раз/мес.

Чувствительность к арендной плате

Уровень информированности об услуге

Степень привязанности к услуге

ООО "Оазис"

Йошкар-Ола, ул Соловьева, дом 22 А, ТЦ "БауМаркет"

Комплекс профессиональных инжиниринговых услуг в области проектирования, комплектации, монтажа, пуско-наладочных работ, гарантийного и сервисного обслуживания кондиционеров. Монтаж оборудования любого уровня сложности: от простых сплит-систем до более сложных мультизональных систем кондиционирования и вентиляции.

1 раз в год

Высокая

Средний

Высокая

Фирма «Роникс» ИП Платонов Роман Юрьевич

Йошкар-Ола, ул Якова Эшпая, дом 156А

Розничная и оптовая торговля сантехникой, напольными покрытиями.

1 раз в год

Высокая

Средний

Высокая

ООО "Мебель Групп"

Йошкар-Ола, ул Первомайская, дом 111, ТЦ "ПУШКИНСКИЙ", цокольный этаж

Мебельный салон, спальня, ковры, офисные столы, стулья

1 раз в год

Высокая

Средний

Высокая

Следует отметить, что конкуренция - процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами на конкретном рынке для одержания победы над конкурентами [27, с. 30].

Таблица 9. Конкуренты предприятия ОАО «Мариторгсервис»

Наименование конкурента	Цена за 1 ед. аналогичного товара, руб.	Основные цели	Вероятные шаги по изменению существующего положения на рынке	Конкурентная стратегия
ГУП «Бор Марий Эл»	Представлено в приложении	Усиление позиций на рынке	Усиление контроля за качеством продаваемой продукции	Стратегия развития «продукт-рынок»
ООО «СЕЛЬЧАНКА»	Представлено в приложении	Расширение рынков сбыта	Снижение цен	Стратегия лидерства по издержкам (ценовое лидерство)
ООО «НАДЕЖДА К»	Представлено в приложении	Расширение ассортимента продукции	Заключение договоров с новыми поставщиками	Удержание клиентов за счет качества и ассортимента продукции
Потенциальный конкурент: ООО «КИР»	Представлено в приложе-нии	Расширение рынков сбыта	Аренда новых торговых точек	Наступательная стратегия

Дополнение к табл.9: Ассортимент продукции ОАО «Мариторгсервис» представлен продуктами питания, напитками и табачными изделиями в полном спектре по каждому виду (например, напитки представлены минеральной водой, соками, чаем, кофе и алкогольной продукцией). Поэтому товаров-аналогов у предприятия нет, но конкуренцию можно составить с помощью других торговых марок и ценовой политикой.

Конкуренты ОАО «Мариторгсервис» используют в основном такие методы конкуренции, как снижение цен и усиление контроля за качеством продаваемой продукции.



Таблица 10. Поставщики продукции ОАО «Мариторгсервис»

Наименование поставщика	Географическое местоположение	Специализация	Качество товара	Обязательство выполнения контрактных услуг	Уровень информированности о ОАО «Мариторгсервис»	Степень привязанности к продукту
ООО «Империя Вкуса»	г.Йошкар-Ола, ул.Советская 95	Оптовая торговля пивом и безалкогольными напитками и товарами к пиву	Высокая	Высокое	Средний	Высокий
ООО «Арстрейд»	г. Йошкар-Ола, ул. Соловьева 44	Оптовая торговля продуктами питания	Высокая	Высокая	Средний	Высокий
ПО «Марпотребсоюз»	г.Йошкар-Ола, ул.Советская 106	Оптовая торговля продуктами питания	Высокая	Высокая	Средний	Высокий
ООО «Доктор МАЙ Трейдинг»	г.Йошкар-Ола, ул.Складская 20А	Оптовая торговля продуктами питания	Высокая	Высокая	Средний	Высокий
ЗАО «Парус Плюс»	г.Йошкар-Ола, ул.Складская 18	Оптовая торговля продуктами питания	Высокая	Высокая	Средний	Высокий
ООО «АЛКО-Сервис»	г. Йошкар-Ола, ул. Соловьева 5	Оптовая торговля алкогольной продукцией	Высокая	Высокая	Средний	Высокий

По результатам анализа внешней среды предприятия ОАО «Мариторгсервис» с целью проверки вероятности проявления ключевых факторов внешней среды были составлены матрицы угроз и возможностей на рис. 7,8:



	Степень влияния на финансовые результаты
	Сильное влияние возможностей на предприятие	Умеренное влияние возможностей на предприятие	Малое влияние возможностей на предприятие
Степень вероятности реализации возможностей	Высокая вероятность реализации возможностей	Государственная поддержка малого и среднего бизнеса	Большая доступность ресурсов, наличие постоянных поставщиков	Наличие трудоспособного населения на рынке труда
	Средняя вероятность реализации возможностей	Внедрение информационных технологий в организацию труда	Повышение занятости в РМЭ способствует увеличению платежеспособного спроса	В РМЭ с 1.10.2011г. увеличился МРОТ до 5652руб.
	Низкая вероятность реализации возможностей	Высокая привязанность потребителей	Основным потребителями широкого спектра продуктовых товаров является группа населения с доходами от 4000руб. до 15000руб., что составляет 18, 67%	Естественный прирост населения

Рис.7 Матрица возможностей для предприятия ОАО «Мариторгсервис»

	Влияние угроз на предприятие
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Степень вероятности реализации угроз	Высокая вероятность реализации угроз	Контроль государства за осуществлением торговой деятельности и установления предельно допустимых розничных цен на отдельные виды социально значимых продовольственных товаров первой необходимости.	Государственный контроль над качеством пищевых продуктов	Увеличение дефицита бюджета РМЭ	Появление на рынке продовольственных товаров потенциального конкурента
	Средняя вероятность реализации угроз	Усиление позиций конкурентов на сегменте рынка	Увеличение инфляции на продукты питания	Низкая платежеспособность спроса основной категории потребителей	Снижение процента сельского населения
	Низкая вероятность реализации угроз	Отказ банков в выдаче кредитов	Агрессивная политика действующих конкурентов	Усиление требований поставщиков	Повышение уровня требований потребителей услуг по аренде складских площадей

4. 4. Анализ внутренней среды ОАО «Мариторгсервис»

В результате анализа внутренней среды выводится оценка стратегического потенциала в рамках поставленной цели: насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов предприятие отвечает целевым требованиям. Мы проводим, таким образом, анализ фактического и нормативного потенциалов (или сравниваем себя с главным конкурентом, если оцениваем свои конкурентные преимущества). По окончании анализа проясняется картина сильных и слабых сторон предприятия. Сильные стороны - это возможные ключевые факторы успеха.

Необходимо отметить, что современные стратегии организации должны базироваться не только на познании внешних возможностей и опасностей, а на познании и развитии внутреннего потенциала организации. Как отмечают исследователи, организации, которые пойдут путем реализации пассивных стратегий рискуют оказаться в ситуации, когда во внешнем окружении не будет соответствующей им ниши [17, с.293-294].

4.1 Управленческое обследование сильных и слабых сторон ОАО «Мариторгсервис»

Оценим конкурентную позицию ОАО «Мариторгсервис» с помощью анализа основных бизнес-функций, что отразим в табл.11.

Таблица 11. Сильные и слабые стороны предприятия ОАО «Мариторгсервис»

Бизнес-функция	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Производственная структура предприятия	1. рациональная структура предприятия (главный офис и 5 магазинов) 2. наличие внутренней кооперации между подразделениями предприятия 3. эффективная система контроля качества потребительских товаров 4. возможность получения дополнительного дохода за счет сдачи в аренду складских помещений	1. сильно изношенные основные средства (Кизноса на конец 2010г.=60%) 2. сильная зависимость от основного собственника компании
2. Характеристика продукции и услуг	1. широкий ассортимент продовольственных товаров (хлеб, крупы, конфеты, овощи, масло сливочное и подсолнечное, напитки: минеральная вода, соки, алкогольная продукция, чай, кофе). 2. налаженная система сбыта товаров и услуг	1. отсутствие средств на изучение потребностей рынка продовольственных товаров 2. отсутствие возможности расширения рынка сбыта
3. Производственная и материально- техническая база	1. наличие собственных складских помещений (5 объектов недвижимости общей площадью 1346,1 кв.м., один объект недвижимости площадью 561,1 кв.км. предоставлен в аренду). 2. наличие собственной локальной торговой сети (6 магазинов ОАО «Мариторгсервис» в Медведевском районе). 3. Наличие собственных транспортных средств (3 грузовые газели).	1. отсутствие СУБД (система управления базы данных), 2. неиспользование сети интернет 3. отсутствие автоматических электронных магазинов.
4. Кадры	1. наличие квалифицированных специалистов (экономист, главный бухгалтер, заведующие магазинами). 2. наличие социального пакета (оплата больничных листов; предоставление очередного оплачиваемого отпуска в размере 28 календарных дней; обязательное социальное страхование, возмещение расходов, связанных с командировками сотрудников, возмещение транспортных расходов сотрудникам, постоянная работа которых имеет разъездной характер, гарантии при исполнении сотрудниками государственных или общественных обязанностей (сдача донорской крови, участие в судебном разбирательстве в роли присяжного заседателя). 3. рост эффективности системы найма, подготовки и продвижения кадров Коэффициент эффективности найма персонала рассчитывается по формуле: Эффективность найма персонала 2008 2009 2010 -0,303 -0,152 0,004	1. отсутствие эффективной системы мотивации сотрудников 2. неэффективная система повышения квалификации, которая проявляется в отсутствии обучающих семинаров, тренингов по организации рекламных акций, а также отсутствие системы наставничества. 3. неэффективная система оценки качества кадров (не проводятся аттестации)
5. Система управления организацией	1. компетентное руководство 2. наличие должностных инструкций 3. организационно-правовая форма открытое акционерное общество, весь пакет акций принадлежит Федеральному агентству по управлению федеральным имуществом (г.Москва)	1. недостаточное внимание социально-психологическим методам управления 2. централизация управленческих функций
6. Эффективность деятельности предприятия	1. эффективность системы контроля финансового положения. Например, Федеральное агентство по управлению федеральным имуществом (владеет 100% акций ОАО «Мариторгсервис») проводило в 2009 и 2010гг. аукционы по продаже акций ОАО «Мариторгсервис». Но оба аукциона не состоялись по причине отсутствия заявок.	1. незначительная доля рынка (1,08%) 2. недостаточность эффективности рыночных исследований Эффективность рыночных исследований 2008 2009 2010 -0,162 -0,075 0,002

4.2 SWOT-анализ

Развитие любых рыночных структур должно отвечать требованиям, диктуемым новыми условиями хозяйствования:

1) иметь широкую рыночную нишу, гарантирующую устойчивый, перспективный спрос на продукцию предприятия на внутреннем и внешнем рынках;

2) быть способным разрабатывать и производить конкурентоспособную продукцию;

3) обеспечивать целесообразное совмещение функций управления, необходимых для устойчивой работы предприятия;

4) использовать весь комплекс прав и возможностей для поддержания платежеспособного спроса на продукцию предприятия;

5) располагать достаточными активами и обладать необходимой финансовой устойчивостью для привлечения заемных средств на свободном финансовом рынке.

Внешняя среда воспринимается организацией одновременно и как система, содержащая благоприятные для организации параметры, и как система, включающая неблагоприятные факторы. Благоприятные параметры воспринимаются организацией как возможности (развития, повышения эффективности и т. д.), а неблагоприятные как угрозы.

Для изучения состояния организации применяют метод SWOT-анализ. Название метода происходит от слов strengths - weaknesses - opportunities - threats, что в переводе означает: сила - слабости - возможности - угрозы [12, c.64].

Представим исходную информацию для SWOT - анализа ОАО «Мариторгсервис» в табл. 12:

Таблица 12. Исходная информация для SWOT-анализа предприятия ОАО «Мариторгсервис»

Возможности (О):	Сильные стороны (S):
Государственная поддержка малого и среднего бизнеса	рациональная структура предприятия (главный офис и 5 магазинов)
Большая доступность ресурсов, наличие постоянных поставщиков	наличие внутренней кооперации между подразделениями предприятия
Внедрение информационных технологий в организацию труда	эффективная система контроля качества потребительских товаров
Наличие трудоспособного населения на рынке труда	возможность получения дополнительного дохода за счет сдачи в аренду складских помещений
Повышение занятости в РМЭ способствует увеличению платежеспособного спроса	широкий ассортимент продовольственных товаров
В РМЭ с 1.10.2011г. увеличился МРОТ до 5652руб.	налаженная система сбыта товаров и услуг
Высокая привязанность потребителей	наличие собственных складских помещений
Основным потребителями широкого спектра продуктовых товаров является группа населения с доходами от 4000руб. до 15000руб., что составляет 18, 67%	наличие собственной локальной торговой сети
Естественный прирост населения	Наличие собственных транспортных средств
	наличие квалифицированных специалистов
	наличие социального пакета
	рост эффективности системы найма, подготовки и продвижения кадров Эффективность найма персонала 2008 2009 2010 -0,303 -0,152 0,004
	компетентное руководство
	наличие должностных инструкций
	организационно-правовая форма открытое акционерное общество, весь пакет акций принадлежит Федеральному агентству по управлению федеральным имуществом (г.Москва)
Внешние угрозы (Т):	Внутренние слабости (W):
Контроль государства за осуществлением торговой деятельности и установления предельно допустимых розничных цен на отдельные виды социально значимых продовольственных товаров первой необходимости.	сильно изношенные основные средства (машины и оборудование, транспортные средства)
Государственный контроль над качеством пищевых продуктов	сильная зависимость от основного собственника компании
Усиление позиций конкурентов на сегменте рынка продовольственных товаров	отсутствие средств на изучение потребностей рынка продовольственных товаров
Увеличение дефицита бюджета РМЭ	отсутствие возможности расширения рынка сбыта
Появление на рынке продовольственных товаров потенциального конкурента	отсутствие СУБД (система управления базы данных),
Увеличение инфляции на продукты питания	неиспользование сети интернет
Низкая платежеспособность спроса основной категории потребителей	отсутствие автоматических электронных магазинов.
Снижение процента сельского населения	отсутствие эффективной система мотивации сотрудников
Отказ банков в выдаче кредитов	неэффективная система повышения квалификации.
Агрессивная политика действующих конкурентов	неэффективная система оценки качества кадров (не проводятся аттестации)
Усиление требований поставщиков	недостаточное внимание социально-психологическим методам управления
Повышение уровня требований потребителей услуг по аренде складских площадей	централизация управленческих функций
	незначительная доля рынка (1,08%)
	недостаточность эффективности рыночных исследований Эффективность рыночных исследований 2008 2009 2010 -0,162 -0,075 0,002

Для установления связей между сильными и слабыми сторонами предприятия, а также угрозами и возможностями составим матрицу SWOT - анализа. Для предприятия ОАО «Мариторгсервис» она имеет следующий вид (рис.9):

	Изменения внешней среды	Возможности: 1. Государственная поддержка малого и среднего бизнеса 2. Большая доступность ресурсов, наличие постоянных поставщиков 3. Внедрение информационных технологий в организацию труда	Угрозы: 1. Контроль государства за осуществлением торговой деятельности и установления предельно допустимых розничных цен на отдельные виды социально значимых продовольственных товаров первой необходимости. 2. Государственный контроль над качеством пищевых продуктов 3. Усиление позиций конкурентов на сегменте рынка продовольственных товаров
Характеристики внутренней среды
Сильные стороны: 1. возможность получения дополнительного дохода за счет сдачи в аренду складских помещений 2. наличие собственной локальной торговой сети 3. Широкий ассортимент продукции	Поле СИВ 1. Увеличение доли рынка благодаря развитию собственной локальной сети (1,2,3 - 1,2,3); 2. Повышение управляемости производственного процесса за счет внедрения информационных технологий (1 - 3)	Поле СИУ 1. Разработка стратегии продвижения высококачественной продукции (2,3 -1,2, 3); 2. Совершенствование процесса реализации готовой продукции (1-3).
Слабые стороны: 1. сильно изношенные основные средства (машины и оборудование, транспортные средства) 2. сильная зависимость от основного собственника компании 3. незначительная доля рынка (1,08%)	Поле СЛВ 1. Увеличение самостоятельности предприятия за счет предложения различных вариантов стратегий развития на рынке (2 - 1,2,3); 2. Приобретение новых основных средств за счет государственной поддержки в виде микрозайма (1-1)	Поле СЛУ 1. Разработка стратегии реализации продовольственной продукции с учетом увеличения государственного регулирования в сфере продаж продуктов питания (2 - 1,2); 2. Разработать стратегии увеличения собственной локальной сети в сельской местности (3- 3).



5. Уточнение миссии предприятия ОАО «Мариторгсервис» и определение его стратегических и тактических целей

Для того чтобы выбрать и разработать стратегию развития предприятия ОАО «Мариторгсервис», необходимо определить миссию и цели фирмы, а также оценить состояние её внешней и внутренней среды.

Миссия - основная (общая) цель деятельности организации, четко выражающая причины ее существования и общественно-социальную значимость.

Миссия дает критерии для последующего процесса принятия решения, на ее основе строится деятельность компании [11, с.17,18].

Необходимо выделить следующие положения, последовательно раскрывающие роль предприятия в обществе:

миссия - предназначение - организация розничной торговли для обеспечения населения Медведевского района продовольственными товарами.

миссия-ориентация - организация розничной торговли с помощью ответственных партнерских отношений с поставщиками и удовлетворение потребностей населения Медведевского района в качественных продовольственных товарах.

миссия-политика - обеспечение населения всего Медведевского района более качественными, чем у конкурентов, продовольственными товарами и более полное удовлетворение потребности покупателей в здоровом питании.

Существует широкое и узкое понимание миссии. Широкий подход используется компаниями с обширной целевой аудиторией и глобальной географией деятельности. Узкий подход к формулировке миссии используется компаниями, целью которых является концентрация внимания заинтересованных лиц, на конкретных аспектах своей стратегии и определенных видов продукции, группах клиентов, рынках, географических регионах или путях достижения целей бизнеса. Для ОАО «Мариторгсервис» необходимо использовать узкий подход для определения миссии, т.к. для успеха ее деятельности требуется четкое понимание основных аспектов ее деятельности.

Миссия ОАО «Мариторгсервис»: организация розничной торговли на основе знания потребностей покупателей, обеспечения лучшего, чем у конкурентов, уровня обслуживания и поддержки ответственных партнерских отношений с поставщиками для предоставления населению Медведевского района качественных продовольственных товаров.

При формировании решения по выбору стратегии ОАО «Мариторгсервис» составим структуру стратегических целей деятельности предприятия - «дерево целей» (рис.10)

Исследование и оценка действующей стратегии предприятия

На основе данных бухгалтерской отчётности за 2008-2010гг. определим технико-экономические показатели ОАО «Мариторгсервис» и представим их в табл.13.

Определяющими элементами стратегии являются решения о размещении ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, создание длительных конкурентных преимуществ [28, с.10]. Следует определить существующую стратегию предприятия ОАО «Мариторгсервис» по следующим классификационным признакам:

I. по уровню принятия решений - корпоративная (торговля широким ассортиментом продовольственных товаров, включая напитки и табачные изделия, а также сдача внаем собственного нежилого недвижимого имущества.);

II. по оценке конкурентоспособности - стратегия фокусирования, т.к. ОАО «Мариторгсервис» сосредоточил свое внимание на определенном сегменте рынка (Медведский район), где ориентируясь на сельских жителей, обеспечивает их качественными продуктами питания;

III. по стадии жизненного цикла - стратегия интегрированного роста. ОАО «Мариторгсервис» находится на стадии юности, т.к. ОАО «Мариторгсервис» был создан в 2006г. путем преобразования федерального государственного унитарного предприятия «ОРС Пригородного лесхоза» и является его правопреемником и на данный момент идет формирование рыночной доли фирмы и происходит борьба за потребителей и поставщиков;

IV. по агрессивности поведения предприятия на конкурентном рынке - наступательная стратегия, а именно стратегия развития «продукт-рынок», т.е. усиление позиций на рынке. Данная стратегия направлена на выживание и сохранение конкурентных преимуществ ОАО «Мариторгсервис», а также обеспечивает концентрацию усилий на рентабельных сегментах рынка.

Рис.10 Структура (дерево) целей предприятия ОАО «Мариторгсервис

Исследование и оценка действующей стратегии предприятия

На основе данных бухгалтерской отчётности за 2008-2010гг. определим технико-экономические показатели ОАО «Мариторгсервис» и представим их в табл.13.

Таблица 13. Технико-экономические показатели ОАО «Мариторгсервис» за 2007-2010гг. (руб.)

Годы	В	ЗП	СС	МЗ	П
2007	8 100 000	1 084 000	1 991 000	228 000	-194 000
2008	10 380 000	1 351 000	2 530 000	293 000	-90 000
2009	12 328 000	1 490 000	3 021 000	350 000	83 000
2010	15 368 000	1 847 000	3 486 000	565 000	145 000

Определим стадию жизненного цикла предприятия на основе динамики прибыли (рис.11) за анализируемый период:

Рис. 11 Динамика балансовой прибыли и полной себестоимости предприятия ОАО «Мариторгсервис» за 2007-2010гг.



Рис. 12 Кривая прибыли предприятия ОАО «Мариторгсервис» за 2007-2010гг.

Анализируемое предприятие ОАО «Мариторгсервис» находится в стадии юности, т.к.:

1. ОАО «Мариторгсервис» было создано в 2006г. путем преобразования федерального государственного унитарного предприятия «ОРС Пригородного лесхоза» и является его правопреемником.

2. Наблюдается увеличение балансовой прибыли.

Следовательно, нормативный динамический ряд показателей можно представить в виде: Т_ЗП<Т_СС< Т_МЗ<Т_В<Т_П.

Определим темпы изменения технико-экономических показателей предприятия за 2008 - 2010 гг. Результаты расчета представим в табл. 14:

Таблица 14. Темпы изменения технико-экономических показателей ОАО «Мариторгсервис» за 2008-2010гг.(%)

Годы	Темпы изменения показателей, %
	В	ЗП	СС	МЗ	П
2008	128	125	127	129	46
2009	119	110	119	119	Темп роста нельзя рассчитывать по разнознаковым значениям Показатель - самый низкий
2010	125	124	115	161	175



Определим фактические динамические ряды для каждого года анализируемого периода и рассчитаем коэффициент Спирмэна.

Практический расчет коэффициента ранговой корреляции Спирмена включает следующие этапы:

1) Сопоставить каждому из признаков их порядковый номер (ранг) по убыванию.

2) Определить разности рангов каждой пары сопоставляемых значений.

3) Возвести в квадрат каждую разность и суммировать полученные результаты.

4) Вычислить коэффициент ранговой корреляции (коэффициента Спирмэна).

,

где - сумма квадратов разностей рангов показателей в ряду;

n - количество рангов в ряду (в нашем случае n=5).

Результаты расчета представим в табл. 15:

Таблица 15. Фактические динамические ряды предприятия ОАО «Мариторгсервис» за 2008-2010гг.

Годы	ранги	К Спирмэна	Примечание
	В	ЗП	СС	МЗ	П
2008	2	4	3	1	5	-0,1
2009	3	4	2	1	5	-0,3	Темп роста нельзя рассчитывать по разнознаковым значениям Показатель - самый низкий
2010	3	4	5	2	1	0,8



Рис. 13 Динамика коэффициента Спирмэна предприятия ОАО «Мариторгсервис» за 2008-2010гг.

Динамика коэффициента Спирмэна показывает, что в период 2008-2009гг. наблюдается незначительный рост величины коэффициента Спирмена, а в период с 2009 по 2010гг. произошло резкое снижение коэффициента. Это означает, что стратегия интегрированного роста, которая была принята на стадии «юности», оказалась неуспешной из-за неправильной реализации. Несмотря на то что ОАО «Мариторгсервис» вышло из кризисной зоны в допустимую зону хозяйствования, но его финансовое положение осталось нестабильным, что подтверждают низкие показатели рентабельности, коэффициенты текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами.

О.С. Виханский выделяет 5 типов изменений стратегии: перестройка организации, радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения, неизменяемое функционирование[5, c.252]. Среди них ОАО «Мариторгсервис» необходимо выбрать умеренное преобразование, чтобы изменить политику маркетинга по внедрению новых продовольственных товаров. Преждевременное реагирование на изменение условий деятельности может привести к тому, что организация, по определению И. Ансоффа, может оказаться «мертвым героем» [28, c.128].

Необходимо отметить, что проведение ряда маркетинговых мероприятий является необходимым элементом системы менеджмента стоимости предприятия, способствующей повышению конкурентоспособности предприятия [2, c. 43].

Чтобы достичь стабильного финансового положения, ОАО «Мариторгсервис» необходимо основные усилия направить:

1. на снижение себестоимости товаров (пищевые продукты, включая напитки и табачные изделия);

2. на снижение коммерческих расходов (снижение затрат на хранение и транспортировку продукции);

3. на увеличение прочих доходов, например, за счет сдачи в аренду собственного нежилого недвижимого имущества.



6. Определение и выбор стратегии развития ОАО «Мариторгсервис». Прогнозирование развития и планирование хозяйственной деятельности предприятия ОАО «Мариторгсервис»

Для формирования продуктовой стратегии ОАО «Мариторгсервис» проведём портфельный анализ, рассмотрев основные продукты предприятия. Объем реализованной продукции за последние 3 года и долю рынка ОАО «Мариторгсервис» и основного конкурента ГУП «Бор Марий Эл» по каждому виду продукции представим в табл.16

Таблица 16. Характеристика портфеля предложений ОАО «Мариторгсервис»

N	Виды продукции	Объем реализации, тыс. руб.	Доля рынка в отчетном (2010)году, %
		2008	2009	2010	Предприятие	Основной конкурент ГУП "БОР Марий Эл"
1	Хлеб ржаной	179 964	169 849	160 147	30	21
2	Хлеб белый	183 983	172 077	160 786	25	17
3	макароны "Ярмарка"	57 791	66 664	98 773	11	10
4	мука Макфа	0	22 101	32 285	2	22
5	гречневая крупа	191 431	175 874	161 425	19	14
6	рисовая крупа	0	22 221	32 924	3	25
7	горох	0	22 815	33 564	2	20
8	огурцы	76 316	69 499	65 529	9	10
9	томаты	74 182	68 763	64 251	15	17
10	картофель	76 660	68 608	62 972	12	14
11	сахар	0	23 315	34 203	1	12
12	соль Экстра	0	23 818	34 842	2	17
13	конфеты Детский сувенир	0	21 455	29 089	9	13
14	конфеты Детям	59 652	68 054	99 413	20	18
15	конфеты Левушка	0	23 189	31 646	12	16
16	конфеты Нуга	0	23 019	31 006	13	18
17	конфеты Карамель	60 866	67 946	96 536	15	13
18	молоко	76 927	71 949	64 890	17	19
19	масло подсолнечное Кухарка	0	22 838	30 367	19	26
20	масло подсолнечное Олейна	93 929	86 296	63 931	5	10
21	масло подсолнечное Семечка	63 667	69 576	96 216	18	16
22	масло сливочное	84 047	65 744	95 896	33	24
23	яйца	95 312	86 043	63 292	9	19
24	чай Липтон	202 514	179 696	162 065	27	18
25	чай Нури	73 186	78 329	95 577	25	18
26	кисель (пачка)	70 941	74 393	95 257	19	14
27	майонез Провансаль	0	22 643	29 728	15	22
28	майонез Ряба	193 190	182 331	157 589	35	21
29	майонез Сдобри	67 326	75 974	94 937	15	11
30	кетчуп Махеев	200 755	186 088	159 508	29	17
31	пиво Балтика 2	67 504	74 554	94 298	30	18
32	пиво Балтика 3	70 143	75 854	93 659	20	13
33	водка Ярмак	72 209	76 495	93 339	25	15
34	водка Зеленая марка	68 759	78 443	96 855	16	11
35	минералка "Ессентуки"	94 855	86 382	62 652	11	23
36	сигареты Балканские	210 515	188 406	158 868	32	19
37	сигареты Прима	202 056	190 699	158 229	21	12
	Итого	2 968 680	3 082 000	3 196 544	621	623

Продуктовая стратегия предприятия формируется с использованием матрицы БКГ. Алгоритм расчета следующий:

1) В качестве критериев при построении двухмерной матрицы БКГ рассматриваются темпы роста рынка (объемов реализации) ТРР и относительная доля рынка ОДР.

2) Рассчитывается ТРР. Этот показатель характеризует изменение объемов реализации продукции по каждому виду продукции. ТРР определяется как отношение объема реализации за последний отчетный период к объему реализации за предыдущий период и выражается относительной величиной (коэффициент).

3) Рассчитывается ОДР по каждому виду продукции как отношение доли предприятия на рынке к доли ведущего конкурента. Доля рынка предприятия (конкурента) находится как отношение объема реализации к емкости рынка данной продукции. ОДР выражается в относительных величинах.

4) Рассчитывается доля каждого вида продукции в общем объеме реализации за отчетный год. Доля определяется в процентах.

5) Все рассчитанные данные сводятся в табличную форму (табл.17).

Таблица 17. Исходные данные для построения матрицы БКГ ОАО «Мариторгсервис»

N	Продукт	ТРР	ОДР	Доля продукции в общем объеме реализации предприятия в 2010г.
1	Хлеб ржаной	0,942879	1,43	5,010005
2	Хлеб белый	0,934384	1,47	5,029995
3	макароны "Ярмарка"	1,481654	1,1	3,089993
4	мука Макфа	1,460794	0,09	1,009997
5	гречневая крупа	0,917845	1,36	5,049985
6	рисовая крупа	1,481661	0,12	1,029987
7	горох	1,471137	0,1	1,050009
8	огурцы	0,942877	0,9	2,049995
9	томаты	0,934383	0,88	2,010015
10	картофель	0,917852	0,86	1,970003
11	сахар	1,466995	0,08	1,069999
12	соль Экстра	1,462843	0,12	1,089990
13	конфеты Детский сувенир	1,355814	0,69	0,910014
14	конфеты Детям	1,460796	1,11	3,110015
15	конфеты Левушка	1,364699	0,75	0,990007
16	конфеты Нуга	1,346974	0,72	0,969985
17	конфеты Карамель	1,420775	1,15	3,020012
18	молоко	0,901889	0,89	2,030005
19	масло подсолнечное Кухарка	1,329670	0,73	0,949995
20	масло подсолнечное Олейна	0,740834	0,5	2,000004
21	масло подсолнечное Семечка	1,382891	1,13	3,010001
22	масло сливочное	1,458627	1,38	2,999990
23	яйца	0,735586	0,47	1,980013
24	чай Липтон	0,901884	1,5	5,070007
25	чай Нури	1,220199	1,39	2,990010
26	кисель (пачка)	1,280456	1,36	2,980000
27	майонез Провансаль	1,312900	0,68	0,930004
28	майонез Ряба	0,864302	1,67	4,929981
29	майонез Сдобри	1,249599	1,36	2,969989
30	кетчуп Махеев	0,857164	1,71	4,990014
31	пиво Балтика 2	1,264828	1,67	2,949998
32	пиво Балтика 3	1,234727	1,54	2,930008
33	водка Ярмак	1,220197	1,67	2,919997
34	водка Зеленая марка	1,234718	1,45	3,029991
35	минералка "Ессентуки"	0,725290	0,48	1,959992
36	сигареты Балканские	0,843222	1,68	4,969993
37	сигареты Прима	0,829732	1,75	4,950002

Построим матрицу БКГ. В качестве масштаба оценки отдельных видов продуктов принимаются:

1) средний индекс ТРР=1,16;

2) средний индекс ОДР определяется как средняя величина в диапазоне от минимального до максимального расчетного значения по табл. 17.

3) кругами изображаются доли объема реализации каждого вида продукции в общем объеме реализации предприятия.

Рис. 14. Матрица БКГ ОАО «Мариторгсервис»



Как видно из рисунка 14, рассматриваемые виды продукции попали во все сегменты матрицы БКГ. Однако 48,6% от всего количества реализуемых продуктов относятся к группам «Собака на сене» и «Знак вопроса». Это приводит к не самым лучшим результатам функционирования предприятия: низкие показатели рентабельности и ликвидности.

Таблица 18. Вариант продуктовой стратегии ОАО «Мариторгсервис»

Сегмент матрицы БКГ	№ продуктов	Стратегии
«Знак вопроса»	4 мука Макфа	Стратегия диверсификации, направленная на расширение ассортимента товара: мука Макфа высшего сорта и мука Макфа блинная.
	6 рисовая крупа	Стратегия диверсификации, направленная на расширение ассортимента товара: Краснодарский рис, рис, обработанный паром.
	7 горох	Стратегия диверсификации, направленная на расширение ассортимента товара: цельный горох, дробленный горох
	11 Сахар	Стратегия диверсификации, направленная на расширение ассортимента товара: сахар-рафинад, сахарный песок.
	12 соль Экстра	Стратегия диверсификации, направленная на расширение ассортимента товара: белая соль, черная соль
	13 конфеты Детский сувенир	Стратегия ликвидации, направленная на прекращение продажи данного товара, т.к. имеются пользующиеся стабильным спросом конфеты Детям.
	15 конфеты Левушка	Стратегия ликвидации, направленная на прекращение продажи данного товара, т.к. имеются пользующиеся стабильным спросом конфеты Детям.
	16 конфеты Нуга	Стратегия диверсификации, направленная на увеличение ассортимента товара, Нуга шоколадная Нуга ванильная
	19 масло подсолнечное Кухарка	Стратегия ликвидации, направленная на прекращение продажи данного товара, т.к. имеется пользующийся стабильным спросом товар - масло подсолнечное Семечка.
	27 майонез Провансаль	Стратегия ликвидации, направленная на прекращение продажи данного товара, т.к. имеется пользующийся стабильным спросом товар - майонез Сдобри.
«Звезда»	14 конфеты Детям	Стратегия расширения рынка, направленная на поиск новых покупателей. Например, снабжение Люльпанского детского дома.
	17 конфеты Карамель	Стратегия расширения рынка, направленная на поиск новых покупателей. Например, снабжение Люльпанского детского дома.
	21 масло подсолнечное Семечка	Стратегия расширения рынка, направленная на поиск новых покупателей. Например, снабжение кафе ООО «Лесное»
	22 масло сливочное	Стратегия расширения рынка, направленная на поиск новых покупателей. Например, снабжение кафе ООО «Лесное»
	25 чай Нури	Стратегия просвещения потребителей путем проведения дегустации товара.
	26 кисель (пачка)	Стратегия расширения рынка, направленная на поиск новых покупателей. Например, снабжение Люльпанского детского дома.
	29 майонез Сдобри	Стратегия расширения рынка, направленная на поиск новых покупателей. Например, снабжение кафе ООО «Лесное»
	31 пиво Балтика 2	Стратегия расширения рынка, направленная на поиск новых покупателей. Например, снабжение кафе ООО «Лесное»
	32 пиво Балтика 3	Стратегия расширения рынка, направленная на поиск новых покупателей. Например, снабжение кафе ООО «Лесное»
	33 водка Ярмак	Стратегия расширения рынка, направленная на поиск новых покупателей. Например, снабжение кафе ООО «Лесное»
	34 водка Зеленая марка	Стратегия расширения рынка, направленная на поиск новых покупателей. Например, снабжение кафе ООО «Лесное»
«Дойная корова»	1 Хлеб ржаной	Стратегия сохранения доли рынка, направленная на длительное поддержание существующего положения.
	2 Хлеб белый	Стратегия сохранения доли рынка, направленная на длительное поддержание существующего положения.
	5 гречневая крупа	Стратегия сохранения доли рынка, направленная на длительное поддержание существующего положения.
	24 чай Липтон	Стратегия сохранения доли рынка, направленная на длительное поддержание существующего положения.
	28 майонез Ряба	Стратегия сохранения доли рынка, направленная на длительное поддержание существующего положения.
	30 кетчуп Махеев	Стратегия сохранения доли рынка, направленная на длительное поддержание существующего положения.
	36 сигареты Балканские	Стратегия сохранения доли рынка, направленная на длительное поддержание существующего положения.
	37 сигареты Прима	Стратегия сохранения доли рынка, направленная на длительное поддержание существующего положения.
«Собака на сене»	8 огурцы	Стратегия отступления, т.к. данный товар имеется у сельских жителей в собственном хозяйстве летом и осенью, то необходимо реализовывать данный товар не целый год, а только в отдельные времена года.
	9 Томаты	Стратегия отступления, т.к. данный товар имеется у сельских жителей в собственном хозяйстве летом и осенью, то необходимо реализовывать данный товар не целый год, а только в отдельные времена года.
	10 картофель	Стратегия отступления, т.к. данный товар имеется у сельских жителей в собственном хозяйстве летом и осенью, то необходимо реализовывать данный товар не целый год, а только в отдельные времена года.
	18 Молоко	Стратегия сокращения ассортимента продукции т.е. среди видов товара (молоко разных торговых марок) определить вид, который не пользуется спросом, и не заказывать его у поставщиков.
	20 масло подсолнечное Олейна	Стратегия ликвидации, т.к. имеется более дешевый товар - масло подсолнечное Семечка, который пользуется большим спросом.
	23 Яйца	Стратегия отступления, направленная на снижение объемов продаж данного товара, т.к. данный товар имеется у сельских жителей в собственном хозяйстве.
	35 минералка "Ессентуки"	Стратегия отступления, направленная на снижение объемов продаж данного товара

На основе данных таблицы 18 для товаров, которые находятся в группе «Звезда», можно найти новые возможности для реализации, например, в кафе ООО «Лесное», которое находится в Медведевском районе. Кроме того, чтобы избежать сокращения ассортимента продукции товаров группы «Собака на сене», есть возможность участвовать в тендере на обслуживание женской колонии № 7 п. Светлый Медведевского района.

Прогнозирование развития предприятия ОАО «Мариторгсервис»

Стратегия развития предприятия описывается системой целевых показателей, характеризующих конечные результаты деятельности в областях:

-объемы реализации продукции;

-политика обновления продукции;

-политика изменения качества продукции и т.п.

-техническая политика производства

Для ОАО «Мариторгсервис» необходимо определить стратегии развития по направлениям:

1. Объемы реализации продукции. Обоснование: на основании матрицы SWOT-анализа сильными сторонами предприятия является широкий ассортимент продукции и наличие собственной локальной торговой сети. Однако предприятие имеет незначительную долю рынка продовольственных товаров в Медведевском районе (1,08%), в связи с этим, необходимо увеличение доли рынка в Медведевском районе благодаря расширению собственной локальной сети.

2. Техническая политика производства. Обоснование: на предприятии используются изношенные основные средства по активной части (коэффициент износа ОФ по активной части на конец 2010г. составляет 60%), а именно транспортные средства. На основании матрицы SWOT-анализа у предприятия имеется возможность повышения управляемости производственного процесса за счет внедрения информационных технологий. Статистические данные по целевым показателям за ретроспективный период рекомендуется представить в таблице19.

Таблица19. Целевые показатели деятельности ОАО «Мариторгсервис»

Показатели	Значение по годам
	2008	2009	2010
1. Объем реализации продукции (ВР), тыс. руб.	10380	12328	15368
2. выработка одного работника (КТ), тыс. руб./ чел.	10380/18	12328/18	15368/18
	576,66	684,88	853,77
3. себестоимость единицы продукции (КС)	2530/10380	3021/12328	3486/15368
	0,243	0,245	0,226



Примечание к табл. 19: показатель выработки одного работника характеризует объем реализованной продукции, приходящийся на одного среднесписочного работника предприятия.

Необходимо разработать прогноз вариантов изменения целевых показателей предприятия за 3 года с использованием двух подходов:

1. по среднегодовым темпам изменения показателей (приложение №5)

2. на основе выявления основных тенденций изменения показателей во времени:

2.1. метод аналитического выравнивания (приложение №6);

2.2. метод Хольта (приложение №7);

2.3. метод Брауна первого порядка (приложение №8).

Различные варианты прогноза развития предприятия представлены в таблице 20.

Таблица 20. Выбор варианта прогноза развития ОАО «Мариторгсервис»

Показатель	Вариант прогноза	Значения по годам
		2011	2012	2013
1) ВР, тыс. руб.	1 Средний (метод среднегодового темпа роста)	18441,6	22129,92	26555,9
	2 Реалистический (метод аналитического выравнивания)	17680	20174	22668
	3Пессимистический (метод Хольта)	17 401,63	21 845,26	27 298,32
	4 Оптимистический (метод Брауна первого порядка)	20347,17857	23973,79364	27808,19391
	Рекомендуемый Оптимистический	20347,17857	23973,79364	27808,19391
2) КТ, тыс. руб./чел.	1 Средний (метод среднегодового темпа роста)	1041,6	1270,75	1550,3
	2 Реалистический (метод аналитического выравнивания)	982,2	1120,8	1259,3
	3Пессимистический (метод Хольта)	966,75	1 213,09	1 515,40
	4 Оптимистический (метод Брауна первого порядка)	1129,933674	1331,210218	1543,972115
	Рекомендуемый Средний	1041,6	1270,75	1550,3
3) Кс, руб.	1 Средний (метод среднегодового темпа роста)	0,217	0,208	0,2
	2 Реалистический (метод аналитического выравнивания)	0,221	0,2125	0,204
	3Пессимистический (метод Хольта)	0,21	0,20	0,18
	4 Оптимистический (метод Брауна первого порядка)	0,208118571	0,193285643	0,178018114
	Рекомендуемый Оптимистический	0,208118571	0,193285643	0,178018114

В таблице 20 для каждого показателя представлены 4 варианта прогноза: средний, реалистический, пессимистический, оптимистический. Среди них был выбран рекомендуемый вариант прогноза - по наименьшей ошибке МАPE (табл.21).

Таблица 21. Сравнение MAPE для вариантов прогноза

№	Показатель	Метод по среднегодовым темпам изменения показателей	Метод аналитического выравнивания	Метод Хольта	Метод Брауна первого порядка
1	MAPE для Вр, %	7,3	15,7	10,75	7,11
2	MAPE для Кт, %	4,16	15,66	10,74	7,1
3	MAPE для Кс, %	9,17	11,36	3,39	2,05

Наиболее важным из целевых показателей для коммерческого предприятия является выручка от реализации продукции. От изменения выручки зависят другие экономические показатели предприятия (прежде всего, прибыль). Выручку от реализации продукции можно представить в виде:

Используя данные формулы, рассчитаем плановое значение ряда экономических показателей на 2011г. Исходные данные ОАО «Мариторгсервис» для планирования представим в таблице 22.

Таблица 22. Показатели деятельности ОАО «Мариторгсервис»

Показатели	Единицы измерения	Значения в 2010г.
1. Выручка от реализации продукции (ВР)	руб.	15 368 000
2. Переменные затраты	руб.	565 000
3. Валовая маржа (ВМ)	руб.	15 368 000 - 565 000 = 14 803 000
4. Коэффициент валовой маржи (КВМ) - доля покрытия затрат	доли ед.
5. Фактор цены (ФЦ)	доли ед.
6. Постоянные затраты	руб.	3 486 000 - 565 000 = 2 921 000
7. Порог рентабельности	руб.

Валовая маржа -- это разность между выручкой предприятия от реализации продукции и переменными затратами. Пройдя порог рентабельности, фирма имеет дополнительную сумму валовой маржи на каждую очередную единицу товара.

Порог рентабельности - такая выручка от реализации продукции, при которой полная себестоимость может быть возмещена продажей продукции, т.е. в этой выручке нет ни прибыли, ни убытков.

Точка безубыточности - такой натуральный объем производства и сбыта продукции, обеспечивающий достижение порога рентабельности.



;

Точка безубыточности не рассчитывается для предприятия ОАО «Мариторгсервис», т.к. предприятие занимается розничной торговлей и расходы по видам затрат представлены по виду деятельности.

Необходимо определить требуемые значения показателей, на следующий год исходя из предпосылок:

· увеличения величины валовой маржи (17 280 тыс.руб.);

· сохранение коэффициента валовой маржи (0,96 доли ед.);

· снижение величины постоянных затрат (2 832 тыс. руб.).

Прогнозируемые значения показателей с учетом допущений представлены в таблице 23.

миссия рентабельность управленческий ликвидность

Таблица 23. Целевые значения показателей ОАО «Мариторгсервис» на 2011 год

Показатели	Единицы измерения	Значения в 2011 г.	Расчет
1. Выручка от реализации продукции (ВР)	руб.	18 000 000
2. Переменные затраты	руб.	720 000
3. Валовая маржа (ВМ)	руб.	17 280 000	допущение
4. Коэффициент валовой маржи (КВМ)	доли ед.	0,96	допущение
5. Фактор цены (ФЦ)	доли ед.	25
6. Постоянные затраты	руб.	2 832 000	допущение
7. Точка безубыточности (порог рентабельности)	руб.	2 950 000

По данным таблицы 23 прогноз целевых показателей свидетельствует, о том, что выручка в 2011г. увеличится, а порог рентабельности уменьшится. Этого положения можно достичь, во-первых, за счет снижения величины постоянных затрат путем уменьшения амортизационных отчислений с помощью списания изношенных транспортных средств; во-вторых, за счет увеличение величины валовой маржи путем получения более привлекательных ценовых условий от поставщиков, в-третьих, за счет сохранения коэффициента валовой маржи, который показывает в выручке долю, идущую на покрытие постоянных затрат и обеспечение прибыли.



Заключение

В результате анализа хозяйственной деятельности, оценки вероятности наступления несостоятельности предприятия, анализа внешней и внутренней среды, уточнения миссии, стратегических и тактических целей разработана стратегия и определены способы достижения стратегических целей предприятия ОАО «Мариторгсервис».

Анализ и оценка существующей стратегии ОАО «Мариторгсервис» позволяют ответить на следующие вопросы:

Что есть? Результат экспресс-диагностики хозяйственной деятельности предприятия ОАО «Мариторгсервис» показал, что в период с 2008 по 2010гг. происходит снижение убыточности и рост всех показателей рентабельности. Анализ динамики рентабельности продаж и общей капиталоотдачи активов показал, что в период с 2008г. по 2010гг. организация ОАО «Мариторгсервис» переместилась из кризисной зоны в нижнюю допустимую зону хозяйствования за счет увеличения рентабельности продаж. Вместе с тем, все показатели ликвидности и платежеспособности ниже нормативных значений, что говорит о высоком финансовом риске ОАО «Мариторгсервис».

Результаты оценки вероятности наступления банкротства показали, что предприятие ОАО «Мариторгсервис» относится к группе предприятий, способных решить проблемы несостоятельности за счет средств сторонних инвесторов или государственной поддержки.

Анализ внешней среды предприятия показал, что ключевыми факторами успеха ОАО «Мариторгсервис» являются государственная поддержка малого и среднего бизнеса, наличие постоянных поставщиков, внедрение информационных технологий в организацию труда. Основными угрозами, которые могут привести ОАО «Мариторгсервис» к разрушению или критическому состоянию, являются установление предельно допустимых розничных цен на отдельные виды социально значимых продовольственных товаров первой необходимости, ужесточение контроля государства над качеством пищевых продуктов, а также усиление позиций конкурентов на рынке продовольственных товаров.

Анализ внутренней среды организации выявил сильные и слабые стороны ОАО «Мариторгсервис». К числу сильных сторон относятся: получение дополнительного дохода за счет сдачи в аренду складских помещений, наличие собственной локальной торговой сети, широкий ассортимент продукции. К числу слабых сторон относятся: сильно изношенные основные средства (торговое оборудование, транспортные средства), сильная зависимость от основного собственника компании, незначительная доля рынка в Медведевском районе.

ОАО «Мариторгсервис» находится на стадии юности, что подтверждается значительным ростом балансовой прибыли. На данном этапе развития наблюдается формирование рыночной доли фирмы и борьба за потребителей и поставщиков продуктов питания.

В результате анализа динамики коэффициента Спирмэна выяснилось, что стратегия интегрированного роста, реализуемая на стадии «юности», оказалась неуспешной, т.к. в ОАО «Мариторгсервис» не уделялось должного внимания развитию маркетинговой деятельности.

Что нужно? Для того чтобы организация ОАО «Мариторгсервис» достигла идеальной зоны хозяйствования, необходимо увеличить рентабельность продаж до нормативного значения.

Для дальнейшего развития организации ОАО «Мариторгсервис» необходимо для товаров, которые находятся в группе «Звезда», найти новые возможности для реализации, например, в кафе ООО «Лесное», которое находится в Медведевском районе. Чтобы избежать сокращения ассортимента продукции товаров группы «Собака на сене», использовать возможность участия в тендере на обслуживание женской колонии № 7 п. Светлый Медведевского района.

ОАО «Мариторгсервис» необходимо выбрать стратегию умеренного преобразования, чтобы изменить политику маркетинга по внедрению новых продовольственных товаров.

Как сделать? Увеличения рентабельности продаж можно достичь за счет роста балансовую прибыль путем:

1. снижения себестоимости проданных товаров (пищевые продукты, включая напитки и табачные изделия);

2. снижения коммерческих расходов (снижение затрат на хранение и транспортировку продукции);

3. увеличения прочих доходов, например, за счет сдачи в аренду собственного нежилого недвижимого имущества.

Увеличения выручки и снижения порога рентабельности в 2011г можно достичь, во-первых, за счет снижения величины постоянных затрат путем уменьшения амортизационных отчислений с помощью списания изношенных транспортных средств; во-вторых, за счет увеличения величины валовой маржи путем получения более привлекательных ценовых условий от поставщиков, в-третьих, за счет сохранения коэффициента валовой маржи, который показывает в выручке долю, идущую на покрытие постоянных затрат и обеспечение прибыли.

Финансовое положение ОАО «Мариторгсервис» можно улучшить за счет поиска внешних источников повышения финансовой устойчивости, например, путем дополнительного выпуска акций.



Список литературы

1. Аакер, Д.А. Стратегическое рыночное управление. / Д.А. Аакер, пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. - 7-е изд. -- СПб.: Питер, 2007. -- 496 с.

2. Буторин, С. Система менеджмента стоимости предприятия как интегрирующий процесс повышения его конкурентоспособности / С. Буторин // АПК: экономика, управление. - 2007. - №9. - С. 40-43.

3. Бюджет останется социальным [Электронный ресурс]. - Режим доступа:http://www.marpravda.ru/news/politics/2011/11/09/budjet-ostanetsya-socialnim/

4. Виханский, О.С. «Другой» менеджмент: время перемен/ О.С. Виханский, А.И. Наумов // Российский журнал менеджмента. - 2004. - №3. - С. 105-126.

5. Виханский, О. С, Наумов, А. И. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. -- 4-е изд., перераб. и доп. -- М.: Экономистъ, 2006. -- 670 с.

6. Грант, Р.М. Современный стратегический анализ / Р.М. Грант, [пер. с англ. Под ред. В.Н. Фунтова]. - 5 изд. - СПб.: Питер,2008. - 560с.

7. Донцова, Л.В. Анализ финансовой отчетности / Л.В. Донцова, Н.А. Никифирова. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство «Дело и сервис», 2007. - 368 с.

8. Дорофеев, М. Развитие моделей стратегического финансового менеджмента с учетом требований современной экономики / М. Дорофеев // Финансы и кредит, 2008. - №45. - с. 21-29.

9. Друкер, П. Задачи менеджмента в XXI веке [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://biblioteka.cc/topic/20946-zadachi-menedzhmenta-v-xxi-veke-druker-p/

10. Клейнер, Г. Стратегический менеджмент: актуальные проблемы и новые направления / Г. Клейнер // Проблемы теории и практики управления, 2009, №1. - с. 15-22.

11. Купцов, М.М. Стратегический менеджмент / М.М. Купцов. - 3-е изд. - М.: РИОР: Инфра - М., 2011. - 182с.