Бюджетирование как инструмент управления современной организацией

Из-за этого процесс разработки и утверждения технического задания откладывается до последнего момента.

Следствием является срыв планирования расходов в установленный срок, после - срыв сроков проведения аукциона, и, соответственно, исполнения контракта.

2. Халатность сотрудников.

Данная проблема сама собой вытекает из предыдущей. Так как сотрудники, которые этим никогда не занимались, оказываются вынуждены составлять документацию, проводить анализ рынка и искать поставщиков / подрядчиков для составления коммерческих предложений, то делают они это через силу.

Документация ещё на стадии планирования остаётся недоработанной, «сырой», содержит множество ошибок. Когда дело доходит до публикации документации, все недочёты и погрешности начинают всплывать.

Также может обнаружиться, что запланированная закупка будет отличаться от технической или ценовой характеристики закупки при исполнении.

3. Сложность процесса бюджетирования.

Как уже отмечалось выше, система бюджетирования в ГБОУ СПО МТТ осуществляется в соответствии с Федеральным законом №44-ФЗ. С одной стороны это документ, в котором указаны все принципы и метод произведения бюджетирования расходов, то есть он является бюджетным регламентом.

С другой же стороны, законодательство ставит слишком жёсткие рамки - будь то сроки, в которые должна производиться работа контрактной службы, или способы определения поставщика.

Также в законы и постановления правительства регулярно вносятся какие-либо поправки и изменения, что усложняет процесс планирования.

4. Автоматизированная информационная система.

Автоматизация процесса планирования и дальнейшего его ведения стала сложной с технической точки зрения. Для ведения планирования, учёта заключённых контрактов и результатов их исполнения применяется Единая автоматизированная информационная система торгов города Москвы (ЕАИСТ).

Есть две проблемы, которые мешают полноценно работать в ЕАИСТ.

Первой может стать отсутствие интернета, неполадки в сети, технике; никто не защищён от каких-либо сбоев. Так как вся работа отдела закупок производится в системе, работающей путём подключения через информационную сеть Интернет, малейшая неполадка приводит к приостановлению работы отдела.

Вторая проблема - тоже техническая, но связана с новизной этой системы. Она немного «сыровата», довольно часто производятся технические работы над её совершенствованием, обновлением или сбои, которые мешают работе.

Вследствие технических неполадок возможны нарушения сроков согласования плана-графика, изменения, его публикации, что приведёт к наложению штрафов.

5. Взаимодействие с внешними органами.

При публикации плана-графика, внесении в нём изменений, а с января 2015 года и публикация документации по аукционам должны согласовываться с внешними контролирующими органами, такими как Департамент образования города Москвы, ГКУ Дирекция Департамента образования города Москвы, главное контрольное управление.

У этих органов также имеется Регламент с определёнными сроками исполнения их обязанностей.

Сама процедура обращения в вышеперечисленные органы слишком сложна: необходимо составлять множество бумаг, писать официальные письма, сдавать их в экспедицию. Редко бывает какая-либо упрощённая связь между техникумом и внешними органами. Телефонная связь не всегда помогает, так как дозвониться нужному уполномоченному лицу очень сложно, а так же на каждое изменение в планировании и при его исполнении необходима бумага с подписями на разрешение данных действий.

Ещё одним и весьма важным моментом является следующее.

Так как бюджетные образовательные учреждения города Москвы финансируются из бюджета города Москвы, то роль бюджетирования расходов в таких учреждениях состоит в том, чтобы выделенные средства были потрачены лишь на необходимые, обоснованные цели. Помимо этого система сосредоточена на экономию бюджетных средств.

Кроме этих установок Учредителем, который предоставляет финансирование, не была задана самая главная цель. Этой задачей является эффективное расходование средств.

В главе, затрагивающей нормативное регулирование бюджетных организаций, было отмечено, что правительство государства внедряет бюджетирование, ориентированное на результат. Результатом такого инструмента должно стать эффективное расходование и повышения качества предоставляемых учреждением услуг. В следствие этого, как вариант развития событий, станет увеличение числа абитуриентов, что станет фактором повышения дохода техникума.

3.2 Пути решения проблем бюджетирования на предприятии и рекомендации по совершенствованию системы бюджетирования

Для того чтобы решить проблемы бюджетирования в ГБОУ СПО МТТ пройдём по их рассмотрению.

Первые две проблемы можно объединить в одну. Ими являются нежелание персонала принимать участие в процессе финансового планирования, незаинтересованность в итоговых результатах этого планирования и как следствие в повышении эффективности деятельности предприятия.

Для решения данной проблемы есть три варианта. В Московском техническом техникуме отсутствует нормативная база, которая могла бы регламентировать определённый и строгий подход к процессу бюджетирования. Все три пути решения проблемы связаны непосредственно с созданием внутренней нормативной базы техникума: изданием приказов и регламентов.

Первый вариант представляет собой создание такого Положения о бюджетном комитете, который в полной мере будет определять:

- порядок процесса бюджетирования;

- порядок составления основных бюджетов;

- лица и подразделения, ответственных за составление;

- процедуру согласования и утверждения бюджетов внутри учреждения;

- точные сроки составления и исполнения бюджетов.

Второй вариант - он же наиболее трудозатратный - создание Положения не только о бюджетном комитете, но о финансовой структуре учреждения в целом, и в таком Положении с особой внимательностью выделяются центры финансовой ответственности, закрепляются за ними определённые обязанности, а также подробно описывается система премирования.

Отметим, что для отлаженной работы внутренних нормативных документов

Третий вариант. В наше время мотивировать сотрудников можно двумя методами: «кнутом» или «пряником». Про «пряник» мы писали выше - это мотивация сотрудников путём премирования за достижение определённых целей.

Что же касается «кнута», то это нормативный документ (или свод таковых), в содержании которого будут указаны меры, применяемые к виновным лицам, если их действия (или бездействие) будут негативно сказываться на деятельности техникума в области финансового планирования. Это может быть срыв сроков, недостоверная или не полностью проработанная информация о предметах закупки, необоснованность закупки.

На данный момент перечисленной выше нормативной документации в техникуме нет, как правило, нюансы бюджетирования, обязанности сотрудников и прочие детали обсуждаются устно, что должно быть неприемлемо для руководства.

Чёткие обязанности и ответственность не закреплены за каждым подразделением и их руководством в приказах или положениях. Результатом этого и являются нынешние проблемы учреждения.

Что же касается проблем, связанных со сложностью законодательства, то здесь необходимо провести повышение квалификации сотрудников в области изучения Федерального закона №44-ФЗ в сфере образовательных учреждений.

Автоматизацию процесса планирования в техникума, к сожалению, изменить нельзя. Правительством был принят закон, и, несмотря на проблемы и сложности в госучреждениях, он работает.

Введение данной системы подразумевало сделать систему планирования и закупок более прозрачной, обоснованной, которая помогла бы снизить уровень коррупции в государственных структурах.

Нельзя сказать то данная система оказала должное воздействие, так как это зависит ещё и от вышестоящих контролирующих органов, которые создают постановления и регламенты для подведомственных учреждений в своих сферах (в сфере образования, культуры, здравоохранения).

Рекомендации по совершенствованию системы бюджетирования

Подведём итог работы системы бюджетирования в ГБОУ СПО «Московский технический техникум».

Мы рассмотрели структуру данного учреждения, функции различных служб и подразделений, состав технических средств и систем для учёта и обработки финансовой информации, особенности финансового планирования и прогнозирования в ГБОУ СПО «Московский технический техникум», проблемы с которыми сталкивается финансовая служба при планировании.

Исходя из этого, можно подготовить следующие рекомендации:

1. Для повышения эффективности процесса бюджетирования в ГБОУ СПО МТТ целесообразно разработать внутреннюю нормативную базу. Это необходимо для распределения обязанностей при планировании, возложения ответственности на определённых лиц, меры их наказания при невыполнении обязанностей, а так же ввести систему премирования сотрудников при положительной работе.

2. В целях соблюдения Федерального закона от 05.04.2013 г. №44-ФЗ «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд» необходимо направить руководителей подразделений и сотрудников контрактной службы на повышение квалификации с целью изучения ими федерального закона в сфере образовательных учреждений.

3. Информационному отделу осуществлять контроль за исправным состоянием рабочих мест сотрудников, обеспечить бесперебойную работу компьютерной техники.

3.3 Совершенствование исполнения бюджетных средств в рамках системы бюджетирования

Как следует из проведённого анализа работы финансовой структуры ГБОУ СПО «Московский технический техникум» и всего техникума в целом можно сделать вывод о том, что на данный момент расходование бюджетных средств постепенно становится более рациональным.

Большое влияние на этот факт оказало воздействие вступившего в силу с 01.01.2014 года Федерального закона от 05.04.2013 г. №44-ФЗ «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд».

Перечислим положительные черты, которые появились при работе в части расходования бюджетных средств:

1. Постоянное планирование и корректировка расходования бюджетных средств. Если ранее планирование осуществлялось на весь финансовый год с разбивкой по кодам бюджетной классификации, и какие-либо изменения вносились лишь при крайней необходимости, то теперь корректировка производится регулярно, но в рамках Федерального закона №44-ФЗ. Эта необходимость появилась благодаря внедрению Единой автоматизированной информационной системе торгов.

Данная система по результатам исполнения контрактов требует внесения сведений об экономии бюджетных средств. Как правило, это происходит в результате проведённых аукционов. Сумма запланированных расходов является начальной и максимальной ценой контракта, которая в обязательном порядке снижается. В результате этого возникает экономия.

Также законом установлен порядок внесения корректировок в запланированные расходы учреждения. Внутри ткущего квартала вносить изменения возможно только при возникновении определённых обстоятельств, что означает, что прежде чем утвердить план-график расходов на очередной квартал все расходы будут более тщательно проверяться.

2. Следующим плюсом является то, что бюджетные учреждения получают своего рода «скидку» на те или иные затраты. Это связано с обязательным проведением определения поставщика (подрядчика, исполнителя) конкурентным способом. В большинстве случаев конкурентный способ подразумевает выбор поставщика по критерию цены: кто ниже предложит стоимость товаров, работ или услуг, тот и победил.

Таким образом, если коммерческая организация приобретает тот или иной товар по определённой поставщиком цене, то бюджетные организации имеют преимущество - для них цена контракта снижается.

3. Обоснованность расходов учреждений. Данный пункт является весьма большим положительным моментом.

Так как все бюджетные учреждения при планировании своих расходов стали обязаны перед Учредителем обосновывать свои расходы, то и планировать их стали более обоснованно и «скромно». Это повысило прозрачность расходов бюджетных средств и исключения некоторых из них.

Несмотря на все плюсы Федерального закона №44-ФЗ остался один очень важный момент, который остался неизменным.

Речь идёт об эффективности деятельности учреждения и повышении качества предоставляемых им услуг, от чего зависит и доходы учреждения.

Хотелось бы вновь затронуть бюджетирование, ориентированное на результат. Такое бюджетирование является методом организации бюджетного процесса, который основан на установлении взаимосвязей между результатами исполнения государственного бюджета с натурально-вещественными показателями деятельности получателей бюджетных средств.

При подобном бюджетировании исходным для планирования деятельности учреждения является обоснование приоритетов и ожидаемых результатов. Бюджетные расходы соотносятся с показателями результатов через показатели ресурсов и мероприятий, необходимых для достижения результатов.

При БОР организационная структура учреждений должна в большей степени ориентироваться на результаты деятельности учреждения. Оперативные подразделения и отделы внутри учреждений должны отвечать за конкретные результаты своей работы, т.е. за образовательные услуги, предоставляемые учреждением.

При БОР существует высокий уровень децентрализации и делегирования полномочий. После того как учреждение определило важнейшие приоритеты, сформулировала соответствующие цели и выделила на них финансовые ресурсы, отдельным подразделениям внутри техникума необходимо позволить во многом самим определять, каким образом эти цели могут быть достигнуты наилучшим образом. Отдельные сотрудники при этом могут иметь больше возможностей влиять на выбор средств и методов работы в рамках своей профессиональной компетенции.

Также наблюдается усиление ответственности за результативность деятельности. Основное внимание уделяется достижению конечных, так называемых «социальных» результатов. Степень исполнения бюджета оценивается на основе данных мониторинга показателей результативности, заключений внешних независимых аудиторских компаний и т.д.

Таким образом, при бюджетировании, ориентированном на результат производится согласование таких процессов как принятие бюджетных обязательств и установления натуральных показателей производства общественных благ, а также создание условий для оценки качества услуг.

Для работы БОР необходимо изменить принципы работы бюджетных учреждений. Чтобы данная система работала требуется изменить подход финансового планирования в бюджетных учреждениях.

Это изменение должно быть связано с переходом системы бюджетирования госучреждений на систему схожую с коммерческими предприятиями. Ведь цель коммерческого предприятия - получение и увеличение прибыли - достигается путём повышения эффективности вложенных средств при минимальных расходах. Качество товаров, работ и услуг при этом в обязательном порядке должны находиться на высоком уровне.

Таким образом можно сделать следующий вывод.

В финансовом управлении ГБОУ СПО «Московский технический техникум» соблюдается порядок обоснованного и экономного расходования бюджетных средств, но при этом не учитывается тот факт, что качество услуг, предоставляемых техникумом, стоит на месте.

Руководству необходимо обратить внимание и разработать во взаимодействии с начальниками подразделений методику, благодаря которой повысится «социальный» результат работы техникума.

Этот момент поспособствует ещё более эффективному вложению государством бюджетных средств в данное образовательное учреждение, что в следствие повысит уровень жизни граждан.



Заключение

Мы рассмотрели одну из важнейших систем управления в жизни самых разных предприятий: коммерческих и государственных, малых и крупных холдингов.

Процесс бюджетирования - один из лучших и достаточно несложных методов «упорядочивания» движения финансовых и материальных ресурсов предприятия. Это один из способов повысить эффективность вложенных в фирму средств.

На многих предприятиях системы бюджетирования может и не быть, и если руководством будет принято решение о внедрении данной системы, то для этого будет необходимо разработать стратегию внедрения:

- определить метод, которым будут руководствоваться при составлении бюджетов;

- определить ответственных лиц за их составление или выделение центров финансовой ответственности;

- разработать нормативную базу для ведения бюджетирования.

Бюджеты могут быть основными, операционными и вспомогательными. Участие в их составлении и ведении принимают либо Центры финансовой ответственности, сформированные по всему предприятию, либо финансово-экономический отдел.

Каждый центр финансовой ответственности состоит из набора структурных подразделений. Если предприятие содержит филиалы, то в состав ЦФО могут входить подразделения из разных филиалов; если же организация наоборот невелика, то обязанности ЦФО могут исполнять начальники подразделений.

Сущность бюджетного процесса состоит в разработке и утверждении краткосрочных финансовых планов - бюджетов, выраженных в финансовых показателях, которые в дальнейшем будут использоваться для направления работы предприятия.

Видами бюджетов являются:

- основные (бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс);

- операционные (бюджет реализации, бюджет затрат на оплату труда, бюджет управленческих расходов);

- вспомогательные (бюджет капитальных затрат, инвестиционный бюджет).

В ходе этой работы финансовыми менеджерами проводится план-факт анализ, который необходим для корректировки бюджетов, их улучшения. По итогам данного анализа становится видно, насколько положительно или отрицательно прошёл период, на который был составлен тот или иной бюджет.

Также по итогам анализа можно задавать новые цели, в соответствии с которыми будет образовываться новый бюджетный цикл.

При сформированной финансовой структуре механизм процесса бюджетирования работает, как правило, в определённом порядке:

1) определение целей;

2) сбор информации по отделам для составления бюджетов;

3) анализ и обобщение собранной информации, составление проектов бюджетов;

4) утверждение бюджетов;

5) исполнение бюджетов;

6) проведение план-факт анализа;

7) составление отчётов об исполнении бюджетов;

8) разработка рекомендаций для составления бюджетов на будущие периоды.

Обязательным моментом является тот факт, что на каждом предприятии крайне необходима разработка и утверждение нормативных документов, которые будут регламентировать процесс бюджетирования, начиная от структуры финансовой службы и заканчивая этапами составления бюджетов.

В важности составления нормативной базы мы убедились, рассмотрев систему бюджетирования в ГБОУ СПО «Московский технический техникум» и проблемы, с которыми пришлось столкнуться учреждению.

Нормативное регулирование для бюджетных учреждений может быть внешним и внутренним.

Внешнее регулирование осуществляют контролирующие органы, такие как Правительство России, Правительство города Москвы, Министерство финансов и другие, которые издают Законы, Постановления, Рекомендации в области бюджетирования.

Внутренним регулированием занимается руководство учреждения, которое издаёт документы для внутреннего пользования.

При формировании системы бюджетирования в ГБОУ СПО «Московский технический техникум» руководство техникума основывалось на «классических» принципах построения данной системы. К ним относятся:

- принцип единства;

- принцип участия;

- принцип непрерывности;

- принцип гибкости;

- принцип эффективности.

Также в образовательном учреждении можно выделить Центры финансовой ответственности, но на данном этапе развития системы бюджетирования в техникуме официально они не закреплены.

Организация функционирования системы бюджетирования в ГБОУ СПО МТТ построена таким образом, что следует обычному механизму процесса бюджетирования. Этапы этого механизма были рассмотрены в данной работе немного ранее.

На практике мы увидели, что в настоящий момент в государственном учреждении система бюджетирования не «работает» на предприятие, она сосредоточена не на увеличение эффективности его работы, а на экономию бюджетных средств, «прозрачность» расходов учреждения и на контроль за расходованием бюджетных средств.

Проведя во второй главе анализ статей баланса образовательного учреждения было выявлено, что финансовое положение техникума не стабильно, но при этом на конец исследуемого периода имеется положительный финансовый результат. Это означает, что система бюджетирования не оказывает необходимое влияние на деятельность учреждения.

Хотелось бы отметить тот факт, что модель системы бюджетирования, применяемая в техникуме, действует относительно недавно. В связи с этим перестроить её будет проще, чем в организации, где такая система давно существует.

Руководству техникума следует обратить внимание на систему бюджетирования как на основу повышения эффективности работы учреждения с соблюдением экономии бюджетных средств. Во взаимодействии с начальниками подразделений необходимо разработать методику, благодаря которой повысится «социальный» результат работы техникума.



Список литературы

1. Баханькова Е.Р. Некоммерческие организации: корпоративное управление. - Книга и Бизнес, 20011.

2. Финансовый менеджмент: учебник / коллектив авторов; под ред.

Н.И. Берзона и Т.В. Тепловой. - М.: КНОРУС, 2013.

3. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. 2-ое изд. / пер. с англ. Н.Н. Барышниковой. - М: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2012.

4. Виткалова А.П, Миллер Д.П. Бюджетирование и контроль затрат в организации. Учебно-практическое пособие. - Москва: Дашков и К0, 2011.

5. Финансовый менеджмент: учебное пособие / А.Н. Гаврилова, Е.Ф. Сысоева, А.И. Барабанов, Г.Г. Чигарев, Л.И. Григорьева, О.В. Долгова, Л.А. Рыжова. - 6-е изд., - М.: КНОРУС, 2013

6. Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков В., Глухов Е., Бреслав Е. Бюджетирование шаг за шагом. - Питер, 2013.

7. Финансовый менеджмент: учебник: учебное пособие / В.В. Ильин и др./. - Москва: Омега-Л, 2011.

8. Кириченко, Т.В. Финансовый менеджмент: учебное пособие / Т.В. Кириченко. - Москва: Дашков и К°, 2010.

9. В.В. Кондратьев. 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя/ 7-е изд. перераб. и доп. - М.: Эксмо, 2010.

10. И.Я. Лукасевич Финансовый менеджмент: учебное пособие / Москва. - Национальное образование, 2013.

11. Ляльков Ю.М. Финансово-экономические отношения «государство-хозяйствующие субъекты» в России в условиях рецессии западных экономик и экономических санкций Запада. «Бухгалтерский учет, финансы и статистика: теория и практика» Сборник материалов международного научного е-симпозиума. Россия, г. Москва, 28-30 августа 2014 г. [Электронный ресурс] / под ред. проф. В.Я. Цветкова.-Электрон. текст дан. - Киров: МЦНИП, 2014

12. Мельник М.В., Ефимова О.В., Бердников В.В. Анализ финансовой отчётности. - Омега-Л, 2013.

13. Наумова Н.В., Жарикова Л.А. Бюджетирование в деятельности предприятия: учебное пособие / Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2009.

14. Рябова М.А., Айнуллова Д.Г. Бюджетный учёт и отчётность: учебное пособие. - Ульяновск: УлГТУ, 2010.

15. Финансовый менеджмент организации: учебное пособие/ Н.Н. Никулина, Д.В. Суходоев, Н.Д. Эриашвили. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

16. Финансовый менеджмент: Учебник. Колл. авторов. /Под ред. Е.И. Шохина. - М.: КНОРУС, 2012.

Размещено на Allbest.ru