Разработка стратегии управления прибылью крупного акционерного общества (корпорации) на основе бизнес-диагностики финансового состояния

Если рассматривать цели управления прибылью АО КНМЗ, то очевидно, что каждая цель имеет разную актуальность, а значит и приоритетность достижения В таблице 3.1 на основе проведенного анализа актуальности целей управления прибылью установлен рекомендуемый приоритет их достижения.

Таблица 3.1 - Анализ актуальности целей и рекомендации по разработке стратегии управления прибылью АО НКМЗ

3.2 Модель управления эффективностью функционирования компании на основе стратегии управления прибылью

В ходе разработки рекомендаций по формированию стратегии управления прибылью была отмечена высокая актуальность обеспечения эффективности функционирования компании в соответствии с мировым уровнем.

Наиболее важным показателем эффективности функционирования компании, как уже было отмечено выше, является доходность совокупных активов, которая определяется как частное от деления прибыли от обычной деятельности до выплаты налогов на совокупные активы (см. гл. 2.2, формулу1). Введем показатель выручки от реализации и свяжем его с прибылью и совокупными активами, что позволит иметь не один, а два коэффициента:

рентабельность реализации, или норму прибыли, определяемую как прибыль от обычной деятельности до выплаты налогов к выручке от реализации (см. гл. 2.3);

оборачиваемость совокупных активов, определяемую как отношение выручки от реализации к совокупным активам (см. гл. 2.2, формулу 4).

Математически произведение двух указанных коэффициентов дает в результате значение доходности совокупных активов:

(3.1)

При среднем уровне показателя рентабельности реализации АО НКМЗ за 2005 г., равному 10,3% (см. гл. 2.2), предприятие имеет низкую оборачиваемость совокупных активов - 0,5 раза, что в результате обусловило сравнительно низкую доходность совокупных активов (см. гл. 2.2). Это характерно для предприятия с большим удельным весом основных фондов в общей сумме активов и говорит о том, что только при высокой рентабельности реализации можно обеспечить приемлемую доходность совокупных активов.

Если сравнивать эти показатели по странам, то видно, что британские и американские компании в этом отношении похожи, хотя и не идентичны: менее высокая рентабельность реализации британских компаний компенсируется более высокой оборачиваемостью совокупных активов [2, 316-317].

Поэтому именно на коэффициентах рентабельности реализации и оборачиваемости совокупных активов должно быть сосредоточено внимание для повышения операционной эффективности деятельности предприятия.

Однако, на практике на эти коэффициенты нельзя воздействовать непосредственно, так как каждый из них зависит от совокупности отдельных результатов. Но эти частные результаты так же могут быть выражены в виде взаимосвязанных относительных показателей - ведущих факторов эффективности, оказывая управленческие воздействия на которые можно управлять эффективностью компании в челом.

Ведущие факторы рентабельности реализации

Упрощая, можно сказать, что рентабельность - это то, что остается, когда из конечного результата вычитаются все операционные и неоперационные расходы. Другими словами, если наша рентабельность реализации 10,3%, это значит, что расходы предприятия составляют 89,7%. Повысить рентабельность можно только за счет снижения доли расходов отчетного периода, при этом в структуре издержек реализованной продукции можно выделить следующие составляющие:

- расходы на материалы и энергоресурсы;

- расходы на заработную плату и отчисления на социальное страхование;

- амортизационные отчисления;

- прочие операционные расходы;

- прочие неоперационные расходы.

В свою очередь, оборачиваемость совокупных активов зависит от оборачиваемости составляющих совокупных активов, а именно:

- внеоборотных активов;

- товарно-материальных запасов;

- дебиторской задолженности;

- денежных средств и текущих финансовых инвестиций;

- прочих оборотных активов и расходов будущих периодов.

Рассмотренные составляющие являются ведущими факторами, в совокупности определяющими эффективность функционирования компании и образующие модель управления прибылью компании, представленную на рисунке 3.1 [2, 101].

В таблице 3.2 представлен анализ рентабельности реализации за 2005 год в соответствии с моделью управления прибылью.

Таблица 3.2 - Факторный анализ рентабельности реализации

Таким образом, как видно из таблицы 3.2, структурные элементы затрат влияют на уровень рентабельности реализации и в совокупности с полученной прибылью образуют выручку от реализации.

Так доля материалов вместе с энергоресурсами от обычной деятельности составляет 30,7%, заработной платы с начислениями 35,5% и т.д. Общая сумма всех расходов отчетного периода, выраженная в процентах, равна 89,7%, что дает показатель рентабельности 10,3%.

Если предприятие обеспечит снижение доли одной или нескольких составляющих расходов на 2%, то, при прочих равных условиях, рентабельность возрастет на те же 2%.

Другими словами, при таком подходе появляется возможность ставить задачи не только на качественном, но и на количественном уровне, а также быстро определять, каким образом изменение эффективности выполнения отдельной операции повлияет на общие конечные результаты.

В таблице 3.3 представлен факторный анализ оборачиваемости совокупных активов за 2005 год в соответствии с моделью управления прибылью.

Таблица 3.3 - Факторный анализ оборачиваемости совокупных активов

Как видно из таблицы 3.3, оборачиваемость различных активов влияет на уровень оборачиваемости совокупных активов.

Правильность расчетов можно проверить путем определения среднего значения обратных величин оборачиваемости различных групп активов:

ОСА = (1/0,8 + 1/3,0 + 1/3,9 +1/5,7 + 1/1822)/4 = 0,5

Таким образом, полная модель управления операционной прибылью позволяет разобраться, при помощи каких рычагов можно обеспечивать высокие показатели эффективности управления предприятием, а также согласовывать свои действия и быть одной командой, которая стремится достичь общей цели. Она помогает уточнить зоны ответственности основных подразделений предприятия, делегировать властные полномочия и устанавливать численно выраженные цели и задачи.

Для специалистов анализ коэффициентов важен тем, что появляется возможность управлять комплексом показателей эффективности функционирования компании, разрабатывать целевые программы по обеспечению прогнозируемых изменений баланса и отчета о прибылях с целью формирования имиджа предприятия как высоколиквидного платежеспособного партнера и репутации акционерного общества как объекта надежного высокоэффективного вложения инвестиционных ресурсов.

Анализ действующей практики и собственный опыт приводят к выводу о том, что для большинства украинских предприятий финансовый менеджмент не стал еще неотъемлемой частью корпоративной системы управления, ее органической составляющей. На это обстоятельство обращается внимание и в научной литературе. В связи с выдвижением на первый план вопросов сбыта и финансов, - отмечают специалисты, - существенно повышается ответственность за состояние дел и полномочия служб маркетинга и звеньев, осуществляющих финансовый менеджмент. Резко возрастает значение внутрифирменного текущего и стратегического планирования. Однако значительная часть отечественных предприятий, в особенности конверсируемых, недостаточно готовы к переходу на такие принципы хозяйствования. До сих пор многие предприятия реагируют на изменения во внешней среде и приспосабливаются к новым условиям при помощи традиционных методов, тогда как среда выдвигает нетрадиционные, абсолютно новые проблемы.

Изменения в экономике, связанные с переходом к рыночным отношениям, нестабильность внешнего окружения, ужесточающаяся конкуренция на внутреннем и зарубежном рынках объективно требуют принципиально новых подходов к формированию финансово-учетной политики предприятия, новых форм и методов финансовой работы, усиления ее позитивного воздействия на эффективность хозяйствования. В этой связи, безусловно, заслуживают поддержки выводы ряда ученых-финансистов о том, что в современных условиях организацию внутрифирменного финансового менеджмента следует рассматривать под углом зрения проблемно-ориентированных принципов управления, позволяющих разрабатывать стратегию целевого управления, создавать стабильную целевую ориентацию всех элементов финансового развития предприятия, его конкурентоспособности. Упрощенные подходы к финансовой работе, выражающиеся в попытках административными методами управлять капиталом, фондами денежных средств, денежным оборотом вне связи с объективными процессами, протекающими в сфере финансов и экономики, способствуют лишь накоплению деформаций и снижению управляемости.

В коренном преобразовании нуждается механизм управления финансовыми ресурсами предприятия. Одной из основных проблем является непомерно высокий уровень издержек производства. Как правило, практики объясняют этот факт дороговизной электроэнергии, сырья и комплектующих, высокими таможенными пошлинами и железнодорожными тарифами и т.п. Безусловно, это соответствует действительности. Тем не менее, опираясь на практический опыт НКМЗ, можно сделать выводы, что хотя поворот государственной политики лицом к промышленности объективно необходим, многое можно и нужно сделать на самих предприятиях. Прежде всего навести у себя элементарный порядок, обеспечить действенный контроль за производственными издержками, финансовыми показателями. Многие предприятия вошли в реформы совершенно неподготовленными к конкурентной борьбе. На многих из них до сих пор сохраняется старый подход к управлению финансами, совершенно неприспособленный к рыночным условиям - свободным ценам, многообразным формам платежа, коммерческим рискам и т.п. Думается, именно эти факторы сыграли не последнюю роль в том, что большинство из 195 предприятий Донецкого областного машиностроительного комплекса - убыточны, а многие из них пребывают на грани банкротства.

То, что НКМЗ в условиях сложной кризисной ситуации на протяжении ряда лет удерживает стабильное финансово-экономическое положение, не имеет задолженности перед госбюджетом по обязательным платежам, своевременно выплачивает заработную плату и дивиденды, развивает производство и объекты социальной инфраструктуры объясняется прежде всего своевременным переходом на стратегические принципы хозяйствования, правильно выбранной стратегией в финансово-технической политике, организацией скрупулезной системной аналитической работы по учету и снижению производственных издержек.

В нынешних условиях прогрессирующего упадка экономики и кризиса платежеспособности аналитической работе на предприятии, и прежде всего финансовой сфере, необходимо уделять самое пристальное внимание. Чрезвычайно важно оперативно и системно отслеживать показатели-индикаторы финансового состояния предприятия, позволяющие в своей совокупности своевременно контролировать наличие в движение финансовых потоков, обеспеченность собственными оборотными средствами и их маневренность, своевременно отслеживать уровень собственных финансовых ресурсов, их использование и пополнение.

Комплексный и целенаправленный мониторинг большого массива производственно-финансовых показателей, сопровождаемый углубленным анализом их динамики, оценкой влияния факторов риска и т.п., не только позволяет отслеживать тенденции изменений финансового состояния с учетом динамики внешнего окружения и конъюнктуры рынка, прогнозировать потенциал предприятия, но и, что особенно важно, стимулирует поиск наиболее рациональных методов организации производства и труда, активизирует творческую инициативу работников, разработку действенных мер для пополнения собственных средств, дает возможность своевременно корректировать управленческие решения с целью избежания или смягчения возможных негативных последствий. Без такой постоянной диагностики финансового состояния предприятия, скрупулезной аналитической работы по всем параметрам производственной деятельности сегодня выжить, а тем более успешно функционировать, поддерживать и развивать конкурентоспособность невозможно.

Как показывает практика НКМЗ, регулярный комплексный и системный анализ позволяет обеспечивать практическую реализацию воспроизводственной, распределительной и контрольной функций финансового менеджмента, дает возможность в значительной мере предвосхищать возможные негативные ситуации, связанные с изменениями во внешнем окружении, законодательной базе, потоках денежных средств, своевременно вырабатывать соответствующие меры противодействия им и тем самым добиваться финансовой стабильности предприятия, а следовательно, вести техническое перевооружение и реконструкцию производства, внедрять новые прогрессивные технологии за счет собственных источников финансирования.

При этом важно подчеркнуть, что процесс экономии материальных и финансовых ресурсов, их рационального использования будет тем эффективнее, чем большее число работников предприятия будет активно участвовать в поиске резервов минимизации производственных затрат. Внедрение корпоративного хозрасчета, разработка и реализация системы управления стоимостью, новый мотивационный механизм и другие нововведения в системе корпоративного менеджмента НКМЗ создают для этого реальную возможность.

Заключение

Во время прохождения преддипломной практики был проведен анализ показателей финансовой и хозяйственной деятельности ЗАО НКМЗ. Анализ показал, что сегодня нельзя ограничиваться только фиксацией конечных финансовых результатов, сравнивая фактические показатели с плановыми и или рассматривая их в динамике.

Важной особенностью требований сегодняшнего дня к проведению финансово-экономического анализа на основе бизнес-диагностики, что позволяет посмотреть на предприятие критически, сравнивая ключевые показатели эффективности управления с конкурентным мировым уровнем.

Проведенный анализ доказал, что уровень деловой активности, степени платежеспособности предприятия и рентабельности реализации достаточно высок. Вместе с этим доходность совокупных активов в 2-2.5 раза ниже среднемирового, что обусловлено, прежде всего, высокой долей необоротных активов и оказывает негативное влияние на инвестиционную привлекательность предприятия.

Необходима постоянная, серьезная и кропотливая работа по учету и контролю за возникновением денежных расходов на каждом этапе производства, выявление отклонений по каждому элементу затрат в соответствии с установленными нормативами. Только в этом случае результаты анализа могут служить своевременным сигналом для оперативного принятия правильных корректирующих решений с целью устранения негативных воздействий на различные аспекты деятельности предприятия, сохранения его устойчивости и финансовой независимости, эффективного функционирования в текущем периоде и обеспечения высокого потенциала развития в будущем.

Контроль финансовых ресурсов может быть эффективным только в том случае, если он комплексно охватывает все звенья финансовой деятельности, позволяя оперативно отслеживать сбалансированность между доходами и расходами предприятия, уровень самофинансирования, прибыльности и рентабельности; целевое назначение использования денежных средств.

В результате систематического контроля и анализа денежных расходов в 2005 г. уменьшены затраты на капитальное строительство, снижены затраты на содержание жилищно-бытового управления. За счет увеличения поставок на экспорт уменьшены отчисления в бюджет, что предусмотрено действующим законодательством в качестве мотивации увеличения экспортных поставок.

Существующая сегодня в акционерном обществе система управления стоимостью, корпоративный хозрасчет, повысив уровень ответственности и исполнительскую дисциплину, позволяют контролировать затраты и денежные расходы на любой стадии производственного цикла, оперативно вносить необходимые коррективы, если обнаруживается превышение фактических затрат над нормативными. В условиях жесточайшей конкуренции, только максимально минимизируя затраты, можно обеспечить заводу место на мировом рынке машиностроительной продукции.

Список использованной литературы

1 Бланк И.А. Управление прибылью. - К.: «Ника-Центр», 1998, - 544 с.

2 Киран Уолш Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании. - М.: изд. «Дело», 2001 г. - 360 с.

3 Скударь Г.М. Управление конкурентоспособностью крупного акционерного общества: Проблемы и решения. - К.: Наул. Думка, 2005. - 496 с.

4 Фелферт Э. Техника финансового анализа/ Пер. с анг. Под ред. Л.П. Белых. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996. - 663 с.

5 Бланк И.А. Стратегия и тактик управления финансами. - К.:МП «Интел лтд», СП «АДЕФ-Украина», 1997. - 534 с.

6 Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - М.: Инфра_М, 2005. -208 с.

7 Финансы: Учебник для вузов / под ред. Л.А. Дробозиной. М.:ЮНИТИ, 2000.-120 с.