Управление дебиторской задолженностью на материалах ООО "Торговый дом "Ресурс Поволжье"

Таблица 11

Анализ структуры, состава и динамики оборотных средств ООО «ТД «Ресурс Поволжье»

Показатели	2005	2006	207	Отклонение
				2006 к 2005	2007 к 2006
				абсолютное	в %	абсолютное	в %
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Запасы	3700,00	1423,00	5463,00	-2277,00	38,46	4040,00	383,91
2. В % к оборотным активам	62,24	40,24	63,52	-21,99	64,66	23,28	157,85
3. В т.ч. готовая продукция и товары готовые для перепродажи	3696,00	1418,00	5409,00	-2278,00	38,37	3991,00	381,45
4.В % к оборотным активам	62,17	40,10	62,90	-22,07	64,50	22,79	156,84
5.НДС	825,00	1,00	1,00	-824,00	0,12	0,00	100,00
6.В % к оборотным активам	13,88	0,03	0,01	-13,85	0,20	-0,02	41,12
7.Дебиторская задолженность ( платежи по которой ожидаются в течении через 12 мес.после отчетной даты)	1418,00	1971,00	1091,00	553,00	139,00	-880,00	55,35
8 В % к оборотным активам	23,85	55,74	12,69	31,89	233,70	-43,05	22,76
9. Покупатели и заказчики	1379,00	1918,00	537,00	539,00	139,09	-1381,00	28,00
10. В % к дебиторской задолженности	97,25	97,31	49,22	0,06	100,06	-48,09	50,58
11.Краткосрочные финансовые вложения	0,00	117,00	262,00	117,00	0,00	145,00	223,93
12.. В % к оборотным активам	-	0,03	0,03	117	-	145	-
13. Денежные средства	1,00	26,00	1782,00	25,00	2600,00	1756,00	6853,85
14.В % к оборотным активам	0,02	0,74	20,72	0,72	4371,32	19,99	2818,05
15. Всего оборотных активов	5945,00	3536,00	8600,00	-2409,00	59,48	5064,00	243,21

Таким образом, исходя из данных таблицы 11, видим, что в состав оборотных средств ООО «ТД «Ресурс Поволжье» входят запасы, дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев, денежные средства и прочие оборотные активы. В структуре оборотных средств предприятия отсутствует дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются позднее 12 месяцев после отчетной даты. Наибольшую долю в структуре оборотных средств предприятия занимают запасы, которые в 2007г. составили 63,52 %.

Второе место в структуре оборотных средств предприятия принадлежит денежным средствам, которые занимают 20,72%.

Третье место занимает дебиторская задолженность, в том числе дебиторская задолженность покупателей и заказчиков. В структуре оборотных активов в 2007г. на нее приходится 12,69 %. Как положительную тенденцию можно отметить то, что доля дебиторской задолженности за исследуемый период уменьшилась.

Произведем анализ сравнительной динамики дебиторской задолженности, данные которого представим в таблице 12.

Таблица 12

Сравнительная динамика показателей дебиторской задолженности

Показатели	2005г.	2006г.	2007г.	Изменения (+,-)
Дебиторская задолженность всего	1418	1971	1091	-327
- краткосрочная дебиторская задолженность, в том числе: - расчеты с покупателями и заказчиками	1418 1379	1971 1918	1091 537	-327 -842
-долгосрочная дебиторская задолженность	-	-	-	-
Доля дебиторской задолженности в оборотных средствах, %	23,2	55,71	12,69	-8,62
Отношение дебиторской задолженности к выручке, %	1,62	1,95	0,7	-0,92
Коэффициент оборачиваемости средств в расчетах	61,63	5,57	83,6	21,97
Срок погашения дебиторской задолженности	5,84	62,6	4,3	-1,54

Указанные изменения по-разному сказываются на финансовом состоянии предприятия. Уменьшение доли дебиторской задолженности в оборотных средствах с одной стороны может свидетельствовать об улучшении состояния расчетов, а с другой стороны уменьшение доли быстроликвидных активов, к которым относится дебиторская задолженность, может отрицательно сказаться на платежеспособности и ликвидности организации. Увеличение отношения дебиторской задолженности к выручке свидетельствует об относительном ухудшении расчетов. Уменьшение коэффициента соотношения дебиторской и кредиторской задолженности может свидетельствовать об ухудшении платежеспособности ООО «ТД «Ресурс-Поволжье».

Для того чтобы определить долю задолженности покупателей и заказчиков в общей величине дебиторской задолженности, необходимо проанализировать данные об объеме и структуре дебиторской задолженности, представленные в таблице 13.

Таблица 13

Состав и структура дебиторской задолженности

Виды дебиторской задолженности	2005г.	2006г.	2007г.
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Дебиторская задолженность ( платежи по которой ожидаются в течении через 12 мес.после отчетной даты), из них	1418	100	1971	100	1091	100
Покупатели и заказчики	1379	97,25	1918	97,31	537	49,22
Прочие дебиторы	39	2,75	53	2,69	554	50,78

По данным таблицы размер дебиторской задолженности увеличился в течение анализируемого периода и на конец 2007 года составил 1091 тыс. руб. На предприятии постоянно присутствуют только два вида дебиторской задолженности: задолженность покупателей и заказчиков и задолженность прочих дебиторов. Наибольший удельный вес приходится на задолженность покупателей и заказчиков, что является закономерным. Но к концу анализируемого периода, доля прочих дебиторов в общей структуре задолженности значительно увеличилась. Данная тенденция является отрицательной, поскольку, по большей части это необоснованная задолженность, возникшая в результате несоблюдения платежной дисциплины по операциям, не связанным с движением продукции. Проанализированные выше данные позволяют дать оценку дебиторской задолженности лишь по состоянию на конец года. Для получения более обоснованных выводов следует проанализировать движение дебиторской задолженности в течение отчетных периодов. Данные для подобного анализа содержатся в таблице 14.

Таблица 14

Движение дебиторской задолженности

Наименование показателя	2005г.	2006г.	2007г.	Отношение 2007г. к 2005г., %
Остаток на начало отчетного периода	182	1418	1971	1083,2
Возникло обязательств	26173	46931	53485	204,35
Погашено обязательств	24937	46378	54365	218,0
Остаток на конец отчетного периода	1418	1971	1091	76,94
Отношение погашенных обязательств к возникшим, %	95,28	98,82	101,64	103,72

Источниками данных для заполнения таблицы явились Бухгалтерский баланс (форма №1) и Приложение к бухгалтерскому балансу (форма №5). Данные об остатках задолженности, как на начало, так и на конец отчетных периодов идентичны и в первой, и в пятой формах, что позволяет судить о достоверности представленных данных. В отношении остатков задолженности на начало и конец отчетных периодов можно сказать, что значительных изменений за три года не произошло. Однако, нельзя не отметить, что остаток дебиторской задолженности на конец 2007 года составляет только 76,94 процента от уровня 2005 года. Положительным является также то, что в 2007 году отношение погашенных к возникшим обязательствам составляет более 100 процентов. Данное обстоятельство свидетельствует не только о погашении текущих долгов, но и об уменьшении просроченной дебиторской задолженности. Величина возникших и погашенных обязательств в 2007 году превышает аналогичные показатели в 2005году более, чем на 50 процентов.

Объем выручки, также зависящий от своевременности и полноты расчетов с дебиторами, полученный в каждом отчетном периоде, значительно варьирует, что может означать, что значительно изменяется оборачиваемость дебиторской задолженности, являющейся важнейшей характеристикой деловой активности предприятия и косвенно характеризующей эффективность расчетных взаимоотношений ООО «ТД «Ресурс-Поволжье» со своими покупателями. Кроме того, для получения более полной картины состояния расчетов необходимо рассчитать не только показатели оборачиваемости дебиторской, но и кредиторской задолженности. Необходимые для анализа данные приведены в таблице 15.

Таблица 15

Показатели оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности

Показатели	2005г.	2006г.	2007г.	2007г. в % к 2005г.
Среднегодовая выручка, тыс. руб.	77134	94349	127984	165,92
Среднегодовые остатки дебиторской задолженности, тыс.руб.	799	16945	1531	191,6
Среднегодовые остатки кредиторской задолженности, тыс.руб.	2947,5	3320,5	3912	132,72
Коэффициент оборачиваемости, количество оборотов -дебиторской задолженности -кредиторской задолженности	61,63 26,17	5,57 28,41	83,6 32,71	135,65 129,99
Период погашения, дней -дебиторской задолженности -кредиторской задолженности	5,84 13,75	62,6 12,67	4,3 11	73,63 80,0

По данным таблицы 15 на предприятии наблюдается ускорение оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности, о чем свидетельствует увеличение коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности, характеризующего количество оборотов с 61,63 оборотов в 2005 году до 83,6 оборотов в 2007 году. Средний период погашения дебиторской задолженности снизился с 5,84 дней в 2005 году до 4,3 дней в 2007 году. Отмеченное снижение является незначительным, однако, если наметившаяся тенденция сохранится, это будет свидетельствовать о положительных изменениях в организации расчетов в целом и с покупателями в частности.

Таким образом, завершая анализ состояния дебиторской задолженности, следует отметить, что за три года анализируемого периода значительных изменений в состоянии дебиторской задолженности не произошло, тем не менее, наблюдается незначительное улучшение расчетов, обусловленное их ускорением.

договорной дебиторская задолженность

Глава 3. Совершенствование управления дебиторской задолженностью в «Торговый дом «Ресурс Поволжье»

3.1 Пути улучшения управления дебиторской задолженностью

Политика управления дебиторской задолженностью - часть общей бизнес-политики предприятия, направленная на расширение объема реализации продукции и заключающаяся в оптимизации общего объема размера дебиторской задолженности и обеспечении своевременной ее инкассации.

В ООО «ТД «Ресурс-Поволжье» с целью максимизации притока денежных средств следует разрабатывать широкое разнообразие моделей договоров с гибкими условиями оплаты и гибким ценообразованием. Возможны различные варианты: от предоплаты или частичной предоплаты до передачи на реализацию и банковской гарантии.

Формирование политики управления дебиторской задолженностью предприятия должно осуществляться по следующим основным этапам [28]:

- анализ дебиторской задолженности в предшествующем периоде;

-формирование принципов кредитной политики по отношению к покупателям продукции;

-определение возможной суммы финансовых средств, инвестируемых в дебиторскую задолженность по кредиту;

-формирование системы кредитных условий;

-формирование стандартов оценки покупателей и дифференциация предоставления кредитов;

-формирование процедуры инкассации дебиторской задолженности;

-обеспечение использования на предприятии современных форм рефинансирования дебиторской задолженности.

Анализ дебиторской задолженности ООО «ТД «Ресурс-Поволжье» целесообразно проводить по схеме, аналогичной приведенной в работе, но ее следует дополнить расчетом суммы эффекта, полученного от инвестирования средств в дебиторскую задолженность. В этих целях сумму дополнительной прибыли, полученной за счет предоставления кредита, необходимо сопоставить с суммой дополнительных затрат по оформлению кредита и инкассации долга, а также прямых финансовых потерь от невозврата долга покупателями (безнадежная дебиторская задолженность, списанная в связи с неплатежеспособностью покупателей и истечением сроков исковой давности).

При формировании принципов кредитной политики по отношению к покупателям продукции решаются вопросы о форме осуществления реализации продукции в кредит и о типе кредитной политики предприятия (консервативном, умеренном или агрессивном)

При определении возможной суммы финансовых средств, инвестируемых в дебиторскую задолженность по кредиту необходимо учитывать планируемые объемы реализации продукции в кредит; средний период предоставления отсрочки платежа по отдельным формам кредита; средний период просрочки платежей исходя из сложившейся хозяйственной практики; коэффициент соотношения себестоимости и цены реализуемой продукции. При формировании системы кредитных условий, вырабатывая политику кредитования покупателей своей продукции, ООО «ТД «Ресурс-Поволжье» должен определиться по следующим вопросам:

- срок предоставления кредита - чаще всего применяются стандартизированные по условиям оплаты, в том числе и по продолжительности кредитования, договоры; тем не менее возможны и отклонения от данной политики; определяя договором максимально допустимый срок оплаты поставленной продукции, следует принимать во внимание как правовые аспекты заключения договоров поставки, так и экономические последствия того или иного варианта (в частности, учет влияния инфляции);

- стандарты кредитоспособности - заключая договор на поставку продукции и определяя в нем условия оплаты, предприятие может придерживаться установленных им критериев финансовой устойчивости в отношении покупателей; в зависимости от того, насколько кредитоспособен и надежен покупатель, условия договора, в том числе в отношении предоставляемой скидки, размера партии продукции, форм оплаты и другие, могут меняться;

- система создания резервов по сомнительным долгам - при заключении договоров предприятие, естественно, рассчитывает на своевременное поступление платежей, однако, не исключены варианты появления просроченной дебиторской задолженности и полной неспособности покупателя, рассчитаться по своим обязательствам. Поэтому существует практика создания резервов по сомнительным долгам, позволяющая, во-первых, формировать источники для покрытия убытков и, во-вторых, иметь более реальную характеристику собственного финансового состояния. Данные о резервах по сомнительным долгам и фактических потерях, связанных с непогашением дебиторской задолженности, должны подвергаться тщательному регулярному анализу;

- система сбора платежей - этот раздел работы с дебиторами предполагает разработку: процедуры взаимодействия с ними в случае нарушения условий оплаты; критериальных значений показателей, свидетельствующих о существенности нарушений; системы наказания недобросовестных контрагентов;

- система предоставляемых скидок - в предыдущем пункте делался акцент на репрессивные методы работы с недобросовестными дебиторами; гораздо больший эффект имеют методы поощрения, к которым в данном случае относятся предоставление покупателям опциона на получение скидки с отпускной цены.

Формирование стандартов оценки покупателей и дифференциация условий предоставления кредита включает следующие основные элементы:

- определение системы характеристик, оценивающих кредитоспособность отдельных групп покупателей;

- формирование и экспертизу информационной базы проведения оценки кредитоспособности покупателей;

- выбор методов оценки отдельных характеристик кредитоспособности покупателей;

- группировку покупателей продукции по уровню кредитоспособности;

- дифференциацию кредитных условий в соответствии с уровнем кредитоспособности покупателей.

Отбор должен осуществляться с помощью неформальных критериев: соблюдение платежной дисциплины в прошлом, прогнозные финансовые возможности покупателя по оплате запрашиваемого им объема товаров, уровень текущей платежеспособности, уровень финансовой устойчивости, экономические и финансовые условия предприятия-продавца (затоваренность, степень нуждаемости в денежной наличности и т.п.). Необходимая для анализа информация может быть получена из публикуемой финансовой отчетности, от специализированных информационных агентств, из неформальных источников.

Дифференциация кредитных условий в соответствии с уровнем кредитоспособности покупателей может осуществляться по таким параметрам, как срок предоставления кредита, необходимость страхования кредита за счет покупателей, формы штрафных санкций.

Основными формами, обеспечивающими использование на предприятии современных форм рефинансирования дебиторской задолженности, используемыми в настоящее время, являются:

-факторинг - финансовая операция, заключающаяся в уступке предприятием-продавцом на возмездной основе права получения денежных средств по платежным документам за поставленную продукцию в пользу банка или специализированной компании, которые принимают на себя все кредитные риски по инкассации долга;

-учет векселей, выданных покупателям продукции, - финансовая операция по их продаже банку или другому финансовому институту по определенной (дисконтной) цене, устанавливаемой в зависимости от их номинала, срока погашения и учетной вексельной ставки.

Среди проблем управления дебиторской задолженностью ООО «ТД «Ресурс Поволжье» можно выделить следующие:

- нет достоверной информации о сроках погашения обязательств компаниями-дебиторами;

- не регламентирована работа с просроченной дебиторской задолженностью;

- отсутствуют данные о росте затрат, связанных с увеличением размера дебиторской задолженности и времени ее оборачиваемости;

- не проводится оценка кредитоспособности покупателей и эффективности коммерческого кредитования;

- функции сбора денежных средств, анализа дебиторской задолженности и принятия решения о предоставлении кредита распределены между разными подразделениями. При этом не существует регламентов взаимодействия и, как следствие, отсутствуют ответственные за каждый этап.

Для решения проблем управления дебиторской задолженностью в ООО «ТД «Ресурс Поволжье» можно предложить:

1) Для контроля и планирования дебиторской задолженности на предприятии должна быть налажена работа по получению следующей информации:

- данные о выставленных дебиторам счетах, которые не оплачены на настоящий момент;

- время просрочки платежа по каждому из счетов;

- размер безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности, оцененной на основании установленных внутрифирменных нормативов;

- кредитная история контрагента (средний период просрочки, средняя сумма кредита).

2) Автоматизировать процесс управления дебиторской задолженностью. Основная причина, по которой ООО «ТД «Ресурс Поволжье» должен отказаться от ведения учета и контроля дебиторской задолженности в Excel, связана с трудностью оперативного обновления данных и настройки обязательных для исполнения процедур утверждения.

3) Снизить риск несвоевременного возврата денежных средств и возникновения убытков можно, заключив договор страхования дебиторской задолженности. Страхование дебиторской задолженности предполагает страхование риска убытков от несвоевременного возврата денежных средств покупателем или его банкротства. Безусловно, страхование дебиторской задолженности со временем станет нормой для многих российских компаний. Заключение договора страхования позволит не только провести обоснованную оценку кредитных рисков компании, но и переложить сами риски на страховую компанию.

Таким образом, рекомендуемые выше положения, которые могли бы лечь в основу политики управления дебиторской задолженностью в ООО «ТД «Ресурс Поволжье», позволят предприятию избежать убытков связанных со списанием безнадежной к взысканию дебиторской задолженности, повысить эффективность расчетов с покупателями.

3.2 Использование опыта передовых предприятий в управлении дебиторской задолженностью

В отечественной и мировой практике наработан определенный эффективный механизм управления дебиторской задолженностью. Рассмотрим некоторые примеры построения эффективной системы управления дебиторской задолженностью.

В первую очередь важно определить, кто все же должен и будет заниматься сбором информации о должниках, ведением учета и получением просроченных платежей. Под получением понимается весь процесс напоминаний и переговоров до момента поступления денежных средств на расчетный счет компании. Чаще всего это входит в обязанности менеджеров, которые работают со своими клиентами и непосредственно заинтересованы в четких финансовых поступлениях. В некоторых компаниях этим вопросом занимается отдельный человек, который специально обучен именно ведению переговоров по возврату задолженностей и полностью сосредоточен только на решении этого вопроса. Здесь есть свои плюсы и минусы. С одной стороны, действительно, при большом количестве клиентов и большой нагрузке менеджер не всегда имеет возможность постоянно и четко отслеживать все платежи и сидеть на обзвоне должников, тем более, если их количество не так уж мало. Кроме того, менеджеры, которые могут быть вполне профессиональны в продажах, не всегда комфортно чувствуют себя в роли «сборщика долгов». Также необходимо учесть тот факт, что, потратив много усилий на установление и поддержание с клиентом хороших отношений, совсем не хочется их портить таким моментом, как постоянное напоминание о долге. Да и профессионализм в технике продаж, не всегда означает такое же умение и способность к переговорам с должниками. С другой стороны, именно менеджер, как никто другой знает своего клиента. Именно менеджер может оценить реальное положение дел у клиента и определить причины задержки платежей: не могут или не хотят. Менеджер как раз может использовать и свои установившиеся отношения для того, чтобы убедить клиента производить расчеты своевременно [15].

В качестве мотивации наиболее часто сегодня на практике используют следующие системы мотивации менеджеров:

· измерение результата продаж менеджера не по факту подписания договора продажи товара, а по факту оплаты;

· разная шкала процентов, получаемых менеджером от объема продаж в зависимости от срока оплаты;

· система бонусов за своевременную оплату.

Здесь может использоваться единый бонус, который выплачивается по результатам месяца, если сумма задолженностей просроченных более, чем на заданный срок, не превышает определенной величины. Либо это может быть шкала бонусов, где каждому бонусу соответствуют величина задолженности или ее срок, а возможно и то и другое.

На практике, кроме поощрений часто используется штраф или даже система (шкала) таких штрафов, аналогичная бонусам. Часто штрафные санкции оказываются гораздо жестче причитающихся бонусов. Такая ситуация обосновывалась тем, что получение денег вовремя - это обязанность менеджера, а вот просрочки платежей - это потери для компании. В этом случае демотивируют менеджеров ситуации, когда размеры штрафов за просроченные задолженности по конкретным клиентам практически сводят на нет все бонусы, полученные за хорошие показатели продаж. Выходит, что, наказывая за одно, мы полностью нейтрализуем поощрение, полученное за другие реальные заслуги. Но те заслуги целиком и полностью зависели от эффективности менеджера, а вот, что касается оплат, тут далеко не все всегда однозначно.

Для эффективной мотивации важно, чтобы менеджер прилагал максимум усилий к сокращению сроков и сумм задолженностей, но при этом не был наказан за ситуации, когда все было с его стороны сделано, но клиент задерживает оплату по иным не зависящим от менеджера причинам.

Также необходимо четко определить те группы клиентов и ситуации, по которым могут идти особые условия. По этим ситуациям решения по должникам принимаются на уровне руководства или совместно с руководством.

Что еще демотивирует менеджеров? Когда от них требуют решения вопроса задолженности по клиенту уровня VIP, но про которого все хорошо знают, что он платит поздно, но больше всех или просто важен по другим причинам. И все при этом знают, что отсрочки идут с разрешения руководства и по договоренностям на более высоком уровне. Только вот менеджер оказывается оштрафован согласно общей системе.

В мировой и нашей практике уже наработаны и существуют определенные схемы возвращения долгов. Однако, у каждой компании в зависимости от специфики ее деятельности, возможностей, стратегии и сложившийся ситуации могут быть свои особенности. Например, если компания с твердой позицией на рынке, наработанной клиентской базой и популярным брендом, и может себе позволить занять жесткую позицию, то для компании только развивающей клиентскую базу такая позиция будет неприемлема. Так как именно определенная лояльность к клиентам и может стать одним из главных ее конкурентных преимуществ. С другой стороны, если компания борется за упрочнение своих позиций и стремится к развитию, то неграмотное планирование задолженностей может привести к полному финансовому кризису [28].

И все же в любой ситуации, связанной с возвращением дебиторских задолженностей, важно помнить, что речь идет не просто о возвращении денег, но и сохранении клиентских связей.

Поэтому чаще всего применяют популярную универсальную схему сочетания кнута и пряника. Пряником могут выступать определенные бонусы за период, а также, например, скидки за досрочную оплату счетов.

Однако, при этом необходимо очень четко просчитать экономическую выгодность и целесообразность для компании таких скидок.

Так, по расчетам одной консалтинговой компании, такая схема может выглядеть следующим образом. Рассматривалась ситуация, когда компания предлагает скидку в 2,5% при оплате в течение семи или десяти дней с даты, указанной в счете. В этом случае, если покупатель оплачивает счет на два месяца раньше, то без стимулирования это равноценно 15% годовых. Эта цифра рассчитывалась так: затраты в 2,5% с целью получения оплаты на два месяца раньше надо умножить на шесть, чтобы получить стоимость скидки в годовом масштабе. Затем ее сравнивали с альтернативной стоимостью соответственно увеличенного овердрафта. Выходило, что в определенных случаях это целесообразно и оправданно. Однако если в результате 2,5%-ной скидки за быструю оплату покупатель платит лишь на месяц раньше, то это будет стоить поставщику 30% годовых, что уже дорого.

Также практики отмечают, что в реальности возникают и ситуации, когда некоторые крупные покупатели оплачивали свои счета, к примеру, через месяц. Но при этом автоматически вычитали скидку за быструю оплату. По сути, нужно было либо конфликтовать с клиентом, либо смиряться со сложившийся ситуацией. Как правило, менеджеры, не желая портить отношения с важным клиентом, выбирали второй вариант.

Безусловно, такая ситуация не эффективна ни для мотивации, ни для работы компании в целом.

Кроме того, клиенты, часто осознав, что скидка возможна, пытаются настаивать на ее предоставлении независимо от сроков оплаты.

Еще следует отметить, что по опыту большинства компаний, более результативными оказывались методы «кнута». Это, безусловно, связано с тем, что выгода от несвоевременной оплаты часто оказывается более очевидна, чем выгода от выполнения обязательств, выплачиваемая в виде бонусов или иных поощрений. Задержка платежа - это, по сути, беспроцентный кредит, которым и пользуются недобросовестные должники.

Как вариант, используются кредитные лимиты, определяющие максимальный размер разрешенного кредита. Такой лимит можно установить на каждого корпоративного клиента. Если в результате выполнения очередного заказа этот лимит будет превышен, следует связаться с клиентом и предупредить, что прежде, чем будет выполнен следующий заказ, необходимо погасить текущую задолженность.

Чтобы выработать разумную стратегию поведения с должником, прежде всего, нужно выяснить, почему он не платит. Далеко не все компании имею настолько устойчивое финансовое положение, чтобы легко и одновременно производить оплаты по различным обязательствам. В этом случае составляется очередность платежей. Вопрос в том, какое место компания будет занимать в этой очереди. На очередность влияют следующие факторы [36]:

· договоренности и личные отношения между руководителями компаний;

· статус компании на рынке;

· значимость и имидж компании в глазах конкретного клиента;

· значимость деловых отношений и партнерства с компанией для бизнеса клиента;

· конкурентоспособность компании, товара и предложений;

· привлекательность сотрудничества с компанией;

· деловые и личные отношения, сложившиеся с представителями клиента, ответственными за финансовые вопросы;

· четкость договоров и договоренностей;

· наличие мотивирующих стимулов;

· настойчивость сотрудников.

Из этих пунктов не трудно заметить, что решающими факторами будут аспекты, связанные с улучшением имиджа компании на рынке и конкурентоспособностью ее предложений, а также возможностью предложить привлекательные формы сотрудничества или особый товар. Часто компания и ее менеджеры считают финансовый вопрос и финансовую лояльность единственным элементом своей конкурентоспособности и пытаются создать клиенту лояльные условия взаиморасчетов. Однако, подобная стратегия не способствует улучшению имиджа компании и не ведет ее к финансовой устойчивости. Гораздо важнее искать иные преимущества и мотивы для сотрудничества. Здесь важно обратить внимание, что недостаточно только создать привлекательные условия или предложения, нужно их активно презентовать своим клиентам, формирую у них должный имидж компании и ее предложений.

Можно наблюдать и другую ситуацию, когда клиент за счет компании стремится обеспечить комфорт своему бизнесу. В этом случае именно настойчивость и постоянные напоминания лишат его это комфорта и заставят пересмотреть взаимоотношения с компанией. И чем активнее в этом менеджеры, тем выше шансы ускорить оплату. Кроме того, если такой клиент снова обращается к услугам компании, ее представители, в свою очередь, также могут рассказать о финансовых трудностях и невозможности продолжить сотрудничество без предыдущего платежа.

Возможна ситуация, когда должник действительно испытывает финансовые проблемы. Но даже в этой ситуации, необходимо помнить, что до объявления банкротства, предприятие платить может и должно. Другое дело, что оно будет стремиться за счет задержки именно оплат решать свои финансовые проблемы. Безусловно, в особых ситуациях можно пойти на встречу, однако, если это станет нормой, то скоро таких клиентов будет становиться все больше и больше. И если в качестве аргумента о невозможности платить, используют именно финансовые трудности, необходимо без эмоций воспринять эту информацию и не вступать в долгие рассуждения. Главная задача перевести обсуждение вопроса к возможности оплаты и условий, при которых это будет возможно. То есть речь идет о том, чтобы обсудить разумные сроки платежа.

Есть также среди должников целый ряд компаний, для которых это стиль работы. Такие организации вполне осознанно выбирают тактику платить только после многочисленных напоминаний. Они действуют по принципу: кто платит позже, тот платит меньше. В этом случае у представителей компании есть возможность воздействовать только двумя способами: «надоедать» или мотивировать. Крайним случаем, может быть ужесточение условий договора с наложением штрафных санкций. Однако, это может грозить если и не потерей клиента, то значительным ухудшением отношений с ним.

Среди клиентов могут быть и предприятия, которые делают это ненамеренно. Они просто склонны безответственно и небрежно относиться к платежным документам. В этом случае будет нелегко установить, действительно ли причина задержек платежей в беспорядке в компании или это сознательные действия. Безусловно, такого должника необходимо взять на контроль, интересоваться, как обстоят дела и продвигается вопрос оплаты, выявить ответственных лиц и постараться наладить с ними отношения.

Ну и самый неприятный случай, когда организация сталкивается с откровенным мошенничеством. Это когда клиент намеренно не платит и платить не собирается. Стратегия поведения в этом случае будет определяться главным образом суммой долга.

Работа с дебиторскими задолженностями должна быть значимой частью ключевых задач менеджера. Проводиться она должна запланированно и систематически. Как только пошел отсчет времени оплаты, у менеджера четко должны быть определены все даты контактов напоминания и решительных мер. Также четко необходимо определить группы клиентов, исходя из информации их финансовой предистории взаиморасчетов с компании. Для каждой группы необходимо выбрать стиль общения от мягкого напоминания, до четкого жестокого уведомления об определенных действиях со стороны компании. Также важно определить крайние сроки и максимальную сумму кредитования, мотивацию и ваши действия в случае невыполнения.

Первые же напоминания должны идти в первый же день просрочки. Это показывает ваше серьезное отношение и то, что процесс держится под контролем. При телефонном напоминании, даже если с клиентом установлены непринужденные отношения, желательно сразу настроить его на деловой лад. В самом послании (устном или письменном) рекомендуется не просто напомнить о сроке оплаты, но и целесообразно осведомиться о наличии какой-либо причины неплатежа и попросить немедленно сообщить о ней. При отправке сообщений по электронной почте или почтой обычной, важно обратить внимание на качество исполнения. Речь идет о форме и стиле письма, а также качестве носителей, на которых оно передается. Важно также убедиться в получении письма соответствующими лицами.

Очень важно выяснить фамилию, должность и адрес лица, ответственного за оплату. Наиболее эффективны напоминания, адресованные конкретным лицам.

Если платеж не поступил в установленный срок после напоминания об оплате, следует позвонить лицу, ответственному за платежи. При неудовлетворительном ответе нужно позвонить менеджеру, делавшему заказ, и попросить произвести оплату без дальнейших задержек. Если появляются какие-либо отговорки, причины или оправдания, с ними нужно разбираться немедленно. Возможно, потребуется выход на руководителя.

Если платеж не приходит, надо в течение нескольких дней предпринять дальнейшие действия. Промедление в этом вопросе будет свидетельствовать о нерешительности и неуверенности. Это может привести к еще большей задержке оплаты или полному снижению вероятности ее получения. Дальше необходимо действовать согласно стратегии, выработанной в отношении данной клиентской группы.

Очень важно, чтобы сотрудники могли проконсультироваться с руководством и получить нужную поддержку в случае сложных ситуаций. Надо стремиться в компании к открытому обсуждению этих проблем и искать вместе правильные решения, которые позволят сократить дебиторские задолженности и при этом не потерять клиента.

Безусловно, важным элементом являются все предупредительные меры, включая и форму договора. Однако, в реальной практике работы компаний, часто большое значение имеют не договора, а личные договоренности. Поэтому наибольшее значение необходимо придавать договоренностям и созданию такой системы отношений, при которой предложения компании и отношения с ней будут интересны и привлекательны для клиента, а обман и некорректность финансовых отношений, станут не выгодны. Речь идет о целом комплексе мер по укреплению позиции компании на рынке и ее партнерской привлекательности.

Заключение

Подводя итоги дипломной работы, можем сделать следующие выводы:

Дебиторская задолженность - естественный, объективный процесс хозяйственной деятельности предприятий. Она возникает при следующих обстоятельствах:

- коммерческое кредитование поставщиком покупателя, т.е. при отсрочке платежа;

- несвоевременная оплата, т.е. при просрочке платежа;

- недостачи, растраты, хищения;

- поставки недоброкачественной или некомплектной продукции;

- другие случаи.

Дебиторская задолженность в основном это - неполученная часть выручки от продаж. Дебиторская задолженность также может быть следствием причинения вреда и иных оснований. Дебиторская задолженность предприятия в целом является одним из видов его оборотных активов.

В соответствии с бухгалтерской отчетностью в составе дебиторской задолженности учитывается следующее:

- задолженность покупателей и заказчиков;

- векселя к получению;

- задолженность дочерних и зависимых обществ;

- задолженность учредителей по взносам в уставный капитал;

- авансы выданные;

- прочие дебиторы.

В большинстве случаев задолженность покупателей и заказчиков является наибольшей и достигает 90% и более всей дебиторской задолженности.

Политика в области управления дебиторской задолженностью может включать следующее:

1) сквозной анализ дебиторской задолженности по срокам возникновения и по перечню дебиторов с выявлением сомнительной и безнадежной задолженности;

2) деление покупателей на три группы в зависимости от возможности применения к ним трех вариантов расчетов: предоплата, другие формы расчетов, отсрочка платежа; это должно быть сделано с учетом объема продаж по каждому из них, их платежеспособности, истории взаимоотношений с каждым предприятием;

3) определение ценовой политики в отношении каждой из трех групп покупателей с учетом возможности предоставления скидок и их размера; выявление на этой основе (с точки зрения оплаты) невыгодной продукции;

4) определение условий (сроков, размера и др.) коммерческого кредита, предоставляемого при отсрочке платежа различным покупателям;

5) выявление возможностей использования векселей при отсрочке платежа и их условий;

6) выявление возможностей возникновения сомнительной (просроченной и безнадежной) дебиторской задолженности и возможных допустимых убытков при этом; выявление на этой основе способов получения долгов и уменьшения безнадежной задолженности; определение реальной (рыночной) стоимости дебиторской задолженности (своевременное образование резервов по сомнительным долгам);

7) выяснение ситуаций, при которых возможны продажа или залог дебиторской задолженности и условий этого;

8) прогнозирование поступления дебиторской задолженности и определение способов ее получения на основе коэффициента инкассации и других механизмов.

Основными задачами управления дебиторской задолженностью являются:

- недопущение неплатежей покупателями и, следовательно, образование просроченной дебиторской задолженности; по каждому случаю неплатежей должны быть приняты соответствующие меры;

- разработка четкой стратегии и тактики коммерческого кредитования и внедрение в практику работы предприятия с целью обеспечения эффективной политики продаж и реализации продукции;

- прогнозирование и обеспечение своевременного поступления дебиторской задолженности;

- постоянный сквозной анализ дебиторской задолженности.

Именно полнотой решения этих задач будет определяться эффективность управления дебиторской задолженностью.

Среди проблемы управления дебиторской задолженностью ООО «ТД «Ресурс Поволжье» было выделено:

- нет достоверной информации о сроках погашения обязательств компаниями-дебиторами;

- не регламентирована работа с просроченной дебиторской задолженностью;

- отсутствуют данные о росте затрат, связанных с увеличением размера дебиторской задолженности и времени ее оборачиваемости;

- не проводится оценка кредитоспособности покупателей и эффективности коммерческого кредитования;

- функции сбора денежных средств, анализа дебиторской задолженности и принятия решения о предоставлении кредита распределены между разными подразделениями. При этом не существует регламентов взаимодействия и, как следствие, отсутствуют ответственные за каждый этап.

Для решения проблем управления дебиторской задолженностью в ООО «ТД «Ресурс Поволжье» было предложено:

1) Для контроля и планирования дебиторской задолженности на предприятии должна быть налажена работа по получению следующей информации:

- данные о выставленных дебиторам счетах, которые не оплачены на настоящий момент;

- время просрочки платежа по каждому из счетов;

- размер безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности, оцененной на основании установленных внутрифирменных нормативов;

- кредитная история контрагента (средний период просрочки, средняя сумма кредита).

2) Автоматизировать процесс управления дебиторской задолженностью. Основная причина, по которой ООО «ТД «Ресурс Поволжье» должен отказаться от ведения учета и контроля дебиторской задолженности в Excel, связана с трудностью оперативного обновления данных и настройки обязательных для исполнения процедур утверждения.

3) Снизить риск несвоевременного возврата денежных средств и возникновения убытков можно, заключив договор страхования дебиторской задолженности. Страхование дебиторской задолженности предполагает страхование риска убытков от несвоевременного возврата денежных средств покупателем или его банкротства. Безусловно, страхование дебиторской задолженности со временем станет нормой для многих российских компаний. Заключение договора страхования позволит не только провести обоснованную оценку кредитных рисков компании, но и переложить сами риски на страховую компанию.

Список использованной литературы

1. Гражданский Кодекс РФ. Части 1 и 2. - М.: ИНФРА-М. - НОРМА, 2006. - 560с.

2. Федеральный Закон «Об аудиторской деятельности» от 8 июля 2001г. №129-ФЗ в ред. с изм. доп. от 23 июля 1998 г. № 123-ФЗ, от 28 марта 2002 г. № 32-ФЗ и 1.01.03 г. № 129. (с посл. изменен. и дополн.).- 52 с.

3. Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 г. № 127-ФЗ в ред. с изм. доп. От 31.12.2004 г. № 220-ФЗ. - 45 с.

4. Методические указания по проведению анализа финансового состояния организаций, утверждённые приказам Федеральной службы России по финансовому оздоровлению и банкротству от 23 января 2001г. №16. -25 с.

5. Методические положения по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса” (утвержденные распоряжением федерального управления №31-р от 12.08.1994 г.). -31 с.

6. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению/ Под ред. Г.П. Иванова. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 320 с.

7. Артёменко В.Г. Беллендир М. Финансовый анализ. - М.: Дело и сервис, 1999. - 160с.

8. Аудит: Учебник для ВУЗов/ В.А. Подольский, Г.П. Поляк, А А. Савин и др. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 655 с.

9. Базаров М.К., Рождествина Т.Г.,Терновая Т.А., Торшина Т.А. Оценка финансового состояния предприятия методом дискриминантного анализа.//Вестник Российской академии сельскохозяйственных наук.- 2005.- № 3.- С.23-24.

10. Березина М.П. Безналичные расчеты в России: особенности организации и направления развития // Финансы.- 2001.- №4.- С. 20-25.

11. Безрученко Г., Горбатова Л. Отражение неденежных расчетов в бухгалтерском учете: российская практика // Вопросы экономики.- 2000.- №5.- С.113.

12. Бланк И.А. Финансовый менеджмент. - Киев: Эльга, 2005. - 656 с.

13. Воробьев А.Д. Проблемы стабилизации денежного обращения в России // Вопросы экономики.- 2003.- №3.- С. 22.

14. Вахрушина Н. Создание системы управления дебиторской задолженностью // Финансовый директор № 5, 2005.- С. 23-28.

15. Вишневская И. Как управлять задолженностью // http://www.2kaudit.ru/obzor.php?id=8.

16. Головин А.А., Прохамчук М.А. Оценка вероятности банкротства предприятий // Аграрная наука.- 2006.- №9.- С. 12-14.

17. Донцова Л.В. Никифорова Н. Анализ финансовой отчетности. - М.: Дело и сервис, 2005. - 336 с.

18. Ермолович Л.Л., Сивчик Л.Г., Толкач Г.В., Щитникова И.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.- М.: Экоперспектива, 2001. - 576 с.

19. Жилкина А.Н. Финансовое планирование на предприятии.- М.: Благовест, 2004. - 248 с.

20. Иванова Л.И. Анализ финансовой отчётности. - Ульяновск: УГСХА, 2003 г. - 269 с.

21. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий. -М: Финансы и статистика, 2001г. -424 с.

22. Кукукина И.Г. Учет и анализ банкротств. - М.: Финансы и статистика, 2004.-312 с.

23. Макарьева В.И., Андреева Л.В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 264 с.

24. Малявкина Л.И. Оценка и инвентаризация активов и пассивов организации // Бухгалтерский учёт.- 2001.- №24.- С. 24-35.

25. Овчинникова Т.И. Дискриминантная модель интегральной оценки финансового состояния предприятия //Финансовый менеджмент.- 2006.- №5.- С. 27-35.

26. Патласов О. Диагностика финансового состояния сельхозорганизаций //АПК: экономика, управление.- 2006.- №11.- С. 22-25.

27. Патласов О. Индикаторы банкротства сельхозорганизаций //АПК: экономика, управление.- 2005.- №10.- С. 32-39.

28. Покудов А. Приемы эффективного управления дебиторской задолженностью на предприятии // http://www.b-seminar.ru/article/show/202.htm

29. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности. - Минск: Новое знание, 2005.- 668 с.

30. Смирнов А.А. Статистическая обработка экономической информации: Учебное пособие. - Ульяновск: УГСХА, 2001. - 206 с.

31. Соколов Я.В., Пятов М.Л. Построение актива баланса по признаку права собственности и его анализ // Бухгалтерский учёт.- 2003.- №13.- С. 65-70.

32. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: теория и практика.- М.: Перспектива, 2001.- 548 с.

33. Финансы: Учебное пособие/ Под ред. А.М. Ковалёвой. - М.: Финансы и статистика, 2006.- 416 с.

34. Хицков И. Диагностика в антикризисном управлении // АПК: экономика, управление.- 2006.- №10.- С.25-27.

35. Шеремет А.Д., Сайфуллин Р.С. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА-М, 2001.- 208 с.

36. Щербаков В.А. Политика управления дебиторской задолженностью // http://www.iteam.ru/publications/finances/section_30/article_2998/

Размещено на Allbest.ru