Особливості інноваційної стратегії телекомунікаційної компанії на прикладі міжнародної корпорації "Вимпелком"



Рис. 3.1. Інноваційний потенціал підприємства

Маркетинговий потенціал,-- це сукупність характеристик, які визначають спроможність підприємства своєчасно та гнучко реагувати на зміни та виклики зовнішнього середовища з метою забезпечення ринків збуту та задоволення потреб споживачів. Він визначається низкою показників, які характеризують роботу маркетингової служби підприємства: наявністю кваліфікованих фахівців-маркетологів; формою організації маркетингової діяльності; витратами на проведення маркетингових досліджень; витратами на рекламну діяльність тощо. Практична реалізація маркетингового потенціалу може бути охарактеризована продуктивністю роботи маркетингової служби, яка оцінюється достовірністю досліджень, виконаних цією службою, а також їх рекомендацій.

Управлінський потенціал - це сукупність характеристик, які визначають спроможність керівництва підприємства адекватно реагувати на всілякі зміни та приймати ефективні рішення в умовах ризику та невизначеності. До основних показників, які характеризують управлінський потенціал, слід віднести: кваліфікацію управлінського персоналу, його творчої активності; особисті якості управлінців; організаційну структуру управління; тип управління; внутрішній психологічний клімат в апараті управління тощо.

Трудовий (кадровий) потенціал -- це сукупність характеристик, які визначають спроможність персоналу підприємства до результативної діяльності, що досягається високою продуктивністю праці, при забезпеченні якості продукції та послуг у відповідності до вимог ринку, що постійно змінюються. Для виконання цих вимог персонал підприємства повинен володіти такими якостями, як інтелектуальний розвиток, висока професійна компетентність, різнобічна винахідливість та активність, самостійність творчого пошуку. До основних показників, які характеризують трудовий потенціал, слід віднести: структуру кадрів за освітою, категорією працівників, піком, досвідом роботи; технологію роботи з кадрами, яка включає набір, розстановку, адаптацію та мотивацію персоналу, організацію праці та оцінку її результатів тощо.

Виходячи зі змісту аналізу конкурентоспроможності, визначення складу критеріїв конкурентоспроможності підприємства, які повинні використовуватися для кількісної оцінки рівня його конкурентоспроможності, є лише першим кроком на шляху повного вирішення проблеми аналізу конкурентоспроможності підприємства. Тому, для подальших міркувань, стосовно використання наведених вище критеріїв у процесі оцінки рівня конкурентоспроможності підприємства, важливо визначити найбільш вагомі фактори конкурентоспроможності, а також характер та вагомість їх впливу на цей рівень.

Фактори, що впливають на конкурентоспроможність, з одного боку, можуть впливати на сприятливі зміни, а з іншого - можуть створювати руйнуючу дію на досягнутий стан конкурентоспроможності. Тому аналізу факторів конкурентоспроможності повинна приділятись постійна увага.

У відповідності до загально методичних підходів аналізу будь-якого економічного об'єкту, у процесі якісного аналізу конкурентоспроможності підприємства розглядаються фактори зовнішнього та внутрішнього середовища.

Розглянемо деякі, на нашу думку, найбільш важливі зовнішні фактори. При встановленні їх складу слід зробити таке зауваження. Підприємство, що працює в активному зовнішньому середовищі, відчуває на собі вплив факторів прямої дії, що роблять безпосередній і негайний вплив на діяльність підприємства і його конкурентоспроможність зокрема, а також вплив факторів непрямої (опосередкованої) дії -- факторів, що можуть не робити прямої негайної дії на підприємство, але з часом позначаться на його конкурентоспроможності [7-9].

Сукупність елементів зовнішнього середовища (оточення) включає декілька груп. Серед них можна виділити: ступінь державного регулювання економіки; природно-ресурсний потенціал країни та галузі; товарні ринки; ринкова інфраструктура; виробнича база країни та галузі; трудові ресурси країни та галузі; інтелектуальні ресурси країни та галузі; кредитно-фінансова система країни та галузі; соціальна ситуація, економічна інтеграція тощо. Вони формують сукупність факторів опосередкованого впливу, під впливом яких можуть змінюватися основні аспекти діяльності підприємства.

До основних факторів зовнішнього середовища опосередкованого впливу підприємств зв'язку можна віднести такі:

- розвиток конкурентного середовища в економіці країни;

- геополітичний стан країни та розвиток інфраструктури;

- зовнішньоекономічна стратегія країни;

- науково-технічний потенціал країни;

- податкова політика та система митного регулювання;

- стан фінансової системи;

- інвестиційний клімат;

- рівень розвитку інформаційних технологій;

- витрати на виробництво продукції та продуктивність праці.

Особливістю розглянутих факторів опосередкованого впливу на

конкурентоспроможність підприємства є те, що вони певною мірою визначають відповідно потенціал країни. Разом із тим, будь-який потенціал лише створює умови для досягнення певної мети, але не забезпечує її досягнення. Так, високий потенціал країни не гарантує високий потенціал підприємств, а лише створює сприятливі умови для його досягнення. Тобто, виражаючись мовою математики, високий потенціал країни є необхідною, але не достатньою умовою досягнення високої конкурентоспроможності підприємства.

Поряд із зовнішніми факторами опосередкованого впливу існують зовнішні фактори, які оказують безпосередній вплив на конкурентоспроможність підприємства. Це, розглянуті раніше чинники (сили конкуренції) під впливом яких формується конкурентне середовище підприємства - п'ять сил конкуренції Портера (безпосередні конкуренти, потенційні конкуренти, товари-замінники, постачальники та споживачі), а також доповнені до них партнери та організації-регулятори.

Не менш важливим є вплив на конкурентоспроможність підприємства внутрішніх факторів. Серед основних внутрішніх факторів, які впливають на конкурентоспроможний потенціал підприємства можна виділити такі:

- ефективність системи управління підприємством;

- організація виробництва;

- фінансове забезпечення;

- ефективність технологій;

- характер та швидкість впровадження інновацій;

- організаційна структура підприємства;

- організація маркетингової діяльності;

- організація підбору, розстановки та підвищення кваліфікації кадрів;

- ефективність комунікацій.

До сказаного слід зробити декілька зауважень. По перше, як показали виконані дослідження, конкуренція це динамічний процес. Умови конкуренції постійно змінюються в залежності від кон'юнктури ринку, дії конкурентів, засобів конкурентної боротьби тощо. Тому, розглянутий вище склад критеріїв та факторів конкурентоспроможності підприємства може бути віднесений тільки до моменту дослідження та залишається справедливим лише на протязі певного періоду часу. Крім того, при його застосуванні слід враховувати постійну зміну ваги окремих критеріїв, що є дуже важливим у процесі кількісної оцінки конкурентоспроможності підприємства. Як свідчить практика, за часом як склад, так і вагомість критеріїв конкурентоспроможності підприємства можуть змінюватись. Вони можуть бути залежними також від специфіки конкретного ринку. Так, наприклад, якщо раніше у забезпеченні конкурентоспроможності найважливішу роль вигравали виробничий, фінансовий та трудовий потенціал, то на даний час усе більшого значення набувають інноваційний, маркетинговий та комунікаційний потенціал.

Цей процес зміни складу та вагомості критеріїв конкурентоспроможності є постійним. Про це свідчить поява низки робіт, в яких висловлюється думка про те, що рівень партнерських зв'язків є одним з критеріїв конкурентоспроможності підприємства.

Це підтверджують також наведені у попередніх розділах цієї роботи результати досліджень сучасних тенденцій у між фірмових відносинах, коли поряд із конкуренцією неодмінним атрибутом успіху на ринку є кооперація у взаємовідносинах між учасниками ринку.

Найбільш виразно це характеризує наступний вислів: «Сучасні уявлення про конкуренцію характеризуються, насамперед, зміною концепції «конкуренція» на ширше поняття - «взаємодії фірм на ринку». Для ефективної взаємодії фірм на ринку однаково важливим є і конкурентний процес (теорія добросовісної конкуренції), і конкурентний результат (економічна ефективність в усіх її формах)». Як відзначається в, сучасні між фірмові відносини поряд із конкуренцією неодмінно повинні включати кооперацію у взаємовідносинах між учасниками ринку. Саме цей аспект все більше набуває великого значення у питанні конкурентоспроможності підприємств.

У процесі виробництва телекомунікаційної послуги бере участь не один оператор телекомунікацій, а група підприємств, які і одного боку можуть бути конкурентами, а з іншого - партнерами. Отже, на ринку телекомунікаційних послуг існує тісний зв'язок між учасниками відносин, а тому партнерство - є одним із необхідних видів їх взаємозв'язку та взаємодії.

Прикладом такого партнерства може бути телекомунікаційний оператор VimpelCom, який за даними на початок 2010 року мав згоду про роумінг з 545 GSM-операторами у 113 країнах, а GPRS-роумінг надавався у 376 мережах операторів у 60 країнах. Саме у партнерстві з іншими операторами телекомунікацій цей оператор бачить своє майбутнє на шляху збереження конкурентних позицій як у питанні надання послуг роумінгу, так і в інших сферах своєї діяльності.

Зазначимо, що партнерство з інвесторами, постачальниками ресурсів та споживачами (контроль якості послуг тощо) для вітчизняних операторів телекомунікацій носить традиційний характер у процесі організації своєї діяльності, у той час як партнерство із конкурентами є досить новою тенденцією у побудові взаємовідносин на ринку. Це викликане суто економічними причинами. Якщо раніше партнерство з іншими телекомунікаційними операторами було обумовлено суто виробничим процесом створення телекомунікаційної послуги (участю у виробництві конкретної послуги декількох операторів), то на сьогодні це партнерство також обумовлюється економічними процесами, які пов'язанні з пошуком шляхів зниження витрат, підвищення доходів, упровадженням та розвитком маркетингу тощо. З цих позицій, більшість учасників економічних відношень, які складають зовнішню середу конкретного телекомунікаційного оператора, є його партнери з різним ступенем глибини довіри, тривалістю співробітництва тощо.

В цих умовах постає питання виділення в якості критерію конкурентоспроможності підприємств взагалі, та телекомунікаційних операторів, особисто, партнерського потенціалу, а також врахування його при визначенні рівня конкурентоспроможності підприємства.

При цьому під партнерським потенціалом телекомунікаційного оператора розуміється сукупність його партнерських зв'язків в усіх аспектах діяльності (виробництво, маркетинг, комунікації, навчання та розвиток персоналу, наукові розробки, фінанси тощо), за допомогою яких реалізується його спроможність відповідати вимогам сфери свого функціонування.

Стосовно критеріїв конкурентоспроможності продукції (товару, послуги) слід відзначити наступне. Оскільки, на думку багатьох фахівців, під рівнем конкурентоспроможності продукції розуміється кількісна характеристика, яка характеризує ступінь відповідності техніко-експлуатаційних і економічних параметрів продукції реально або потенційно задовольняти конкретні потреби ринку у зрівнянні з аналогічною продукцією, яка представлена на даному ринку, ці техніко-експлуатаційні та економічні параметри продукції мис гупають у якості критеріїв конкурентоспроможності продукції.

Як і в разі з конкурентоспроможністю підприємства, на рівень конкурентоспроможності продукції також впливає множина факторів безпосереднього та опосередкованого впливу. Як і будь який потенціал, який лише створює умови для досягнення певної мети, але не забезпечує її досягнення, високий потенціал підприємства не гарантує високу конкурентоспроможність продукції та послуг, а лише створює сприятливі умови для її досягнення.

Надлишок нереалізованого потенціалу підприємства - це його частка, яка не може бути використана за тимчасово або постійно існуючих умов, і не є спеціально створеним резервом. Для підприємства це умови виробництва і реалізації продукції, за якими надлишок може збільшуватись до розміру існуючого потенціалу або зменшуватись до нуля.

Потенціал розвитку підприємства -- це його властивість піддаватися змінам, які забезпечать посилення існуючих, або появу нових властивостей, які можуть бути додатково створені у розмірах, обмежених природними, організаційно-технічними та загальноекономічними умовами.

На даний час, у більшості випадків при оцінці потенціалу підприємства, тією чи іншою мірою, розглядається реалізований потенціал підприємства, як функція від досягнутих техніко-економічних показників його роботи. Разом із тим, виходячи із сутності потенціалу, як властивості, яка характеризує здатність підприємства до ефективного функціонування в майбутньому релевантному зовнішньому середовищі, найбільший інтерес представляє визначення саме нереалізованого потенціалу підприємства. Тобто отримані оцінки кожної зі складових потенціалу підприємства (виробничого, інноваційного, маркетингового потенціалів тощо) повинні складатися із суми двох оцінок - реалізованого та нереалізованого потенціалу. Відповідно до цього склад одиничних показників, на базі яких визначається кількісна оцінка кожного з потенціалів, що використовуються в якості критеріїв конкурентоспроможності підприємства, також повинен враховувати необхідність отримання оцінок реалізованого та нереалізованого потенціалу.

Створення ефективної методики оцінки конкурентоспроможності телекомунікаційних компаній сприятиме підвищенню ефективності управлінських рішень з питань управління конкурентоспроможності, та, як наслідок, підвищенню ефективності функціонування окремих компаній та телекомунікаційної сфери взагалі. Ці управлінські рішення стосуються як розробки і реалізації стратегій забезпечення конкурентоспроможності телекомунікаційних компаній, так і визначення окремих напрямків та шляхів підвищення їх конкурентоспроможності.

3.2 Впровадження інновацій як фактор підвищення конкурентоспроможності послуг зв'язку на прикладі компанії VimpelCom

Оскільки конкуренція є динамічним процесом, її умови постійно змінюються в залежності від кон'юнктури ринку, дії конкурентів, засобів конкурентної боротьби тощо. При цьому постійне загострення конкуренції, яке відбувається в останні роки на ринку послуг зв'язку, вимагає від учасників цього ринку прийняття різноманітних заходів щодо збереження або покращення своїх позицій на ринку. Однією з життєво важливих задач, яка постає перед учасниками телекомунікаційного ринку, є визначення ефективних шляхів та заходів забезпечення конкурентоспроможності тих послуг, які вони вже надають споживачам, або з якими тільки планують вийти на цей ринок. Обґрунтуванню цих заходів слугує визначення рівня конкурентоспроможності послуг зв'язку, кінцевою метою якого є використання цієї оцінки у процесі прийняття управлінських рішень стосовно встановлення, підтримки, а в необхідних випадках підвищення конкурентоспроможності послуг на всіх етапах їх створення та реалізації [10].

Спрямованість шляхів та заходів забезпечення конкурентоспроможності визначається критеріями та факторами, які впливають на рівень конкурентоспроможності послуг зв'язку. Вони повинні забезпечувати: високий рівень якості послуг та обслуговування, а також їх споживчої новизни; зниження ціни послуг; розширення кількості надаваних додаткових послуг; підвищувати імідж оператора зв'язку та його послуг. Це, у свою чергу, досягається за рахунок впливу на фактори, які безпосередньо впливають на перелічені вище критерії конкурентоспроможності послуг зв'язку - технічний рівень виробництва; обсяг виробництва; рівень продуктивності праці; рівень використання виробничих фондів; рівень витрат на виробництво; рівень диверсифікації послуг; лояльність абонентів тощо.

У попередніх розділах вже відзначалось про очікувані зміни у методах конкурентної боротьби на телекомунікаційному ринку, що викликане поступовим насиченням ринку та, як наслідок, зміною умов діяльності операторів зв'язку. Ці зміни вимагають від учасників ринку спрямовувати фокус своєї маркетингової стратегії від цінової конкуренції, яка переважала на початковому етапі розвитку ринку зв'язку, до підвищення асортименту, споживчої новизни послуг та їх якості. Як показує досвід, в основі такої стратегії лежить застосування інновацій, які дозволяють оперативно реагувати на зміни ринкового попиту, оновлення номенклатури послуг, підвищення їхньої якості, зниження витрат тощо [7-9].

Тобто, успішна реалізація нової маркетингової стратегії, спрямованої на подальше підвищення конкурентоспроможності телекомунікаційних послуг можлива лише на шляху широкого розвитку інноваційної складової конкурентоспроможності. Сьогодні на ринку виграють ті, хто забезпечує сприятливі умови для інноваційної діяльності, пов'язані з розробленням, упровадженням і використанням новинок, оскільки саме інновації уможливлюють набуття вагомих конкурентних переваг і лідерство серед великої кількості конкурентів.

При цьому мова повинна йти про поняття “інновація”, яке ідентифікується безпосередньо з виробництвом, особливо з його технікою, технологією та продукцією, або послугами. Як показує досвід, саме застосування інновацій, що зумовлюють технологічні зсуви, дозволяє оперативно реагувати на зміни ринкового попиту, оновлення номенклатури послуг, підвищення їхньої якості, зниження витрат тощо. Слід зазначити також, що існуючі різноманітні системи поділу та класифікації інновацій використовують саме такий підхід до розуміння поняття інновацій.

З цих позицій розглянемо інноваційну складову конкурентоспроможності телекомунікаційних послуг, яка базується на впровадженні технологічних інновацій, а також можливі методи її впливу на рівень конкурентоспроможності цих послуг.

Оскільки, сьогодні та в найближчій перспективі стан та динаміка ринку послуг зв'язку України значною мірою буде залежати від стану справ у секторі мобільного зв'язку, розглянемо означені проблеми саме на прикладі впровадження інновацій у цьому секторі ринку послуг зв'язку. Саме тут гостро відчувається необхідність переходу від стратегії цінової конкуренції, оскільки вона набула характеру “цінових війн”, до оновлення номенклатури послуг, підвищення їхньої якості, зниження витрат тощо. Вибір для прикладу мобільного зв'язку можна обґрунтувати також тим, що саме в цьому секторі ринку послуг зв'язку протягом обмеженого періоду часу відбуваються відчутні (майже революційні) зміни у техніці та технологіях, які застосовуються у процесі надання послуг споживачам.

Ці зміни відбиваються за допомогою впровадження та застосування нових поколінь (generation) техніки мобільного зв'язку та відповідних стандартів, що ними використовуються. Практично кожні десять років відбувається розробка та впровадження нових поколінь техніки мобільного зв'язку, які характеризуються суттєвим підвищенням якості надаваних послуг та розширенням їх асортименту.

Принципово новим підходом до передавання інформації відзначається друге покоління (2G) мобільних комунікацій, найбільш поширеними стандартами якого є GSM (Global System for Mobile telecommunications), який прийшов на зміну NMT та до сьогоднішнього дня використовується в Європі та США, а також CDMA (Code Division Multiple Access). Перевагою останнього є більш висока швидкість передавання даних та висока захищеність від несанкціонованого виявлення та прослуховування.

Зараз виконуються розробки, спрямовані на створення мобільних комунікацій четвертого покоління. Сьогодні деякі оператори розгорнули тестові мережі, на яких виконуються роботи щодо доведення цього покоління мобільних телекомунікацій до стадії комерційного використання. За задумкою розробників 4G, який буде еволюційним розвитком 3G, повинен стати єдиним стандартом, інфраструктура якого базується на IP - протоколі (Internet Protocol), метою використання якого є простий та швидкий доступ до мережі Інтернет. Використання єдиного стандарту забезпечить глобальний роумінг, що значно знизить вартість споживання послуг мобільного зв'язку. Стосовно якісних характеристик, то тут у першу чергу слід відзначити дуже високі швидкості передавання даних - розробники обіцяють від 1,0 до 2,5 Гбіт/с. Окрім відео дзвінків стане доступним мобільне телебачення високої чіткості.

Виконаний аналіз сучасних технологій побудови мереж мобільного зв'язку показує, що сьогодні виділяють стандарти класу (покоління) 1G, 1,5G, 2G, 2.5G, 3G, 3.5G та4G. Базовою ознакою класифікації технологій за цими класами є максимальна швидкість передавання інформації. Тобто, набір послуг, що відповідає тому чи іншому класу (поколінню), залежить виключно від вимог до максимальної швидкості передавання інформації та, як правило, може унаслідуватися (за доцільністю) кожним наступним класом (зважаючи на те, що кожен наступний клас надає більше можливостей до функціонування послуг, ніж ті, що були застосовані у попередніх класах). Зокрема, якщо для мереж 2G характерними є передавання голосової інформації та SMS, то серед послуг 3G, окрім вже зазначених, можна виділити надання послуг мобільного телебачення та різноманітних сучасних інфокомунікаційних послуг.

Поєднавши відомості про вимоги до швидкості передавання інформації для різних послуг, а також інформацію про віднесення тієї чи іншої технології мобільного зв'язку до того чи іншого покоління, можна навести склад послуг за поколіннями мобільного зв'язку наведений в табл. 3.1.

З табл. 3.1 видно, що до другого покоління технологій мобільного зв'язку можна віднести можливість використання досить обмеженого набору послуг, таких як: доступ до мережі Інтернет, електронна пошта, електронний бізнес та передавання й приймання мультимедійних та текстових повідомлень. При цьому починаючи з третього покоління спектр послуг значно розширюється та надає можливість використовувати крім тих, що вже перелічені такі послуги як: IP-телефонія, доступ до IP-TV, відеотелефонний зв'язок та відео конференції, дистанційне навчання тощо.

Таблиця 3.1

Склад послуг за поколіннями мобільного зв'язку

Назва послуги	Висхідна / низхідна швидкість передачі, мобільного зв'язку кбіт/с.	Покоління
Голосова телефонія	1,2...14,4/1,2...14,4	1G-4G
Доступ до Internet	14,4...128/64...10000	2G-4G
Електронна пошта	14,4...128/14,4...128	2G-4G
ІР-телефонія	14,4...64/14,4...64	2,5G-4G
Доступ до IP TV	9,6...64/ 1500...6000	3G-4G
Відеотелефонний зв'язок	64...768/64...768	3G-4G
Дистанційне навчання	64/384...768	3G-4G
Електронний бізнес	9,6...384/9,6...384	2G-4G
Передавання та приймання мультимедійних повідомлень (MMS)	9,6...128/9,6...128	2G-4G
Передавання та приймання текстових повідомлень (SMS)	9,6 / 9,6	2G-4G

Порівняльний аналіз дозволяє підтвердити попередній висновок про те, що сьогодні саме інноваційні зміни дозволяють забезпечити суттєве підвищення асортименту та якості телекомунікаційних послуг. Оскільки, як було обґрунтовано раніше, в умовах, що склалися, для збереження, або підвищення рівня конкурентоспроможності телекомунікаційних послуг найбільш важливим стає підвищення їх асортименту та якості, застосування нових поколінь мобільних телекомунікацій дозволяє операторам забезпечити суттєве підвищення конкурентоспроможності надаваних послуг.

При реалізації своєї стратегії «Вимпелком» приділяє основну увагу наступним аспектам :

- Розширення діяльності по країні в цілому, продовження розширення діяльності в регіонах. «Вимпелком», спільно зі своїми дочірніми і залежними товариствами, активно розвиває місцеві ліцензійні регіони в стандартах GSM і 3G (IMT-2000/UMTS). Розширення діяльності з надання послуг у стандартах GSM і 3G (IMT-2000/UMTS) у регіонах є одним з найважливіших компонентів стратегії «Вимпелкому», спрямованої на отримання статусу провідного оператора стільникового радіотелефонного зв'язку в Росії. «Вимпелком» розробив і впровадив єдину національну бізнес-модель, яка дозволяє «Вимпелкому» використовувати єдиний порядок розгортання своєї мережі в регіонах, підвищити рівень стандартизації і забезпечити більшу економію за рахунок зростання масштабів діяльності в галузі продажів і маркетингу, клієнтського обслуговування, інформаційних технологій, білінгу та управління кадрами.

- Розвиток додаткових послуг. «Вимпелком» продовжує розвиток додаткових послуг. Основний упор у розвитку додаткових послуг буде зроблений на розвиток сервісів мобільного та фіксованого інтернету, які протягом найближчого часу стануть основними драйверами зростання виручки від додаткових послуг.

- Розвиток діяльності в країнах СНД і розширення присутності за його межами. В даний час Компанія активно розвиває свою діяльність у країнах СНД і шукає можливості для розширення своєї присутності за його межами.

Компанія планує розвивати свою діяльність через придбані в Казахстані, Україні, Таджикистані, Узбекистані, Грузії, Вірменії, Киргизії, а також у В'єтнамі і Камбоджі компанії поряд з впровадженням єдиних бізнес-рішень в області інформаційних технологій, маркетингу, системи дистрибуції, обслуговування клієнтів, операцій з рахунками і мережевих операційних систем.

Корпоративна стратегія групи компаній «Вимпелком» сконцентрована по п'яти основних напрямках : зростання на ринку мобільного зв'язку в Євразії, розвиток споживчого доступу в Інтернет, посилення бізнесу в корпоративному сегменті, розвиток бізнесу в СНД, розширення географічної присутності і освоєння нових видів діяльності. В основу цієї стратегії покладено наступне:

Витяг максимального доходу на ринку мобільного зв'язку. Надання послуг мобільного зв'язку на споживчому ринку СНД було і продовжує залишатися основним видом діяльності Товариства. Стратегія Товариства полягає у збільшенні доходів, одержуваних в країнах СНД, за рахунок зростання середнього доходу в розрахунку на одного існуючого абонента (ARPU) шляхом стимулювання користування послугами голосового зв'язку і передачі даних, оптимізації ціноутворення, додаткових дій, спрямованих на утримання абонентів, розвитку монобрендових каналів продажів, а також за допомогою ефективного використання нових каналів продажів і забезпечення паритетного з конкурентами якості зв'язку.

Розвиток бізнесу споживчого доступу в Інтернет. В останні роки користування послугами споживчого доступу в Інтернет у світі демонструє значне зростання, і Товариство має намір використовувати цю можливість для збільшення доходів, забезпечуючи абонентам доступ в Інтернет як у вигляді окремих послуг (мобільний доступ, доступ через оптоволокно (FTTB)), так і в вигляді конвергентних пропозицій, що забезпечують істотний синергетичний ефект. Значним фактором зростання частки Компанії на ринку мобільного Інтернету є розвиток мереж 3G і LTE, на ринку фіксованого доступу в Інтернет розвиток мереж широкосмугового доступу.

Посилення бізнесу в корпоративному сегменті. Будучи інтегрованим оператором мобільного та фіксованого зв'язку, Товариство має унікальну можливість надання цілого спектра послуг корпоративним клієнтам, що дозволяє розширювати бізнес Товариства в корпоративному сегменті. Товариство використовує всі можливості для перехресних продажів, грунтуючись на ділових зв'язках з великим, середнім і малим бізнесом, для надання нових конвергентних послуг, що включають як просту консолідацію рахунків, так і більш просунутих послуг, що забезпечують високу якість обслуговування при інтеграції фіксованого та мобільного зв'язку [10].

Розвиток бізнесу в СНД. У багатьох країнах СНД ринок зв'язку вступив або вступає в більш зрілу фазу, і незважаючи на те, що компанія продовжує докладати зусилля по використанню можливостей, пов'язаних із залишковим зростанням рівня проникнення мобільного зв'язку, також приділяє особливу увагу використанню обширного досвіду роботи і корпоративної інфраструктури, включаючи управлінських процедур та інфраструктури інформаційних технологій в області білінгу, продуктів і послуг, яка розроблена і впроваджена в Росії, що дозволить успішно конкурувати на більш зрілих ринках.

Використання привабливих можливостей для освоєння нових видів діяльності. Як протягом всієї своєї історії, так і зараз Товариство продовжує шукати нові можливості розширення географічної присутності та/або видів діяльності компанії, беручи до уваги, що будь-яке розширення має будуватися на міцному фінансовому фундаменті і стратегічному розрахунку. Суспільство приділяє особливу увагу нинішнім зусиллям по розширенню діяльності компаній за межами СНД, зокрема, у В'єтнамі та Камбоджі, де спостерігається високий рівень зростання і де є великий потенціал.

Також зусилля Товариства зосереджені на поліпшенні загальної ефективності його діяльності та впровадженні інноваційних операційних бізнес -моделей.

Сьогодні на території України переважно застосовуються мережі 2G та 2,5G. Разом із тим, враховуючи важливість застосування нових технологій для підвищення конкурентоспроможності телекомунікаційних послуг, у країні почалися роботи щодо розгортання мереж третього покоління. Це викликано необхідністю подальшого розширення спектру надаваних послуг, оскільки друге покоління (особисто GSM) у цьому плані практично повністю вичерпало свої можливості.

Перші кроки у цьому напрямку вже зроблено. У 2007 році на ринок послуг мобільного зв'язку вийшов ВАТ “Укртелеком”. Не випадково і навіть символічно, що саме цей оператор розгорнув мережу мобільного зв'язку третього покоління (3G) в стандарті UMTS/HSDPA. Вихід на ринок мобільного зв'язку, де кількість мобільних телефонів перевищує кількість населення та вже багато років домінують, маючи сильні позиції, такі оператори як “Київстар”, “УМЗ” та “Астеліт” та зайняти там свою нішу можна було тільки у разі, якщо запропонувати споживачам більш якісні та різноманітні послуги. Сьогодні “Укртелеком” поки що є єдиним ліцензіатом у цьому стандарті, який дозволяє значно підвищити номенклатуру та якість послуг мобільного зв'язку (мережа “Утел”). Як наслідок, мобільний підрозділ цього оператора “Утел” у другій половині 2008 року лідирує за темпами зростання абонентської бази. Так, наприклад, у січні 2009 року темпи зростання абонентської бази Utel становили 30 %.

Це, у свою чергу, змушує усіх провідних операторів, для збереження своїх позицій на ринку, звернути увагу на необхідність упровадження заходів, спрямованих на відповідне підвищення конкурентоспроможності своїх послуг, серед яких також розгортання робіт щодо отримання ліцензії й побудови мережі мобільного зв'язку 3G. Враховуючи важливість застосування засобів мобільного зв'язку третього покоління, оператори, які ще не отримали ліцензій на розгортання відповідної мережі, вже сьогодні запроваджують заходи щодо використання їх можливостей та переваг, для підвищення своєї конкурентоспроможності з метою утримання існуючих та залучення нових абонентів.

Так, оператор мобільного зв'язку “Київстар” запропонував своїм абонентам нову послугу “Інтернет 3G”, яка дозволить користуватися бездротовим доступом до мережі Інтернет на швидкості до 3,6 Мбіт/с. Ця послуга є результатом співробітництва компаній “Київстар” та “Укртелеком”. Спеціальна SIM-карта “Інтернет 3G” працює в 2-х мережах. Зареєструвавши її в мережі 3G “Утел”, абонент зможе користуватися послугою “Інтернет 3G”. За відсутності сигналу “Утел”, можна зареєструвати телефон або модем з SIM-картою “Інтернет 3G” в мережі “Київстар” та скористатися послугою “Мобільний Інтернет XL”, WAP-доступом або традиційним доступом до мережі Інтернет з використанням GPRS. В обох мережах абонент зможе користуватися послугами “USSD перевірка рахунку” і “USSD поповнення рахунку”, отримувати вхідні інформаційні текстові повідомлення. Всі інші послуги доступні лише з основної SIM-карти. У міжнародному роумінгу надається не послуга “Інтернет 3G”, а послуги з передачі даних, включаючи послугу “Мобільний Інтернет XL”, через точку доступу 3g.kyivstar.net, які тарифікуються згідно з діючим тарифним планом абонента.

Напрямок діяльності оператора «Київстар» по роботі з корпоративними клієнтами, який здійснюється під брендом «Київстар Бізнес», характеризується суттєвим зростанням кількості абонентів, різким збільшенням числа підключених бізнес-центрів та зростанням попиту на конвергентні рішення, які пропонує клієнтам «Київстар».Протягом 2012 року в сегменті великих підприємств кількість абонентів мобільного зв'язку зросла на 7,4% та сягнула 951 тисячі абонентів, фіксованого зв'язку -- на 6,9% (71 тисяча абонентів), послуг Інтернету і передачі даних -- на 13,2% (8,3 тисячі).Порівняно з 2011 роком, у 2012 році кількість абонентів «Київстар» у сегменті малого та середнього бізнесу зросла на 61,5%. Цьому сприяло запровадження інноваційних моделей користування послугами мобільного зв'язку. Зокрема, це сервіс «Гуртові пакети», який дозволяє замовляти певний обсяг sms-повідомлень, хвилин та Інтернету на групу користувачів, заощаджуючи таким чином час і кошти. А також -- тарифні плани, які включають необмежену кількість дзвінків на номери абонентів мереж «Київстар», Beeline та «Голден Телеком»; нетарифіковані хвилини для дзвінків на інші мережі; мегабайти для користування послугою мобільного Інтернету; низка корисних додаткових послуг та сервісів безкоштовно.

На кінець 2012 року 40% контрактних абонентів -- представників малого та середнього бізнесу -- обрали саме ці тарифні плани. Також 2012 рік став для «Київстар-бізнес» роком будівництва інфраструктури зв'язку для бізнес-центрів. Протягом 2012 року за принципом проактивного будівництва, тобто інвестицій в інфраструктуру ще до того, як потенційні клієнти виявлять попит на фіксований зв'язок, було підключено до мережі компанії 34 бізнес-центри. Варто зазначити, що 30% корпоративних абонентів «Київстар» користуються комплексними рішеннями, які означають об'єднання багатьох видів послуг зв'язку в одному телеком. рішенні для клієнта. Таким чином, «Київстар» реалізує для своїх клієнтів мультисервісний підхід -- забезпечує їм одночасно мобільний зв'язок, мобільний Інтернет, моніторинг рухомих об'єктів, швидкісний Інтернет, офісну телефонію, послуги дата-центру й контакт-центру, корпоративну мережу передачі даних, M2M та ін.

Корпоративні клієнти отримують низку переваг для свого бізнесу: безперервність своїх бізнес-процесів, задоволеність клієнтів, ефективну взаємодію, експертну підтримку та індивідуальні рішення для своїх бізнес-задач. Зростання кількостi абонентів у сегменті великих підприємств рішення для корпоративних клієнтів завдяки унікальним можливостям «Київстар» корпоративні клієнти отримують низку переваг для свого бізнесу: безперервність своїх бізнес-процесів, задоволеність клієнтів, ефективну взаємодію, експертну підтримку та індивідуальні рішення для своїх бізнес-задач дещо інший захід щодо використання можливостей мереж мобільного зв'язку третього покоління запровадив оператор мобільного зв'язку “Астеліт”. 3 11 липня 2008 року для абонентів, які обслуговуються на умовах передплати, та які знаходяться за межами України, запроваджено захід під назвою “3G роумінг”. Він надає можливість абонентам використовувати переваги зв'язку третього покоління, включаючи відеотелефонію та Інтернет 3,5G. Ця послуга роумінгу здійснюється зі 111 партнерами українського оператора в 59 країнах світу.

Як показує порівняльний аналіз різних поколінь техніки мобільного зв'язку та відповідних стандартів показав, що вони суттєво відрізняються якістю та асортиментом послуг, що пропонуються споживачам. Кожне наступне покоління, яке основане на впровадженні інновацій, дозволяє підвищити кількість надаваних споживачам послуг та поліпшенням їх споживчих властивостей, сприяє суттєвому підвищенню їх конкурентоспроможності.

3.3 Особливості інноваційної стратегії компанії VimpelCom

VimpelCom один з провідних російських телекомунікаційних операторів, займає друге місце в країні по виручці і абонентській базі серед компаній мобільного зв'язку. ВАТ "ВимпелКом" поряд з МТС і «Мегафоном» складає так звану «велику трійку» стільникових операторів. Масовому споживачеві компанія більше відома своєю торговою маркою - «Білайн». «Вимпелком» володіє ліцензіями на надання послуг зв'язку в стандартах GSM і 3G (зв'язок третього покоління). ВАТ «Вимпелком» входить до групи компаній VimpelCom Ltd. («Вимпелком Лтд»), яка є однією з найбільших у світі груп операторів і включає в себе компанії, що здійснюють операції в Росії, Україні, Казахстані, Узбекистані, Таджикистані, Вірменії, Грузії, Киргизстані, В'єтнамі, Камбоджі, Лаосі, Алжирі, Бангладеші, Пакистані, Бурунді, Зімбабве, Намібії, Центральноафриканській Республіці, Італії і має участь в акціонерному капіталі Globalive Wireless Canada

(«Wind Mobile»). Ліцензії групи компаній «Вимпелком» на надання послуг стільникового зв'язку охоплюють територію, на якій проживає близько 250 мільйонів чоловік. Географічне покриття мережі включає 76 регіонів Росії (139 мільйонів чоловік, що представляють 95 % населення Росії), а також всю територію Казахстану, України, Таджикистану, Узбекистану, Грузії та Вірменії. З квітня 2010р. VimpelCom Ltd. є єдиним акціонером ВАТ «Вимпелком». Що стосується самої VimpelCom Ltd. За підсумками 2011р. мобільна абонентська база VimpelCom Ltd. склала 205 млн осіб, з яких 57200000 припадають на Росію. У 1996р. «Вимпелком» став першою російською компанією, що одержала лістинг на NYSE. З квітня 2010р. замість ADR «Вимпелкому» на Нью-Йоркській фондовій біржі торгуються акції об'єднаної VimpelCom Ltd. Структура акціонерного капіталу компанії VimpelCom представлена в таблиці 3.2.

Таблиця 3.2

Структура акціонерного капіталу компанії VimpelCom

Власник акцій	Звичайні акції	% від загального числа звичайних акцій	Привілейовані акції	Загальна кількість голосів	% від загального числа голосів
Концерн “Telenor”	15337 854	29,8%		15337854	26,6%
Холдинг “Альфа-Груп”	12563 782	24,5%	6 426 600	18990382	32,9%
У вільному обігу на біржі	22756 178	44,4%		22756178	39,4%
Резервний фонд	132 740	0,3%		132740	0,2%
Інші	490 468	1,0%		490468	0,9%
Всього:	51281 022	100%	6 426 600	57 707622	100%

У листопаді 2005р. «Вимпелком» з'являється на Україні, де придбав компанію «Українські радіосистеми». Пізніше (у грудні 2005р.) Оператор почав працювати в Таджикистані, а в 2006р. - В Узбекистані, Грузії та Вірменії.

У лютому 2008р. «Вимпелком» здійснив «операцію року», купивши найбільшого оператора фіксованого зв'язку і інтернет-провайдера Golden Telecom за 4,3 млрд. дол.. У результаті консолідації цих активів почав формуватися унікальний для Росії інтегрований оператор, представлений у всіх основних сегментах телекомунікаційного ринку. З мобільного оператора «Вимпелком» перетворився ще й у провайдера послуг широкосмугового доступу в інтернет, який зараз розвивається бурхливими темпами. В результаті злиття сумарна капіталізація «Вимпелком» перевищила 45 млрд. дол.

А в жовтні 2009р. акціонери компанії російська Altimo і норвезька Telenor оголосили про рішення покласти край тривалому між операторами конфлікту і об'єднати свої спільні активи ВАТ «Вимпелком» і ЗАТ «Київстар GSM». У результаті вже в квітні 2010р. був створений один з найбільших операторів стільникового зв'язку на ринках, - VimpelCom Ltd. («Вимпелком Лтд.»). Главою об'єднаної компанії VimpelCom Ltd. був призначений Олександр Ізосімов. Об'єднаної компанії, зареєстрованої на Бермудських островах, належать по 100 % в «Вимпелкомі» і «Київстарі».

У червні 2010р. затверджено оновлену структура управління компанією, що включає в себе чотири бізнес-одиниці: Росія, Україна, СНД і міжнародні бізнеси, кожна з яких знаходиться в безпосередньому підпорядкуванні штаб-квартирі VimpelCom Ltd. в Амстердамі.

До основних напрямків інноваційного розвитку компанії можна віднести:

Наклейка на сім-карту з мікропроцесором яка допоможе заощадити в роумінгу. Новий продукт буде особливо актуальний для людей, які багато Подорожують по Україні і світі. Користувачі «Підсімкі» можуть вільно перемикатися між своїм основним номером і додатковим від оператора. Перемикання між операторами здійснюється в меню телефону.

«Підсімка» - тонкий адаптер для SIM-карти. Забезпечений потужним процесором з внутрішньою пам'яттю. Володіє операційною системою керування телефоном і додатками на рівні SIM-меню. Оснащений системою завантаження нових програм «по повітрю». Містить унікальний серійний номер і первинні ключі шифрування.

У роумінгу це діяти буде так : Ви для здійснення дзвінка або доступу в інтернет через меню перемикаєтеся на другу сімку, або ставите безумовну переадресацію на номер оператора.

«Підсімка» повинна бути сумісна з більшістю мобільних пристроїв. Існує два способи використання нового продукту. «Підсімку» можна встановити на додаток до основної SIM- карти і при необхідності перемикатися на номер іншого оператора. Або постійно використовувати, при цьому залишаючись доступним зі свого звичного номеру, для цього досить включити переадресацію викликів в меню телефону.

Вартість схожого продукту від російського оператора Теле2 - 600 рублів включаючи доставку. Стартовий баланс на SIM-карті Tele2 становить 300 рублів.

Впровадження недавньої інноваційної розробки з сімейства lightRadio, допоможе забезпечити підтримку зростаючому трафіку відео і даних в найбільш швидко зростаючих містах світу

Компанія Alcatel- Lucent і China Mobile представлять нову інноваційну розробку в сімействі lightRadio, впровадження якої допоможе прискорити розгортання технології 4G TD - LTE в світі, на ринку мобільного зв'язку, який переживає зростання споживчого попиту на мобільні послуги передачі відео і даних. Допоможе впоратися з надзвичайно високою потребою в послугах мобільного доступу до Інтернету, передачі відео і даних.

Оскільки все більше людей використовують свої мобільні пристрої для доступу до широкосмугових послуг, таким як потокове відео та ігри, стільникові мережі починають відчувати брак ємності. Смартфони важливі для майбутнього бездротових широкосмугових мереж тому, що їх використання дозволяє операторам продовжувати надання високоякісних послуг без обов'язкового розгортання дорогих і часом важко реалізованих стільникових веж.

Рішення lightRadio Metro Radio може бути розгорнуто в жвавих місцях поза і всередині приміщень, таких як торгові центри і стадіони, де спостерігається дефіцит ємності мережі, або в силу великої кількості користувачів, що намагаються отримати доступ до послуг, або за щільної забудови, що заважає проникненню радіосигналу. У таких місцях зазвичай важко або дорого розгортати традиційну базову станцію (macro). lightRadio Metro Radio являє собою економічно ефективне альтернативне рішення.

Рішення lightRadio Metro Radio об'єднує 2 куба lightRadio, повністю інтегрованих з направленою антеною, що дозволяє цьому пристрою забезпечувати покриття, яке зазвичай реалізовується більш громіздким і важким віддаленим радіомодулем, сполученим з виносною антеною коаксіальним кабелем.

Реклама у вигляді мелодії дзвінка телефону незабаром може звучати з мільйонів телефонів. Той, хто телефонує слухає рекламу поки людина, якій той дзвонить, не відповість або не скидає виклик. Зараз оператори мобільного зв'язку вже надають послугу музичного дзвінка замість звичайних гудків. Однак, користувачам, це ніяких вигод не приносить. Тепер же за прослуховування реклами можна буде отримати всілякі приємні бонуси у вигляді мобільних купонів на знижку, часткової оплати рахунків за телефон, безкоштовних хвилин розмови, безкоштовних SMS і т.д. Ці вигоди і повинні служити інструментом залучення користувачів даного сервісу.

Впровадження цих технічних новацій не можливе без змінення маркетингової стратегії компанії. Інновації в сфері маркетингу крайнє важливі. Особливо слід приділити увагу впровадженню Інтернет реклами, телевізійної та радіо реклами, реклами розрахованої на корпоративний сегмент ринку. Саме розробка та впровадження маркетингових інновацій в ринкових умовах - це єдиний спосіб підвищення своєї конкурентоспроможності та підтримки високих темпів розвитку організацій та їх торгових марок. Маркетингові інновації спрямовані на більш повне задоволення потреб споживачів, відкриття нових ринків збуту з метою підвищення обсягів продажів, що є запорукою успішного розвитку організації.

Щоб встигнути за швидкоплинними потребами ринку і максимально використовувати відкриті у зовнішньому середовищі можливості, підприємствам потрібна постійна робота над новими продуктами, технологіями, відносинами з навколишнім світом. Ключем до вирішення цих завдань є інноваційна маркетингова діяльність, яка в сучасних умовах стає ядром корпоративних конкурентних стратегій. Зміни в зовнішньому середовищі постійно створюють грунт для інновацій, оскільки з'являються все нові можливості задоволення вже існуючих потреб.

«Маркетинг в науково-технічній сфері» - комплекс заходів щодо створення, ціноутворення, розповсюдження та просування інновацій на ринку, здійснюваних підприємством як в ході комерційної реалізації інновації, так і в безприбуткових областях науково-технічної діяльності, спрямований на отримання максимальної віддачі від науково-технічного потенціалу фірми при досягненні поставлених стратегічних цілей. Виділення даного поняття пов'язано з тим, що результати теоретичних робіт, проведених фірмою, не несуть часто прямої комерційної віддачі, але мають значний непрямий ефект для економічного становища фірми на ринку.

Існує два типи підходів до розробки інноваційних пропозицій:

Пропозиції «зверху» з пошуку нових можливостей,

Пропозиції «знизу» з подолання існуючих проблем.

Проблеми. Потреби. Потенціал інновації виникає там, де існує проблема, яку неможливо вирішити (або не вирішується) існуючими способами.

При освоєнні виробництва нової продукції велика увага приділяється тестуванню ринку, а не лабораторним випробуванням цієї продукції.

Більшість невдач з виведенням інновацій на ринок фахівці пояснюють тим, що вони виникають на базі нових знань, а не потреб, тоді як покупцям потрібен не новий товар, а нові вигоди.

Поле компетенцій: завдання проекту на різних етапах - наявність власних компетенцій на етапі або залучення компетентних партнерів.

У другому випадку конкурентний аналіз починається з припущення : «ми створюємо щось, чого споживачі ніколи раніше не бачили». Тоді конкурентний аналіз підкреслює можливості продукту, що показують, чого споживачі раніше не могли робити. Це ставить вас в один ряд з групами продуктів або сервісів.

У слайдах про конкурентний аналізі ви повинні сказати інвесторам, що:

1) ви розумієте ринок, на якому ви працюєте ;

2) ви розумієте інші компанії, існуючі на цьому ринку ;

3) ви розумієте, чому ви краще, ніж всі інші на ринку.

Спочатку потрібно скласти ідеальну споживчу модель. Для цього потрібні дослідження споживачів (опитування споживачів, експертні опитування), які виявлять найбільш важливі параметри конкурентоспроможності продукту, оцінку їх значимості, ідеальне значення кожного параметра. Параметри такі :

1) Нормативні параметри

2) Технічні параметри (призначення, характеристики, естетика, ергономіка)

3) Економічні параметри (ціна споживання - повна вартість експлуатації споживачем)

Потім скласти модель планованого продукту, і продуктів - аналогів.

Потім провести налагоджені цих моделей на одну карту конкуренції.

Таким чином, необхідно скласти прогноз рівня виробів потенційних конкурентів на момент виходу нашого товару на ринок. Для цього нам знадобляться оцінки рівня конкурентоспроможності щодо ідеальної моделі всіх аналогів за попередні 3-5 років. Для цього прогнозу рекомендується використовувати метод статистичного моделювання.

Головне в успіху компанії - це створити аудиторію. В основі просування лежить карта споживчих переваг на конкретному ринку може бути створена дослідним шляхом. Її зручно представляти у вигляді багатопроменевого полігонного графіка. Для складання карти споживчих переваг застосовується наступна техніка. Спочатку визначається система параметрів оцінки даного типу продуктів споживачами. Для цього проводиться перший етап маркетингового дослідження. Його мета виявлення найбільш важливих, з точки зору споживачів, властивостей продукту, які визначають вибір при прийнятті рішення про покупку. Результатом першого етапу є система осей координат, що володіє різною розмірністю для кожного параметра в залежності від його значимості для споживачів.

Потім, на підставі досліджень споживачів цільового ринку, а також спеціальних досліджень з оцінки споживчих властивостей конкретного продукту фірми будуються полігонні графіки карт споживчих переваг для продукту і для ринку, які матимуть оригінальну форму [7-9].

І, нарешті, коли обидві карти готові, залишається накласти їх один на одного, поєднавши осі координат, результатом буде наочна карта позиціонування продукту на цільовому ринку, причому, оцінюючи площа перетину графіків, маркетологи можуть судити про рівень позиціонування і порівнювати позиціонування різних продуктів, для яких були складені такі карти.

Стратегія і тактика просування. Модні стали «ходи», «прийоми», але це лише тактика. А тактичними рішеннями істотно ситуацію не змінити, до того ж «ходи» легко копіюються. Тому ефективною може бути тільки послідовна маркетингова стратегія, планомірно реалізується в усіх напрямках. Проблеми просування на ринок (як внутрішній, так і зовнішній) нової незнайомій для споживача продукції, пов'язані, насамперед, з ризиком, з відомою непередбачуваністю реакції покупців. Маркетинговий моніторинг на різних етапах повинен підтримувати контакт з ринком, щоб визначати тренди і прогнозувати умови гри на ринку до моменту готовності інноваційного продукту. Між розробкою і застосуванням науково-технічної продукції існує іноді досить значний проміжок часу, кінцевий результат від її використання повною мірою може проявитися в тому чи іншому майбутньому періоді.

Маркетинг нововведень передбачає з'ясування впливу на ринок двох основних чинників: технологічного прогресу і потреб кінцевих споживачів.

Забезпечення стійкого зростання за рахунок здатності компанії враховувати зміни на ринку і проводити необхідні інновації (у тому числі в організації діяльності) на основі знань. Першість (інтеграція) корпоративної стратегії над процесним підходом. Стратегія має як мінімум три рівні: Загальнокорпоративна, бізнес-стратегія, продуктова стратегія і грунтується на профілі організаційних можливостей. У табл. 3.3 представлений рейтинг операторів стільникового зв'язку України. «Київстар», який входить до групи компаній VimpelCom Ltd займає першу позицію.

Таблиця 3.3

Рейтинг операторів стільникового зв'язку

Оператор	Листопад 2012р.,абон.	Г рудень 2012 p.,абон.	Зростання за місяць, абон.	Зростання за місяць, %	Доля ринку, %

Подобные документы

• Аналіз інвестиційно–інноваційної діяльності підприємства

  Сутність, класифікація, структура, стратегія і методи оцінки ефективності інвестиційної та інноваційної діяльності підприємства. Оцінка ефективності інвестиційно-інноваційних проектів підприємства. Шляхи покращення управління фінансовою діяльністю.
  
  дипломная работа [642,4 K], добавлен 19.08.2014
  

• Оцінка економічної ефективності інноваційних проектів

  Критерії економічної ефективності інноваційних проектів: чиста дійсна вартість, період окупності, внутрішня норма віддачі, індекс прибутковості, середній дохід на чистий капітал. Компенсація витрат за рахунок інвестиції. Порівняння інвестиційних проектів.
  
  реферат [65,7 K], добавлен 03.08.2009
  

• Інноваційна діяльність підприємств

  Сутність та об'єкт інноваційної діяльності. Види планування та особливості їх застосування до інноваційних проектів. Розробка інноваційного плану розвитку проекту конкретного підприємства. Аналіз ефективності проекту, політичні та фінансові ризики.
  
  дипломная работа [162,3 K], добавлен 15.01.2011
  

• Аналіз інвестиційно–інноваційної діяльності підприемства (на прикладі ПрАТ "ПОН")

  Сутність, класифікація, стратегія і структура інвестиційної та інноваційної діяльності підприємства. Оцінка ефективності інвестиційно-інноваційних проектів підприємства ПРАТ "ПОН". Способи зниження ризику або пов'язаних із ним несприятливих наслідків.
  
  дипломная работа [1,2 M], добавлен 11.07.2014
  

• Оцінка ефективності інвестиційних проектів

  Оцінка ризиків реальних інвестиційних проектів, їх вили і методи аналізу. Фінансовий план і стратегія фінансування інвестиційного проекту. Оцінка його ефективності по показникам дохідності, рентабельності, періоду окупності на прикладі заводу ЗБК.
  
  курсовая работа [61,2 K], добавлен 23.02.2012
  

• Організація проектного фінансування

  Зміст і складові системи проектного фінансування. Порядок розроблення проектно-кошторисної документації. Передінвестиційні дослідження, техніко-економічне обґрунтування інвестиційних проектів. Критерії відбору проектів фінансово-кредитними установами.
  
  реферат [37,8 K], добавлен 19.01.2010
  

• Оцінка ефективності лізингу як форми фінансування діяльності підприємства

  Поняття лізингу та його види. Переваги лізингу як форми фінансування. Лізингова угода та її параметри. Методи оцінки ефективності лізингових операцій. Розрахунок порівняльної ефективності придбання обладнання в лізинг і за рахунок банківського кредиту.
  
  дипломная работа [409,1 K], добавлен 28.10.2013
  

• Аналіз беззбитковості проектів

  Оцінка фінансової здійсненності проекту. Головний інструментарій оцінки. Розробка декількох сценаріїв аналізу чутливості: песимістичний, нормальний та оптимістичний. Розрахунок точки беззбитковості, обсяг продажів у ній. Критерії ефективності проектів.
  
  реферат [154,9 K], добавлен 26.03.2009
  

• Порівняльна оцінка ефективності інвестиційних проектів

  Порівняльна оцінка ефективності проектів. Алгоритм методу еквівалентного ануїтету. Визначення точки перетину Фішера. Оцінка ризику проекту за сценарним методом. Чисті грошові надходження по інвестиційному проекту та альтернативна схема фінансування.
  
  контрольная работа [45,4 K], добавлен 09.07.2012
  

• Дослідження впливу інноваційного процесу на кінцеві результати діяльності підприємства ЗАТ "Інформаційні та технологічні системи" (венчурний інноваційний проект "WEB-технологія подання звітності платниками податків в податкові інспекції")

  Сутність інновацій та їх класифікація, специфіка інноваційної діяльності та менеджменту. Етапи розробки стратегії. Аналіз інноваційного потенціалу для самофінансування та інвестиційної привабливості ЗАТ "ІТС" для зовнішнього фінансування проектів.
  
  дипломная работа [1,4 M], добавлен 07.07.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам