Выявление потребностей работников организации и способов ее укрепления

Так, можно с уверенностью прогнозировать, что молодой кандидат, возраст которого находится в пределах от 16-17 до 22-23 лет (то есть группа студентов, практикантов, стажеров в период профессионального обучения в средне-специальном или высшем учебном заведении, а также на рабочем месте), проявит интерес к усвоению новой информации и получению начального профессионального опыта. Ему будет интересно поработать по решению различных задач и, вероятно, даже в разных подразделениях компании, чтобы иметь возможности для поиска себя в профессии и профессионального самоопределения.

Молодой сотрудник будет мотивирован на работу и стабилизирован в компании, если возможно создать условия обучения его навыкам практической работы.

При приеме кандидата данной возрастной группы его необходимо «прикрепить» к наставнику, который решит следующие мотивационные задачи:

- предоставление профессиональной практической информации;

- создание условий для профессионального поиска и самоопределения;

- помощь в формировании практических навыков работы.

Известно также, что молодой сотрудник заинтересован в активном общении с коллегами своей возрастной группы. Поэтому серьезными мотиваторами для него будут выступать регулярные тренинги по team building, организуемые в игровой форме с выездами на природу.

В целом, молодой кандидат данной возрастной группы будет заинтересован в повышении квалификации и в дальнейшем профессиональном обучении. Он хорошо понимает, что чем больше он знает и умеет, тем более востребован на рынке труда и тем больше стоит.

В возрастном периоде от 23-24 до 35 лет (то есть, как правило, группа сотрудников в начале профессиональной карьеры) молодой специалист мотивируется условиями работы, которые будут способствовать его профессиональному самоутверждению и росту. Если в компании присутствует возможность сделать успешную карьеру, как вертикальную, так и горизонтальную, такой сотрудник будет лоялен и стабилен.

Интересен опыт компании Shell в данном отношении. С целью мотивации молодых специалистов созданы условия для самостоятельного построения карьеры. В момент приема кандидат проходит детальный assessment (тест на определение его ценности для компании), затем формулирует, какие цели он ставит перед собой в процессе работы в компании в определенный временной период, какой должностной уровень или решение каких профессиональных задач его привлекает. Проводится сравнительный анализ результатов оценки и карьерных планов сотрудника, в результате чего он получает список задач, которые должен решить для достижения своих целей (какие навыки он должен освоить, на каких конкретных тренингах пройти обучение и т. п.).

Кроме того, для специалиста рассматриваемой возрастной категории серьезным мотиватором выступит работа в инновационной команде, разрабатывающей и внедряющей в компании новый, амбициозный проект. Креативная, содержательная деятельность увлечет его и повысит производительность. Более того, такие работники заинтересованы в заработке, поскольку именно в этот период своей жизни они женятся или выходят замуж и нуждаются в достижении материальной независимости от родителей.

Итак, можно выделить мотиваторы для кандидата второй возрастной группы:

построение вертикальной или горизонтальной карьеры;

повышение профессиональной компетентности;

возможность получения высокой заработной платы;

развитие интереса к инновациям, новым методам работы;

Работа в команде по разработке и внедрению нового, амбициозного проекта.

Кандидаты из третьей группы (36-60 лет - зрелые и опытные профессионалы) заинтересованы в получении должностного статуса, соответствующего их квалификации, а также в позитивном отношении к нему со стороны руководства компании. Он, безусловно, оценит серьезный социальный пакет, предлагаемый компанией, особенно если в него будут входить мероприятия по поддержанию здоровья (оплата обедов, медицинская страховка, оплата занятий спортом и фитнесом и др.). Его привлечет стабильная компания с хорошей атмосферой и отсутствием тяжелых, изматывающих конфликтов. В определенный возрастной период его обрадует возможность передачи накопленного профессионального опыта, т. е. работа коуч-руководителем.

Следовательно, мотиваторы для этой возрастной группы кандидатов:

должностной статус;

позитивное отношение со стороны руководства;

социальный пакет;

стабильная работа;

работа в позиции наставника.

Считается, что в профессиональной сфере половой фактор не имеет ведущего значения, но тем не менее с некоторой вероятностью можно прогнозировать определенные различия в мотивации мужчин и женщин в компании.

Молодые мужчины и женщины предпочтут работать в гетерогенной команде, преимущественно состоящей из своих сверстников. Таким образом, работа в команде коллег своего возраста будет иметь для них мотивационное значение.

Зрелые мужчины чаще заинтересованы в карьере и заработной плате, женщины - в стабильности, позитивной атмосфере и возможности соблюдать своевременное окончание рабочего дня. Данные факторы также следует иметь в виду при построении мотивационной схемы для работников этой возрастной категории и половой принадлежности.

Что касается такого фактора, как образование, то здесь можно выделить следующие основные моменты. Выше было упомянуто, что если на работу в организацию приходит молодой специалист в возрасте до 35 лет, его потребность в постдипломном образовании будет высока.

Кроме того, если в резюме мы увидим, что сотрудник регулярно получал дополнительное образование на профессиональных семинарах и бизнес-тренингах, то, скорее всего, это человек с индивидуальной потребностью в обучении и повышении своего профессионального уровня. В настоящее время таких сотрудников становится все больше и больше. Так, в США до 90 % персонала проходят регулярные семинары и тренинги, а в Европе - до 60-70 % работающего персонала.

Интервью как метод выявления потребностей сотрудников. Интервью - это беседа руководителя или кадрового работника с конкретным сотрудником с целью выявления его интересов и потребностей.

Интервью может быть индивидуальным (с одним сотрудником) и групповым (с группой сотрудников).

Различают формализованное (стандартизованное, структурированное) интервью и неформализованное (свободное) интервью. В первом случае беседа проводится с использованием одинаковых, стандартных вопросов, во втором случае она протекает в свободной форме. В ходе стандартизованного и свободного интервью можно получить достоверную информацию об интересах и предпочтениях сотрудника.

Необходимо придерживаться определенных правил такого разговора. В начале беседы необходимо установить коммуникативный контакт с человеком, с которым проводится интервью. Обычно общение начинается с доброжелательного приветствия и объяснения цели беседы. Важно, чтобы в начале разговора была установлена доверительная атмосфера общения, и сотрудник открыто ответил на вопросы. К примеру, «Добрый день! Вы - один из ключевых сотрудников нашей компании. Мы заинтересованы в том, чтобы вы работали у нас с удовольствием. Недавно на совещании было принято решение опросить всех ценных работников компании с целью разработки их более эффективной мотивации».

В случае стандартизованного интервью с сотрудником компании рекомендуется обсуждать такие вопросы.

довольны ли вы работой в нашей компании?

что вам больше всего нравится в нашей компании?

какие условия своей работы вы оценили бы позитивно?

как вы планируете свою карьеру?

какие цели вы определили для себя в следующем году?

какие новые проекты и задачи вас привлекают?

что бы вам хотелось улучшить?

какие условия работы вам не нравятся и почему?

какие меры по изменению негативных условий работы вы могли бы предложить?

Подобные вопросы могут быть заданы как при индивидуальном, так и при групповом интервью. В последнем случае обсуждение проводится с сотрудниками подразделения.

В конце интервью необходимо поблагодарить сотрудников за общение. Кроме того, важно обозначить конкретные сроки, в течение которых сотрудник может ждать улучшения мотивационной среды компании (подразделения).

Интервью - эффективный и достаточно простой метод сбора информации об интересах и потребностях сотрудников, применяемый с целью разработки системы мотивации. Однако он требует затрат времени и усилий, поэтому в практической работе с персоналом используется не часто.

В ходе исследований, проведенных социологами, были выяснены типичные ошибки при проведении интервью.

Метод интервью не будет эффективным и не даст достоверной информации при выявлении значимых мотиваторов, если интервьюер поспешил, засуетился и не поздоровался с сотрудником. Отсутствие приветствия - это нарушение коммуникативного контакта в самом начале беседы. Кроме того, если интервьюер сам проявляет закрытость и недоверие, опрашиваемый сотрудник также будет закрыт и не даст откровенных ответов.

Важно также правильно сформулировать цели интервью для сотрудника. Они должны быть привлекательными именно для него и содержать обещание улучшения системы мотивации в компании. Разумеется, данное обещание необходимо выполнять!

Не стоит формулировать цели интервью такими словами: «Отдел персонала проводит интервью сотрудников нашей компании. Нам это нужно для составления годового отчета руководству».

Правильной будет формулировка цели интервью, способствующая проявлению открытости и доверия со стороны сотрудника: «Отдел персонала проводит интервью сотрудников нашей компании. Результаты всех собеседований будут обработаны и положены в основу системы мотивации персонала. Ваши интересы обязательно будут отражены в рекомендациях, которые мы предложим руководству по разработке эффективной системы мотивации. Руководство заинтересовано в стабилизации и удержании ценных сотрудников компании».

С другой стороны, чтобы избежать личного контакта, можно прибегать к письменным опросам, которые чаще всего проводятся в форме анкетирования. Анкетирование может быть именным, когда каждый отвечающий вписывает в анкету свое имя, и анонимным, когда сотрудник отвечает на поставленные вопросы, но своего имени не указывает.

Анкетирование - это опрос сотрудников при помощи специального бланка-анкеты, на котором сформулированы вопросы по выявлению их интересов и потребностей (пример анкеты приведен в приложении А).

Основные требования, которые предъявляются к анкетам следующие: объем анкеты имеет большое значение для работающих и, конечно же, занятых людей. Если в анкете мало вопросов, можно получить фрагментированный материал. Но не стоит увлекаться объемными анкетами. Если вопросов в анкете окажется слишком много, люди будут испытывать трудности при ответах в связи с нехваткой времени и необходимостью спешить. Оптимальный формат анкеты - от 7 до 10-12 вопросов. Анкета, как правило, состоит из нескольких разделов. Первый из них содержит обращение к сотруднику, объяснение цели анкетирования и краткое описание того, как отвечать на вопросы. Второй раздел состоит из вопросов, третий - содержит благодарность за ответы. Если анкета именная, то в конце ее есть графа, в которой сотрудник фиксирует информацию о себе.

Как проводить анкетирование? Казалось бы, нет ничего проще: раздать анкеты сотрудникам, а потом собрать их. Но это не так. В проведении анкетирования есть обязательные правила, которые необходимо знать.

Во-первых, проявление открытости и доверия сотрудников при анкетировании зависит от того, как представил цели опроса анкетер. Так же как в случае интервью, неправильно говорить о целях, которые важны непосредственно для отдела персонала.

Например, неправильно так формулировать цели анкетирования: «Здравствуйте! Сегодня я выдам вам анкеты. Вы должны их заполнить и отдать мне. Это обычное анкетирование, которое, как вы знаете, регулярно проводится в нашей компании». В такой формулировке цели анкетирования содержатся две ошибки: здесь нет условий для мотивации сотрудников открыто отвечать на вопросы анкеты и отсутствует указание на то, какие позитивные улучшения ожидаются в их работе после анализа результатов анкетирования.

Необходимо правильно формулировать цели анкетирования: «Здравствуйте! Мы проводим анкетирование во всех ведущих подразделениях нашей компании. Анализ результатов опроса будет положен в основу оптимизации (улучшения) системы мотивации в нашей компании. На совещании руководитель компании обязательно выступит с докладом по результатам анкетирования и своими предложениями. Кроме того, вы можете получить информацию по анализу результатов анкетирования на нашем корпоративном сайте (в корпоративной газете)».

Во-вторых, нежелательно отдавать анкеты сотрудникам для заполнения их дома. Чтобы получить максимально возможное число возвращенных анкет, желательно собрать их через 15-30 минут после раздачи, тогда будет обеспечен полный и оперативный сбор всех выданных анкет. Если анкеты выдаются сотрудникам на дом, их возврат может быть очень низким, в некоторых случаях возвращаются лишь 10-15% от всего числа выданных анкет.

Рекомендуется также, чтобы каждый сотрудник заполнил анкету в присутствии анкетера. Если же анкетер выдал в подразделении (отделе, цехе) анкеты, с тем чтобы забрать их через полчаса-час, он может получить не индивидуальные, а общие ответы, которые люди договорились сформулировать после группового обсуждения. Замечено также, что если анкеты выдаются на дом, либо их заполняют всей семьей сотрудника, либо он поручает заполнить анкету супруге (супругу) или ребенку. Естественно, в этих двух случаях результаты анализа анкетирования будут неинформативными.

Анализ результатов анкетирования обычно проводится в процентном выражении. То есть: «… анализ результатов проведенного анкетирования показал, что 40% опрошенных считают, что...., 15% выразили мнение, что...».

Итак, преимущество анкетирования по сравнению с методом интервью заключается в оперативном сборе большого массива информации по выявлению мнений и позиций всех сотрудников или определенной группы относительно существующей или разрабатываемой системы мотивации.

В качестве недостатка анкетирования можно выделить тот факт, что при помощи этого метода удается собрать лишь поверхностную информацию о существующей или желаемой системе мотивации персонала. Поэтому, если в компании существует отдел персонала и у его работников есть время и силы для получения действительно достоверной информации о мнениях сотрудников, анкетирование рекомендуется применять вместе с такими методами, как интервью и тестирование.

Третий способ выявления потребностей - тестирование с целью выделения психотипов по темпераменту и стилям мышления. Потребности сотрудника, кроме таких факторов, как воспитание, возраст, пол, образование и жизненный путь, определяются также его характером (психотипом). Для простоты работы менеджера по персоналу можно принимать во внимание две типологии - по темпераменту и по стилям мыслительной деятельности.

Тесты - наиболее приемлемый способ определения таких психотипов, они состоят из списка конкретных вопросов, при оценке которых используются определенные шкалы значений, обеспечивающие объективность получаемой информации о сотруднике. Так, тест, направленном на оценку темперамента, позволяет определить, к какому из четырех психотипов относится сотрудник: холерик, сангвиник, флегматик или меланхолик; а тесте по оценке стиля мышления - выявляет один из следующих типов мышления: критическое, идеалистическое, прагматическое, аналитическое, реалистическое (приложение Б).

К каждому тесту прикладывается протокол, в котором сотрудник фиксирует свои ответы, а также ключи, по которым следует обрабатывать результаты тестирования и формулировать оценки.

Приведем пример, как определение типа характера (холерик, меланхолик, флегматик, сангвиник) может помочь при отборе кандидата на руководящие должности (при равноценности в целом их деловых, моральных и прочих качеств) нельзя не учитывать присущие каждому типу особенности поведения. Холерик повышенно возбудим, импульсивен, резок в общении. Флегматик ровен, упорен, но малоподвижен, медленно переключается с одного вида деятельности на другой. Меланхолик склонен к депрессии, замкнут, раним. Ясно, что в большой степени (при прочих равных условиях) на роль руководителя подходит сангвиник. Кроме того, его подвижность наиболее ценна в работе, требующей смены объектов общения, рода занятий, ритма жизнедеятельности.

Флегматик склонен к стереотипным действиям, основанным на детальном планировании и четком контроле. Наибольшего успеха он добивается в операциях, предполагающих статические позы, замедленные движения. Максимально эффективен флегматик в самостоятельной, независимой от общения с другими людьми деятельности (например, в работе на персональном компьютере, обработке документов и т.п.).

Меланхолику лучше удаются более простые, монотонные действия: он меньше раздражается и не устаёт от их повторения. В целом жизненные (в том числе служебные) притязания флегматиков и меланхоликов реалистичнее притязаний сангвиников и холериков, у которых они возвышены (иногда занижены).

Позитивной стороной предлагаемых тестов является то, что они позволяют получить оценку смешанных психотипов. Тест по оценке темперамента дает процентную оценку присутствия разных темпераментных качеств в характере сотрудника, а тест по оценке стиля мышления предполагает получить смешанную оценку, выраженную в пяти коэффициентах. Тестирование проводится с обязательным присутствием кадрового работника, чтобы вопросы, непонятные для сотрудника, были сразу же прояснены.

Преимущества тестирования по сравнению с такими методами выявления и оценки интересов и потребностей сотрудников, как интервьюирование и анкетирование, заключаются в том, что этот метод позволяет оперативно, в сжатые сроки, собрать объективную информацию о сотруднике.

Результаты тестирования - это своеобразная моментальная «психологическая фотография» характерологических и мыслительных особенностей сотрудника. Можно с определенной вероятностью предполагать, что через некоторое время по этим же тестам человек покажет несколько другие результаты.

В результате тестирования выявляется доминирующий или смешанный темперамент, а также стиль мышления сотрудника. На основе полученной информации формулируются предварительные выводы относительно доминирующих потребностей, имеющихся у сотрудника. Затем проводится интервью с сотрудником для уточнения и конкретизации полученных выводов.

Определение психотипов позволяет: во-первых, определить персональные мотиваторы (возможность проявить свою креативность, предложение карьерного роста, предоставление улучшенных условий труда и т.д.); во-вторых, помогает сформировать команду (отдел) по их взаимным интересам, что уменьшает уровень напряженности и конфликтности в коллективе.

Таким образом, в современной организации менеджмент мотивации имеет очень важное значение, так как он направлен непосредственно на самый важный и стратегический ресурс - людей. Среди наиболее распространенных нематериальных потребностей сотрудников организации наиболее распространенными являются следующие: потребность в в поддержании нормальной жизнедеятельности и здоровья, потребность в общении и принадлежности к референтной группе, потребность в сотрудничестве с руководством компании, в конкуренции и творчестве, потребность в повышении социального статуса и карьерного роста, потребность в подчинении.

Наиболее сложной, но в то же время главной задачей мотивационного менеджмента является идентификация таких потребностей сотрудников и предоставление условий их максимального удовлетворения.

Анализ методов определения потребностей сотрудников: исследование библиографических фактов о работниках, проведение личного и опосредованного опроса, тестирование на определение психотипов и стилей мышления, - позволил выделить их существенные достоинства и недостатки применительно к современным условиям.

Оценка библиографических данных о сотрудниках позволяет применить групповые мотиваторы, направленные на определенные группы работников (т.е. сотрудники условно разделяются по возрасту, полу и уровню образования), поскольку каждая группа имеет свои потребности.

Проведение опросов и интервью направлено на изучение индивидуальных потребностей и может носить как анонимный характер, так и именной. Проведение анкетирования и интервью позволяет менеджеру по персоналу выяснить слабые места в мотивационной политике организации, узнать, чего конкретно хочет сотрудник, и на основании этого разработать план по мотивированию работников предприятия.

Тестирование на определение психотипов позволяет: во-первых, определить персональные мотиваторы (возможность проявить свою креативность, предложение карьерного роста, предоставление улучшенных условий труда и т.д.); во-вторых, помогает сформировать команду (отдел) по их взаимным интересам, что уменьшает уровень напряженности и конфликтности в коллективе.

Определение стилей мышления сотрудников позволяет сделать правильный выбор по комплектованию отделов нужными людьми. Это значит, к примеру, что люди с аналитическим складом ума не должны сидеть в отделе разработок, им лучше применить свои способности в экономическом или финансовом отделе компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация - это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности. Выявление этих потребностей и максимальное их удовлетворение на благо организации - вот основная задача мотивационного менеджмента, который в последнее десятилетие стал очень популярен.

Основными видами мотивации являются материальная, социальная, психологическая. В современном мире все большее значение приобретает нематериальный фактор мотивации персонала. Все большее количество людей соглашаются работать за меньшие деньги, если моральный климат в коллективе их устраивает. Этот вывод подчеркивает действительность существования серьезных психологических проблем, с которыми сталкивается современный человек. Поэтому в последнее время так популярна стала корпоративная культура, предприятия организовывают совместные внутрифирменные мероприятия: спортивные, увеселительные, которые призваны сплотить коллектив и снизить уровень напряжения от работы.

Проведенное журналом «Управление персоналом» исследование «Системы и методы мотивации» показало, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале) и индивидуальная надбавка (3,82), а затем уже следуют различные виды премий. На фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь

Сегодня менеджмент мотивации имеет очень важное значение, так как он направлен непосредственно на самый важный и стратегический ресурс каждой организации - людей. Среди наиболее распространенных нематериальных потребностей сотрудников организации наиболее распространенными являются следующие: потребность в в поддержании нормальной жизнедеятельности и здоровья, потребность в общении и принадлежности к референтной группе, потребность в сотрудничестве с руководством компании, в конкуренции и творчестве, потребность в повышении социального статуса и карьерного роста, потребность в подчинении.

Наиболее сложной, но в то же время главной задачей мотивационного менеджмента является идентификация таких потребностей сотрудников и предоставление условий их максимального удовлетворения.

Анализ методов определения потребностей сотрудников: исследование библиографических фактов о работниках, проведение личного и опосредованного опроса, тестирование на определение психотипов и стилей мышления, - позволил выделить их существенные достоинства и недостатки применительно к современным условиям.

Оценка библиографических данных о сотрудниках позволяет применить групповые мотиваторы, направленные на определенные группы работников (т.е. сотрудники условно разделяются по возрасту, полу и уровню образования), поскольку каждая группа имеет свои потребности.

Проведение опросов и интервью направлено на изучение индивидуальных потребностей и может носить как анонимный характер, так и именной. Проведение анкетирования и интервью позволяет менеджеру по персоналу выяснить слабые места в мотивационной политике организации, узнать, чего конкретно хочет сотрудник, и на основании этого разработать план по мотивированию работников предприятия.

Тестирование на определение психотипов позволяет: во-первых, определить персональные мотиваторы (возможность проявить свою креативность, предложение карьерного роста, предоставление улучшенных условий труда и т.д.); во-вторых, помогает сформировать команду (отдел) по их взаимным интересам, что уменьшает уровень напряженности и конфликтности в коллективе.

Как определение типа характера (холерик, меланхолик, флегматик, сангвиник) может помочь при отборе кандидата на руководящие должности?

Итак, холерик повышенно возбудим, импульсивен, резок в общении. Флегматик ровен, упорен, но малоподвижен, медленно переключается с одного вида деятельности на другой. Меланхолик склонен к депрессии, замкнут, раним. Ясно, что в большой степени (при прочих равных условиях) на роль руководителя подходит сангвиник. Кроме того, его подвижность наиболее ценна в работе, требующей смены объектов общения, рода занятий, ритма жизнедеятельности.

Флегматик склонен к стереотипным действиям, основанным на детальном планировании и четком контроле. Наибольшего успеха он добивается в операциях, предполагающих статические позы, замедленные движения. Максимально эффективен флегматик в самостоятельной, независимой от общения с другими людьми деятельности (например, в работе на персональном компьютере, обработке документов и т.п.).

Меланхолику лучше удаются более простые, монотонные действия: он меньше раздражается и не устаёт от их повторения. В целом жизненные (в том числе служебные) притязания флегматиков и меланхоликов реалистичнее притязаний сангвиников и холериков, у которых они возвышены (иногда занижены).

Позитивной стороной предлагаемых тестов является то, что они позволяют получить оценку смешанных психотипов. Тест по оценке темперамента дает процентную оценку присутствия разных темпераментных качеств в характере сотрудника, а тест по оценке стиля мышления предполагает получить смешанную оценку, выраженную в пяти коэффициентах. Тестирование проводится с обязательным присутствием кадрового работника, чтобы вопросы, непонятные для сотрудника, были сразу же прояснены.

Определение стилей мышления сотрудников позволяет сделать правильный выбор по комплектованию отделов нужными людьми. Это значит, к примеру, что люди с аналитическим складом ума не должны сидеть в отделе разработок, им лучше применить свои способности в экономическом или финансовом отделе компании.

Список использованных источников

1. Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 50-52.

2. Белкин, В. , Белкина, Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2001. - № 7. - С. 44-47.

3. Блинов, А. Мотивация персонала корпоративных структур / А. Блинов // Маркетинг. - 2001. - № 1. - С. 88-101.

4. Бовыкин, В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 1997. - 368 с.

5. Богданов, Ю. Н. , Зорин, Ю. В., Шмонин, Д. А., Ярыгин, В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. - 2001. - № 11. - С. 14-19.

6. Бурмистров, А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? / А. Бурмистров // Управление персоналом. - 2002. - № 7. - С. 48-49.

7. Верхоглазенко, В. Мост между интересами // Маркетолог. - 1999. - № 1. С. 15-17.

8. Верхоглазенко, В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2002. - № 4. - С. 23-34.

9. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала / В.Р. Веснин. - М., Юристъ. - 2002. - 126 с.

10. Виханский, О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. - М.: Гардарики, 2000. - 296 с.

11. Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учеб. пособие / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: МГУ, 2005. - 438 с.

12. Володин, А. , Назарук, М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. - 2002. - № 10. - С. 29-31.

13. Герчикова, И.И. Менеджмент: Учебник / И.И. Герчикова. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2005. - 521 с.

14. Глухов, В.В. Основы менеджмента: учебник для вузов / В.В. Глухов. - СПб.: Спец.литература, 2005. - 223 с.

15. Гутгарц, Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия / Р.Д. Гутгарц // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - № 5. - С. 23-31.

16. Гущина, И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда / И. Гущина // Общество и экономика. - 2000. - № 1. - С. 169-174.

17. Добролюбов, Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала / Е.А. Добролюбов // Банковские технологии. - 2002. - № 3. - С. 41-44.

18. Дряхлов, Н.И., Куприянов, Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления. - 2002. - № 2. - С. 83-88.

19. Дряхлов, Н.И. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе / Н.И. Дряхлов, Е.А. Куприянов // СОЦИС: Социологические исследования. - 2002. - № 12. - С. 87-92.

20. Иванов, В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание / В.Ю. Иванов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - № 5. - С. 9-15.

21. Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы: учеб. пособие для вузов / Е.П. Ильин. - СПб.: Питер, 2000. - 508 с.

22. Катков, В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом. - 2000. - № 2. - С. 66-70.

23. Комаров, Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е.И. Комаров // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 38-41.

24. Махорт, Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности / Н. Махорт // Управление персоналом. - 2002. - № 7.

25. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.:Дело, 1999. - 472 с.

26. Самоукина, Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Наталья Самоукина. - Москва; Санкт-Петербург: Вершина, 2008. - 223 с.

27. Удальцова, М.В. Теории мотивации: Учебное пособие / М.В. Удальцова. - Новосибирск: НГАЭиУ. - М.:Дело, 2001. - 406 с.

28. Цветаев, В.М. Управление персоналом / В.М. Цветаев. - СПб: Питер, 2002 - 563 с.

29. Энциклопедический социологический словарь / Под ред. В. Осипова. - М., 1995. - 625 с.

30. Эффективная мотивация персонала / [автор-соствитель В. Надеждина]. - Минск: Харвест, 2007. - 254 с.

31. Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager . - 2002. - № 22. С. 11-17.

32. Яковлева, Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда / Татьяна Яковлева. - СПб.: Питер Пресс, 2009. - 238 с.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Приложение А

АНКЕТА

Уважаемые коллеги!

Руководство компании и отдел по персоналу проводят анкетирование сотрудников с целью выявления их ведущих потребностей. После анализа результатов анкетирования будут разработаны конкретные меры по разработке системы мотивации в компании (по оптимизации системы мотивации в компании).

В анкете предложены восемь вопросов и представлены несколько вариантов ответов. Подчеркните те ответы, которые совпадают с вашим мнением или впишите свой вариант ответа.

1. Подчеркните, какие условия труда наиболее значимы для вас?

Самостоятельность в работе.

Стабильная работа без угрозы увольнения.

Возможность повышать профессиональный опыт.

Работа в подчинении авторитетного руководителя.

Справедливая оценка работы.

Возможность видеть результаты своего труда.

Перспектива карьерного роста и возможность стать руководителем.

Достаточная информация о том, что происходит в компании.

Решение амбициозных задач и возможность проявить свои преимущества.

2. Напишите, какие другие условия работы являются для вас важными:

_____________________________________________________________

3. Руководство компании решило проводить корпоративные праздники только для сотрудников, без приглашения членов их семей. Выразите свое мнение по этому вопросу.

Совершенно согласен.

Согласен.

Согласен, но не совсем.

Не согласен.

Совершенно не согласен.

При закрытом вопросе могут быть другие варианты ответов.

4. Что вы думаете о планируемом выезде в пансионат всем отделом в следующие выходные?

_____________________________________________________________

5. Выскажите ваше мнение по поводу корпоративного праздника, проведенного на прошлой неделе?

_____________________________________________________________

6. Удовлетворены ли вы своей работой в отделе продаж?

_____________________________________________________________

7. Согласны ли вы, что система мотивации, существующая в нашей компании, является эффективной? Подчеркните нужный ответ.

Да.

Скорее, да.

Не знаю.

Скорее, нет.

Нет.

8. Как вы считаете, нуждается в улучшении принятая в нашей компании система мотивации персонала? С чего бы начали Вы?

Приложение Б

Один из самых популярных опросников для выявления типа темперамента, помимо деления людей на холериков, меланхоликов, флегматиков и сангвиников, является тест Я. Стреляу. Я. Стреляу выделил шесть свойств темперамента, которые являются определяющими чертами характера человека:

1. живость (обнаруживается в скорости реакции на стимулы и в темпе осуществления той или иной деятельности),

2. упорство (выражается в продолжительности поведения, настойчивости, в числе повторяющихся поведенческих реакций после прекращения стимуляции),

3. подвижность (проявляется в способности реагировать быстро и адекватно на изменения стимулов),

4. сенсорную чувствительность (обнаруживается в способности реагировать на стимулы очень низкой интенсивности),

5. выносливость (проявляется в тенденции предпринимать действия с высоким уровнем мотивации),

6. эмоциональную реактивность (проявляется в интенсивности эмоциональных реакций на стимулы).

Вопросы для определения свойств личности согласно Я. Стреляу

1. Относишься ли ты к людям, которые легко завязывают знакомства с другими людьми?

2. Можешь ли ты воздержаться от выполнения действия до того момента, когда будет дано соответствующее распоряжение?

3. Достаточен ли краткий отдых для того, чтобы прошло твое утомление, вызванное работой?

4. Можешь ли ты работать в неблагоприятных условиях?

5. Воздерживаешься ли ты в процессе спора от эмоциональных аргументов, не относящихся к делу?

6. Легко ли тебе возвращаться к прежней работе после долгого перерыва (отпуска, каникул)?

7. Забываешь ли ты о своем утомлении, когда поглощен работой?

8. Можешь ли ты терпеливо ожидать момента завершения работы, которую ты поручил кому-то?

9. Одинаково легко ли ты засыпаешь, если ложишься спать в разное время?

10. Умеешь ли ты «хранить секрет», если тебя об этом просят?

11. Легко ли тебе возобновить работу, которую ты не выполнял в течение нескольких недель или месяцев?

12. Умеешь ли ты терпеливо объяснять?

13. Любишь ли ты работу, требующую умственных усилий?

14. Испытываешь ли ты чувство сонливости и скуку в процессе выполнения монотонной работы?

15. Легко ли ты засыпаешь после сильных переживаний?

16. Можешь ли ты в случае необходимости воздержаться от демонстрации своего преимущества?

17. Ведешь ли ты себя как обычно в присутствии незнакомых людей?

18. Легко ли тебе сдержать злость или гнев?

19. Сохраняешь ли ты присутствие духа в случае неудач?

20. Можешь ли ты в случае необходимости приспособить свою манеру держаться к особенностям поведения других членов группы?

21. Охотно ли ты берешься за выполнение ответственных функций?

22. Меняется ли твое настроение под влиянием окружения?

23. Сохраняешь ли ты веру в себя в трудные минуты?

24. Говоришь ли ты так же свободно, как всегда, в присутствии человека, чье мнение для тебя важно?

25. Остаешься ли ты спокойным в случае неожиданных изменений в распорядке дня?

26. Быстро ли ты находишь нужный ответ?

27. Можешь ли ты оставаться спокойным в ожидании важного для себя решения (прием в учебное заведение, поездка за границу)?

28. Легко ли у тебя проходят первые дни отпуска, каникул и т.п.?

29. Ты находчив?

30. С легкостью ли ты приспосабливаешь свою походку или то, как ты ешь, к тому, кто это делает медленнее?

31. Быстро ли ты засыпаешь, ложась отдыхать?

32. Охотно ли ты выступаешь на собрании, занятиях?

33. Легко ли у тебя портится настроение?

34. Легко ли тебе прервать работу, которой занят?

35. Можешь ли ты помолчать, чтобы не мешать другим?

36. Можешь ли ты не «поддаваться на провокацию»?

37. Легко ли ты срабатываешься с другими людьми?

38. Всегда ли ты взвешиваешь все «за» и «против» перед принятием важного решения?

39. Можешь ли ты проследить от начала до конца ход рассуждений автора, читая какую-нибудь книгу?

40. Легко ли тебе завязать разговор с попутчиками?

41. Можешь ли ты удержаться от вступления в спор, если знаешь, что это ни к чему не приведет?

42. Охотно ли ты берешься за работу, требующую большой точности движений?

43. Можешь ли ты изменить принятое решение, если мнение других не совпало с твоим?

44. Быстро ли ты привыкаешь к новой организации труда?

45. Можешь ли ты поработать ночью, если днем тоже работал?

46. Быстро ли ты читаешь художественную литературу?

47. Быстро ли ты отказываешься от своих планов из-за препятствий?

48. Можешь ли ты держать себя в руках в тех ситуациях, которые этого требуют?

49. Легко ли ты просыпаешься?

50. Можешь ли ты сдержаться от немедленной импульсивной реакции?

51. Можешь ли ты работать в условиях шума?

52. Можешь ли ты в случае необходимости не говорить всей Правды прямо в глаза?

53. Умеешь ли ты сдерживать волнение перед экзаменом, разговором с начальством и т.п.?

54. Быстро ли ты привыкаешь к новому окружению?

55. Любишь ли ты разнообразие и частую смену обстановки?

56. Достаточно ли тебе ночного сна для полного восстановления сил, если днем ты выполнил тяжелую работу?

57. Избегаешь ли ты занятий, которые требуют выполнения разнообразных действий в течение короткого времени?

58. Справляешься ли ты с большинством возникающих трудностей самостоятельно?

59. Ожидаешь ли ты, пока другой выскажется, прежде чем начать говорить самому?

60. Бросился ли бы ты в воду, чтобы спасти утопающего, если бы умел плавать?

61. Способен ли ты к напряженной работе (учению)?

62. Можешь ли ты воздержаться от замечаний, если они неуместны?

63. Придаешь ли ты значение постоянному рабочему месту, месту за столом, на лекциях и т.п.?

64. Легко ли ты переключаешься с выполнения одной деятельности на другую?

65. Всегда ли ты тщательно взвешиваешь все последствия перед тем, как решиться на что-то важное?

66. Бывает ли, что ты бурно реагируешь на чужую грубость?

67. Легко ли тебе сдержаться, чтобы не поинтересоваться чужими делами, не заглянуть в чужие бумаги?

68. Скучно ли тебе выполнять однообразные, стереотипные действия?

69. Легко ли тебе придерживаться правил поведения в общественных местах?

70. Умеешь ли ты воздерживаться во время разговора, выступления или ответа от ненужных движений, жестикуляции?

71. Любишь ли ты оживленную обстановку вокруг себя?

72. Любишь ли ты выполнять работу, требующую больших усилий?

73. В состоянии ли ты в течение длительного времени концентрировать свое внимание на выполняемой деятельности?

74. Любишь ли ты работу (занятие), которая требует быстрых движений?

75. Владеешь ли ты собой в трудные минуты жизни?

76. Сразу ли ты встаешь после того, как проснешься?

77. Можешь ли ты, выполнив порученную тебе работу, терпеливо ждать, когда окончат работу другие?

78. Действуешь ли ты так же уверенно, как всегда, после того как увидел что-то неприятное (досадное, обидное)?

79. Быстро ли ты просматриваешь ежедневную прессу?

80. Случается ли, что ты говоришь так быстро, что тебя трудно понять?

81. Можешь ли ты нормально работать, если не выспался?

82. Можешь ли ты работать длительное время без перерыва?

83. Можешь ли ты работать, если у тебя болит голова, зубы и т.п.?

84. Можешь ли ты довести спокойно свою работу до конца, когда знаешь, что твои товарищи ждут тебя или развлекаются?

85. Быстро ли ты отвечаешь на неожиданные вопросы?

86. Быстро ли ты говоришь?

87. Можешь ли ты спокойно работать, если должны прийти гости?

88. Легко ли ты меняешь свою точку зрения под влиянием убедительных аргументов?

89. Терпелив ли ты?

90. Можешь ли ты приспособиться к темпу работы человека, который гораздо медлительнее тебя?

91. Можешь ли ты организовать свою работу так, чтобы в один и тот же период времени выполнить несколько совместимых друг с другом дел?

92. Меняется ли твое мрачное настроение в веселой компании?

93. Можешь ли ты без особого напряжения одновременно делать несколько дел?

94. Сохраняешь ли ты присутствие духа, став свидетелем несчастного случая на улице?

95. Любишь ли ты работу, выполнение которой требует большой точности движений?

96. Сохраняешь ли ты присутствие духа, если страдает близкий тебе человек?

97. Полагаешься ли ты на себя в трудных ситуациях?

98. Чувствуешь ли ты себя свободно в большой компании или среди незнакомых людей?

99. Можешь ли ты сразу же прервать разговор, если этого требует ситуация (например, начало сеанса, собрания, лекции)?

100. Легко ли ты приспосабливаешься к тому, как работают другие?

101. Любишь ли ты часто менять вид занятий?

102. Стремишься ли ты взять инициативу в свои руки, если происходит что-то неожиданное?

103. Удерживаешься ли ты от смеха в неподходящий момент?

104. Сразу ли ты полностью включаешься в работу?

105. Выступаешь ли ты против того, с чем не согласен?

106. Можешь ли ты справиться с состоянием временной депрессии?

107. Засыпаешь ли ты как обычно, если сильно утомлен умственной работой?

108. Можешь ли ты долго ждать, не раздражаясь (например, в очереди)?

109. Воздерживаешься ли ты от вмешательства, если знаешь, что оно ни к чему не приведет?

110. Можешь ли ты хладнокровно подыскивать аргументы в процессе бурного спора?

111. Сразу ли ты находишь нужное решение при неожиданном изменении ситуации?

112. Можешь ли ты не шуметь, если тебя просят об этом?

113. Без особых ли уговоров ты соглашаешься на то, чтобы подвергнуться неприятным медицинским процедурам?

114. Можешь ли ты работать с большим напряжением сил, интенсивно?

115. Охотно ли ты меняешь место отдыха, развлечений?

116. Трудно ли тебе приспособиться к новому распорядку дня?

117. Спешишь ли ты с помощью в случае неожиданных происшествий?

118. Удерживаешься ли ты от ненужных возгласов или жестов, наблюдая спортивные соревнования, выступления в цирке и т.п.?

119. Любишь ли ты работу (занятия), где приходится разговаривать со многими людьми?

120. Контролируешь ли ты выражение своего лица (гримасы, ироническая улыбка и др.)?

121. Нравится ли тебе работа, требующая активных физических упражнений?

122. Считаешь ли ты себя человеком отважным?

123. Меняется ли у тебя голос (трудно ли тебе говорить) в необычной ситуации?

124. Умеешь ли ты справиться с желанием все бросить в случае неудачи?

125. Можешь ли ты в течение длительного времени сидеть (стоять) спокойно, если тебя просят об этом?

126. В состоянии ли ты сдерживать свой смех, если знаешь, что это может кого-то задеть?

127. Легко ли твое грустное настроение сменяется радостным?

128. Трудно ли тебя вывести из равновесия?

129. Легко ли тебе соблюдать все принятые в твоем окружении условности?

130. Любишь ли ты выступать публично?

131. Приступаешь ли ты к работе сразу, без длительной подготовки?

132. Готов ли ты спешить на помощь, подвергая риску собственную жизнь?

133. Энергичны ли твои движения?

134. Охотно ли ты берешься за ответственную работу?

Код к опроснику. Если ответ соответствует коду -- 2 балла. Если ответ не соответствует коду -- 0 баллов. За ответ «не знаю» -- один балл.

Сила по возбуждению. Ответ «да»: вопросы -- 3, 4, 7, 13, 15, 17, 19, 21, 23, 24, 32, 39, 45, 56, 58, 60, 61, 66, 72, 73, 78, 81, 82, 83, 94,97,98,102,105,106,113,114,117, 121, 122,124,130,132, 133, 134.

Ответ «нет»: вопросы -- 47, 51, 107, 123.

Сила по торможению. Ответ «да»: вопросы -- 2, 5, 8, 10, 12, 16, 27, 30, 35, 37, 38, 42, 48, 50, 52, 53, 59, 62, 65, 67, 69, 70, 75, 77, 84, 87, 89, 90, 96, 99, 103, 108, 109, 110, 112, 118, 120, 125, 126, 129.

Ответ «нет»: вопросы -- 18, 34, 36, 128.

Подвижность. Ответ «да»: вопросы -- 1, 6, 9, 11, 14, 20, 22, 26, 28, 29, 31, 33, 40, 41, 43, 44, 46, 49, 54, 55, 64, 68, 71, 74, 76, 79, 80, 85, 86, 88, 91, 92, 93, 95, 100, 101, 104, 111, 115, 119, 127, 131.

Ответ «нет»: вопросы -- 25, 57, 63, 116.

Уравновешенность по силе (К) -- это отношение количества баллов по силе возбуждения к количеству баллов по силе торможения.

Чем больше К > к единице, тем более высокая уравновешенность данного индивида.

Если К > 1 -- неуравновешенность в сторону возбуждения.

Если К < 1 -- неуравновешенность в сторону торможения.

Источник: Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер, 2002. - С. 142-143.

Размещено на http://www.allbest.ru/