобы компания постоянно совершенствовала уже выпускаемую продукцию или существующую технологию, а также создавать совершенно новую продукцию с другим набором свойств. Там же - 93 с.

Способность компании к обновлению, совершенствованию и обучению непосредственно влияет на ее рыночную стоимость. Иными словами, проникать на новые рынки и увеличивать стоимость для акционеров, может только такая компания, которая способна постоянно выбрасывать на рынок новую продукцию или услуги, создавать новую стоимость для потребителей и повышать эффективность своей работы.

Показатель обновления позволяет оценивать, насколько быстро компания разрабатывает и запускает в серию стандартную продукцию или услугу, на которую, по мнению компании, будет приходиться основная доля продаж. Используемый показатель совершенствования производственных процессов акцентирует внимание на новой продукции, при этом ставится цель не столько усовершенствовать производство уже выпускаемой продукции или услуги, сколько добиться стабильности в производстве нового изделия или услуги.

Финансовые показатели эффективности отражают влияние стратегии компании и ее реализации на улучшение показателей итоговой строки баланса. Но горькая правда в том, что если улучшение работы не отражается в итоговой строке баланса, то руководитель должен пересмотреть главные составляющие своей стратегии и миссии. Не все долгосрочные стратегии обязательно выгодны.

Показатели удовлетворенности потребителя, эффективности внутренних процессов и обновления и совершенствования зависят от мировоззрения руководства компании и его представлений о ключевых факторах успеха. Но это представление не всегда бывает правильным. Даже наличие отлично сбалансированной системы показателей еще не гарантирует беспроигрышности стратегии компании. Сбалансированная система показателей может только перевести стратегию компании на язык конкретных и поддающихся измерению целей. То, что рост операционной эффективности не сопровождается ростом эффективности финансовой, должно заставить руководителя компании начать все сначала и пересмотреть свою стратегию или планы ее реализации. Нортон Дэйвид П., Каплан Робертс С. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес - среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. - М.: Олимп - Бизнес, 2009. - 141 с.

Низкие финансовые показатели являются результатом того, что руководитель не учитывает последствий тех или иных улучшений в работе компании. Повышение качества и сокращение производственного цикла могут привести к появлению незагруженных мощностей. Руководитель должен быть готов либо загрузить эти мощности, либо от них избавиться.

В идеале компания должна определять, насколько улучшения в области качества, производственного цикла, сроков выполнения заказа, поставок и выпуска новой продукции позволит увеличить рыночную долю и операционную прибыль или ускорить оборачиваемость активов и сократить операционные расходы. Задача состоит в том, чтобы научиться увязывать операционную эффективность с эффективностью финансовой.

Таким образом, позволяя оценивать работу компании сразу по четырем аспектам (финансовый, клиентский, внутренние процессы, обновление и обучение), сбалансированная система показателей помогает руководителям понять многие важные взаимосвязи. Благодаря, этому пониманию, руководители предприятия могут выйти за пределы традиционных представлений о барьерах между службами и в конечном счете принимать более удачные решения и лучше разрешать проблемы. Сбалансированная система показателей помогает компании смотреть - и двигаться - только вперед.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Роль железнодорожного транспорта в экономике страны трудно переоценить. Его ведущую роль определяют регулярность и универсальность перевозок, разветвленность сети железных дорог и их высокие пропускные возможности. Кроме того, в России традиционно имеют большое социально-экономическое значение перевозки по железным дорогам пассажиров, багажа и грузобагажа.

Объектом исследования данной выпускной квалификационной работы выступал Петрозаводский центр организации работы железнодорожных станций - структурное подразделение Октябрьской дирекции управления движением - структурное подразделение Центральной дирекции управления движением - филиала ОАО «РЖД». Основными направлениями деятельности которого являются грузовые и пассажирские перевозки.

Цель оценки финансового состояния Петрозаводского центра организации работы железнодорожных станций - выявление внутренних резервов и возможности повышения эффективности производства, исходя из реальных обстоятельств, условий и возможностей предприятия, а также объективный анализ финансовой ситуации и перспективе ее развития, учитывающая существующее положение в отрасли в конкретном временном интервале, соответствующем общеполитической и экономической стратегии управления в отношении объекта исследования.

Система стратегического управления является частью системы управления организацией. Внедрение системы стратегического управления в Петрозаводском центре организации движения станций, на примере «дерева» целей, до ведения их на всех уровнях иерархии предприятия помогает обеспечивать возможность управления организацией на постоянной, регламентированной основе за счет постановки стратегических целей и создания системы измеряемых показателей, на основе которых осуществляется оперативное управление подразделениями.

Железные дороги России, благодаря правильно выбранной стратегии сокращения внутрипроизводственных затрат, сохраняют хорошие позиции на

транспортном рынке. Они осуществляют реконструкцию своих производственных фондов; вводят современные типы локомотивов, комфортабельные пригородные электропоезда-экспрессы, ускоренные грузовые поезда; внедряют новые информационные технологии и виды услуг для пользователей, обеспечивая высокую привлекательность и конкурентоспособность железнодорожных перевозок.

Оценка финансово-хозяйственной деятельности организации дает возможность вырабатывать необходимую стратегию и тактику развития предприятия, на основе которых формируется производственная программа, выявляются резервы повышения эффективности производства.

Одним из важнейших условий улучшения всех показателей эффективности, снижения себестоимости, экономии рабочей силы и иных показателей является рост производительности труда.

В ходе проделанной работы можно сделать вывод, что за 2011 год оценка производительности труда по Петрозаводскому центру организации работы железнодорожных станций составила 436,7 тыс. ваг-км/чел., при плане - 426,2 тыс. ваг-км/чел, т.е. план выполнен на 102,5%.

Выполнение производительности труда достигнуто за счет разработанных мероприятий по оптимизации численности. Были пересмотрены технологические процессы работы по изменению режима работы станций на малодеятельных участках, отмены маневровых поездов, применения режима неполного рабочего времени, а также за счет естественного оттока кадров.

Таким образом, производительность труда -- показатель, наиболее полно учитывающий все экономические факторы. Он отражает социально-экономический уровень продуктивности труда как следствия общественного развития страны и характеризует перспективу социально-экономических отношений труда.

В свою очередь, бесперебойному процессу производства, обеспечению слаженной и чёткой работы, гарантирующей безопасность движения поездов способствуют квалифицированные кадры. С целью вовлечения персонала в эффективную рабочую деятельность в Петрозаводском центре организации работы железнодорожных станций проводятся тренинги по вопросам психологических аспектов в работе с персоналом, развитие лидерства, основам коммуникаций, навыкам публичных выступлений, работе в команде. Разработана программа по оптимизации численности персонала и программа содействия занятости высвобождаемых работников, это обеспечивает максимальное сохранение квалифицированного персонала в условиях неблагоприятной экономической конъюнктуры, позволяет укомплектовать дорогу на выполняемый объем работы, выполнять мероприятия по омоложению персонала, также разработана система новых положений о премировании.

Проанализировав деятельность Петрозаводского центра организации движения железнодорожных станций следует отметить, что за 12 месяцев 2011 г. достигнута экономия эксплуатационных расходов на сумму 8 945 т.р. при плане 8 555 т.р. или 104,6%. Выполнение бюджетных показателей достигается за счет регулярно разработанных мероприятий по изменению технологических процессов, внедрения бережливого производства.

Для решения задачи по соблюдению бюджетов в части эксплуатационных расходов можно решить за счет оценки деятельности с помощью 5-и уровневой градации карты рисков, которая позволяет выявить именно те риски, проявление которых может вызвать наименьший ущерб, так как риск является неизбежным фактором, сопутствующим практически любому виду деятельности на железной дороге. При этом снизить эксплуатационные расходы.

Предотвращение риска на предприятии - это устранение источников критических и серьезных рисков и замещение их решениями с меньшим уровнем риска. Поэтому очень важный и ключевой фактор заключается в надежной и безопасной работе персонала и транспорта, так как от этого зависит вся деятельность и жизнь населения страны.

Так же в ходе проведенного исследования, хотелось бы отметить, что Петрозаводский центр организации работы железнодорожных станций для достижения поставленных целей, улучшения работы предприятия, удовлетворенности потребителей и эффективности управления в своей деятельности использует сбалансированную систему показателей.

Основное преимущество сбалансированной системы показателей состоит в том, что она пронизывает всю структуру предприятия и инициирует согласованные оперативные действия персонала, направленные на реализацию стратегии. Вся информация, связанная со стратегическими целями, доступна сотрудникам всех уровней. Обработанная и проанализированная информация, согласованная с тактическими и стратегическими аспектами деятельности, становится знанием. Наличие такого корпоративного знания -- главная ценность предприятия, важнейший элемент принятия обоснованных эффективных решений.

Сбалансированная система показателей оценивает работу компании по четырем аспектам (финансовый, клиентский, внутренние процессы, обновление и обучение) это помогает руководителям понимать многие важные взаимосвязи. Благодаря, этому пониманию, руководители предприятия выходят за пределы традиционных представлений о барьерах между службами и в конечном счете принимают более удачные решения и лучше разрешают проблемы компании.

В конечном результате в целях совершенствования эффективного взаимодействия и достижения целевых показателей экономической оценки финансово-хозяйственной деятельности Петрозаводского центра организации работы железнодорожных станций, необходимо обеспечивать единство действий всех участников и достижение целей, направленное на реализацию стратегии и миссии компании, направленных на безусловное поддержание и улучшение безопасности железнодорожной системы, на сбалансированное развитие железнодорожного транспорта в соответствии с растущим спросом на услуги ОАО «РЖД», на вклад в укрепление устойчивости компании в рыночном и финансовом аспектах путем обеспечения повышения эффективности и внедрения инновационных решений, а так же выявление и устранение недостатков в финансовой деятельности предприятия.

Таким образом, данные предложения помогут предприятию смотреть - и двигаться - только вперед.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ И ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 30.11.2011)

2. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 05.08.2000 N 117-ФЗ (ред. от 30.11.2011)

3. Федеральный закон от 10.01.2003 N 17-ФЗ (ред. от 07.11.2011) "О железнодорожном транспорте в Российской Федерации"

4. Концепция организационного развития холдинга «Российские железные дороги» на период до 2015 года от 08.09.2011 Якунин В.И.

5. Номенклатура расходов по основной деятельности железных дорог Российской Федерации от 31.03.1998

6. Единая Корпоративная Автоматизированная Система Управления Трудовыми Ресурсами (ЕКАСУТР)

7. Единая Корпоративная Автоматизировнная Система Управления Финансами и Ресурсами (ЕКАСУФР)

8. Система информационного сервиса «Эффект» (СИС «Эффект»)

9. Абрютина М.С. Экономический анализ коммерческой деятельности: Учебное пособие. - М.: Издательство «Финпресс», 2007. - 328 с.

10. Артеменко В.Г. Беллендир М.В. Финансовый анализ. - М.: Дело и сервис, 2007. - 345 с.

11. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. Учебник. 4-е изд. М.: Финансы и статистика, 2006. - 208 с.

12. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 301 с.

13. Барнгольц С.Б., Мельник М.В. Методология экономического анализа деятельности хозяйствующего субъекта. М.: Финансы и статистика, 2008. - 456 с.

14. Витченко М.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий железнодорожного транспорта. М.: Маршрут, 2007. - 240 с.

15. Владимирова Т.А., Соколов В.Г. Как оценить финансовое состояние фирмы. Элементы методики Н.: ЭКОР, 2008. - 201 с.

16. Войтоловский Н.В., Калинина А.П. Экономический анализ. М.: Высшее образование, 2009. - 509 с.

17. Волков Б.А., Шульга В.Я., Кокин М.В. и др. Экономика железнодорожного строительства и путевого хозяйства: Учебник для вузов / Под общ. ред. Б.А. Волкова, В.Я. Шульги. - М.: Маршрут, 2003. - 632 с.

18. Гребнев Л.С., Нуреев Р.М. Экономика. Курс основ. - М.: Вита- пресс, 2007. - 334 с.

19. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник, М.:ИНФРА - М.: 2008. - 319 с.

20. Ефимова О.В. Финансовый анализ 2-е изд. М.: Издательство «Бухгалтерский учет», 2008. - 419 с.

21. Жан Рой, Магнус Веттер, Ольве Нильс-Горан. Оценка эффективности деятельности компании: Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2009. - 172 с.

22. Измерение результативности компании / Пер. с англ. - 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 220 с. - ( Серия «Классика Harvard Business Review»)

23. Канке А. А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие - . 2-е изд, испр. и доп. - М.: Инфра: Форум, 2008. - 287 с.

24. Капустин П.А. Управленческое консультирование для руководителей. Санкт - Петербург: Бизнес-пресса, 2008. - 265 с.

25. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник - М.: Проспект, 2009. - 311 с.

26. Ковалев А.И. Экономика предприятия в вопросах и ответах. М.: Книга - сервис, 2008. - 159 с.

27. Кузьмин И.И. Риск и безопасность: концепция, методология, методы. М:. 2011. - 160 с.

28. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии. - М.: Проспект, 2009. - 263 с.

29. Литвинов Д.В., Анализ финансового состояния предприятия: Справочное пособие. М.: Эскорт. 2005. - 240 с.

30. Любушин Н.П. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учеб. пособие - 2-е изд., перераб., и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2006. - 273 с.

31. Любушин Н.П. и др. Теория экономического анализа. М.: 2009 - 334 с.

32. Нортон Дэйвид П., Каплан Робертс С. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес - среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. - М.: Олимп - Бизнес, 2009. - 226 с.

33. Позднякова В.Я., Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятий. Рос. экон. акад. им. Г.В. Плеханова. - М.: ИНФРА-М, 2008 - 615 с.

34. Романова Л.Е. Анализ хозяйственной деятельности М.: 2008. - 389 с.

35. Русак Н.А., Русак В.А. Финансовый анализ субъекта хозяйствования. - М.: Высш. школа, 2007. - 453 с.

36. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Минск: Новое знание, 2007. - 329 с.

37. Семенов В.М. Экономика предприятия: организационно-правовые формы, ценообразование, издержки и прибыль, кадры и зарплата. и др. - СПб.: Питер, 2011. - 383 с.

38. Стратегическое планирование на железнодорожном транспорте: Учебное пособие. / В.Г. Галабурда, Н.П. Терёшина, Г.В. Бубнова и др.; под ред. проф. В.Г. Галабурды и Н.П. Терёшиной. - М.: МИИТ, 2011. - 267 с.

39. Тактаров Г.А., Григорьева Е.М. Финансовая среда предпринимательства и предпринимательские риски. М.: Финансы и статистика, 2008. - 187 с.

40. Терёшина Н.П., Галабурда В.Г., Трихунков М.Ф. Экономика железнодорожного транспорта. М.: УМЦ ЖДТ, 2011. - 483 с.

41. Тренев Н.Н. Управление финансами: Учеб. Пособие. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 496 с.

42. Хачатурян Н. М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности. Изд. 3-е. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2008. - 186 с.

43. Хохлов Н.В. Управление риском: Учеб. Пособие для вузов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 239 с.