Анализ финансово-хозяйственной деятельности АО "Казпочта"

Возможности увеличения объема генерирования собственных финансовых ресурсов предприятий в условиях кризиса ограничены. В это время стратегия АО «Казпочта» заключается в сокращении объемов потребления собственных финансовых ресурсов. Оно связано с уменьшением объема операционной и инвестиционной деятельности и характеризуется термином «сжатие предприятия».

Обеспечить генерирование собственных финансовых ресурсов АО «Казпочта» можно за счет реализации следующих мероприятий по повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности:

· оптимизация ценовой политики;

· сокращение постоянных и переменных издержек;

· минимизация налоговых платежей по отношению к сумме дохода и прибыли предприятия;

· ускоренная амортизация активной части основных средств;

· реализация выбывающего или неиспользуемого имущества.

Сократить объем потребления собственных финансовых ресурсов АО «Казпочта» можно следующими путями:

· уменьшение инвестиционной активности;

· обновление внеоборотных активов;

· осуществление дивидендной политики, соответствующей кризисным экономическим явлениям;

· отказ от непроизводственных программ, финансируемых за счет прибыли;

· уменьшение отчислений в резервный и другие страховые фонды, осуществляемых за счет прибыли.

Цель реализации тактических мероприятий по повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности АО «Казпочта» - сохранение финансового равновесия и финансовой устойчивости.

Стратегические мероприятия по повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности - это система мероприятий, обеспечивающих поддержание достигнутого финансового равновесия предприятия в длительном периоде и его экономическое развитие в перспективе. Они базируются на модели устойчивого экономического роста предприятия, которая имеет различные математические формы выражения в зависимости от используемых базовых показателей финансовой стратегии. Целью реализации стратегических мероприятий по повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности АО «Казпочта» является повышение его рыночной стоимости в долгосрочной перспективе за счет ускорения темпов устойчивого экономического роста.

В случае, когда АО «Казпочта» не сможет выйти на запланированный темп прироста объема реализации продукции, ему необходимо внести коррективы в свои стратегические мероприятия по повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности. Следовательно, модель устойчивого экономического роста может использоваться АО «Казпочта» как регулятор оптимальных темпов развития операционной деятельности предприятия (прироста объема реализации продукции) и основных параметров его финансового развития. Она позволяет закрепить финансовое равновесие предприятия в долгосрочной перспективе его экономического развития.

Устойчивый экономический рост АО «Казпочта» определяется рентабельностью реализации продукции; капитализацией чистой прибыли; формированием рациональной структуры капитала и источников финансирования активов; оборачиваемостью активов; эффективностью инвестиционной деятельности предприятия. Изменяя данные параметры мероприятий по повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности, можно обеспечить приемлемые темпы экономического развития в условиях финансового равновесия.

Параметры модели устойчивого экономического роста АО «Казпочта» необходимо периодически корректировать с учетом внутренних условий развития предприятия и изменения факторов внешней среды. Следовательно, параметры финансовой стратегии предприятия в процессе антикризисного управления должны также изменяться ввиду корректировки темпов прироста объемов реализации продукции.

Целесообразна, по нашему мнению, следующая последовательность действий АО «Казпочта» при выборе мероприятий по повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности с учетом его дальнейшего инновационного развития:

· анализ деятельности и выявление наиболее острых финансовых проблем;

· определение допустимых вариантов решения проблем по повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности и выбор основных мероприятий повышения финансовой устойчивости;

· оценка альтернативных вариантов повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности по различным критериям;

· анализ возможных последствий реализации выбранных мероприятий при различных условиях;

· формирование стратегии и программы мероприятий по повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности;

· разработка стратегии инновационного развития предприятия.

АО «Казпочта» необходимо активнее развивать и шире использовать мероприятия по повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности и совершенствовать процесс управления финансовым состоянием, в первую очередь путем более широкого использования методов анализа, соединяющих ретроспективный и перспективный анализ динамических рядов, а также применения экономико-математических моделей. Определенный интерес в этом плане представляет, например, методика анализа, основанная на использовании аналитических матричных моделей, системы интегральных оценок по группам показателей деятельности предприятий.

Создание математических моделей в области мероприятий по повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности вызвано необходимостью формализованного анализа параметров его финансового состояния. При моделировании необходимо постоянно уточнять принятые допущения, корректировать субъективные оценки, проверять адекватность модели, так как она должна отражать вероятностный характер функционирования предприятия и многовариантность его развития.

Наряду с мероприятиями по повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности, АО «Казпочта» должны рассматриваться, с нашей точки зрения, также инвестиционная и дивидендная политики. При комплексном подходе к совершенствованию управления финансово-хозяйственной деятельностью АО «Казпочта» встает важнейшая проблема информационной увязки всех вышеназванных мероприятий. Кроме того, следует отметить, что моделирование задач управления эффективностью финансово-хозяйственной деятельности АО «Казпочта» должно базироваться на большом объеме исходной информации, а также на учете особенностей его производственно-хозяйственной деятельности, значительной неопределенности ее условий, разнообразных возмущающих воздействий на нее, сложности финансовых связей и большой размерности решаемых финансовых задач.

3.2 Пути и способы совершенствования деятельности предприятия

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления (планирования).

В понятие «планирование» входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

Сам процесс планирования проходит четыре этапа:

разработка общих целей;

определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);

определение путей и средств их достижения;

контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, иначе именуемые «надбавками безопасности», однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана. В основу составления плана по конкретны направлениям производственных участков предприятия кладутся отдельные задачи, которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия. Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;

адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Здесь необходимо выявить возможные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Такая деятельность может проходить по линии совершенствования производственных систем, взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.);

внутренняя координация (координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);

осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте).

Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления.

Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития.

Формирование миссии включает в себя:

выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

выявление культуры фирмы.

Общепроизводственные цели (критерии эффективности) формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик:

1. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

2. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

3. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации.

4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Цели (критерии эффективности коммерческой деятельности) могут подразделяться на финансовые и стратегические, например:

Таблица 3.31

После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;

определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;

определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей (рис. 1.1):

Рис. 4. Воздействие внешней среды фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики

1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т. к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться «шоку будущего, разрушающего организацию.

5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится предприятие?

2. Где, по мнению высшего руководства, должно находится предприятие в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство?

Анализ факторов внешней среды можно наглядно представить в виде таблицы профиля среды. В таблицу выписываются отдельные факторы, которым дается экспертная оценка и направленность влияния. Далее все значения перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают серьезного внимания, а какие - меньшего.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявление ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:

конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании;

разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;

рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;

рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;

предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;

эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий);

прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль).

Анализ финансового состояния может принести пользу фирме, выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами. Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы для повышения экономической эффективности коммерческой деятельности своего предприятия. Каждый производитель стремится выпустить товар, имеющий большую ценность для потребителя. Ведь именно величина потребительской ценности определяет суммарные размеры получаемой им прибыли и запаса конкурентоспособности. Здесь действует принцип компенсации. Он состоит в том, что стремление добиться наилучших характеристик товара в одних отношениях заставляет в какой-то мере поступиться другими достоинствами. Успех фирмы на рынке зависит не только от ее готовности улучшать свою продукцию, но и от обоснованности выбора тех свойств, которые подлежат совершенствованию, а также от определения того, чем за это можно пожертвовать.

Действие принципа компенсации, однако, этим не ограничивается. Оно

распространяется глубже: не только на товары, но и на сами компании, которые их производят. Действуя на рынке, компания все время вынуждена выбирать, продукцию с какими характеристиками она желает производить. И, как следствие, она должна непрерывно формировать свой облик, следить за тем, чтобы он был оптимальным для того бизнеса, которым она занята. Принцип компенсации для фирм состоит в том, что, развивая в себе одни черты, фирма утрачивает другие, за повышение эффективности своей деятельности в одной области расплачивается ее снижением в другой. Иными словами приспособление фирмы к обслуживанию определенных рыночных сегментов, как правило, происходит ценой утраты других сегментов рынка или уменьшения возможности добиваться успеха на них. Прямым следствием действия принципа компенсации является множественность путей достижения успеха в конкурентной борьбе. Как не существует товара, идеального для всех потребителей, так не существует фирмы, идеальной для всех рыночных ниш.

Важнейшим источником роста эффективности производства является постоянное повышение технического уровня и качества выпускаемой продукции. Для технических систем характерна жесткая функциональная интеграция всех элементов, поэтому в них нет второстепенных элементов, которые могут быть некачественно спроектированы и изготовлены. Таким образом, современный уровень развития НТП значительно ужесточил требования к техническому уровню и качеству изделий в целом и их отдельных элементов. Системный подход позволяет объективно выбирать масштабы и направления управления качеством, виды продукции, формы и методы производства, обеспечивающие наибольший эффект усилий и средств, затраченных на повышение качества продукции. Системный подход к улучшению качества выпускаемой продукции позволяет заложить научные основы промышленных предприятий, объединений, планирующих органов.

3.3 Стратегические направления развития

На современном этапе развития Компания рассматривает свою деятельность как часть реализации общей Стратегии инновационного развития Казахстана и интеграции экономики страны в мировую экономическую систему, а ее почтового сегмента - в глобальную почтовую сеть.

Весь спектр услуг АО «Казпочта» одинаково доступен как в крупных городах республики, так и в сельской местности. Компания разработала новую Стратегию развития до 2020 года, представляющую программу модернизации.

Компании, что позволит обрести конкурентные преимущества на рынке почтовых, логистических, финансовых услуг, добиться увеличения занимаемой доли рынка и увеличения объема доходов. В результате модернизации к 2015 году Компания планирует достичь ряда целевых показателей.

Так, первая стратегическая цель - расширение профильного бизнеса «Почтовые услуги». В этой области ставится задача расширения доли в наиболее привлекательных сегментах рынка и занятие в них лидерских позиций, диверсификации продуктового портфеля за счет вывода современных и инновационных продуктов.

Следующая цель - усиление транспортно-логистической функции и подготовка к выходу на внешний рынок в качестве полноценной транспортно-логистической компании (ТЛК) за счет развития мощностей по транспортировке, складированию, сортировке и управлению запасами в соответствии с ожидаемым спросом со стороны предприятий дистанционной торговли и интернет-магазинов. Задача - создание к 2015 году завершенной инфраструктуры и становление АО «Казпочта» в качестве заметного игрока на рынке транспортно-логистических услуг. Также ставится задача по подготовке профессиональных кадров, внедрению современных инновационных логистических IT-систем, систем качества и управления отношениями с клиентами.

К 2020 году Казпочта рассчитывает стать «Выбором №1» для крупных импортеров на казахстанском рынке. Для становления полноценного банковского бизнеса в Компании намерены модернизировать каждое почтовое отделение до уровня модели «Финансовый мини-маркет».

Внедрение современных финансовых услуг позволит решить несколько задач. Во-первых, расширить свое присутствие на рынках, где Компания имеет конкурентные преимущества (денежные переводы, выплаты пенсий, пособий, заработной платы работникам бюджетных организаций в районных центрах и сельской местности). Во-вторых, закрепиться в рыночном сегменте «райцентр и село» с репутацией профессионального и надежного поставщика финансовых услуг, что будет способствовать более активному продвижению услуг на уровне областных центров, крупных городов и столицы. Третья задача - развитие инновационных продуктов, таких как интернет- и мобильный банкинг, сеть платежных терминалов самообслуживания.

К 2015 году АО «Казпочта» планирует стать «Выбором №1» на уровне районного центра и села для всех страховых компаний в качестве агента их услуг.

Четвертая стратегическая цель предполагает повышение общей операционной эффективности компании, ее финансовой отдачи. В частности, руководство ставит задачу повысить загрузку мощностей и увеличить отдачу на каждый тенге фиксированных издержек, включающих эксплуатационные расходы и заработную плату.

Следующей стратегической целью является реализация полномасштабной IT-стратегии по автоматизации процессов. Переоснащение, внедрение современных программных комплексов идет сейчас по всей вертикали технологической цепочки. Внедряется система управления транспортными цепочками, специальная IT-система (обработка, трекинг, отслеживание движения отправлений), построенные на программном обеспечении последних поколений. Есть и другие инновации, которые позволили существенно повысить скорость и надежность почтовых услуг, выявить слабые места и оптимизировать рабочий процесс. Реализацию IT-стратегии в Компании считают одной из самых сложных и вместе с тем важнейших стратегических задач. В ближайшие 5-7 лет все отделения почтовой связи будут полностью переведены на электронную систему движения информации обо всех операциях в режиме онлайн. Население сельских районов получит доступ к полному спектру почтово-финансовых услуг за счет передвижных мобильных отделений связи, оборудованных по последнему слову техники - компьютером, сотовой связью, передвижным банкоматом.

Шестая стратегическая цель - развитие бренда надежности и качества. Чтобы население всецело доверяло национальной почте, предстоит решить ряд фундаментальных задач. Это, в частности, повышение качества услуг и установление новых отраслевых стандартов качества. Необходимо точное исполнение обязательств перед отправителями как по срокам доставки, так и по обеспечению безопасности грузов. Важными задачами также являются преобразование АО «Казпочта» в клиентски-ориентированную компанию. Уже в текущем году во всех отделениях устанавливают новые отраслевые стандарты качества сервиса. Результатом реализации данных мер станет формирование устойчивого имиджа Компании как надежного партнера и профессионального провайдера услуг. В Компании ведется повсеместная оптимизация работы местных отделений, почтальонов и курьеров. Используя передовые технологии почтовых служб развитых стран, в Компании внедряется программное оборудование, позволяющее при помощи Интернета в режиме реального времени обновлять данные по всем отправлениям, платежам и другим операциям, которые будут видны и клиентам, и руководству на всех уровнях электронного движения информации. Таким образом клиент может в любую минуту через Интернет узнать, где в данный момент находится посылка, на какой стадии исполнения его заказ.

В настоящее время бизнес-портфель АО «Казпочта» сформирован с учетом максимально эффективного использования всех трех измерений почтовой сети, финансовой и электронной, взаимодополняющих и расширяющих друг друга на принципах синергии. Бизнес почтовых услуг будет развиваться за счет диверсификации продуктового портфеля и сконцентрируется на высококачественном обслуживании клиентов, так как все функции по сортировке и магистральной транспортировке почтовых отправлений будут переданы логистическому бизнесу. Бизнес логистических услуг будет строиться на уже имеющихся активах - склады, сортировочные центры, вагонный и автотранспортный парки, навыки управления логистическими цепочками, IT-система (обработка, трекинг). На начальном этапе логистические услуги будут оказываться внутреннему клиенту - бизнес-единице, занимающейся оказанием почтовых услуг.

В последующем, после расширения мощностей, накопления навыков, формирования партнерской сети и приобретения лучшего понимания потребностей рынка, бизнес-единица выйдет на внешний рынок. Бизнес финансовых услуг будет строиться на базе почтовых отделений, что позволит сэкономить на развитии и эксплуатации физической инфраструктуры.

Это будут финансовые мини-маркеты, где можно будет воспользоваться любой финансовой услугой. Основой стабильного роста бизнес-портфеля и синергии его составляющих будет мощная ИТ-инфраструктура АО «Казпочта», построенная на инновационных инфокоммуникационных технологиях.

Данные мероприятия позволят увеличить чистую прибыль Компании до 2015 года почти в полтора раза с ежегодным темпом роста в среднем на 12%. Рост показателя ROACE до уровня 9,35%, или на 1,6% к плану, обеспечен за счет роста чистого дохода, а также в результате снижения расходов по процентам в связи с непривлечением внешнего займа в размере 8,5 млрд. тенге. Показатель ROACE в 2012-2015 годах ожидается на уровне 9,23-9,31% в результате роста собственного капитала и заемных средств. Снижение показателя EBITDA маржа в 2011 году относительно плановых на 9,4% обусловлено ростом общих и административных расходов за счет созданного резерва (провизий) по сомнительным долгам и доначислением дополнительных расходов на отпуск по фонду оплаты труда в результате оценки аудита.

Заключение

АО «Казпочта» является национальным оператором почтовой связи, представляя широкий спектр почтово-сберегательных услуг хозяйствующим субъектам и населению на территории Республики Казахстан.

В настоящее время идет интенсивный процесс превращения казахстанской почты в многофункциональный финансовый супермаркет, где в скором времени будет предоставляться весь комплекс почтовых, финансовых и различных непрофильных услуг, а также в универсального логистического оператора, без которого невозможно обойтись в такой большой стране, как Казахстан, в условиях развивающегося информационного общества.

Со временные внешние и внутренние факторы требуют от АО «Ка зпочта» перехода от традиционной модели Национального оператора почты на новую бизнес-модель, нацеленную на потребителя, укрепление устойчивой и прибыльной деятельности, учитывающую ключевое влияние современных инфокоммуникационных технологий, предусматривающую расширение спектра услуг и качественное обслуживание.

Изменения, происходящие в почтовой отрасли в целом, создали серьезную базу для продвижения компании вперед. Международное рейтинговое агентство «Standard & Poor's» в 2005 году присвоило АО «Казпочта» долгосрочные кредитные рейтинги ВВ+, «Стабильный», KZАА-, что говорит о том, что Казпочта является стабильно развивающимся предприятием.

В период прохождения практики на основе данных бухгалтерского баланса я сделала анализ финансово-хозяйственной деятельности АО «Казпочта». Анализ провела по 5 групповым показателям.

Оценка имущественного положения. Имущественное положение - это сумма средств компании и их источников по их видам. В оценке имущественного положения применяется ряд показателей, рассчитываемых по данным бухгалтерской отчетности. На основании показателей имущественного положения можно сделать вывод о его качественном изменении, структуре хозяйственных средств и их источников. При анализе имущественного положения на основе рассчитываются показатели, его характеризующие, определяется их изменение за год и за ряд лет. Коэффициент мобильности активов показывает, какую долю а активах предприятия занимают оборотные активы. То есть показывает потенциальную возможность преобразования активов в ликвидные средства. В отчетном периоде этот показатель составил 0,53, что больше чем в 2010 году на 0,41. Увеличение коэффициентов мобильности активов подтверждает тенденцию ускорения оборачиваемости средств имущества.

В целом можно отметить, что у предприятия улучшается финансовое состояние, о чем говорит рост имущества предприятия. Если в 2010 году необоротные активы (19.796.470 тыс. тг.) преобладали над оборотными (13.455.468 тыс тг.), то уже на конец года количество оборотных активов увеличилось за счет увеличения денежных средств, и уменьшения составляющих необоротных активов.

В данной группе показатели имеют положительную тенденцию.

Оценка платежеспособности предприятия. Платежеспособность - это возможность организации вовремя оплачивать свои долги. Про анализировав данные полученные при расчете, можно сказать, что у организации могут возникнуть проблемы с платежеспособностью. Коэффициент восстановления платежеспособности свидетельствует, что в ближайший временя организации не удается поправить свою платежеспособность. Однако за анализируемый период по данному показателю наблюдается положительная динамика.

Ликвидность характеризует способность предприятия выполнять свои краткосрочные - текущие обязательства за счет своих текущих - оборотных активов. В общем случае предприятие считается ликвидным, если его текущие активы превышают текущие обязательства. Но данный показатель тоже является проблемным, так как текущие обязательства превышают текущие активы. Однако наблюдается небольшая, но положительная динамика.

Список литературы

1. Официальный сайт АО «Казпочта» kazpost.kz

2. Учебник. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Автор: М.В. Мельник, Е.Б. Герасимова, Издательство: М: Форум. Год: 2009

3. Бухгалтерский баланс АО «Казпочта» за 2010-2012 гг.

4. Годовой отчет Правления АО «Казпочта» за 2010-2012 гг.

5. Устав АО «Казпочта»

6. Кодекс Корпоративного управления

7. Конституция Республики Казахстан

8. Закон Республики Казахстан от 13 мая 2003 года №415-II Об акционерных обществах

9. Гражданский кодекс Республики Казахстан

10. Постановление Правительства Республики Казахстан от 31 декабря 2003 года №1386 О Национальном операторе почты Республики Казахстан (с изменениями, внесенными постановлением Правительства РК от 21.06.04 г. №682)

11. Независимый анализ законов «Об акционерных обществах» Казахстана с другими странами юридической фирмы «GRATA», Тимурлан Гайсин, Юрист. www.ugrata.ru

12. информация о АО «Казпочта», информация с устава АО «Казпочта».

13. Поисковая система ЮристПроф от октября 2006 г.

14. Учетная политика АО «Казпочта».

15. аналитические данные с оперативного сайта АО «Казпочта» в зоне

Размещено на Allbest.ru