Корпоративная культура

принцип: клиент превыше всего

правило: качественное обслуживание клиентов

доброжелательность в работе с клиентами

политика не навязывания товара

Элементы

«Колибри»

Элементы корпоративной культуры, неподдерживающие стратегию

§ безразличное отношение к клиенту (принцип ненавязывания товара)

внешний вид персонала

Результат

Рост товарооборота на 9,6%, снижение производительности на 12,3%

Цель

Формирование имиджа (внутреннего и внешнего)

Элементы корпоративной культуры, поддерживающие стратегию

спонсорство

специфичный товар (Dega)

принцип: нетерпимость к фактам, которые создают неблагоприятный имидж фирме

внутрифирменная стратегия: формирование команды единомышленников

Элементы корпоративной культуры, неподдерживающие стратегию

магазин тканей имеет название «Колибри»

стиль одежды персонала

Результат

Не у всех покупателей сложился четкий образ салона. На вопрос, что Вы можете сказать о салоне «Колибри?» многие отвечают «А что это?»

На основании анализа корпоративной культуры торговых организаций можно сделать вывод о необходимости изменения организационной культуры в салоне «Колибри», поскольку наблюдается несоответствие между стратегией и культурой; между заявляемыми ценностями и действительным поведением персонала.

Изменения в культуре надо проводить постепенно, в течение длительного промежутка времени. На мой взгляд, может понадобиться 2- 3 лет.

Таким образом, можно сделать предположение о необходимости трансформации корпоративной культуры или отдельных ее элементов в организациях. Особенно актуально данная проблема стоит перед салоном «Колибри».

В связи с этим были предложены пути решения данной проблемы, суть которых сводится к следующему:

1. Для донесения до персонала принципа «Клиент превыше всего» можно попробовать провести конкурс среди продавцов на лучшее пожелание от клиента. Предложить продавцам каждый раз интересоваться мнением покупателей в плане того, что клиентам хотелось бы улучшить в работе салона (товарный ассортимент, дополнительные услуги и т.п.). Самое интересное предложение можно внедрить, а продавца, внесшего предложение, привлечь к его реализации. При положительных результатах от внедрения новшества (увеличение прибыли, числа постоянных клиентов) продавец поощряется материально (памятный подарок, кредит на льготных условиях, премия) или морально (объявление благодарности, занесение в «Книгу героев организации»).

2. Для развития у персонала таких качеств как инициатива, гибкость, новаторство руководству следует почаще привлекать персонал к принятию решений, поручать ответственные задания (что в настоящее время практически отсутствует в организации).

3. Для создания сплоченной команды можно провести несколько обучающих тренингов, которые также бы способствовали повышению интереса к работе, к организации и к укреплению корпоративного духа (пример одного из тренингов приведен в прил. 13).

Данные варианты были представлены для рассмотрения руководству салона «Колибри», которое заинтересовалось первым и третьим предложением. Правда, к настоящему времени ничего из предложенного так и не было внедрено. Однако кризисная ситуация, сложившаяся в отделе требует немедленных действий.

Для развития качеств, которые необходимы для лучшей работы продавцам, я рекомендовала бы заняться самомотивацией.

В ходе исследования культуры салона «Колибри» было выяснено, что работников мотивирует поручение сложных дел и материальное поощрение. Поэтому для развития инициативы персонала можно порекомендовать руководству поручение работникам сложных и ответственных заданий (например, проведение маркетингового анализа по товарным группам и клиентам).

3.3. Решетка корпоративной культуры торговых организаций

Каждая торговая организация старается создать хорошую репутацию у своих клиентов. Поэтому в основу классификации культуры торговых организаций был положен принцип отношений клиент- персонал. На рис 3.4. отображена матрица, в каждом из квадрант которой описан тип корпоративной культуры.

Рис. 3.4. Типы корпоративной культуры торговых организаций.

Ценностные ориентации направленные на клиента сильная ориентация	Клиентурный тип корпоративной культуры 2	Образный тип корпоративной культуры 1
слабая ориентация	4 Собственнический тип корпоративной культуры	3 Семейный тип корпоративной культуры

Ценностные ориентации слабая ориентация сильная ориентация направленные на персонал

Квадрант 1. Образная корпоративная культура- культура, к которой организация должна стремится. В организации с такой культурой с одинаковым вниманием относятся как к интересам клиентов, так и к интересам своего персонала. Принципы: «Клиент превыше всего» и «С уважением относится к своему персоналу» не просто зафиксированы на бумаге. Их придерживается руководство и сами работники. Персонал чувствует себя защищенным со стороны руководства, испытывает чувство преданности к компании, он стремится к достижению поставленных целей. Целями в данном случае выступают удовлетворение запросов клиентов организации. Клиент испытывает чувство удовлетворенности, персонал доволен- в итоге выигрывает вся организация.

Квадрант 2. Клиентурный тип . в организации, в которой сложился данный тип культуры, особое внимание уделяется интересам клиентов. Интересы персонала особо не учитываются. Работникам постоянно внушается, что в организации нет никого и ничего важнее клиента и его интересов. Покупателям нравится посещать такие компании. Однако у работников постепенно нарастает чувство неудовлетворенности, которое может вылиться в открытый конфликт между руководителями и работниками или привести к увольнению персонала.

Квадрант 3. семейная культура. В таких организациях, напротив, во главу угла ставят персонал и его интересы. Как правило, в компаниях с такой культурой работают члены одной семьи или друзья. Клиентами таких организаций могут выступать знакомые, для которых высококачественное обслуживание не так уж и важно. Стиль управления в таких компаниях ближе к либеральному. По типологии Ханди эта культура напоминает «культуру личности». Однако со временем, в ситуации конкурентной борьбы, такие организации не смогут выстоять без хорошего обслуживания.

Квадрант 4. собственническая культура. Компании, в которых присутствует такой тип культуры, были распространены в нашей стране в середине 90- х годов, но и в настоящее время встречаются организации с таким типом культуры. Такие организации больше ориентированы на сбыт и получение прибыли, а не на клиента. Стиль управления авторитарный. С мнением персонала не считаются («кому не нравится работать- никого не держим»). Психологический климат в организации напряженный. Работники испытывают чувство неуверенности в завтрашнем дне, отсюда напряженность, нервозность в отношениях с клиентами

Исходя из данной типологии салону «Колибри» подходит собственнический тип культур.

Для того, чтобы достичь образного типа корпоративной культуры компании следовало бы обратить внимание на следующие особенности (табл. 3.5.).

Таблица 3.5.

Пути трансформации корпоративной культуры торговых организаций

Трансформация в области управления персоналом	Трансформация в области отношения с клиентами
Выяснение трудовых ценностей работников Поручение сложных дел с целью развития инициативы Внедрение системы стимулирования	Периодическое донесение ценностей компании до сотрудников: еженедельные/ ежедневные собрания персонала с обсуждением целей, философии компании Обучение продавцов эффективным продажам

Базовыми принципами в отношениях между персоналом и клиентами выступают уважение, честность, взаимовыгодное сотрудничество.

Для руководителей помимо вышеперечисленных принципов приоритет отдается своим интересам. У работников же на первый план выступают интересы руководства и клиентов.

3.4. Сила корпоративной культуры как фактор развития организации

Основным фактором успешной деятельности компании является приверженность ее работников основным принципам корпоративной культуры. Каким образом можно оценить силу культуры?

На наш взгляд, есть несколько вариантов:

1. экспертная оценка- оценка менеджера по персоналу и руководителя компании

2. шкала рангов и оценок- данный вариант отражает оценку силы корпоративной культуры

Таблица 3.6.

Оценка силы корпоративной культуры торговых организации

Элементы культуры	Оценка элементов	Частные показатели	Интегральный показатель
	важность	отклонения	Оценка важности	значения 1- 5
Символика (дизайн помещений, фирменная одежда и символика)
Нормы (правила, законы, нормы поведения для всех сотрудников)
Ритуалы (традиции, церемонии, обычаи)
Единые ценности и убеждения (вера во- что- то единое)
В основе- исследование	Приоритеты работников/ руководителей	Восприятие культуры	Оценка важности * значения	частных повазателей

Согласно представленной модели, необходимо провести опрос среди работников и руководителей (высшее руководство). Работникам предлагается проранжировать от 1- наибольшее значение до 4- наименьшее значение и оценить (от 1- наименьшая оценка до 5- высшая оценка) каждый элемент культуры организации. Данные попадают в графы: «важность» и «значения». Руководители должны просто проранжировать важность в организации элементов культуры. Затем, путем сопоставления рангов руководителей и работников, рассчитывают отклонения. Данные заносят в графу «оценка важности»

отклонения в рангах оценка важности

0 4

1 3

2 2

3 1

Далее, путем перемножения показателей, находящихся в графе «оценка важности» на показатели в графе «значения» получают частные показатели силы элементов культуры, суммируя которые получают интегральный показатель силы культуры. Максимальное значение данного показателя равняется 80, минимальное- 40. Чем выше величина показателя, тем сильнее культура.

Согласно этой модели и проведенного исследования была оценена сила культура взятой мной компании (таблица 3.7).

Таблица 3.7.

Сила культуры торговых компаний

Компания	Элементы культуры	Оценка элементов	Частные показатели	Интегральный показатель
		важность	отклонения	оценка важности	Значения 1- 5
«Колибри»
	Символика	2	4	2	2	2,8	5,6
	Нормы	1	1	0	4	4,7	18,8
	Ритуалы	4	3	1	3	3,6	10,8
	Единые ценности и убеждения	3	2	1	3	3,4	10,2	45,4

Как видно из таблицы в салоне «Колибри» наблюдается слабая культура (расхождение в основных ценностях, не развитость элементов).

Оценка показателя силы культуры организации осуществляется в несколько этапов:

1) расчет интегрального показателя силы культуры с использованием вышеупомянутой модели за отчетный период

2) сравнение показателя за отчетный период с показателем базисного периода

3) пофакторный анализ, на основе сравнения показателя за периоды (изменение в расхождении ценностей руководства и персонала, увеличение/ снижение оценки элементов культуры)

4) обобщающий анализ состояния корпоративной культуры (рис. 3.8.)

«Сила» культуры	20- 40	41- 60	61- 80
Особенности культуры	Несоответствие культуры принятой стратегии	Несоответствие отдельных элементов корпоративной культуры	Соответствие элементов культуры принятой стратегии
Трансформация элементов культуры	Изменение стратегии	Заявление ценностей руководителями компании	Подержание сложившейся культуры

Рис. 3.8. Матрица силы корпоративной культуры.

Слабая культура «Колибри»и ее роль в жизнедеятельности организации четко просматривается. Снижение объемов продаж и производительности, ухудшение психологического климата в коллективе (рост напряженности, конфликты), увеличение затрат, вследствие чего в настоящее время идет резкое (на 50%) сокращение торговых точек и персонала.

Также салону «Колибри» следовало бы подумать о смене стратегии, либо больше уделять внимание заявлению ценностей компании.

Работники компаний с сильной высокоразвитой культурой не тратят время понапрасну на выяснение того, что и как им нужно делать- их корпоративная культура обладает целой системой правил, привычек и четких установок, определяющих поведение сотрудника в целом. В организациях со слаборазвитой корпоративной культурой, отсутствие четких установок и атмосфера неопределенности работы приводят к неуверенности сотрудника и напрасной трате его усилий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, существуют компании, которые имеют свою идеологию. И она помогает им добиваться успеха. Идеология оказывается внутренней энергией, или, по выражению одного из предпринимателей [22, C. 40], «жизненной силой» компании, мощным аргументом в борьбе с деидеологизированным конкурентом.

В явном или неявном виде «плохая» или «хорошая» идеология есть почти у каждой компании, но, если она не выполняет своих функций, это «мертвая», бесперспективная идеология, совокупность никому не интересных и не нужных идей. И тогда это уже не жизненная сила компании, а ненужный довесок, который вызывает отторжение коллектива и непонимание клиентов.

«Смысл корпоративной культуры в том, чтобы ценности компании и человека совпадали»,- пишет Уткин Э.А. [48, C. 421] и я с ним полностью согласна, потому что цели компании должны стать жизненно важными для сотрудников, а человек не всякую систему ценностей готов разделить.

Цель корпоративной культуры- обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениям, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому, что приводит к максимизации эффективности менеджмента и к качественным улучшениям деятельности организации в целом.

Каждая организация преодолевая трудности внешней адаптации и внутренней интеграции, приобретает опыт, который становится основой организационной культуры (уникальной общей психологией, характеризующей данное сообщество людей).

Организационная культура формируется в процессе совместного преодоления трудностей.

Ядро организационной культуры формируется основателями организации и непосредственно связано с их жизненным опытом и мировоззрением.

Организационная культура является естественной, привычной средой для людей, работающих в организации; ее влияние и проявления более заметны для вновь приходящих в организацию сотрудников или посторонних наблюдателей.

Особенности организационной культуры- процесс, требующий времени; чем длительнее, интенсивнее и успешнее был путь развития организации, тем сложнее изменять организационную культуру.

Понимание характеристик организационной культуры может облегчить проведение в жизнь решений высшего руководства и способствует разработке реалистических планов.

В целях диагностики состояния организаций социологи проводят типологический анализ организационной культуры. При этом возможны различные критерии, а следовательно, и различные типологии.

Наиболее значимыми среди возможных критериев признаются национально-государственные и этнические.

Проделав столь важную и достаточно сложную работу. я убедилась, что зависимость факторов, формирующих корпоративную культуру и элементов культуры- прямая.

Другим значительным открытием для меня стало понимание того, что существуют ценности, заявляемые руководителями организаций и ценности самого персонала, которые зачастую могут не совпадать друг с другом.

В зависимости от того, насколько желаемые и реальные ценности и поведение совпадают, можно делать вывод о силе корпоративной культуры и ее влияния на результативность организационной системы.

Если же ставить проблему корпоративной культуры, но уже на государственном уровне, то для многообразных фирм должны быть заданы общие «правила игры», допустимый контекст- идеология национального бизнеса. Эта идеология должна выполнять основные функции на новом уровне- определять уже для всего делового сообщества общую цель, мобилизовать его, задать критерий для деления на «мы» и «они» и создать разделяемую им систему ценностей и смыслов.

Формировать эту разделяемую большинством компаний идеологию должна бизнес- элита в союзе с государством. Сейчас пока этого не происходит.

Список используемой литературы

1. Алешина И.В. Корпоративный имидж: стратегический аспект // маркетинг успеха.- 1999.- №3, март.- с.53- 59.

2. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. и авт. предисл. Л.И. Евенко.- М.: Экономика, 1989.- 519 с.

3. Атаманчук Г., Кейзеров Н. Управление культурой организации // Кадры.- 1995.- № 10.- с. 6- 8.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. Учебное пособие для средних учеб. заведений.- М.: Центр, 1998.- 432 с.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник: 2- е изд., перераб. и доп.- М.: Гардарика, 1998.- 296 с.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3- е изд.- М.: Гардарика, 1998.- 528 с.

7. Гончаров В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении.- М.: МНИИПУ, 1998.- 176 с.

8. Десслер Гари. Управление персоналом / Пер. с англ.- М.: «Издательство БИНОМ», 1997.- 432 с.

9. Европейская комиссия, Генеральный Директорат IA, Тасис. Практикум по проведению маркетинга. Ка видеть маркетинг на малых и средних предприятиях. Люксембург: Офис официальных изданий Европейского сообщества, 1996.- 44 с.

10. Европейская комиссия, Генеральный Директорат IA, Тасис. Руководство по практике продаж. Как повысить эффективность вашей торговой деятельности. Люксембург: Офис официальных изданий Европейского сообщества, 1996.- 44 с.

11. Егоршин А.П. Организация работы с персоналом // Управление персоналом.- 1998.- № 1.- с. 8- 13.

12. Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ / науч. ред. и авт. послесл. В.А. Приписков.- М.: Экономика, 1991.- 239 с.

13. Кочетков Г.Б. Управленческая культура: российский и американский аспекты // кадры.- 1995.- № 10.- с. 6- 8.

14. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: Эффекты и парадоксы (на материалах 120 российских компаний): Практ. пособие.- М.: ИНФРА- М, 1997.- 368 с.

15. Кузьмин А. Организационная культура и управление фирмой // Финансовый бизнес.- 1995.- № 12

16. Лапицкий А. Корпоративная культура // Кадры.- 1997.- № 1.-с. 1- 3.

17. Ливайн С. Кром М. Как создать мотивацию // Кадры.- 1995.- № 10.- с. 32- 33.

18. Лифиц И., Ковылина О. Методология оценки конкурентоспособности услуг торговли // Маркетинг.- 1997.- № 3.- с. 62- 69.

19. Льюис Р. Деловые культуры // Кадры.- 1999.- № 12.- с. 26- 32.

20. Льюис Ричард Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию: Пер. с англ.- М.: Дело, 1999.- 440 с.

21. Магун В. трудовые ценности российского населения // Кадры.- 1996.-№ 3.- с. 12- 14.

22. Медовников Д., Савеленок Е. Амбиции выбора // Эксперт.- 1998.- № 20.- с. 36- 40.

23. Менеджмент (современный российский менеджмент): Учебник. Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу.- М.: ФБК- ПРЕСС, 1998.- 504 с.

24. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: «Дело», 1992.- 702 с.

25. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник, 2- е изд.- М.: ИНФРА- М, 1999.- 480 с.

26. Минервин И. Кадровый потенциал- ключевой ресурс предприятия // Кадры.- 1996.- № 9.- с. 18- 24.

27. Никсон Фр. Роль руководства предприятия в обеспечении качества и надежности.- М.: Издательство стандартов, 1990.- 213 с.

28. Ноздрева Р. Корпоративныый имидж и предпринимательская культура // Проблемы Дальнего Востока.- 1995.- № 4.- с. 60- 68.

29. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение/ перевод с англ. под ред. Ю,Н. Каптуревского.- С-Пб.: Издательство «Питер»: 2000.- 480 с.

30. Омельянюк Ю. Как создать лицо своей фирмы // управление персоналом.- 1997.- № 11.- с. 26.

31. Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов. Науч. редактор А.И. Радугин.- М.: Центр, 1998.- 432 с.

32. План действий продавца // Бизнес практикум.- 1997.-№ 6.- с. 8.

33. Поведение в организации: Учебник / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина.- М.: ИНФРА- М, 1999.- 219 с.

34. Пригожин А.И. Деловая культура. Сравнительный анализ // СОЦИС.- 1995.- № 9.- с. 74- 80.

35. Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управлению.- Воронеж. Высшая школа предпринимателей, 1995.- 195 с.

36. Рюттингер Р. Культура предпринимательства.- М.: Экономика, 1992.- 240 с.

37. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала.- Ростов н/Д.: изд- во «Феникс», 1997.- 480 с.

38. Синк Д.С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение: Пер. с англ. / Под ред. Данилова- данильяна.- М.: Прогресс, 1989.

39. Стати М.П. разработка миссии и постановка стратегических целей компании // Управление персоналом.- 1998.- № 1.- с. 20- 21.

40. Томилов В.В. Культура организации международных коммуникаций. http: // www.variant.dux.ru/ im/ read/mg/index.htm

41. Томилова М.В. Модель имиджа организации // Маркетинг успеха.- 1999.- № 3, март.- с. 13- 20.

42. Томов И.В. Маркетинг в реальной работе торгового предприятия // Маркетинг и маркетинговые исследования в россии.- 1999.- № 4 (22).- с. 12- 17.

43. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.- 576с.

44. Тренинг- клуб. Корпоративный дух // Персонал.- 1999.- № 5 (32).- с. 40- 41.

45. Удальцова М.В. Социология управления: учебное пособие.- М.:, Новосибирск: ИНФРА- М, НГАЭ- иу, 1998.- 144 с.

46. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, - 2- е изд., перераб. и доп.- М.: ИНФРА- М, 1999.- 669 с.

47. Управленческое консультирование: Пер. с англ. / Под ред. Кубра М.- 2- е изд., перераб.- М.: Интерэксперт. Т. 1., 1992.- 319 с.

48. Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов.- М.: Издательство «Зерцало», 1998.- 448 с.

49. Шувалова И. Корпоративная этика- благо или зло? // Служба кадров.- 1999.- № 3.- с. 29- 31.