Совершенствование системы финансового планирования организации

2. Наличие собственных и долгосрочных заемных источников финансирования запасов (СДИ) определяется по формуле (2.8).

СДИ = СК - ВОА + ДКЗ (2.8)

СДИ = СОС + ДКЗ

где ДКЗ - долгосрочные кредиты и займы (раздел IV баланса).

3. Общая величина основных источников формирования запасов (ОИЗ) рассчитывается по формуле (2.9).

ОИЗ = СДИ + ККЗ (2.9)

где ККЗ - краткосрочные кредиты и займы (стр. 610 раздела V баланса).

Трем показателя наличия источников формирования запасов соответствуют три показателя обеспеченности запасов источниками их формирования:

1. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств (СОС) рассчитывается по формуле (2.10).

СОС = СОС - З (2.10)

где З - запасы (стр. 210 раздела II баланса).

2. Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных источников финансирования запасов (СДИ) рассчитывается по формуле (2.11).

СДИ = СДИ - З (2.11)

3. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников покрытия запасов (ОИЗ) рассчитывается по формуле (2.12).

ОИЗ = ОИЗ - З (2.12)

Приведенные показатели обеспеченности запасов соответствующими источниками финансирования трансформируются в трехфакторную модель (М) по формуле (2.13).

М = (СОС; СДИ; ОИЗ) (2.13)

И проводится экспресс-анализ финансовой устойчивости по приведенной схеме в таблице 2.13 [16, с. 318].

Таблица 2.13 - Типы финансовой устойчивости

Возможные варианты				Тип финансовой устойчивости
1	+	+	+	Абсолютная устойчивость
2	-	+	+	Нормальная устойчивость
3	-	-	+	Неустойчивое финансовое состояние
4	-	-	-	Кризисное финансовое состояние

Показатели финансовой устойчивости МУП «Горводоканал» рассмотрены в таблице 2.14.

Таблица 2.14 - Абсолютные показатели финансовой устойчивости в динамике за 2006-2008 годы, тыс. руб. (в сопоставимых ценах)

Показатели	Условные обозначения	2006	2007	Изменение за период	2008	Изменение за период
1. Источники формирования собственных средств (капитал и резервы)	СК	3 261 992	3 894 144	632 152	3 978 636	716 644
2. Внеоборотные активы	ВОА	3 016 772	3 533 845	517 073	3 625 315	608 543
3. Наличие собственных оборотных средств (стр.1-2)	СОС	245 221	360 299	115 078	353 321	108 100
4. Долгосрочные кредиты и займы	ДКЗ	--	84 133	84 133	69 638	69 638
5. Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования оборотных средств	СДИ	245 221	444 432	199 212	422 959	177 738
6. Краткосрочные кредиты и займы	ККЗ	51 565	56 000	4 435	236 900	185 335
7. Общая величина основных источников средств	ОИЗ	296 785	500 432	203 647	659 859	363 074
8. Общая сумма запасов	З	109 177	139 539	30 362	199 534	90 357
9. Излишек (+), недостаток (-) собственных оборотных средств	СОС	136 044	220 760	84 717	153 787	17 743
10. Излишек (+), недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников покрытия запасов	СДИ	136 044	304 894	168 850	223 425	87 381
11. Излишек (+), недостаток (-) общей величины основных источников финансирования запасов	ОИЗ	187 609	360 894	173 285	460 325	272 716
12. Трехфакторная модель типа финансовой устойчивости	М	(1;1;1)	(1;1;1)		(1;1;1)

Относительные показатели финансовой устойчивости характеризуют степень зависимости предприятия от внешних инвесторов и кредиторов. Оценка финансовой устойчивости предприятия проводится с помощью достаточно большого количества финансовых коэффициентов, представленных в таблица 2.15. Информационной базой для расчета указанных коэффициентов послужили данные бухгалтерского баланса и таблица 2.14.

Таблица 2.15 - Относительные значения коэффициентов финансовой устойчивости за 2008 год (в сопоставимых ценах)

Наименование коэффициента	Формула расчета	2006	2007	Изменение за период	2008	Изменение за период
1. Коэффициент финансовой независимости		1,014	0,931	-0,083	0,951	-0,063
2. Коэффициент задолженности		0,101	0,074	-0,026	0,119	0,019
3. Коэффициент самофинансирования		10,757	13,474	2,716	8,397	-2,361
4. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами		0,462	0,555	0,092	0,427	-0,035
5. Коэффициент маневренности		0,075	0,093	0,017	0,089	0,014
6. Коэффициент финансовой напряженности		0,094	0,069	-0,025	0,106	0,012
7. Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных активов		0,197	0,184	-0,014	0,228	0,031
8. Коэффициент имущества производственного назначения (реального имущества)		1	0,874	0,017	0,858	0,001

Примечание: СК - собственный капитал; ВБ - валюта баланса; ЗК - заемный капитал; СОС - собственные оборотные средства; ОА - оборотные активы; ВОА - внеоборотные активы; З - запасы; А - общий объем активов.

Расшифровка коэффициентов:

1) коэффициент финансовой независимости характеризует долю собственного капитала в валюте баланса, рекомендуемое значение - выше 0,5;

2) коэффициент задолженности характеризует соотношение между заемными и собственными средствами, рекомендуемое значение - 0,67;

3) коэффициент самофинансирования характеризует соотношение между собственными и заемными средствами, рекомендуемое значение - 1,0;

4) коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами характеризует долю собственных оборотных средств (чистого оборотного капитала) в оборотных активах, рекомендуемое значение 0,1;

5) коэффициент маневренности характеризует долю собственных оборотных средств в собственном капитале, рекомендуемое значение 0,2-0,5;

6) коэффициент финансовой напряженности характеризует долю заемных средств в валюте баланса заемщика, не более 0,5.

7) коэффициент соотношения мобильный и иммобилизованных активов определяет, сколько внеоборотных активов приходится на каждый рубль оборотных активов;

8) коэффициент имущества производственного назначения (реального имущества) характеризует долю имущества производственного назначения в активах предприятия, рекомендуемое значение 0,5, при снижении показателя необходимо привлечение заемных средств для пополнения имущества.

По результатам расчетов, можно сделать вывод, что МУП «Горводоканал» находится в абсолютно устойчивом финансовом состоянии как в 2007 году, так и в 2008 году по отношению к 2006 году. Этот тип финансовой устойчивости характеризуется высоким уровнем платежеспособности, независимостью от внешних кредиторов; источником финансирования запасов являются собственные оборотные средства (чистый оборотный капитал). Вместе с тем наблюдается снижение таких показателей как излишек собственных и долгосрочных заемных средств в 2008 году по сравнению с 2007 годом.

По расчетным значениям относительных коэффициентов финансовой устойчивости можно сделать вывод, что финансовая независимость организации высока. Это подтверждается весомыми значениями коэффициентов финансовой независимости и самофинансирования (несмотря на значительное снижение последнего). Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами в 2008 году снизился, но все еще остается достаточно высокими и превышает рекомендуемую максимальную границу, что характеризует независимую финансовую политику по отношению к внешним кредиторам. Следует отдельно отметить коэффициент маневренности, который показывает, какая часть собственных средств находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать этими средствам.

В условиях кризиса неплатежей и применения ко многим предприятиям процедур банкротства (несостоятельности) объективная оценка их финансового состояния имеет приоритетное значение. Главными критериями такой оценки являются показатели платежеспособности и ликвидности. Платежеспособность предприятия характеризуется его возможностью и способностью своевременно и полностью выполнять свои финансовые обязательства перед внутренними и внешними партнерами, а также перед государством. Платежеспособность непосредственно влияет на формы и условия осуществления коммерческих сделок, в том числе на возможность получения кредитов и займов. Ликвидность определяется способностью предприятия быстро и с минимальным уровнем финансовых потерь преобразовать свои активы (имущество) в денежные средства.

Расчет и оценка коэффициентов ликвидности позволяет установить степень обеспеченности краткосрочных обязательства наиболее ликвидными средствами. Основные финансовые коэффициенты, используемы для оценки ликвидности и платежеспособности предприятия представлены в таблице 2.16.

Таблица 2.16 - Расчет и анализ коэффициентов ликвидности и платежеспособности по МУП «Горводоканал» (в сопоставимых ценах)

Наименование коэффициента	Формула расчета	2006	2007	Изменение за период	2008	Изменение за период
1. Коэффициент абсолютной (быстрой) ликвидности		0,302	0,356	0,054	0,560	0,258
2. Коэффициент текущей (уточненной) ликвидности		1,458	2,432	0,974	1,515	0,057
3. Коэффициент ликвидности при мобилизации средств		0,291	0,604	0,313	0,531	0,240
4. Коэффициент общей ликвидности		1,737	3,014	1,277	2,009	0,272
5. Коэффициент собственной платежеспособности		0,749	2,036	1,287	1,046	0,298

Примечания ДС - денежные средства; КФВ - краткосрочные финансовые вложения; КО - краткосрочные обязательства; ДЗ - дебиторская задолженность; З - запасы; ЧОК - чистый оборотный капитал (раздел II - разделV).

Расшифровка коэффициентов:

1) коэффициент абсолютной (быстрой) ликвидности показывает, какую часть краткосрочной задолженности предприятие может погасить в ближайшее время (на дату составления баланса), рекомендуемое значение - 0,2-0,5;

2) коэффициент текущей (уточненной) ликвидности показывает прогнозируемые платежные возможности предприятия в условиях современного проведения расчетов с дебиторами, рекомендуемое значение 0,5-0,8;

3) коэффициент ликвидности при мобилизации средств показывает степень зависимости платежеспособности предприятия от материальных запасов с точки зрения мобилизации денежных средств для погашения краткосрочных обязательств, рекомендуемое значение показателя - 0,5-0,7;

4) коэффициент общей ликвидности показывает достаточность оборотных средств у предприятия для покрытия своих краткосрочных обязательств. Характеризует также запас финансовой прочности вследствие превышения оборотных активов над краткосрочными обязательствами, рекомендуемое значение показателя - 1-2;

5) коэффициент собственной платежеспособности характеризует долю чистого оборотного капитала в краткосрочных обязательствах, то есть способность предприятия возместить за счет чистых оборотных активов его краткосрочные долговые обязательства. Показатель индивидуален для каждого предприятия и зависит от специфики его производственно-коммерческой деятельности.

Анализ коэффициентов подтверждает, что предприятие находится в устойчивом финансовом положении. Коэффициенты отражают высокую ликвидность показателей, несмотря на их снижение в отчетном году по сравнению с 2007 годом. В процессе анализа кредитного риска необходимо сопоставить коэффициенты общей и текущей ликвидности. Эти коэффициенты содержат разную информацию только в числителе. Нормальным следует считать соотношение коэффициента общей ликвидности к коэффициенту текущей ликвидности - 4:1 [16, с. 332]. Если данное соотношение нарушено за счет увеличения коэффициента общей ликвидности, то это может свидетельствовать об ухудшении финансового состояния организации.

ГЛАВА 3 Направления совершенствования финансового планирования МУП «Горводоканал» на основе использования бюджетирования

3.1 Проблемы финансового планирования деятельности МУП «Горводоканал»

Неграмотное и неэффективное финансовое планирование, в конечном итоге приводит к возникновению проблем в финансовом состоянии организации. Проблемы и затруднения, возникающие в финансовом состоянии организации, в конечном итоге имеют три основных проявления. Их можно сформулировать как [11, с. 23]:

1. Дефицит денежных средств; низкая платежеспособность. Экономическая суть проблемы состоит в том, что у компании в ближайшее время может не хватить или уже не хватает средств для своевременного погашения обязательств. Индикаторами низкой платежеспособности являются неудовлетворительные показатели ликвидности, просроченная кредиторская задолженность, сверхнормативные задолженности перед бюджетом, персоналом и кредитующими организациями.

2. Недостаточная отдача на вложенный в предприятие капитал (недостаточное удовлетворение интересов собственника; низкая рентабельность). На практике это означает, что собственник получает доходы, неадекватно малые своим вложениям. Возможные последствия такой ситуации - негативная оценка работы менеджмента организации, выход собственника из компании. О недостаточной отдаче на вложенный в предприятие капитал свидетельствуют низкие показатели рентабельности. При этом наибольший интерес проявляется к рентабельности собственного капитала как индикатору удовлетворения интересов собственников организации.

3. Низкая финансовая устойчивость. На практике низкая финансовая устойчивость означает возможные проблемы в погашении обязательств в будущем, иными словами - зависимостью компании от кредиторов, потерей самостоятельности. О недостаточной финансовой устойчивости, то есть риске срывов платежей в будущем и зависимости финансового положения компании от внешних источников финансирования, свидетельствуют снижение показателя автономии ниже оптимального, отрицательная величина собственного капитала компании. Также индикатором недостаточного уровня финансирования текущей деятельности компании за счет собственных средств является снижение чистого оборотного капитала (ЧОК) ниже оптимальной его величины и, тем более, отрицательная величина ЧОК.

Можно выделить две глобальных причины проблем и затруднений, возникающих в финансовом состоянии предприятия:

- отсутствие потенциальных возможностей сохранять приемлемый уровень финансового состояния (или низкие объемы получаемой прибыли);

- нерациональное управление результатами деятельности (нерациональное управление финансами).

Проблемы с платежеспособностью, финансовой независимостью, рентабельностью имеют единые корни: либо компания имеет недостаточные результаты деятельности для сохранения приемлемого финансового положения либо компания не рационально распоряжается результатами деятельности.

Выяснение того, какая из указанных выше причин привела к ухудшению финансового состояния предприятия, имеет принципиальное значение. В зависимости от этого осуществляется выбор управленческих решений, направленных на оптимизацию финансового положения организации. Один из возможных вариантов схемы проведения анализа системы финансового планирования предприятия представлен на рисунке 3.1.

Однако, определить, в какой из перечисленных областей лежит причина снижения финансовых показателей - не означает провести полноценный финансовый анализ. Необходимо дальнейшие уточнение причин - до уровня конкретных действий предприятия или внешней среды. Также необходимы управленческие рекомендации по улучшению состояния предприятия.

Недостаточный объем получаемой прибыли как причина ухудшения финансового состояния организации. Рычаги оптимизации прибыли.

Потенциальная возможность предприятия сохранять (достигать) приемлемое финансовое состояние определяется объемом получаемой прибыли. Основные составляющие, от которых зависит объем прибыли предприятия, - это цены и объемы реализации продукции, уровень производственных издержек и доходы от прочих видов деятельности.

Анализ доходов и затрат от основной и прочих видов деятельности проводится с использованием отчета о финансовых результатах, показателей прибыльности, величины накопленного капитала. Для оценки уровня переменных и постоянных затрат, а также соотношения цен на потребляемые ресурсы и реализуемую продукцию проводится маржинальный анализ.

Безусловно, оценка объемов реализации осуществляется в первую очередь. При снижении объемов реализации необходимо выяснить причину сложившейся ситуации. Нередко на предприятиях наблюдается другая причина -- недостаточные усилия по продвижению своей продукции. Речь идет не об отсутствии рекламы на телевидении, а о пассивности отдела маркетинга (либо отдела с любым иным названием, отвечающего за привлечение заказов). Вместо поиска клиентов, участия в выставках, рассылок информации отдел маркетинга дублирует функции отдела сбыта -- просто фиксирует полученные и выполненные заказы [13].

Рисунок 3.1 - Возможная схема проведения анализа финансового планирования в организации

Если рыночная ситуация такова, что спрос на продукцию предприятия ограничен и расширение рынка сбыта в ближайшее время не прогнозируется, можно говорить о необходимости выпуска новых видов продукции. Выпуск нового вида продукции, пользующегося спросом на рынке, позволит увеличить объемы реализации, но потребует средств на приобретение нового оборудования, know-how (в этом случае необходимо определить объем капитальных затрат, который не приведет к ухудшению состояния компании).

Возможно, что продвижение продукции организовано на должном уровне и предприятие заняло максимально возможную долю рынка, но прибыль все равно невысока. Причиной данной ситуации могут быть высокие затраты.

Одной из возможных причин высоких затрат - высокие цены на сырье, материалы, комплектующие, услуги, устанавливаемые поставщиками. В этом случае вариант снижения затрат - поиск поставщиков, устанавливающих более низкие цены. В большинстве случаев альтернативные поставщики существуют; ведение, оперативное пополнение базы возможных поставщиков сырья, материалов, комплектующих, услуг и использование данной информации - реальная мера по сокращению затрат предприятия.

Причиной возникновения высоких затрат могут быть не только поставщики, но и само предприятие. В частности, высокие затраты на освещение, отопление, потребление воды могут возникать по причине отсутствия контроля за расходованием ресурсов. Это особенно характерно для крупных предприятий: освещение помещений не только в рабочее время, не отремонтированные теплосети, обогревающие помимо помещений "уличный воздух".

В некоторых случаях снижение затрат требует более радикальных мер -- сокращения производственных фондов предприятия или, как иногда говорят, сокращения масштабов компании. К таким мерам нередко приходится прибегать предприятиям,которые были созданы достаточно давно и рассчитаны на объемы производства, в десятки раз большие, чем объемы, производимые в настоящее время (рисунок 3.2).

Рисунок 3.2 - Причины возникновения убытков в организации

Недозагруженные производственные фонды становятся "слишком дорогими" для предприятия -- требуют слишком больших (по сравнению с выручкой) затрат на ремонт и обслуживание. Возникает решение отказаться от части фондов и тем самым сократить постоянные затраты (в настоящее время нередко встречаются случаи продажи вспомогательных производств, которые инициируются именно с целью сокращения затрат). Сокращение масштабов производственных фондов позволит увеличить прибыль за счет сокращения постоянных затрат - сокращения затрат на содержание и ремонт оборудования, зданий, сооружений.

Прибыль, заработанная предприятием, остается в его распоряжении не в полном объеме. Часть заработанной прибыли может уйти на погашение штрафов, пеней за просроченные задолженности или срывы контрактов, часть - на расходы непроизводственного характера. Сокращение непроизводственных расходов из прибыли также может стать путем оптимизации прибыли, и, следовательно, финансового положения компании.

Нерациональное управление результатами деятельности как причина ухудшения финансового состояния организации. Рычаги оптимизации.

Можно выделить три основные составляющие, которые относятся к области управления результатами деятельности организации - это управление оборотными средствами (оборотным капиталом), управление инвестиционной политикой и управление структурой источников финансирования.

Инвестиционная политика. Компания может осуществить капитальные вложения - в строительство цехов, приобретение оборудования, приобретение других организаций - превышающие финансовые возможности компании. Финансовые возможности компании в данном случае - это сумма полученной прибыли и привлеченных долгосрочных кредитов. Инвестиционные вложения, превышающие финансовые возможности компании, могут являться одной из причин ухудшения финансового состояния организации.

Для характеристики инвестиционной политики предназначен расчет показателей самофинансирования и мобилизации, чистого оборотного капитала, а также отчет о движении денежных средств.

Управление оборотными средствами. Для многих действующих предприятий причина финансовых затруднений состоит именно в нерациональном управлении оборотными средствами, то есть сложившиеся на предприятии подходы в части управления оборотными средствами не являются адекватными изменившимся экономическим условиям. В понятие "управление оборотными средствами" объединены такие процессы, как материально-техническое снабжение, сбыт, установление и контроль условий взаиморасчетов предприятия с покупателями и поставщиками.

Для характеристики сложившихся на предприятии принципов управления оборотным капиталом используются результаты анализа структуры баланса, показателей оборачиваемости текущих активов и пассивов, а также данные отчета о движении денежных средств.

Большая дебиторская задолженность -- проблема многих предприятий. Усилия по своевременному востребованию задолженности дебиторов -- также способ оптимизировать финансовое состояние компании. К организационным мерам оптимизации дебиторской задолженности можно отнести постановку процедуры контроля выставленных счетов (реестр покупателей, дата выставления счета, установленная дата оплаты счета, контактное лицо покупателя, ответственное лицо за контакт с покупателем от предприятия). К юридическим мерам оптимизации дебиторской задолженности относится, например, включение в договор продаж пункта об инвентаризации склада продавца (при продажах через посредников), включение в договор продаж штрафных санкций за просроченную оплату счетов. На рисунке 3.3 представлена схема нерационального управления оборотными средствами.



Рисунок 3.3 - Нерациональное управление оборотными средствами

Оценка влияния структуры источников финансирования (структуры пассивов) на рентабельность собственного капитала -- задача, которая решается при помощи анализа финансового рычага. Суть управления структурой источников финансирования можно сформулировать следующим образом: обеспечив приемлемый уровень финансовой устойчивости, желательно выбирать такую структуру пассивов, которая будет способствовать повышению рентабельности собственного капитала организации.

3.2 Разработка мероприятий по внедрению бюджетирования

В связи со спецификой отрасли планирование и контроль результатов деятельности коммунального предприятия становится невозможным без формирования программы действий (или бизнес-плана) и бюджета как основного инструмента управления предприятием, обеспечивающего точной, полной и своевременной информацией руководство.

Как на любом крупном предприятии, в МУП «Горводокнал» имеется планово-экономический отдел и финансовый отдел. ПЭО (планово-экономический отдел) разрабатывает плановые значения затрат на будущий период и сравнивает их с фактическими. В качестве плановых показателей используются значения прошлого года, что заведомо ведет к превышению фактических расходов над плановыми. Финансовый отдел распределяет денежные потоки. В целом, можно сказать, что организация финансового планирования в МУП «Горводоканал» имеет удовлетворительную оценку. Деятельность существующей финансовой службы принесла свои результаты: укрепила положение предприятия на рынке, повысила финансовую устойчивость, что видно из расчетов во втором разделе. Тем не менее, дальнейшее укрепление позиций предприятия на рынке, сокращение объемов дебиторской задолженности требует дальнейшего развития финансового планирования.

В качестве одного из вариантов развития менеджмента предлагается внедрение системы бюджетирования. Таким образом, для организации системы анализа и планирования денежных потоков на предприятии, адекватной требованиям рыночных условий, рекомендуется создание современной системы управления финансами, основанной на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетов предприятия.

Бюджетирование, то есть создание технологии планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов - это первый экзамен на зрелость для каждой компании, в случае неудачи которого она перестает расти или начинает разоряться. Построение бюджетов помогает понять, что и почему происходит с фирмой на рынке, и учит экономить на затратах.

Доктор экономических наук, профессор Бланк И.А. определяет бюджет как «… оперативный финансовый план краткосрочного периода, разрабатываемый обычно в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления финансовых средств в процессе осуществления конкретных видов хозяйственной деятельности» (рисунок 3.4).

Рисунок 3.4 - Основные составляющие бюджета предприятия

На наш взгляд, для управления финансами организации необходимо разработать методику формирования бюджета одновременно как основного финансового плана и технико-экономического регулятора отношений между структурными подразделениями предприятия и предприятия с внешней средой.

В связи с этим бюджетирование приобретает новое значение. Оно призвано обеспечить процесс производства конкурентоспособной продукции при условии оптимального использования всех ресурсов, то есть обеспечить гибкое развитие предприятия. Это достигается, в первую очередь, за счет конкретного воздействия на хозяйственные процессы, целью которого является получение сводного плана основного и вспомогательного производства с учетом ранжирования спроса клиентов, ранжирования предложения поставщиков и устранения дефицита сырья и материалов, определения величины предполагаемых и нормируемых складских запасов, производственных мощностей с учетом остановок производства, а также внутренней потребности предприятия в полуфабрикатах и продуктах вспомогательного производства. Только на этой основе можно снизить неэффективные расходы и увеличить денежный поток, генерируемый бизнесом, при условии поддержания ликвидности.

В этой связи под бюджетированием следует понимать технологию составления скоординированного по всем подразделениям или функциям плана работы организации, базирующуюся на комплексном анализе прогнозов изменения внешних и внутренних параметров и получении посредством расчета экономических и финансовых индикаторов деятельности предприятия, а также механизма оперативно-тактического управления, который обеспечивает решение возникающих проблем и достижение заданных целей (рисунок 3.5).

Предложенный подход к бюджетированию в настоящее время реализуется специалистами МУП «Горводоканал» при разработке многопользовательской системы производственно-финансового планирования и анализа КИС: Бюджетирование.

Ядром системы КИС: Бюджетирование является финансово-экономическая модель, в рамках которой на уровне значений показателей происходит увязка хозяйственных и финансовых процессов, т.е. планы перестают быть разрозненными, возникает единая замкнутая технология управления с возможностью реализации обратной связи - корректировки планов для достижения приемлемого общего результата.



Рисунок 3.5 - Формирование бюджета организации (модель, используемая в системе КИС: Бюджетирование)

При этом над решением комплексной многопараметрической задачи одновременно трудятся специалисты самых разных подразделений, объединенных в рамках единой системы.

В этих целях бюджет рассматривается как система организационного взаимодействия центров планирования (ЦП), центров финансовой ответственности (ЦФО) и центров затрат (ЦЗ), направленная на составление обоснованных бизнес-прогнозов по функциональным областям деятельности предприятия и дальнейшего получения на их основе бизнес-заданий посредством финансово-хозяйственного моделирования.

Для организации расчета бюджета предприятия вся совокупность данных разделена на:

- бизнес-прогнозы, которые представляют собой массивы предполагаемых данных, отражающих особенности внешней и внутренней среды предприятия на будущий период. Составление бизнес-прогнозов входит в обязанности центров планирования;

- бизнес-задания, которые рассчитываются на основании бизнес-прогнозов и предназначены для определения комплекса показателей деятельности предприятия. Ответственность за выполнение бизнес-заданий возлагается на центры финансовой ответственности.

Под центрами затрат в системе понимаются направления расходования материально-финансовых ресурсов.

Предлагаемая система позволит автоматически отслеживать эффективность выполнения поставленных в процессе бюджетного планирования задач посредством сопоставления фактических действий сотрудников предприятия с регламентом бюджетного процесса (рис. 3.6).



Рисунок 3.6 - Регламент бюджета

Особое внимание в процессе составления бюджета уделяется производственному блоку, обеспечивающему детальную характеристику производственной специфики предприятия: определение максимальных возможностей по выпуску продукции в зависимости от мощностей используемого оборудования (рисунок 3.7).

Рисунок 3.7 - Производственные мощности

Составление основных операционных бюджетов базируется на нормативах расхода материалов/комплектующих, полуфабрикатов собственного производства и трудовых нормативах и пооперационных расценках (рисунок 3.8).

Рисунок 3.8 - Нормируемые затраты

Формирование бюджета происходит на основании детального прогноза портфеля заказов и сопоставления его с реальными возможностями предприятия (рисунок 3.9).

Рисунок 3.9 - Расчеты с покупателями

Автоматический расчет бюджета предприятия, кроме основных бюджетных форм, позволяет получить сводный план основного и вспомогательного производства (рисунок 3.10).

Рисунок 3.10 - Производственная программа

Производится расчет плановой себестоимости производственного плана в целом и дифференцированно по статьям и элементам затрат. Себестоимость рассчитывается по каждому производственному переделу по изделиям и внутренним комплектующим. Расчету себестоимости предшествует индивидуальная настройка методики распределения условно-постоянных затрат (рисунок 3.11).

Результатами расчетов являются: прогноз совокупных доходов и расходов предприятия, прогноз движения денежных средств, прогнозный баланс.



Рисунок 3.11 - Производственная себестоимость

В процессе бюджетирования автоматически формируются бюджеты структурных подразделений на основе сводного бюджета предприятия. Это достигается посредством закрепления всех статей доходной и расходной части бюджета за центрами доходов и затрат (рисунок 3.12).

Рисунок 3.12 - Совокупные доходы и расходы

После того как бюджет разработан и принят, реальные показатели деятельности предприятия сравниваются с запланированными.

Базой для контроля исполнения бюджета являются разработанные бизнес-задания деятельности предприятия. Это позволяет выявить причины появления отклонений, оценить их значение для будущего, выработать соответствующие корректирующие меры и оперативно довести их до конкретных исполнителей.

Таким образом, предложенная система бюджетирования имеет целый ряд достоинств и в настоящее время является одним из наиболее передовых методов, существенно повышающих эффективность управления финансами предприятия посредством определения финансовой составляющей во всех областях деятельности:

- в области сбытовой деятельности этот метод вынуждает систематически заниматься маркетингом (изучать свою продукцию и рынки сбыта) для разработки более точного портфеля заказов с детальными характеристиками клиентов (объемы заказов, отпускные цены, графики платежей, структура оплаты), что способствует более точному расчету доходной части бюджета денежных средств;

- в области производственной деятельности этот метод позволяет повысить реалистичность финансового плана на основе оценки реальных возможностей предприятия и подготовки производственной инфраструктуры к выходу на заданные финансовые показатели; выбрать наиболее выгодную ассортиментную политику (руководствуясь финансовыми параметрами контрактов с клиентами), и тем самым оптимизировать использование производственных мощностей и ресурсов для получения максимального финансового результата;

- в области управления затратами этот метод способствует поиску путей более экономичного расходования средств производства, материальных и финансовых ресурсов базируясь на анализе маршрутов (рецептур) изготовления изделий, определении мест возникновения затрат, устранении сверхнормативных складских запасов, выборе механизма взаимоотношений с поставщиками ресурсов и услуг (с учетом минимальной партии поставок, графика платежей и т.д.). Это позволяет сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;

- в области общего управления развитием предприятия этот метод является средством количественной оценки деятельности, независимой от эмоционального восприятия руководителей, непосредственно отвечающих за достижение поставленных целей, и сигнализирует руководству предприятия о неблагоприятных изменениях ситуации путем сообщения об отклонениях фактических результатов от прогнозных показателей.

3.3 Оценка эффективности бюджетных технологий в системе финансового планирования

Бюджетирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий в области финансов, с другой - с уменьшением числа неиспользованных возможностей.

Разработка бюджета является процессом планирования. Бюджеты являются ключевым инструментом системы управленческого контроля. Практически все компании, за исключением самых мелких, должны составлять бюджеты. Многие компании в качестве годового бюджета могут рассматривать план прибыли, который показывает планируемую деятельность компании по центрам ответственности.

Таким образом, бюджет представляет собой финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются. Его также часто называют финансовым (в данном контексте следует понимать как выраженный в стоимостном измерении) планом действий. Ключом к пониманию термина «бюджет» является осознание того, что это есть нечто больше, чем лист бумаги, на котором представлены финансовые и другие данные. Эти данные планируют серию событий, которые свершатся в будущем. Это есть прогноз будущих финансовых операций.

Бюджеты разрабатываются как в целом для организации, так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности.

Функции бюджета состоят в следующем:

1. Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации.

2. Координация различных видов деятельности и отдельных подразделений. Согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации.

3. Стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности.

4. Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины.

5. Основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей.

6. Средство обучения менеджеров.

Планирование. Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, и сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов. Разработка бюджетов по существу является самым детализированным видом планирования, уточняющим основные операции по отдельным подразделениям или функциям компании на ближайший период.

Координация и связь. Каждый центр ответственности влияет на работу других центров ответственности, и сам зависит от их деятельности. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, воплощая цели организации в целом. Очень важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции в соответствии с запланированным объемом продаж и желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции. План закупки материалов должен исходить из потребностей производства количества продукции, определенного в бюджете производства, и так далее.

Планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов. Они включают такие конкретные пункты, как: сколько товаров и услуг необходимо произвести; какие методы, каких людей и какое оборудование использовать; сколько сырья и материалов необходимо закупить; какие продажные цены установить, а также какой политики и каких ограничений следует придерживаться в будущем. Примерами такого рода информации могут служить максимальные суммы, которые могут быть потрачены на рекламу, техническое обслуживание, расходы администрации; ставки заработной платы и количество рабочего времени; необходимый уровень качества продукции. Утвержденный бюджет является наиболее важным инструментом для увязки количественной информации в этих планах и имеющихся ограничений.

Стимулирование. Процесс составления бюджета может быть также мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от его центра ответственности.

Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения. Практика, когда все уровни управления принимают непосредственное участие в разработке бюджетов по подразделениям или функциям, а также в подготовке главного, общего бюджета на предстоящий период, называется планированием с участием исполнителей.

Контроль. Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент формирования бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета.

До недавнего времени, общей практикой было сравнение текущих результатов с результатами за прошлый период или за аналогичный период в предыдущем году. В некоторых организациях такая практика является основным методом сравнения до сих пор. Но такие исторические стандарты имеют существенные недостатки, так как при сравнении с ними не учитываются изменения в направлениях деятельности и планируемых программах на текущий год.

Сравнение фактических данных с бюджетными их значениями указывает области, куда следует направить в первую очередь внимание управляющих и необходимые управленческие воздействия. Анализ отклонений между фактическими достигнутыми результатами и плановыми данными бюджета может:

1) помочь идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания;

2) выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;

3) показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени был нереалистичным.

Оценка. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года. В некоторых компаниях премии менеджеров рассчитываются как определенный процент от положительного отклонения по его центру ответственности (например, от суммы сэкономленных материалов, фондов оплаты труда).

Обучение. Бюджет также служит хорошим средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности. Каждый человек, который имеет опыт разработки годового бюджета для своего собственного дела, может оценить обучающую природу этого процесса.

Деятельность предприятий РФ в настоящий момент протекает в условиях целого ряда неблагоприятных факторов, 80 - 90 % которых имеют информационную природу. Поэтому внедрение современной системы бюджетного планирования является эффективным средством снижения отрицательного воздействия рисков на деятельность предприятия. И, если внешние риски (политические, экономические, правового регулирования и т.д.) могут поддаваться лишь прогнозированию, то борьба с внутренними рисками может быть весьма успешной с помощью системы бюджетного планирования деятельности предприятия. При этом недопущение ущерба основной деятельности предприятия можно рассматривать как источник дополнительных доходов.

При оценке эффективности внедрения системы бюджетного планирования деятельности предприятия с точки зрения снижения потерь от рисков необходимо их разделять на риски прямого и непрямого действия. Риски прямого действия (оперативные потери или упущенные выгоды) непосредственно связаны с деятельностью конкретного звена в определенном бизнес-процессе (обработка заявок клиентов, выбор поставщиков, отслеживание графиков поставок и исполнение финансовых обязательств и т.д.). Риски непрямого действия (стратегические потери) связаны с рисками потери существенной информации, управленческих решений, кадровыми рисками, неэффективного использования времени высших менеджеров и др.

Система бюджетного планирования деятельности предприятия позволяет снизить ущерб от рисков как прямого, так и непрямого действия. Потери предприятия от рисков непрямого действия составляют в денежном выражении, по крайней мере, такую же величину, как от рисков основной деятельности. Для средних и крупных предприятий эти риски в сумме в несколько раз могут превосходить все остальные потери, поэтому они имеют особую важность. Оценку потерь предприятия от неблагоприятного воздействия рисков можно получить, если использовать экспертные оценки вероятностей наступления неблагоприятных событий (рисков) и масштаб воздействия этого события на соответствующий показатель деятельности предприятия.

Потери от факторов прямого действия. Потери от факторов прямого действия (оперативные потери или упущенные выгоды) непосредственно связаны с деятельностью конкретного подразделения в определенном бизнес-процессе (обработка заявок клиентов, выбор поставщиков, отслеживание графиков поставок и исполнение финансовых обязательств и т.д.) (рисунке 3.13).

Общий дополнительный доход после внедрения системы бюджетного планирования (без учета потерь в маркетинге) составит примерно 5 % от объема сбыта в денежном выражении.

Потери в сфере сбыта. Внедрение системы бюджетного планирования деятельности предприятия в части производственного планирования, управления складскими запасами, снабжения и сбыта позволяет проводить проверку возможностей удовлетворить каждую специфическую потребность клиента в конкретные сроки (рисунок 3.14).



Рисунок 3.13 - Потери от факторов прямого действия

В случае, если у предприятия нет возможности удовлетворить потребности клиента в предлагаемые сроки, сотрудник отдела сбыта может, используя автоматизированную систему бюджетного планирования, предложить заказчику следующие варианты:

- поставить продукцию и услуги в другие ближайшие сроки, согласованные с производственными возможностями предприятия по всему контуру планирования;

- предложить варианты альтернативных товаров и их модификаций и отработать с ними тот же контур согласований;

- рассмотреть вопрос о возможном приобретении товаров у других поставщиков, чтобы не потерять клиента (на основе полной базы об условиях и сроках возможных поставок).

Работа по формированию заказа клиента может проводиться в присутствии и даже с непосредственным участием клиента, что практически исключает возможность его обращения в этот период к другим поставщикам.

Общий эффект от внедрения системы бюджетного планирования при снижении потерь в процессе сбыта составит 3% от объема продаж.



Рисунок 3.14 - Потери в сфере сбыта

Потери от несовершенного финансового учета. Основной статьей потерь за счет несовершенного учета финансовых операций в настоящий период, безусловно, являются ошибки и прямые злоупотребления при осуществлении зачетных схем и использовании в расчетах иных неденежных инструментов. Учитывая отсутствие в сегодняшнем бухгалтерском и финансовом учете механизмов отслеживания ликвидности активов, поступлений и платежей, становится практически невозможным определить действительную финансовую эффективность соответствующих операций. Система автоматизированного бюджетного планирования предоставляет возможность получения информации по всем обязательствам и платежам с учетом коэффициента ликвидности активов, используемых в соответствующих расчетах. Процесс бюджетного планирования также позволяет проследить весь финансовый контур операции и определить ее конечную эффективность, что дает возможность применения соответствующих систем стимулирования к ответственным за осуществление данной операции.

Система автоматизированного бюджетного планирования позволяет получить абсолютно точную информацию относительно задолженности на любую дату перед конкретным контрагентом и практически исключает случаи нарушения финансовых обязательств вследствие ошибок расчетов, либо утери документов.

Общий эффект снижения потерь после внедрения системы автоматизированного бюджетного планирования от несовершенства финансового учета составляет примерно 2 - 3 % от общего объема расчетов предприятия (рисунок 3.15).

Рисунок 3.15 - Потери от несовершенного финансового учета

Потери от недостатка в системе учета затрат. Основные потери предприятий вследствие несовершенства системы учета затрат связаны, прежде всего, с невозможностью соотнесения затрат и их отклонений с конкретными центрами ответственности. При отсутствии четкой увязки затрат и их отклонений с центрами ответственности практически невозможно построить систематическую работу по их сокращению. Система бюджетного планирования позволяет получать информацию об отклонениях от планового уровня затрат по каждой статье в разрезе как основных факторов, так и центров ответственности за действие или смягчение действия данных факторов.

Другой существенной проблемой традиционных систем учета является практическая невозможность определения реальной стоимости продукции и услуг, в том числе и услуг внутренних подразделений. В существующих системах учета затрат и калькулирования себестоимости рассчитываются в основном прямые затраты на оплату труда и основные материалы, остальные же статьи рассматриваются как косвенные расходы и распределяются в последующем между объектами в соответствии с различными принципами. Таким образом, на предприятии отсутствует механизм четкого определения себестоимости конкретных изделий в соответствии с фактическим использованием ресурсов. В результате, практически невозможно правильно принять решения относительно производства конкретных видов продукции.

Система бюджетного планирования позволяет отслеживать реальные места возникновения накладных расходов. В результате становится возможным создание системы отношений, при которой руководители подразделений вместо «выбивания» дополнительных ресурсов будут стремиться к освобождению от неэффективно используемых активов. Процесс бюджетного планирования дает возможность также рассчитать полную стоимость конкретных управленческих функций предприятия. В результате появляется база для сопоставления затрат на реализацию конкретных функций внутри предприятия с ценами подобных услуг специализированных фирм на внешнем рынке, а также постановки задач соответствующим руководителям по сокращению затрат. В любом случае такой расчет позволяет эффективно проанализировать структуру затрат на реализацию соответствующих функций (рисунок 3.16).



Рисунок 3.16 - Потери от недостатка в системе учета затрат

Эффект от внедрения системы бюджетного планирования в части управления затратами составляет 5 % от общего объема затрат.

Потери в сфере управления складскими запасами. Система автоматизированного бюджетного планирования позволяет получить информацию о состоянии конкретного материального ресурса в любом месте хранения в соответствии со всеми имеющимися внешними и внутренними документами по его перемещению. Тем самым становится возможной технология непрерывной инвентаризации, предполагающая проведение проверок непрерывным способом в течение всего периода по случайно выбранным местам. Эффект от снижения потерь в сфере управления складскими запасами за счет внедрения системы автоматизированного бюджетного планирования составляет не менее 2 % от общих запасов на складе и в производстве (рисунок 3.17).



Рисунок 3.17 - Потери в сфере управления складскими запасами

Потери в сфере снабжения. Внедрение системы бюджетного планирования позволяет практически полностью избавиться от избыточных производственных запасов, порождаемых ошибками традиционной системы планирования. Она дает возможность точно подсчитать потребность в каждом ресурсе на каждый период в соответствии с имеющимся планом производства и утвержденными заявками по смете. (Уровень избыточных закупок при достаточно широкой номенклатуре может легко составлять до 20% производственных запасов). Таким образом, использование бюджетного планирования практически исключает случаи недостаточного заказа материальных ресурсов с соответствующими потерями вследствие их последующей закупки на срочных условиях по более высоким ценам. (Реально подобные потери составляют не менее 3% объема закупок.) Внедрение системы бюджетирования предоставляет возможность перейти на качественно иной уровень анализа условий поставок, предлагаемых различными контрагентами. При внедрении системы бюджетного планирования появляется возможность приведения всех условий к сопоставимому виду с точки зрения состава цены при различной системе расчетов. Кроме того, возможно производить сравнение цен и условий различных поставщиков с учетом уровня ликвидности расчетов (при использовании неденежных инструментов).

Эффект от снижения потерь в сфере снабжения за счет внедрения системы бюджетного планирования составляет более 5 % от объема закупок сырья материалов и оплаты услуг (рисунок 3.18).

Рисунок 3.18 - Потери в сфере снабжения

Потери от факторов непрямого действия. Потери от факторов непрямого действия образуют резерв повышения эффективности в работе предприятия, значительно превышающий размер непосредственного эффекта от внедрения системы бюджетного планирования. Следует отметить, что особенно значительно снизить потери от факторов непрямого действия помогает автоматизация системы бюджетного планирования на основе интегрированной информационной системы.

Первым направлением из данной группы является повышение эффективности использования времени высших менеджеров компании. При отсутствии интегрированной информационной системы руководители вынуждены получать большинство реальной информации в процессе проведения совещаний, в рамках которых производится взаимная проверка сведений, предоставляемых различными службами. Из опыта известно, что время данных совещаний составляет, по крайней мере, 25 % от общего фонда рабочего времени руководителя. В рамках использования системы бюджетного планирования деятельности предприятия руководители имеют возможность мгновенно получить информацию в любом интересующем разрезе, на сбор которой ранее пришлось бы затратить несколько дней группы сотрудников различных подразделений.