В своем исследовании Клейнер Г. также отмечает, что содержание понятия «эффективность» для каждой системы разное и зависит от экономических условий и механизма хозяйствования. Особую роль играет состав подсистем, к которому применяется понятие эффективности. С учетом этого Клейнер предлагает выделять [14]:

- целевую эффективность (степень соответствия функционирования системы ее целям);

- технологическую эффективность (степень интенсивности использования ресурсов с точки зрения соотношения объемов выпуска продукции (оказания услуг) с объемами затраченных ресурсов);

- экономическую эффективность (степень интенсивности использования ресурсов с точки зрения соотношения объемов выпуска продукции (оказания услуг) с объемами затраченных ресурсов в экономическом (стоимостном) выражении).

Также Клейнер предлагает выделить общую эффективность как интегральный показатель от трех видов эффективности экономической системы. Особое значение имеет возможность соизмерения целей и результата деятельности системы, с тем, чтобы было возможным определить степень соответствия [14].

Так как затраты на персонал представляют собой экономическую, точнее финансовую категорию, наиболее часто под эффективностью затрат на персонал понимают именно экономическую эффективность.

Процесс преобразования ресурсов подразумевает получение результата и достижение целей. Отсюда следует необходимость оценки эффективности затрат на персонал. В том случае, если ресурсы будут затрачиваться, а цели при этом достигаться не будут, или степень их достижения не будет являться достаточной, функционирование системы будет нарушено, что приведет к ее неизбежному распаду. Именно поэтому оценка эффективности затрат на персонал должна проводиться на постоянной основе. Важность оценки эффективности затрат на персонал следует также из их значительной доли в общем объеме затрат.

Под эффективностью понимается, прежде всего, экономическая эффективность, то основные результаты также будут выражаться экономическими показателями такими, как объем доходов, финансовый результат и т.д. Стоит отметить, что увеличение результата может достигаться как с помощью экстенсивных методов (например, увеличение числа сотрудников, объема выполняемых работ и, соответственно, объема затрат), так и с помощью интенсивных методов.

Результатом применения интенсивных методов может явиться, например, увеличение производительности труда. Именно такой подход прослеживается в работах многих исследователей [4]. Добавим, что улучшение результата достигается не просто за счет прироста производительности труда, но и за счет большего качества и рациональности принимаемых управленческих решений, более четкой организации системы управления персоналом и компанией в целом, точных прогнозов, снижения рисков, недопущения нарушений. К вышесказанному можно добавить, что источник прироста результатов следует искать не только в приросте соответствующих показателей, но и в недопущении, предотвращении потерь и убытков как прямых, так и косвенных.

Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Применительно к управлению персоналом проблема соизмерения затрат и результатов в оценке экономической эффективности требует конкретизации, и прежде всего необходимо выяснить, что предстоит оценивать:

- достижение определенного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики;

- достижение целей, поставленных перед управлением персоналом, с минимальными затратами средств;

- выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.

- Основными методами оценки эффективности затрат на персонал являются:

- метод экспертных оценок;

- метод бенчмаркинга (сравнения показателей компании с аналогичными показателями по рынку, по конкурентам, по лидерам отрасли и т.п.);

- метод оценки рентабельности, отдачи на инвестиции в персонал (ReturnOnInvestment - ROI) и срока окупаемости инвестиций (Break-evenanalysis);

- метод ключевых показателей эффективности;

- аудит персонала.

Эффективность вложений в персонал должна оцениваться с точки зрения финансовой эффективности предприятия, а также по таким направлениям, как временные показатели, показатели качества обслуживания, показатели производительности и морального климата в коллективе. Нефинансовые (косвенные) показатели не всегда возможно просчитать точно. Тем не менее, важно учитывать, что результативность по этим показателям ведет, в конечном счете, к финансовому успеху организации.

Оценка затрат на персонал с точки зрения его ценности для организации производится по двум группам затрат: первоначальные и восстановительные. Первоначальные затраты (издержки приобретения) включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Конкретный состав затрат зависит от целей оценки и доступности данных.

Затраты найма и отбора - это всё затраты, отнесённые на одного успешного (т.е. принятого в организацию) кандидата; затраты на предоставление рабочего места - затраты на подготовку и организацию рабочего места для нового сотрудника; издержки ориентации и формальной подготовки - затраты на процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте. К косвенным затратам подготовки относятся альтернативная стоимость времени инструктора и (или) руководителя, низкая по сравнению с нормой производительность самого новичка в начале работы и его коллег, связанных с ним технологически.

Восстановительные затраты (издержки замещения) - это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции.

Они включают затраты на приобретение нового специалиста, его обучение (ориентацию) и затраты, связанные с уходом работающего. Затраты ухода могут включать прямые выплаты увольняющемуся работнику и косвенные затраты, связанные с простоем рабочего места во время поиска замены, снижением производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении и его коллег

Для того чтобы принять обоснованное управленческое решение необходимо оценивать эффективность не только затрат на персонал в целом, но и затрат по отдельным статьям: затраты на оплату труда, на обучение и развитие, на наем персонала, на культурно-бытовое обслуживание и т.д. Кроме того при разработке системы оценки эффективности затрат на персонал важно обеспечить ее гибкость, предусматривающую возможность включения или исключения показателей в зависимости от целей, стратегии предприятия на текущий момент, требований рынка труда, требований законодательства и др.

Анализ эффективности затрат на персонал в конечном итоге позволяет выявить не только причины снижения или повышения эффективности, но и определить пути оптимизации затрат, что в целом способствует совершенствованию всей системы управления персоналом предприятия.



ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЗАТРАТ НА ПЕРСОНАЛ В ПАО «ФСК ЕЭС»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

В декабре 1992 года было создано Открытое акционерное общество энергетики и электрификации «Единая энергетическая система России» - РАО «ЕЭС России». В соответствии с указами Президента РФ магистральные линии электропередачи были переданы в его уставной капитал. Компания объединила практически всю российскую электроэнергетику. Компаниям, входящим в РАО «ЕЭС», было передано в эксплуатацию 72,1 % установленной мощности, это позволило им обеспечивать 69,8 % от общей выработки электроэнергии и 32,7 % теплоэнергии, а также транспортировать практически всю (96 %) электроэнергию. Установленная мощность компаний группы превышала 156 ГВт, что делало ее крупнейшей энергокомпанией мира.

Создание РАО «ЕЭС России» позволило сохранить надежное снабжение потребителей электроэнергией. Одной из важнейших задач РАО ЕЭС стала поэтапная организация Федерального оптового рынка электрической энергии и мощности -- ФОРЭМ.

В 1997 году в составе РАО «ЕЭС России» появились территориально обособленные подразделения, Межсистемные электрические сети: Центра, Северо-Запада, Юга, Волги, Урала, Сибири, Востока.

В 1998 году на напряжении 500 кВ была запущена линия Барнаул - Итат. Через год восстановилась синхронная работа ОЭС Сибири и Казахстана с Европейской частью России, были подписаны договоры о параллельной работе с Грузией и Азербайджаном. Заключение такого же соглашения с Украиной и Литвой восстановило единое энергопространство на территории бывшего СССР.

До 2000 года уровень оплаты услуг компании со стороны потребителей оставался крайней низким - не более 85%, из них менее 20% - «живыми» деньгами, а остальное -- векселя, зачеты, бартер. На начало 1998 года задолженность потребителей превышала 100 миллиардов рублей, что, в свою очередь, привело к стремительному росту кредиторской задолженности предприятий холдинга РАО «ЕЭС России». Отсутствие финансирования осложняло текущую деятельность энергокомпаний - не хватало топлива, задерживались зарплаты персоналу, было заморожено строительство новых энергообъектов, сокращены объемы ремонтов.

К 2000 году РАО «ЕЭС России» удалось достичь стопроцентного уровня оплаты электроэнергии и тепла со стороны потребителей, урегулировать свою задолженность перед бюджетами и бизнес-партнерами. В кратчайшие сроки была устранена угроза банкротств ряда региональных энергокомпаний холдинга, погашены долги по заработной плате, остановлен отток квалифицированных кадров.

Наметившийся с 2000 года экономический рост в России повлек за собой и рост энергопотребления. Спрос на электроэнергию в России ежегодно увеличивался на 2--4%. В период с 2000 по 2007 год он вырос на 15,7% -- с 851,2 до 985,2 млрд кВтч. Для того чтобы обеспечить потребности экономики назрела необходимость реформирования энергетической отрасли. 4 апреля 2000 года Совету директоров РАО был представлен на обсуждение первый проект Концепции реструктуризации компании.

Основная цель преобразований, как ее определили для себя идеологи реформы, - создать условия для прихода в отрасль частных инвесторов. Региональные АО-энерго были разделены на генерирующие, сбытовые и сетевые компании.

Завершение структурной реформы, а также необходимость развития реальной конкуренции в секторе генерации и сбыта электроэнергии сделали ненужным существование головной компании. В ходе реформы произошло разделение отрасли на естественно-монопольные (передача и распределение электроэнергии, диспетчеризация) и конкурентные (генерация, сбыт, ремонт и сервис) виды деятельности. Прежняя монопольная структура электроэнергетики, когда все звенья цепочки - от производства до сбыта - находились под контролем одной компании, исчезла. На смену холдингу ОАО РАО «ЕЭС России», который прекратил свою деятельность 30 июня 2017 года, пришли новые самостоятельные участники рынка электроэнергетики.

Решение о создании Федеральной сетевой компании было принято Правительством России летом 2001 года в рамках реформирования электроэнергетики. Федеральная сетевая компания создана как организация по управлению Единой национальной электрической сетью (ЕНЭС). Государственная регистрация Компании состоялась 25 июня 2002 года. ОАО РАО «ЕЭС России», выступившее единственным учредителем, передало в уставный капитал Компании системообразующий электросетевой комплекс, относящийся к ЕНЭС.

Одновременно в рамках реформирования электроэнергетики происходил процесс консолидации электросетевых объектов, относящихся к ЕНЭС, под управлением Федеральной сетевой компании. В 2007 году на базе реорганизованных АО-энерго (дочерних и зависимых обществ ОАО РАО «ЕЭС России») были созданы 56 Магистральных сетевых компаний (МСК). Принадлежащие ОАО РАО «ЕЭС России» акции МСК были переданы в оплату дополнительного выпуска акций Федеральной сетевой компании. 1 июля 2017 года ОАО РАО «ЕЭС России» и 54 МСК были присоединены к Федеральной сетевой компании. Еще 2 МСК (ОАО «Томские магистральные сети» и ОАО «Кубанские магистральные сети») остались ее дочерними обществами. В результате акционерами Федеральной сетевой компании стали более 470 тысяч бывших акционеров ОАО РАО «ЕЭС России» и МСК.

Сегодня Федеральная сетевая компания представляет собой уникальную инфраструктуру, составляющую физический каркас экономики государства. В зоне ответственности ФСК находятся 142 тыс. км высоковольтных магистральных линий электропередачи и 944 подстанции общей мощностью более 345 тыс. МВА. Компания обеспечивает надежное энергоснабжение потребителей в 77 регионах России, обслуживая площадь около 15,1 млн км. За счет электроэнергии, передаваемой по сетям ПАО «ФСК ЕЭС», покрывается около половины совокупного энергопотребления всей страны. Входит в ПАО «Россети», крупнейший энергетический холдинг страны, которому принадлежит 80,13% акций компании. Численность персонала ФСК в 2018 году составляет 22 тыс. человек.

Совет директоров ПАО «ФСК ЕЭС» осуществляет общее руководство деятельностью компании за исключением решения вопросов, отнесенных Федеральным законом «Об акционерных обществах» и Уставом ПАО «ФСК ЕЭС» к компетенции Общего собрания акционеров. В своей деятельности Совет директоров руководствуется Федеральным законом «Об акционерных обществах», иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, Уставом компании и Положением о Совете директоров ПАО «ФСК ЕЭС».

Руководство текущей деятельностью ПАО «ФСК ЕЭС» осуществляется Председателем Правления Общества и Правлением компании, подотчетными Общему собранию акционеров и Совету директоров Общества. Правление ПАО «ФСК ЕЭС» действует на основании Устава компании и Положения о Правлении.

Председатель Правления отвечает за формирование стратегии и целей развития компании по экономическим и финансовым вопросам, учету и отчетности, производственной и коммерческой деятельности, кадровой, научно-технической, инвестиционной и корпоративной политике; обеспечение безопасности, правовое обеспечение деятельности компании и организацию деятельности компании.

В компетенцию Правления входят:

- разработка приоритетных направлений деятельности компании и перспективных планов по их реализации;

- подготовка отчета о выполнении решений Общего собрания акционеров и Совета директоров компании;

- решение иных вопросов руководства текущей деятельностью компании в соответствии с решениями Общего собрания акционеров, Совета директоров, а также вопросов, переданных на рассмотрение Правления Председателем Правления.

Ревизионная комиссия избирается ежегодно Общим собранием акционеров ПАО «ФСК ЕЭС» для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью компании.

К компетенции Ревизионной комиссии относится:

1. подтверждение достоверности данных, содержащихся в годовом отчете, бухгалтерском балансе, отчете прибылей и убытков компании;

2. анализ финансового состояния компании, выявление резервов улучшения финансового состояния и выработка рекомендаций для органов управления;

3. организация и осуществление проверки (ревизии) финансово-хозяйственной деятельности компании, в частности:

- проверка (ревизия) финансовой, бухгалтерской, платежно-расчетной и иной документации, связанной с осуществлением финансово-хозяйственной деятельности, на предмет ее соответствия законодательству Российской Федерации, Уставу, внутренним и иным документам компании;

- контроль за сохранностью и использованием основных средств;

- контроль за расходованием денежных средств компании в соответствии с утвержденным бизнес-планом и бюджетом;

- контроль за формированием и использованием резервного и иных специальных фондов;

- проверка правильности и своевременности начисления и выплаты дивидендов по акциям, процентов по облигациям, доходов по иным ценным бумагам;

- контроль за соблюдением установленного порядка списания на убытки компании задолженности неплатежеспособных дебиторов;

- проверка выполнения ранее выданных предписаний по устранению нарушений и недостатков, выявленных предыдущими проверками (ревизиями);

- осуществление иных действий (мероприятий), связанных с проверкой финансово-хозяйственной деятельности компании.

В настоящее время при Совете директоров функционирует 4 комитета:

- Комитет по аудиту;

- Комитет по кадрам и вознаграждениям;

- Комитет по стратегии;

- Комитет по инвестициям.

К компетенции Комитета по аудиту относятся следующие вопросы:

- Оценка кандидатов в аудиторы Общества и разработка рекомендаций Совету директоров Общества путем участия членов Комитета в работе Конкурсной комиссии по отбору аудиторской организации для осуществления ежегодного независимого аудита отчетности Общества в соответствии с требованиями законодательства Российской Федерации, квалификацией внешних аудиторов, качеством их работы и соблюдением ими требований независимости;

- Анализ отчетности Общества и результатов внешнего аудита отчетности Общества на соответствие законодательству Российской Федерации, Международным стандартам финансовой отчетности, Российским стандартам бухгалтерского учета, иным нормативно-правовым актам;

- Анализ системы внутреннего контроля Общества;

К компетенции Комитета по кадрам и вознаграждениям относятся следующие вопросы:

- Выработка принципов и критериев в области вознаграждения и материального стимулирования: членов Совета директоров, Правления, Ревизионной комиссии Компании;

- Выработка предложений по определению существенных условий договоров с членами Совета директоров Компании, членами коллегиального исполнительного органа Компании и лицом, осуществляющим функции Председателя Правления Компании;

- Определение критериев подбора кандидатов в члены Совета директоров Компании, члены коллегиального исполнительного органа Компании и на должность единоличного исполнительного органа Компании, а также предварительная оценка указанных кандидатов;

- Регулярная оценка деятельности Председателя Правления Компании, осуществляющего функции единоличного исполнительного органа (управляющей организации), членов Правления и подготовка для Совета директоров предложений по возможности их повторного назначения.

К компетенции Комитета по стратегии относятся следующие вопросы:

- Мероприятия и программы развития Единой энергетической системы России, в том числе в части развития Единой национальной (общероссийской) электрической сети, включая изолированные энергосистемы;

- Мероприятия по осуществлению технологических присоединений к электрическим сетям;

- Процессы, связанные с осуществлением эффективного функционирования оптового рынка электроэнергии, технологическим управлением электрическими сетями, являющимися частью Единой энергетической системы России;

- Контроль над реализацией инвестиционных проектов развития электрических сетей и Единой энергетической системы России;

- Раскрытие информации как субъекта естественных монополий в электроэнергетике;

- Иные вопросы, связанные с вопросами развития ЕНЭС.

К компетенции Комитета по инвестициям относятся следующие вопросы:

- Предварительное рассмотрение и экспертиза новых инвестиционных проектов и инвестиционных программ, выносимых на рассмотрение Совета директоров ПАО «ФСК ЕЭС»;

- Выработка и представление рекомендаций Совету директоров ПАО «ФСК ЕЭС» по рассматриваемым им вопросам в соответствии с компетенцией Комитета.

Миссия ПАО «ФСК ЕЭС» - обеспечение надежного функционирования и адекватного росту экономики развития ЕНЭС с высокой экономической эффективностью и максимальным снижением затрат.

Основные направления стратегического развития ПАО «ФСК ЕЭС» изложены в Долгосрочной программе развития, утвержденной решением Совета директоров (протокол от 22.12.2014 № 243). Программа согласована с заинтересованными федеральными органами исполнительной власти и одобрена Правительством Российской Федерации.

Долгосрочная программа развития разработана в соответствии с целевыми ориентирами и положениями утвержденной распоряжением Правительства Российской Федерации от 03.04.2018 № 511-р «Стратегии развития электросетевого комплекса Российской Федерации» и принятыми Минэкономразвития России в 2014 году Методическими рекомендациями по разработке долгосрочных программ развития.

В настоящее время разработана актуализированная Долгосрочная программа развития с учетом более жестких условий деятельности в предстоящий период вследствие изменения в 2014-2015 гг. внешних факторов и динамики общеэкономических показателей. В ней уточнены цели и задачи, а также мероприятия по их реализации. Актуализация была направлена на то, чтобы долгосрочные цели и задачи Общества максимально отвечали потребностям пользователей сети и ожиданиям акционеров, при этом были бы реалистичны и достижимы. В актуализированной программе усилено направление экономии затрат. Это нашло отражение в установлении более амбициозных, нежели предусмотрено указаниями Правительства Российской Федерации, задач по снижению операционных издержек, а также в более осторожном подходе к планированию развития сети и показателям доходности.

С учетом задач по реализации Стратегии развития электросетевого комплекса Российской Федерации в своей деятельности ПАО «ФСК ЕЭС» ориентируется на следующие стратегические цели на период до 2030 года:

- Обеспечение надежности и качества услуг;

- Сохранение финансовой устойчивости и независимости и рост стоимости ПАО «ФСК ЕЭС»;

- Развитие ЕНЭС с учетом технической и экономической оптимизации магистральных сетей;

- Удовлетворение спроса потребителей на услуги ПАО «ФСК ЕЭС» с учетом региональных особенностей, структуры спроса и повышения эффективности загрузки мощностей;

- Консолидация под управлением ПАО «ФСК ЕЭС» всех объектов электросетевого хозяйства, входящих в ЕНЭС и соответствующих критериям отнесения к ЕНЭС.

- Стратегические задачи ПАО «ФСК ЕЭС» на период 2015-2019 годы:

- Сохранить высокий уровень надежности;

- Сократить к 2019 году удельные инвестиционные расходы на 30% относительно уровня 2017 года;

- Обеспечить реализацию в установленные сроки инвестиционных проектов общегосударственного значения;

- Обеспечить соблюдение принципов технической и экономической целесообразности при принятии решений в отношении схемы развития магистральной сети;

- Внедрить экономическую модель технологического присоединения, основанную на балансе интересов и справедливом распределении рисков между заявителем и Компанией;

- Сократить к 2019 году удельные операционные расходы не менее чем на 30% относительно 2017 года, не допуская при этом падения уровня надежности и повышения затрат в будущих периодах;

- Оптимизировать загрузку имеющихся электросетевых мощностей;

- Разработать программу поэтапной консолидации объектов электросетевого хозяйства, входящих в ЕНЭС и соответствующих критериям отнесения к числу ее объектов;

- Сохранить кредитный рейтинг ПАО «ФСК ЕЭС» на уровне суверенного рейтинга Российской Федерации, обеспечить рост прибыли и стоимости Общества.

Таблица 2 Основные финансовые результаты* ПАО «ФСК ЕЭС» за 2014-2018 годы (млрд руб.)

Показатель	2014	2015	2016	2017	2018
Выручка	176,0	187,0	255,6	242,2	254,0
Скорр. EBITDA**	107,7	104,3	116,7	129,5	133,6
Прибыль за период	(20,6)	44,1	68,4	87,8	92,8
Скорр. прибыль за период***	40,8	46,4	86,6	96,8	91,0
Общий совокупный доход	21,6	47,8	124,4	79,2	101,2
Чистый долг***	220,1	222,9	221,8	215,4	205,4
Рыночная капитализация	56,1	74,9	257,6	206,9	188,9

* Данные по МСФО

** Скорректированная EBITDA за 2017 - 2018 гг. рассчитывается как EBITDA за вычетом восстановления/(начисления) чистого убытка от обесценения основных средств, выручки по технологическому присоединению, расходов на создание резерва под ожидаемые кредитные убытки и резерва по сомнительной дебиторской задолженности, убытка от прекращения признания дочернего общества (только для 2017 года), изменения резерва по судебным искам и с учетом финансовых доходов.

Скорректированная EBITDA за 2015-2016 гг. рассчитывается как EBITDA за вычетом чистого убытка от обесценения и переоценки основных средств, дохода от прекращения признания дочернего общества (только для 2016г.), выручки по технологическому присоединению, доходов от восстановления/расходов на создание резерва по сомнительной дебиторской задолженности (за исключением суммы обесценения дебиторской задолженности, рассчитанного как разница между балансовой стоимостью дебиторской задолженностью и приведенной стоимостью расчетных будущих потоков денежных средств), а также с учетом финансовых доходов(за исключением эффекта дисконтирования долгосрочной кредиторской задолженности и амортизации дисконта дебиторской задолженности в составе финансовых доходов).

Скорректированная EBITDA за 2014 г. рассчитывается как EBITDA за вычетом, чистого убытка от обесценения и переоценки основных средств, обесценения финансовых вложений, имеющихся в наличии для продажи, обесценения векселей, восстановления убытка от обесценения финансовых вложений в зависимые общества, а также с учетом финансовых доходов.

*** Скорректированная прибыль за 2017 - 2018 гг. рассчитывается как прибыль за период за вычетом восстановленного/ (начисленного) чистого убытка от обесценения основных средств, убытка от прекращения признания дочернего общества (только для 2017 г.), включая соответствующие суммы по отложенному налогу на прибыль.

Скорректированная прибыль за 2015-2016 гг. рассчитывается как прибыль за период за вычетом чистого убытка от обесценения и переоценки основных средств, дохода от прекращения признания дочернего общества (только для 2016г.), включая соответствующие суммы по отложенному налогу на прибыль.

Скорректированная прибыль за 2014 г. рассчитывается как прибыль / (убыток) за период за вычетом обесценения основных средств, убытка от переоценки основных средств, обесценения финансовых вложений, имеющихся в наличии для продажи, восстановления убытка от обесценения финансовых вложений в зависимые общества, обесценения векселей, включая соответствующие суммы по отложенному налогу на прибыль.

**** Чистый долг - долгосрочный и краткосрочный долг за вычетом денежных средств и эквивалентов, краткосрочных банковских депозитов и краткосрочных векселей.

2.2 Количественная и качественная характеристика персонала

От обеспеченности персоналом в профессиональном и квалификационном составе зависит объем продукции и ее качество, эффективность использования оборудования, себестоимость продукции и другие экономические показатели. Анализ состава и структуры персонала предприятия следует начать с расчета абсолютного и относительного изменения, а также темпа изменения численности сотрудников по отдельным категориям, что представлено в специальной аналитической таблице 2.

Таблица 3 Численность работников в ФСК ЕЭС (Г.УЛАН-УДЭ) за 2016-2018гг.

Наименование показателя	Среднесписочная численность работников по годам, чел.	Абсолютное отклонение показателя	Темпы роста, %
	2016	2017	2018
Промышленно - производственный персонал, в том числе	111	109	101	-11	-11,5
- основные рабочие	75	69	67	-8	-2,9
- вспомогательные рабочие	5	5	6	1	20
- служащие	31	35	28	-11	-20



Согласно данных таблицы в составе персонала ФСК ЕЭС (Г.УЛАН-УДЭ) присутствуют все категории персонала, как в отчетном, так и предыдущих периодах. Отметим, что численность персонала за исследуемый период снизилась на 11 человек.

От обеспеченности предприятия рабочими зависит степень использования рабочих мест, которая определяется отношением коэффициента сменности рабочих к количеству смен на предприятии. Коэффициент сменности рабочих исчисляется путем деления общей численности рабочих на число рабочих, «проработавших в наиболее заполненной смене. Данные на конец года о явочной численности рабочих, в том числе в наиболее заполненной смене, представлены в таблице 3.

Таблица 4 Явочная численность рабочих ФСК ЕЭС (Г.УЛАН-УДЭ), 2016-2018г.

Период	Явочная численность, всего (чел.)	в т.ч. в наиболее заполненной смене, чел.	Коэффициент сменности
2016г	100	56	1,78
2017г.	93	41	2,27
2018г.	86	39	2,2

Коэффициент сменности рабочих в отчетном периоде равен 2,2, а в предыдущем периоде --1,78. Таким образом, коэффициент использования рабочих мест в отчетном периоде составляет 2,2/2=1,1 или 11%, а в предыдущем периоде 1,78/2=0,89 или 89%.

Большое значение в современных условиях хозяйствования приобретает изучение качественной характеристики состава работающих. Рассмотрение информации о составе работающих по возрасту, стажу работы в динамике за ряд лет позволяет выявить закономерности в изменении состава работников предприятия. Анализ возрастной структуры важен в связи с тем, что заметное нарушение в возрастной структуре персонала может изменить психо-социологическое равновесие внутри предприятия и создать серьезные проблемы найма рабочей силы. Анализ структуры персонала по стажу работы на предприятии необходим потому, что новые работники из-за отсутствия преемственности в производственном процессе не сразу овладевают работой на имеющемся оборудовании, и это отражается на производительности их труда. Качественный состав трудовых ресурсов ФСК ЕЭС (Г.УЛАН-УДЭ) представлен в таблице 4.

Таблица 5 Качественный состав трудовых ресурсов

Показатель	Численность работающих на конец года, чел.	Удельный вес, %
	2016	2017	2018	2016	2017	2018
По возрасту, лет: до 20	0	0	0	0	0	0
от 20 до 30	18	18	18	16,21	16,51	17,82
от 30 до 40	30	28	24	27,03	25,69	23,76
от 40 до 50	56	56	53	50,45	51,38	52,48
от 50 до 60	5	5	4	4,5	5,6	4
старше 60	2	2	2	1,9	1,8	2
Итого	111	109	101	100	100	100
По трудовому стажу, лет: до 5	71	69	69	63,9	63,3	68,3
от 5 до 10	14	14	14	12,6	12,8	13,8
от 10 до 15	15	15	12	13,5	13,7	11,8
от 15 до 20	9	9	4	8,1	8,2	3,9
свыше 20	2	2	2	1,8	1,8	1,9
Итого	111	109	101	100	100	100

Численность персонала предприятия не является постоянной. Имеет место выбытие персонала (увольнение) в связи с уходом на пенсию, призывом или поступлением на военную службу, поступлением в учебные заведения, в связи с расторжением трудового договора по инициативе работника или организации и другим причинам. Поэтому проанализируем движение численности состава предприятия. Расчет показателей текучести персонала ФСК ЕЭС (Г.УЛАН-УДЭ) приведен в таблице 5.



Таблица 6 Движение численности работающих ФСК ЕЭС (Г.УЛАН-УДЭ) за 2017- 2018гг.

Наименование показателя	2017г.	2018г	Абсолютное отклонение	Темпы роста, %
Среднесписочная численность рабочих, чел.	109	101	8	92,6
Принято на работу, чел.	0	1	1	0
Выбыло, чел.	2	7	5	350
в том числе: по собственному желанию	1	4	3	400
По окончании трудового договора	1	2	1	200
за несоответствие занимаемой должности	0	0	0	0
За не прохождение аттестации	0	1	1	0
Число сотрудников, отработавших весь год	109	100	9	91,7
Коэффициент оборота рабочей силы:
по приему	0,022	0,027	0,005	122,7
по выбытию	0,01	0,019	0,003	190
Коэффициент текучести	0,011	0,019	0,008	172,7
Коэффициент стабильности	0,962	0,955	-0,007	99,3
Коэффициент по выбытию по причине не прохождения аттестации	0	0	0	0

По данным таблицы отметим, что ФСК ЕЭС (Г.УЛАН-УДЭ) характеризуется низкими значениями коэффициентов движения. Коэффициент по приему выше коэффициента по выбытию, что характеризует эффективность процессов обновления сотрудников предприятия. Отметим невысокие значения коэффициента текучести на уровне 2%. Данные показатели характеризуют высокую устойчивость и постоянство персонала что ФСК ЕЭС (Г.УЛАН-УДЭ), коэффициент постоянства персонала достигает 95,5%. Квалифицированный уровень рабочих кадров во многом зависит от их образования. Поэтому рассмотрим изменение в составе рабочих кадров по образованию.

Уровень и продолжительность общего и профессионального образования и обучения, стаж практической работы и накопленный производственный опыт являются основными моментами, определяющими квалификацию работника. Проведем анализ образовательного уровня персонала ФСК ЕЭС (Г.УЛАН-УДЭ), используя таблицу 6.

Таблица 7 Анализ уровня образования персонала ФСК ЕЭС (Г.УЛАН-УДЭ), 2016- 2018гг.

Показатель	2016	2017	2018	Удельный вес, %
				2016	2017	2018
среднее	21	14	10	18,9	12,8	9,9
среднее специальное	30	32	30	27,03	29,3	29,7
высшее	45	50	50	40,5	45,9	49,5
неоконченное высшее	15	13	11	13,5	13,8	10,9
Итого	111	109	101	100	100	100

Согласно данным аналитической таблицы персонал ФСК ЕЭС (Г.УЛАН-УДЭ) имеет широкий спектр уровней образования. Качество образовательного уровня сотрудников характеризует персонал, имеющий высшее образование. Отметим, что удельный вес сотрудников с высшим образованием в отчетном периоде возрос на 9 пунктов (49,5-40,5=9) при росте их численности на 5 человек (50-45=5). Наибольший удельный вес приходится на сотрудников, имеющих высшее образование.

2.3 Структурный анализ затрат на персонал

В таблице 8 представим анализ динамики и состава фонда заработной платы ФСК ЕЭС (Г.УЛАН-УДЭ) за 2013 - 2018 гг.

Таблица 8 Анализ динамики и состава фонда заработной платы ФСК ЕЭС (Г.УЛАН-УДЭ) за 2016 - 2018 гг.

Показатели	Ед. изм.	2016	2017	2018	Отклонение 2017 от 2016	Отклонение 2018 от 2017
					абс.	в %	абс.	в %
Средняя численность работников	чел.	111	109	101	-2	97,57	-7	133,83
Фонд заработной платы	тыс. руб.	10012	10563	15749	551	105,50	5186	149,10
Переменная часть	тыс. руб.	6945	7002	10499	57	100,82	3497	149,95
Постоянная часть	тыс. руб.	3067	3561	5250	494	116,11	1689	147,42

Фонд заработной платы возрос в 2017 году по сравнению с 2016 незначительно - лишь на 5,50 %, а в 2018 по сравнению с 2017 - на 49,10 %.

При этом на изменение фонда заработной платы в первую очередь, оказывало влияние изменение постоянной части в 2017 году и переменной части в 2018 году.

Переменная часть фонда заработной платы увеличилась в 2017 году на 57 тыс. руб. (0,82 %) по сравнению с 2016 годом, а в 2018 году по сравнению с 2017 годом - на 3497 тыс. руб. (49,95 %).

Постоянная часть фонда заработной платы увеличилась в 2017 году на 494 тыс. руб. или на 16,11 % по сравнению с 2016 годом, а в 2018 году по сравнению с 2017 годом - на 1689 тыс. руб. или 47,42 %.

В таблице 8 представим структуру и структурную динамику фонда заработной платы ФСК ЕЭС (Г.УЛАН-УДЭ) за 2016 - 2018 гг.

Таблица 9 Анализ структуры и структурной динамики фонда заработной платы ФСК ЕЭС (Г.УЛАН-УДЭ) за 2016 - 2018 гг.

Показатели	Ед. изм.	2016	2017	2018	Структура, %	Изменение
					2016	2017	2018	2017 от 2016	2018 от 2017
Фонд заработной платы	тыс. руб.	10012	10563	15749	100	100	100	0	0
Переменная часть	тыс. руб.	6945	7002	10499	69,37	66,29	66,66	-3,08	0,38
Постоянная часть	тыс. руб.	3067	3561	5250	30,63	33,71	33,34	3,08	-0,38

Данные таблицы 9 свидетельствуют о том, что в структуре фонда заработной платы преобладает переменная часть фонда, что связано с тем, что рассматриваемое предприятие осуществляет производственную деятельность.

Переменная часть составляет более 66 % на протяжении всего рассматриваемого периода, при этом наибольшее значение было достигнуто в 2016 год - 69,37 %. В целом за рассматриваемый период доля переменных расходов на оплату труда имела тенденцию к снижению.

Благодаря снижению переменной части расходов на оплату труда в составе общих расходов на оплату труда повысился удельный вес постоянной части расходов на 2,70 %. При этом постоянная часть занимает более 30 % общего фонда оплаты труда на протяжении всего рассматриваемого периода.

Важным моментом в анализе фонда оплаты труда является анализ заработной платы по категориям работников.

Анализ заработной платы по категориям работников представим в таблице.

Таблица 10 Анализ заработной платы по категориям работников ФСК ЕЭС (Г.УЛАН-УДЭ) за 2016 - 2018 гг.

Категория персонала	2016	2017	2018	Отклонение 2017 от 2016	Отклонение 2018 от 2017
				Абсолютное, тыс. руб.	Темп роста, %	Абсолютное, тыс. руб.	Темп роста, %
Фонд заработной платы, в том числе	10012	10563	15749	551	105,50	5186	149,10
служащие	3067	3561	5250	494	116,11	1689	147,43
- руководители	1298	1319	1750	21	101,62	431	132,68
- специалисты	1769	2242	3500	473	126,74	1258	156,11
рабочие	6945	7002	10499	57	100,82	3497	149,94

Из таблицы 9 видно, что на изменение фонда заработной платы работников предприятия в 2017 году повлияло в большей степени изменение заработной платы служащих. Абсолютное изменение данной категории составило 494 тыс. руб. Изменение заработной платы рабочих было менее значительным и составило 57 тыс. руб. и увеличилась оплата труда данной категории персонала по сравнению с 2016 годом менее чем на 1 процент.

В 2018 году ситуация кардинально изменилась и на изменение фонда заработной платы в большей степени оказало влияние изменение оплаты труда рабочих. Благодаря данной категории произошло увеличение фонда оплаты труда на 3497 тыс. руб. Благодаря росту заработной плате служащих произошло увеличение фонда оплаты труда на 1689 тыс. руб. или на 47,43 % по сравнению с 2017 годом.

Таким образом, из таблицы видно, что происходит увеличение заработной платы всех категорий работников предприятия, что с одной стороны является отрицательным моментом, так как свидетельствует о повышении затрат предприятия и влияет на рост себестоимости продукции, а с другой отражает заинтересованность в своих работниках и социальную направленность организации, а также позволяет повысить эффективность управления персоналом.

Структуру фонда заработной платы ФСК ЕЭС (Г.УЛАН-УДЭ) по категориям работников за 2016 - 2018 гг. представим в таблице 10.

Таблица 11 Структуру фонда заработной платы ФСК ЕЭС (Г.УЛАН-УДЭ) по категориям работников за 2016 - 2018 гг.

Категория персонала	2016	2017	2018	Структура, %	Изменение
				2016	2017	2018	2017 от 2016	2018 от 2017
Фонд заработной платы, в том числе	10012	10563	15749	100	100	100	0	0
служащие	3067	3561	5250	30,63	33,71	33,34	3,08	-0,38
- руководители	1298	1319	1750	12,96	12,49	11,11	-0,48	-1,38
- специалисты	1769	2242	3500	17,67	21,23	22,22	3,56	1,00
рабочие	6945	7002	10499	69,37	66,29	66,66	-3,08	0,38



Данные таблицы 11 показывают, что наибольший удельный вес в фонде заработной платы занимают рабочие - более 66 % на протяжении рассматриваемого периода.

Затраты на оплату труда руководителей занимают более 11 %, специалистов - около 20 % в общей структуре на протяжении рассматриваемого периода.

Значительных изменений в структуре заработной платы работников предприятия в 2018 году по сравнению с 2017 не происходило. В 2017 году по сравнению с 2016 годом произошло уменьшение затрат на оплату труда рабочих на 3,08 %.



ГЛАВА 3. ПУТИ ОПТИМИЗАЦИИ ИЗДЕРЖЕК НА ПЕРСОНАЛ ПАО «ФСК ЕЭС»

3.1 Оценка показателей экономической эффективности затрат на персонал

Затраты на персонал имеет следующую структуру (таблица 7).

Таблица 12 Затраты на персонал ФСК ЕЭС (Г.УЛАН-УДЭ) (кроме ФОТ), млн.руб.

Вид расходов	2017	2018	2019
затраты на обучение	2,3	3,9	4,4
затраты на финансирование социальных программ	1,9	3,9	4,1
расходы на оплачиваемые больничные листы	1,0	1,2	1,8

Особое внимание на предприятии уделяется повышению квалификации работников, переподготовку и иные формы обучения. Следовательно запланированы затраты на обучение. Динамика затрат на обучение также имеет тенденцию к увеличению. Это вызвано совершенствованием технологий проводимых работ, усложнением используемой производственной техники. В 2018 году по данной статье затраты превысили затраты 2017 года на и составляют 4,4 млн.руб.

В структуре затрат предусмотрены затраты на оплачиваемые больничные листы. Увеличение затрат по оплате больничных листов свидетельствует о том, увеличивается число болеющих работников, следовательно, необходимо обратить внимание на данный факт и выявить причины, влияющие на состояние здоровья работников.

Общая тенденция увеличения затрат на персонал вызвана влиянием определенных факторов:

по локализации можно выделить внешние (факторы, влияющие на организацию извне, - со стороны общества, государства, бизнес-среды и т.п.) и внутренние (факторы, обусловленные особенностями функционирования самой организации), по степени влияния - на общие (факторы, влияющие на формирование всех видов затрат на персонал) и частные (факторы, влияющие на формирование отдельных видов затрат на персонал).

К внешним общим факторам можно отнести: инфляцию и изменения, происходящие на сегменте рынка оказываемых услуг.

К внешним частным факторам можно отнести следующие:

1. Влияющие на формирование ФЗП:

- изменение размеров законодательно устанавливаемых гарантированных выплат;

- изменение размеров отчислений в единый социальный фонд;

- изменение рыночных ставок заработных плат специалистов;

2. Влияющие на формирование затрат на наем персонала:

- изменение рыночных ставок оплаты услуг кадровых агентств и других организаций - посредников при найме;

3. Влияющие на формирование затрат на обучение и развитие персонала

- изменение рыночных ставок оплаты услуг обучающих организаций;

- изменения в бизнес-среде, при которых особенности корпоративной культуры становятся значимым конкурентным преимуществом компании.

К внутренним общим факторам могут быть отнесены:

- стадия развития организации;

- стратегия, цели и задачи организации - как долгосрочные, так и краткосрочные;

- планируемые финансовые показатели предприятия (в первую очередь выручка и прибыль);

- кадровая политика организации;

- численность и структура персонала;

- нормативы затрат, устанавливаемые Советом директоров

- развитость системы планирования и учета на предприятии в целом.

К внутренним частным факторам могут относиться:

- влияющие на формирование ФЗП:

- показатели производительности труда отдельных подразделений и предприятия в целом;

- принятая в организации политика оплаты труда;

- влияющие на формирование затрат на наем персонала:

- степень обеспеченности предприятия кадровым резервом;

- показатель текучести персонала;

- источники привлечения кандидатов.

- влияющие на формирование затрат на обучение и развитие персонала:

- уровень квалификации персонала предприятия и соответствующая потребность в обучении;

- выбранные формы обучения сотрудников.

- влияющие на формирование затрат на культурно-бытовое обслуживание (развитие корпоративной культуры).

Определим долю затрат на персонал в системе общих издержек предприятия. Для этого используем показатель общих затрат предприятия и затраты на персонал.

Общие издержки / затраты на персонал Ч 100%

2017г. = 510 / 4750 Ч 100 = 10,7 %

2018г. = 660 / 6436 Ч 100 = 10,3%

Таким образом, в 2018году доля затрат на персонал в общем объеме издержек предприятия сократилась на 0.4%.

При планировании и анализе издержек на персонал используют три основных показателя:

Показатель величины издержек на персонал является абсолютным, поэтому его использование в анализе достаточно ограничено. Более информативным является показатель доли издержек на персонал в объеме реализации, дающий представление о том, какая часть валовой выручки организации расходуется на персонал. Этот показатель рассчитывается как частное от деления общей величины издержек на персонал на объем реализации за период.

Таблица 13 Сводная таблица показателей затрат на персонал

Показатель	2017	2018	Отклонение	%
соотношение численности специалистов и основного производственного персонала (промышленно-производственный и рабочие)	88,8 %	88,5 %	-0,30%	99,7%
Доля затрат на персонал в системе общих издержек предприятия	10,7 %	10,3%	-0,40%	96,2%
затраты предприятия на одного работника	83,6	79,7	-3,9	95,3%
Величина издержек на одного работника	3519,73	4683,12	1163,39	133%

Организацией были использованы возможности оптимизации затрат с учетом внутренних факторов. Однако, общие издержки на персонал предприятия увеличились, следовательно при планировании издержек на персонал не были учтены внешние факторы. В целях оптимизации затрат на персонал предприятию необходимо совершенствовать систему управления издержками, производить более четкие расчеты с учетом внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на изменение объема издержек.

Кроме того, современный подход к управлению издержками предполагает более детальную разработку структуры издержек на персонал.

Анализ состава и структуры затрат на персонал ФСК ЕЭС (Г.УЛАН-УДЭ) в разрезе их целевой направленности и источников возмещения, локальных нормативных документов с учетом систематизированных факторов позволил выявить следующие недостатки управления затратами на персонал:

- не используется возможность управления затратами на основании выбора источников возмещения в рамках законодательных актов, согласования методического, нормативно-правового и организационного аспектов управления затратами на персонал;

- перечень социальных компенсационных выплат, установленный локальными нормативными документами, в отдельных случаях не имеет экономического обоснования (редко применяется гибкий подход к планированию затрат на персонал в условиях изменения социальных и экономических условий, кадровые решения не имеют адресного характера даже для ключевых фигур);

- ФСК ЕЭС (Г.УЛАН-УДЭ) формально подходит к разработке локальных нормативных документов, включая в них преимущественно нерегулируемые статьи затрат;

- решения по выбору направлений затрат на персонал и источников их возмещения работодателем нередко принимаются интуитивно без учета объективно существующих условий внутренней и внешней среды.

Устранить выявленные недостатки позволит уточнение и дополнение классификации затрат на персонал, разработка системы управления затратами, направленной на оптимизацию издержек на персонал организации.

3.2 Разработка предложений по оптимизации затрат на персонал

В условиях кризиса многие компании столкнулись с финансовыми трудностями и поэтому для них остро встал вопрос о сокращении расходов на персонал. Большинство руководителей ошибочно полагает, что единственным способом оптимизации затрат на персонал являются такие радикальные меры, как сокращение штата и уменьшение заработной платы. В нашей статье мы расскажем, какие иные правовые способы уменьшения затрат на персонал имеются.

Расходы на персонал являются важной частью бюджета любой организации. Поэтому, прежде чем приступить к введению мер по уменьшению этих расходов, руководителю организации следует определить, на что именно тратятся денежные средства. Расходы на персонал состоят не только из затрат на выплату заработной платы и премии, к ним относятся и разного рода бонусы, которые делают компанию наиболее привлекательной для потенциальных работников. К бонусам можно отнести оплату мобильной связи, компенсацию за ГСМ, организацию доставки работников корпоративным транспортом или предоставление служебного автомобиля, организацию корпоративов и тим-билдингов, ДМС сотрудников и членов их семей, оказание мер поддержки при приеме на работу сотрудника из иного региона. Не стоит забывать про затраты, связанные с обучением сотрудников, организацией рабочих мест, оплатой отопления, электроэнергии, аренды офиса.

Как видим, перечень расходов на персонал довольно обширен. Это является положительным моментом, поскольку у компании имеется возможность выбора наиболее оптимального способа (или целого комплекса мер) снижения затрат на персонал, ведь использование такой меры, как уменьшение заработной платы, провоцирует негативную реакцию сотрудников и ухудшает рабочую обстановку. Также руководителям не следует забывать, что грамотно выстроенная система мотивации персонала позволит значительно сэкономить средства.

Поскольку перечень расходов у каждой компании индивидуален, каждая организация должна определить наиболее подходящий именно для нее комплекс мер по оптимизации затрат на персонал. Предлагаем ряд способов уменьшения расходов на персонал в ПАО «ФСК ЕЭС».

1. Сокращение штата

Данная мера является самой радикальной, дорогостоящей и трудноприменимой на практике. Следует только напомнить, что при сокращении штата на работодателя возлагается обязанность по выплате выходного пособия, к тому же несоблюдение порядка сокращения штата является административным правонарушением и влечет наложение штрафа. Поэтому, прежде чем принять решение о сокращении численности сотрудников, нужно оценить, насколько эта мера экономически выгодна компании. Руководителю стоит учитывать, что использование данного способа оптимизации затрат может повлечь негативную реакцию коллектива, возникнет напряженная обстановка, которая может демотивировать персонал и неблагоприятно сказаться на уровне производительности. Если уж вы решили, что без сокращения штата никак нельзя обойтись, то при выборе кандидатов на увольнение советуем вам оценивать их по трем параметрам: компетентности, результативности и потенциалу.

2. Введение простоя

Другим вариантом сокращения расходов на персонал является введение простоя, то есть временное приостановление работы по причинам экономического, технологического, технического или организационного характера (ст. 72.2 ТК РФ). Законодательство прямо не указывает, в каких случаях работодатель может ввести простой, однако можно предположить, что ключевое значение имеет невозможность соблюдения работодателем своих обязанностей, возложенных на него законом (предоставлять работникам работу, обусловленную трудовым договором; обеспечивать безопасность и условия труда, соответствующие государственным нормативным требованиям охраны труда; обеспечивать работников оборудованием, инструментами, технической документацией и иными средствами, необходимыми для исполнения ими трудовых обязанностей; обеспечивать работникам равную оплату за труд равной ценности; выплачивать в полном размере причитающуюся работникам заработную плату).

При возникновении обстоятельств, препятствующих соблюдению работодателем своих обязанностей, работодатель, действуя в рамках закона, вводит простой, причем независимо от того, возникли ли эти обстоятельства по вине работодателя, работника или по причинам, не зависящим от обеих сторон.

Статья 157 ТК РФ устанавливает размер оплаты времени простоя в зависимости от причин, его вызвавших. Время простоя по вине работодателя оплачивается в размере не менее двух третей средней заработной платы работника; время простоя по причинам, не зависящим от работодателя и работника, оплачивается в размере не менее двух третей тарифной ставки, оклада (должностного оклада), рассчитанных пропорционально времени простоя. Время простоя по вине работника не оплачивается. Со стороны государственных органов отсутствует единое мнение, можно ли кризис считать причиной, не зависящей от воли работника и работодателя. Поэтому во избежание разного рода неприятных ситуаций советуем вам при расчете выплат во время простоя исходить из того, что простой введен по вине работодателя.

Трудовой кодекс России не регламентирует процедуру введения простоя, поэтому работодатель сам решает, каким образом в компании вводится простой. На наш взгляд, в такой ситуации целесообразно разработать и принять соответствующий локальный нормативный акт, например положение о простое. Также возможно издание приказа о введении простоя, в котором будет указано, на каком основании и на какой срок вводится простой. Порядок и форма издания указанного документа Трудовым кодексом РФ не предусмотрены, однако с его помощью можно уведомить сотрудников о введении простоя, ознакомить их со сроками и суммами полагающихся выплат, освободить от присутствия на рабочем месте на протяжении всего времени простоя или его части.