Социометрическая процедура может иметь целью:

а) Измерение степени сплоченности-разобщенности в группе;

б) Выявление «социометрических позиций», то есть соотносительного авторитета членов группы по признакам симпатии-антипатии, где на крайних полюсах оказываются «лидер» группы и «отвергнутый»;

в) Обнаружение внутригрупповых подсистем, сплоченных образований, во главе которых могут быть свои неформальные лидеры.

Социометрическая карточка или социометрическая анкета составляется на заключительном этапе разработки программы социометрического исследования (см. таблицу 5) [6,311].

Таблица 5

Пример социометрической карточки

ФИО, заполняющего карточку________________________

№	Тип	Критерии	Выборы (ФИО)
1.	Работа	1.1. Кого бы Вы хотели выбрать своим начальником? 1.2. Кого бы Вы не хотели выбрать своим начальником?
2.	Досуг	2.1. Кого бы Вы хотели пригласить на Встречу Нового года? 2.2. Кого бы Вы не хотели пригласить на встречу Нового года?

В этой карточке каждый член группы должен указать свое отношение к другим членам группы по выделенным критериям (например, с точки зрения совместной работы, проведения досуга, участия в решении деловой задачи, в игре и т.п.).

Социометрические карточки обрабатываются специалистами, их содержание не должно стать известным членам группы. Итоговые результаты исследования доводятся до руководства как дополнительное обоснование для организационного решения. Результат обработки карточек может быть представлен в виде социоматрицы ( см. таблица 6), социограммы (см. рис. 6) и в форме социометрических индексов.

Пример социоматрицы приведен ниже (здесь вместо фамилий членов группы, какого-либо отдела или производственного подразделения проставлены условные номера).

Таблица 6

Пример социоматрицы

№ члена группы (отдела)	Социометрический критерий положительные отрицательные (кто его выбрал) (кто его отверг)
1	2, 8, 14 4, 6, 11
2	1 -
3	6, 7, 10 2
4	1, 8 -
5	1, 10, 11 6
6	7, 14 5
7	3, 10 -
8	1 -
9	2 -
10	3, 7, 14 -
11	10 8, 13
12	10 13
13	9 9, 12
14	- -

Социограмма - схематическое изображение реакции испытуемых друг на друга при ответах на социометрический критерий. Социограмма положительных выборов в нашем условном примере бригады приводится на рисунке 6.



Рис. 6. Пример социограммы.

Аналогичным образом изображается социограмма отрицательных выборов. Отрицательные выборы можно показать на той же социограмме, где отражены положительные выборы, с использованием, например, пунктирных линий.

Социометрические индексы это:

- индекс социометрического статуса (С)

- индекс эмоциональной экспансивности (Е)

Социометрический статус демонстрирует отношение членов группы к данному человеку и вычисляется как разность между полученным им от группы количеством положительных и количеством отрицательных выборов, соотнесенная с количеством членов группы, уменьшенном на единицу т.е.:

.

Эмоциональная экспансивность отражает отношение человека к другим членам группы и вычисляется как разность между количеством положительных и количеством отрицательных выборов, отданных другим членам группы, отнесенная к численности группы, уменьшенной на единицу, то есть к количеству возможных выборов:

.

корпоративный культура управление

Значения социометрических индексов - от +1 до -1.

В зависимости от соотношения статуса и экспансивности каждого члена группы его можно отнести к той или иной подгруппе.

В первую подгруппу попадают люди, выбранные 2 и более раз другими членами группы и имеющие положительную эмоциональную экспансивность (например, члена группы под номером 1 выбрали три человека, в то время как других - 1-2 человека). Это «звезды», или «лидеры».

Во вторую подгруппу попадают люди со средними значениями статусов и позитивной экспансивности. Это «принятые», составляющие обычно большинство группы.

В третью подгруппу попадают люди с отрицательным статусом, чья экспансивность при этом положительная. Это «оппозиция», «отверженные», «затравленные», «козлы отпущения», по отношению к которым группа демонстрирует свою сплоченность, противопоставляя себя («мы») этим людям («не мы»). В группах, где имеется дефицит любых ресурсов - материальных, финансовых, различных благ, развлечений - и проблемы с их распределением, а также жесткая иерархия и недостаточная социальная зрелость членов, такой социальный статус обычно не пустует.

Следующую подгруппу составляют «белые вороны», у которых высокий социальный статус и низкая эмоциональная экспансивность (они интересуют группу, а она их - нет).Подгруппа «изолированных» не имеет ни положительных, ни отрицательных выборов от группы, проявляя невысокую экспансивность.Динамична роль «шута»: он может находиться по статусу на уровне от «принятых» до «козла отпущения» и с позволения лидера демонстрировать наличие в группе «свободы слова», демократичности, терпимости лидера.Сводная таблица для расчета социометрических индексов может принимать следующую форму (Таблица 7).

Таблица 7

Сводная социометрическая таблица

№	Сколько человек его выбрали	Сколько человек его отвергли	Сколько человек он выбрал	Сколько человек он отверг	Соц. статус [(2)-(3)]/13	Эмоц. экспан-сивность [(4)-(5)]/13	Наименование социального статуса, подгруппы
1	2	3	4	5	6	7	8
N	Ri+	Ri-	Rj+	Rj-	С	Е
1	3	3	4	0	0	0,3	«принятый»
2	1	0	2	1	0,07	0,07	«принятый»
3	3	1	2	0	0,15	0,15	«лидер»
4	2	0	0	1	0,15	-0,07	«белая ворона»
5	3	1	0	1	0,15	-0,07	«белая ворона»
6	2	1	1	2	0,07	-0,07	«белая ворона»
7	2	0	3	0	0,15	0,23	«лидер»
8	1	0	2	1	0,07	0,07	«принятый»
9	1	0	1	1	0,07	0	«принятый»
10	3	0	5	0	0,23	0,38	«лидер»
11	1	2	1	1	-0,07	0	«отверженный»
12	1	1	0	1	0	-0,07	«отверженный»
13	1	2	0	2	-0,07	-0,15	«отверженный»
14	0	0	3	0	0	0,23	«изолированный

Данная таблица была построена на основе социометрического исследования в кадровом отделе ООО «ИД «ШАНС». Результаты исследования говорят о довольно напряженном социально-психологическом климате в коллективе, по следующим причинам:

- из 14 человек лишь половина поддерживают друг с другом какие-либо отношения, и составляют формальную группу, с явно выраженными лидерами;

- 3 человека являются «белыми воронами», то есть коллектив их принимает, а они совершенно не проявляют интереса к группе;

- 4 человека имеют отрицательный социальный статус и составляют подгруппу «отверженных», то есть коллектив их не принимает.

Следовательно, группу нельзя назвать сплоченной, а корпоративный климат «здоровым». Используя данную информацию, руководитель должен принять соответствующие меры по изменению социально-психологической атмосферы в коллективе, а также результаты исследования необходимы при принятии решений, касающихся набора новых сотрудников, поощрения, увольнения, «контроля» над неформальными группами.

Если в корпорации необходимо провести «культурные изменения», то для начала необходимо изучит и измерить КК. В данном параграфе рассмотрен, конечно, не полный перечень методов изучения и измерения корпоративной культуры, но мы акцентировали внимание на основных, которые и были использованы при анализе сложившейся корпоративной культуры ООО «Издательский дом «ШАНС».

Глава3. Совершенствование корпоративной культуры в целях повышения эффективности деятельности корпорации (практическая реализация дипломной работы в ООО «Издательский дом «ШАНС»)

3.1 Деятельность ООО «Издательский дом «ШАНС» и анализ сложившейся корпоративной культуры организации

ООО «Издательский Дом «Шанс» было основано в сентябре 1991 года и в течении 17 лет является одним из лидеров в рекламном и издательском бизнесе Санкт- Петербурга. Основным видом деятельности предприятия является издание газет, дополнительными - рекламная деятельность, печатание газет, исследование конъюнктуры рынка и прочие виды деятельности.

Организационная структура ООО “ИД “Шанс” представлена линейно-функциональной моделью на рисунке 7.

Рисунок 7.Организационная структура ООО “ИД “Шанс”

В настоящее время основные направления деятельности ИД "ШАНС" следующие:

- Газета "Реклама-Шанс". Издается с 1991 года.Выходит три раза в неделю, тираж - 60 тыс. экз. в неделю, объем - 144 - 160 стр., на скрепках, цвет. Содержание: около 15000 частных объявлений, а также фотоблоки и модульная реклама . По данным исследования с использованием CANI TNS Gallup Media, аудитория одного номера газеты "Реклама-Шанс" - 200 тыс. человек.

- Интернет-сайт chance.ru - один из крупнейших потребительских сайтов не только на Северо-Западе, но и в России. Ежесуточно его посещают около 18 тысяч человек, просматривается более 100 тысяч страниц. Как полноценный издательский проект и рекламоноситель начал работать с 2002 года. За это время посещаемость возросла в десять раз, прибыль - в семь раз. Сайт и газета имеют унифицированный рубрикатор, т. е. общую базу частных объявлений, возможность размещения комплексной рекламы, приема частных объявлений на сайт и в газету, интерактивные рубрики.

- Газета «ШАНС-Петербург»- новый проект - бесплатная общегородская информационно-аналитическая газета, выпускается с февраля 2008 года, тиражом 75000 экз, три раза в неделю по 16 полноцветных полос.

Газета распространяется в крупнейших бизнес-центрах города, в сетях «Петроэлектросбыта» , в кафе, магазинах, в элитных жилых домах Санкт- Петербурга.

- Старейшая газета для детей и подростков России "Пять углов" и ее электронная версия. Выходит в виде еженедельника объемом в 32 страницы с цветной обложкой и ежемесячным приложением "АбитуриEnter" для школьников, поступающих в высшие учебные заведения. Тираж - от 8 до 20 тыс. Распространяется в 72 регионах России.

- Телефон-справка 054 и Call-центр были созданы в 2004 году. Используются не только для прозвонов и обновления баз данных по заказам клиентов (например, справочник "Весь Петербург"), но и как рекламоносители. Осуществляют также прием частных объявлений для газеты "Реклама-Шанс" и других изданий.

- Рекламное агентство ИД "ШАНС". Обеспечивает приток рекламы во все издания компании и сегодня предлагает своим клиентам мультимедийные услуги: возможность одновременно подать рекламу в газеты, Интернет, на телевидение.

- Отдел маркетинга. Помимо основной части - исследования рынка и продвижения продуктов "ШАНСа" - оказывает информационные услуги по заказам клиентов: проведение пресс-конференций, "круглых столов" и т. д., Верное, на мой взгляд, позиционирование бренда является хорошим способом продвижения.

“Шанс” позиционируется на информационных услугах для потребителей. На информации, которая позволит людям быстрее, качественнее и дешевле решать их личные проблемы и задачи. Значит, бренд ориентируется не только на массовый продукт, но и продукт для определенной аудитории или даже отдельного клиента.

Информационный ресурс не делится на новые товары и старые товары. Газета старается предоставить клиентам наиболее полную информацию по данному вопросу, для того чтобы читатель сам мог сделать выбор.

Также издания стараются предоставить ему не только наиболее полную информацию, но и помощь при выборе (обзоры рынка, цен, описание тенденций), создавая систему навигации и учитывая алгоритм принятия решений.

Сотрудники ИД “Шанс” понимают, что в постиндустриальном обществе человеку в повседневной жизни необходимо постоянное информационное сопровождение. Для этого важно создать новые технологии сбора, переработки и доставки информационного продукта в любое удобное место, в любое удобное для клиента время и в любом нужном формате. Эту задачу призвана решать возможность подачи объявления через Интернет.

Именно комплексный подход позволяет газете удерживать ведущие позиции. При этом используется реклама на телевидении: фирма запустила свой ролик «МультиШАНС». Также осуществляется сотрудничество с такими телеканалами, как “ТНТ”, “Домашний”, “СТС”. Кроме того, используется радиореклама и реклама в метрополитене.

Сотрудники информационного отдела убеждены, что именно качественная информация создает аудиторию, которая интересует рекламодателя, и поэтому стремится согласовать интересы Читателя и Рекламодателя. С этой целью газета «ШАНС-Петербург» постепенно осуществляет переориентацию с обзорных статей на информационно-аналитические с включением экспертных оценок.

В настоящее время деятельность ООО «ИД «ШАНС» сконцентрирована на следующих основных стратегических направлениях:

- эффективное развитие издательского бизнеса;

- активный поиск новых рекламодателей и расширение аудитории читателей;

- укрепление позиций и расширение рынка медийных услуг;

- активизация кадровой политики.

Безусловно, одним из важнейших условий достижения поставленных целей является формирование сильной КК и здорового корпоративного климата в коллективе.

Существует множество подходов к диагностике корпоративной культуры посредством опросников и анкет, из которого я выбрала технологию консалтинговой компании “Denison Consulting”, США.

Технология исследования корпоративной культуры «The Denison Organizational Culture Survey» [29] была разработана американскими консультантами Даниэлем Дэнисоном и Вильямом Нилом, специализирующимися на изучении влияния корпораптивной культуры на следующие ключевые показатели деятельности предприятия:

? Рентабельность

? Инновационность

? Объем продаж

? Качество продукции

? Доля рынка

? Удовлетворенность персонала.

Основываясь на 15-летнем опыте исследований в области корпоративной культуры и количественных показателях более чем 1000 проанализированных компаний по всему миру, Д. Дэнисон определил основные особенности корпоративных культур у лидирующих и отстающих предприятий. Было доказано, что 4 составляющих корпоративной культуры оказывают наибольшее влияние на ключевые показатели эффективности предприятия в целом:

1. Вовлеченность

Степень вовлеченности сотрудников в деятельность предприятия, понимание сотрудниками взаимосвязи между их личными целями и стратегическими целями компании.

2. Адаптивность

Склонность организации к нововведениям, способность менеджмента осознавать свои ошибки и учиться на них, ориентация компании на потребителя

3. Взаимодействие

Эффективность организации и взаимодействия различных подразделений и сотрудников для достижения общекорпоративных целей

4. Миссия Понимание сотрудниками миссии и долгосрочных целей предприятия.

Технология исследования

Традиционные исследования корпоративной культуры предоставляют ограниченные возможности по увязке их результатов с реальными действиями. Исследование по технологии Denison Consulting позволяет руководству предприятия и рядовым сотрудникам понять, какое влияние оказывает корпоративная культура на ключевые показатели эффективности их предприятия, а также расставить приоритеты и сформулировать перечень реальных действий для повышения организационной эффективности.

Исследование корпоративной культуры Denison Organizational Culture Survey подразумевает анализ 60 показателей, отражающих ключевые аспекты деятельности предприятия. Информация собирается в ходе опроса сотрудников предприятия по структурированной анкете (Приложение N5).

Основные преимущества:

- Отработанная и проверенная на сотнях компаний технология

- Возможность сбора информации как с помощью бумажных анкет, так и через Интернет

- Возможность количественной оценки слабых и сильных мест предприятия.

Теперь перейдем к углубленному рассмотрению модели исследования. Диаграмма 1 иллюстрирует модель, которая разделена на 4 доли, в соответствии с четырьмя ключевыми составляющими корпоративной культуры: адаптивность, миссия, взаимодействие, вовлеченность.В свою очередь каждая из долей содержит три индикатора, которые рассчитываются по результатам исследования на предприятии:

Диаграмма 1. Модель для анализа корпоративной культуры компании

> Адаптивность

? Перемены в компании

? Ориентация на потребителя

? Организационное обучение

> Миссия

? Стратегическое планирование

? Постановка целей

? Видение

> Взаимодействие

? Координация

? Согласие

? Ценности

> Вовлеченность

? Развитие способностей

? Работа в команде

? Ответственность и полномочия

Отдельный интерес представляет анализ модели в вертикальном и горизонтальном разрезах, представленный на диаграмме 2.

Диаграмма 2. Схема ориентаций корпоративной культуры в модели

Вертикальная ось дает понятие о внешнем (2 верхних доли) и внутреннем (2 нижних доли) фокусе компании: Вовлеченность и Взаимодействие отражают внутреннюю динамику компании, эффективность внутрикорпоративных коммуникаций, но не дают представления об эффективности взаимодействия с внешней средой. В то же время Адаптивность и Миссия отражают взаимодействие компании с внешним окружением.

Горизонтальная ось дает возможность судить о гибкости (2 левых доли) и стабильности организации (2 правых доли). Вовлеченность и Адаптивность отражают гибкость компании и ее способность к переменам, в то время как Взаимодействие и Миссия дают возможность судить о стабильности компании и целенаправленности ее развития. Система, ориентированная на Адаптивность и Вовлеченность в конкретной ситуации даст более разнообразные, продуктивные и реализуемые решения, чем система, ориентированная на Взаимодействие и четкое понимание Миссии. В то же время система, ориентированная на Взаимодействие и Миссию, отличается более высокой стабильностью и управляемостью.

Индивидуальные опросные листы по анкете Дэнисона табулируются и переводятся в графический профиль с помощью которого можно сравнить конкретную организацию с другими, более или менее эффективными. По каждому вопросу подсчитываются индексы. Индекс подсчитывается как среднее значение по средним всех пунктов вопросов группы. Индексы можно измерять в процентах (максимальное значение индекса 5 баллов или 100%)
В ходе многочисленных исследований были изучены определенные индикаторы функционирования предприятия: ROA (отдача от активов), ROI (отдача от инвестиций), ROS (отдача от продаж), развитие продукта, доля рынка, качество продукта и инновационность и удовлетворенность работников. Доктор Дэнисон обнаружил, что почти все корреляции между чертами организационной культуры и различными измерителями организационной эффективности были значимы. Миссия и последовательность (стабильность) в большей степени влияют на финансовые показатели, такие как ROA, ROI и ROS. Когда значения миссии и последовательности попадают между третьим и четвертым квартилями, то это обычно указывает на высокую отдачу от инвестиций, активов и продаж, а также на операционную силу организации. Последовательность и вовлеченность (внутренний фокус) влияют на качество, удовлетворенность работников и отдачу от инвестиций. Аналогично, попадание значений данных параметров между третьим и четвертым квартилями означает высокий уровень качества продукта, меньший процент брака и переделывания, правильное распределение ресурсов и более высокий уровень удовлетворенности работников. Вовлеченность и приспособляемость (гибкость) оказывают воздействие на развитие продукта и инновации. Попадание значений данных параметров между третьим и четвертым квартилями означает высокий уровень инноваций в производстве и сервисе, креативность, быстрое реагирование на изменяющиеся желания и потребности как клиентов, так и собственных наемных рабочих.

Приспособляемость и миссия (внешний фокус) влияют на доходы, рост продаж и долю рынка. Когда значения данных параметров оказываются между третьим и четвертым квартилями, то в организации с большой вероятностью наблюдается постоянный рост продаж и доли рынка.

Итак, завершив теоретическую и аналитическую части в данном разделе, мы переходим непосредственно к практическому аспекту - к анализу корпоративной культуры в компании “ИД “Реклама - Шанс”. Сотрудникам компании была предложена структурированная анкета, составленная из четырех частей, пример которой имеется в приложении 5. Данная анкета организационной культуры появилась в результате 15-ти лет исследований доктора Дэниэля Дэнисона - профессора организационного развития в IMD, Международном Институте Развития Управления в Лозанне, Швейцария. Модель легла в основу двух диагностических обследований - организационной культуры и развития лидерства, - проведенных доктором Дэниэлем Дэнисоном и Вильямом Нилом. Результаты этих обследований сейчас используются более чем в 1200 организациях по всему миру. Дэнисон изучал корреляцию между определенными чертами организационной культуры и организационной эффективностью. Напомним, что рассматриваемые черты культуры: вовлеченность, последовательность (постоянство, согласованность, логичность), приспособляемость (адаптация) и миссия. Нам удалось осуществить достаточно широкую по охвату выборку в размере 20-ти человек из различных отделов. Таким образом, в опросе участвовали сотрудники следующих подразделений ООО “ИД “ Шанс”.

• Организационно-кадровый отдел

• Бухгалтерия, включая главного бухгалтера

• IT - отдел

• Call - центр 054

• Отдел маркетинга

• Рекламная служба, включая директора по рекламе

Обратимся к результатам проведенного исследования. Для удобства они представлены в виде диаграммы, разделенной на 4 секции, каждая из которых, в свою очередь, содержит по 4 деления. По наполненности каждого деления можно судить о степени выраженности той или иной ключевой составляющей эффективной корпоративной культуры.

Диаграмма 3 иллюстрирует как общее состояние корпоративной культуры в рассматриваемой организации, так и ее отдельные структурные элементы. Во-первых, можно сделать вывод о том, что в организации определенно существует положительная организационная культура, поскольку полученные в ходе расчетов индексы колеблются на 3-ем - предпоследнем - уровне итоговой диаграммы. Расчет индексов приведен в ПриложенииN4.



Диаграмма 3. Результаты исследования корпоративной культуры в ООО “ИД “Шанс”

Далее представляется целесообразным проанализировать все ключевые показатели поэтапно.

1. Адаптивность

Адаптивные компании способны эффективно собирать, анализировать и интерпретировать сигналы, поступающие из внешнего окружения, и трансформировать эту информацию в конкретные изменения внутри предприятия, способствующие более эффективному развитию бизнеса. Такие компании очень внимательно реагируют на изменения во внешней среде, их внимание сфокусировано на клиентах и конкурентах. В то же время в адаптивных компаниях особое внимание уделяется работе с потребностями внутренних клиентов, вне зависимости от должности и подразделения. В нашей компании этот показатель оказался достаточно высоким и свидетельствует о следующем.

Перемены в компании - организация способна к созданию эффективных механизмов по удовлетворению потребностей в переменах и совершенствованиях бизнес процессов.

Ориентация на потребителя - компания хорошо знает своих клиентов и оперативно реагирует на их потребности и пожелания.

Организационное обучение - компания способна улавливать, анализировать и интерпретировать сигналы внешней среды, трансформируя их в реальные действия по повышению эффективности бизнеса. Помимо этого, компания учитывает опыт предыдущих периодов и способна делать выводы из собственных ошибок.

2. Миссия

Сотрудники предприятия с ясно сформулированной миссией понимают, для чего существует их организация, какие потребности она удовлетворяет, какова глобальная цель организации. Грамотно сформулированная миссия отражает уникальность организации, создает ощущение единства в действиях сотрудников, укрепляет единообразие их взглядов и положительно сказывается на взаимодействии сотрудников внутри организации. Однако, судя по обработанным данным опроса, сотрудники организации имеют недостаточное представление о том, как цели организации связаны с их личными потребностями. Очевидно, руководители предприятия упускают важную возможность задействовать потенциал своих подчиненных на 100%, используя различные механизмы мотивации, сильнейшим из которых является высокая корпоративная культура. Прослеживается отсутствие внутренней сплоченности коллектива компании, о которой невозможно сказать, что это единая команда. Скорее всего, отсутствие текучести кадров на этом предприятии говорит не о лояльности сотрудников, работающих совместно многие годы, а о привычке и отсутствии амбиций.

Стратегическое планирование - четкие стратегические цели придают действиям организации целенаправленность. Как показали данные опроса, о стратегических намерениях своего предприятия сотрудники осведомлены. Однако следующий подпункт отражает незавершенность и отсутствие четкости процесса целеполагания.

Постановка целей - ясные, четко сформулированные цели и задачи, согласующиеся с миссией, видением и стратегией компании, позволяют каждому сотруднику четко увидеть направление его собственной работы, понять, каким образом его деятельность увязывается с целями и задачами компании в целом. Этого систематизирующего связующего внутреннего звена нашему предприятию недостает.

Видение - компания имеет четкое понимание перспектив развития и своего состояния в будущем. Сотрудники компании ясно представляют, какой будет их компания. Это вдохновляет сотрудников, служит дополнительным мотивом и ориентиром, являющимся основой для разработки стратегии. Стоит отметить, что вопрос о видении вызвал наибольшее количество затруднений у сотрудников, большинство из которых мало знакомы с этим понятием вообще.

3. Взаимодействие

Эффективное взаимодействие между сотрудниками - ключевой фактор интеграции, координации и контроля внутри предприятия. Предприятиям с высокой степенью «взаимодействия», как правило, характерны высокая лояльность персонала, четкий набор ценностей и норм поведения, ясное понимание принципов ведения бизнеса. Таким компаниям свойственно наличие «сильной» корпоративной культуры, базирующейся на взаимном уважении, разделении единого набора ценностей и норм поведения. Зачастую управление, базирующееся на интеграции и координации намного белее эффективно, чем базирующееся на четких правилах и регламентах.

Координация - разные подразделения компании способны эффективно взаимодействовать для совместного решения поставленных задач. Принадлежность сотрудников организации к различным подразделениям не мешает их совместной работе.

Согласие - сотрудники компании способны к достижению консенсуса в спорных ситуациях. Конфликтные ситуации, как правило, быстро улаживаются.

Ценности - сотрудники организации разделяют единые принципы поведения и набор ценностей.

В данном контексте можно с определенностью заявить о наличии консенсуса в компании по наиболее глубинным ценностным ориентациям. Безусловно, данная организация является респектабельной и базируется на взаимном уважении. Это как раз тот случай, когда корпоративную культуру невозможно описать - а можно лишь почувствовать, войдя в солидное здание на 9-ой Советской улице и понаблюдав за ее членами.

4. Вовлеченность

Предприятиям с высокой степенью «вовлеченности» характерна высокая степень личной ответственности сотрудников за общие результаты деятельности. Управление такими предприятиями базируется на принципах добровольности и непринужденности. Таким организациям не характерны формализм и бюрократия. Сотрудники компаний с высокой «вовлеченностью» подобно собственникам бизнеса заботятся о долгосрочном благосостоянии компании. Что касается данного показателя, он отражает высокую степень ответственности и доверия, существующих внутри организации.

Развитие способностей - компания на постоянной основе осуществляет инвестиции в развитие навыков и способностей персонала, для того чтобы поддерживать конкурентоспособность компании в целом, а также повышать эффективность решения отдельных бизнес задач. Этот важный аспект корпоративной культуры совершенно не задействован в нашей компании. ИД “Шанс” редко обращается к нововведениям, представленным на многочисленных обучающих семинарах, программах и тренингах. Поэтому сотрудники, желающие повысить свои трудовые компетенции, вынуждены осваивать их самостоятельно. Работа в команде - сотрудники компании в совместной работе ориентированы на сотрудничество и взаимную поддержку, а не на конкуренцию. Сотрудники ощущают свою личную ответственность за достижение общекомандных целей.

Полномочия и ответственность - сотрудники компании инициативны, имеют достаточно возможностей для того, чтобы оказывать влияние на рабочие процессы, к которым они имеют отношение, что в свою очередь способствует развитию чувства собственности и ответственности за будущее развитие компании.

И, наконец, исходя из добавочных выводов исследования Д.Дэниноса, представленных в приложении 4, была выполнена диаграмма 4 .

Диаграмма 4 Корреляция параметров корпоративной культуры с финансовыми показателями фирмы

Мы видим, что показатели Миссии и Взаимодействия в результатах исследования невысоки, что говорит о невысокой доходности активов, инвестиций и продаж компании, а также о невысоком уровне операционной эффективности. Таким образом, реальное положение корпоративной культуры в ООО “ИД “Шанс” открывает широкие возможности для увеличения ее финансовых показателей.

Далее обратимся к внутреннему фокусу, который отражает соотношение параметров Взаимодействия и Вовлеченности. Результаты проведенного исследования говорят о среднем качестве продукции и эффективности использовании ресурсов, а также о весьма среднем уровне удовлетворенности сотрудников.

Гораздо выше предыдущих параметров оказались показатели Вовлеченности и Адаптивности, которые оказывают влияние на инновационность предприятия и совершенствование выпускаемой продукции. Следовательно, высокие показатели Адаптивности и Вовлеченности в результатах исследования говорят об инновационности предприятия, креативности сотрудников и скорости совершенствования продукции, соответствующей темпам изменения предпочтений потребителей.

Наконец, взаимодействие Адаптивности и Миссии оказывают влияние на объем прибыли, темпы увеличения объемов продаж и увеличение доли рынка. В нашем случае данное соотношение отражает постепенное увеличение объемов продаж и доли рынка, занимаемой компанией.

Таким образом, с помощью метода анкетирования был проведен анализ сложившейся корпоративной культуры ООО «ИД «ШАНС».

Общая оценка КК после проведения диагностики: «хорошая». Некоторые пояснения.

Оценка корпоративной культуры как «отличная» может быть дана только тогда, когда она способствует формированию у персонала ощущения благополучия и способствует достижению поставленных целей. Это состояние может быть достигнуто только тогда, когда:

- работа хорошо оплачивается и интересна по характеру;

- вознаграждения распределяются на конкурсной основе;

- поощрения выплачиваются справедливо;

- межличностные взаимоотношения характеризуются теплотой и участием;

- разработана и реализуется система коллективных мероприятий;

- существует четко налаженная система доведения до персонала общей информации о положении дел в компании и общих планах развития;

- четко сформированы и разделяются всеми членами коллектива миссия, стратегия, базовые ценности и верования корпорации.

Корпоративная культура в ООО «ИД «ШАНС» не может быть определена как «сильная», «высокая» по следующим причинам:

1) Нет четко выработанной нормативной базы по КК: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.;

2) Не реализуются программы косвенной материальной заинтересованности, что вносит некую неудовлетворенность работой некоторых сотрудников;

3) Не существует четко налаженной периодической отчетности о положение дел и дальнейших действиях от начальства к подчиненным, что вызывает недоверие последних;

4) Нет разработанного комплекса коллективных мероприятий, которые способствовали бы налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» корпоративного климата в коллективе;

5) И последний наиболее важный момент - это отсутствие единого корпоративного стиля .

Но корпоративная культура ООО «ИД «ШАНС» не может быть определена как «неудовлетворительная» («нездоровая», «слабая») по следующим основаниям:

- Существует четко сформированная миссия, стратегия и базовые ценности, которые поддерживаются большинством сотрудников:

1. Для нашей корпорации нет более важных ориентиров, чем успешный бизнес и надежное партнерство.

2. Мы создаем долгосрочные информационные ценности и строим долгосрочные планы.

3. Мы добились определенных успехов в бизнесе, но нацелены на большее.

4. В каждом из проектов мы стремимся к максимальным результатам.

- Выработана оптимальная организационная структура корпорации,

Резюмируя, можно сказать, что мы имели возможность убедиться, насколько серьезно уровень корпоративной культуры влияет на финансовые показатели деятельности компании, удовлетворенность персонала, менеджмента и клиентов. Поэтому в следующем разделе будут представлены рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры рассматриваемой компании - а ей, как оказалось, есть, куда расти.

3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Издательский дом «ШАНС»

На основе проведенного анализа корпоративной культуры ООО «ИД»ШАНС», можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию культуры корпорации.

В нашем случае нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности организации, а у коллектива присутствует единое видение целей организации, также выработана оптимальная организационная структура корпорации - все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям. Но все же некоторые вопросы остаются открытыми.

Очевидно, что даже преуспевающие компании с сильной КК нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые рынки, изменение статуса и т.п. - все это способствует изменению КК.

При изменении КК очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей организации. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование КК в дальнейшем будет способствовать процветанию организации

Также важно указать, что при разработке и внедрении комплекса мероприятий, направленных на совершенствование КК необходимо принять во внимание следующие обстоятельства:

- подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой организации и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками );

- привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определенная субординация и т.п.).

Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ООО «ИД «ШАНС»:

1. Необходимо выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре (нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также уже имеющуюся «философию» организации);

2. Необходимо разработать единый корпоративный стиль, который может включать, например, единый логотип, единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления и т.д.;

3. Необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности (например, выдача жилищных субсидий, медицинское обслуживание, и т.п.), то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования;

4. Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в каком отделе, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе;

5. Разработка и осуществление комплекса коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты и т.д.) для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций ООО ИД «ШАНС».

Конечно, данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными, так как они разработаны всего лишь на основе наблюдений, изучения нормативной документации, опросов некоторых сотрудников, а также социометрическом исследовании. И все это сделано за столь короткий период - 12 недель. Конечно, они не являются панацеей от всех проблем и бед. Но я старалась уделить внимание всем наиболее важным пробелам в корпоративной культуре ООО «ИД «ШАНС», которые сумела найти и определить. И если руководство обратит на них внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций - это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию корпоративной культуры и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности Издательского дома «ШАНС».

Заключение

Проблема повышения эффективности управления важнейшая задача руководителя любой организации. Особенно актуальны эти проблемы для российских компаний. Причинами этого являются следующие факторы:

- стремительное развитие компаний в новых сферах бизнеса;

- выход на новые рынки, в том числе международные;

- поиск новых инвестиций и осознание того, что низкая корпоративная культура сдерживает их приток;

- высокая конкуренция.

В соответствии с данной проблематикой поставлены и решены задачи дипломной работы. Вследствие чего получены следующие результаты:

1. Изучена деятельность ООО «И Д «ШАНС», определена оценка корпоративной культуры и на основе этого выявлены основные причины мешающие организации создать сильную корпоративную культуру:

· В ООО «И Д «ШАНС» до сих пор не принято формулировать корпоративные нормы и ценности и подбирать новых сотрудников на основании соответствия этим нормам и ценностям.

· руководители компании подчеркивают дистанцию власти: отдельные места на парковочных площадках, кабинеты, секретари, процедура записи на прием и т.д. Иногда это возводится в ранг организационной политики на всех уровнях руководства, и через какое-то время критерии эффективности в оценке реальных достижений сотрудников подменяются критериями принадлежности к должности.

· Как следует из результатов проведенного анкетирования, в компании необходимо изменить адресат привилегий и поощрять низовых сотрудников, от которых непосредственно зависит качество работы, а также воссоздать систему нефинансового стимулирования, подобную той, которая существовала в социалистическом обществе (доски почета, переходящие вымпелы или знамена, медали и звания «героев труда»).

2. Проанализированы зарубежные модели корпоративной культуры и обоснована необходимость создания российской модели КК, которая бы учитывала специфику российской культурной среды, российской истории, российского менталитета.

3. Структурированы множество элементов корпоративной культуры, а также определены основные принципы, задачи и этапы формирования КК корпораций. Выделены важнейшие факторы, оказывающие влияние на формирование корпоративной культуры, среди них такие, как: культура руководителя, миссия организации, структура и размер организации, отрасль деятельности и , конечно, внешняя среда.

4. Изучен алгоритм построения различных элементов корпоративных отношений и предложен план мероприятий по формированию и совершенствованию корпоративной культуры ООО «И Д «ШАНС», который включает:

- разработку системы ценностей, целей и задач для всех участников организации;

- разработку программ взаимодействия со СМИ;

- корректировку организационно-экономической документации в соответствии с внедряемыми рекомендациями;

- информационное обеспечение, обучение и организацию исполнения принятых мероприятий.

5. Проанализированы пути повышения эффективности деятельности ООО «И Д «ШАНС» на основе совершенствования корпоративной культуры и изучены основные методы диагностики корпоративной культуры, а именно: методы опроса (анкетирование, интервью) и др.

6. На основе деятельности ООО «И Д «ШАНС» проанализировано состояние корпоративной культуры данной организации, выявлены основные проблемы и предложены рекомендации по ее совершенствованию.

Если говорить об организационной структуре предприятия, то ее сравнивают со «скелетом», корпоративная культура же - «душа» корпорации, характеризующая внутренние взаимоотношения в коллективе, отношения с внешней средой, а также являющаяся одним из факторов, оказывающих влияние на эффективность деятельности корпорации, что я и доказала в данной дипломной работе.

Если в России традиционно встречают по одежке, то корпоративная культура - это и лицо, и одежда, и ум компании. В каком виде вы «выйдете в общество» - зависит от вашей корпоративной политики. Отсутствие одежды заметят абсолютно все, наличие ума - признают даже конкуренты. Что касается лица - его потерю вам не простят, в первую очередь, ваши собственные сотрудники.

Таким образом, задача, стоящая перед менеджерами современных российских компаний заключается в том, чтобы сознательно и целенаправленно формировать и поддерживать корпоративную культуру на основе великой русской культуры, используя все лучшее, что уже накоплено в зарубежном и российском научном и практическом опыте, и опираясь на идеи и основополагающие ценности, которые разделяются всеми членами организации. Ясно, что только специалисты с широким кругозором и знаниями о науке и культуре управления способны справиться с этой задачей.

Список литературы

1. Организационная культура: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент организации» / И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. - М. :ЮНИТИ-ДАНА, 2004.- С.316

2. Тренев, Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. - М. : ПРИОР, 2005. - 288 с.

3. Виханский, О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., - М. : Гардарика, 2005г. - 296 с.

4. Мескон, М.Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М. : «Дело», 1992, - 702 с.

5. Громов, И.А. и др. Западная социология. Учебное пособие для ВУЗов. - СПб. : ООО «Издательство ДНК», 2003- С. 837.

6. Спивак, В.А. Корпоративная культура. - СПб: Питер, 2001. - 352 с.: с ил.

7. Томилов, В.В.. Культура предпринимательства. - СПб : Издательство «Питер», 2004. - 368 с.

8. Шейн, Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. - СПб: Питер, 2002. - 336 с.

9. Янц, Т. Измерение и формирование эффективной культуры труда: Фронтальный штурм или фланговый маневр. М. : Экономика, 1991.

10. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Питер, 1999. -

a. 416 с.

11. Камерон, К, Куинн, Р. Диагностика и изменение организационной культуры/ Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. - СПб: Питер, 2001. - 320 с.

12. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. - М. : ИНФРА-М, 2002.-364c..

13. Брукинг, Э. Интеллектуальный капитал / Пер. с англ. Под ред. Л.Н. Ковалик. - СПб. : Питер, 2001. - 288 с.

14. Бандурин, А.В. Деятельность корпораций. - М. : БУКВИЦА, 1999. - 600 с.

15. Храброва, И.А. Корпоративное управление: вопросы интеграции; М. : Издательский Дом «Альпина»: 2005, 198 с.

16. Маркетинг и культура предпринимательства. Тезисы Международной конференции. Т.1,2. СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 1996

17. Сащенкова, Н. Организационная культура и ее влияние на эффективность организации. - Обнинск, 2001.

18. Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания. - Кострома: КГУ им. Н.А.Некрасова, 2003. - С.18.

19. Аналитический банковский журнал, А. Захаров «Корпоративное управление в России», №6, 2001г.

20. Козлов, В.В., Козлова, А.А. «Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса», УП, №11, 2004г.

21. Кубанейшвили, А. Управление персоналом, «Преобразование компании - начните с корпоративной культуры», №1 , 2001г.

22. Магура, М.И. «Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений», УП, №1, 2002г.

23. Романова, Ю. «Изменение КК: доверить консультантам или возможно провести самим ! ?», УП, №11, 2000г.

24. Соломанидина, Т.О. Организационная культура компании. - М. : ООО «Журнал «Управление персоналом»», 2003.

25. Сухорукова, М. «Ценности как ключевой элемент организационной культуры», УП, №11(53), 2000г.

26. Brown, A. Organizational Culture, London, Pitman Publishing, 1995.

27. Kotter. T. Heskett. J., Corporate Culture: A Critical Review of Concepts and Definitions, N-Y: Vintag Books, 1952.

28. Peters T. Waterman D., In Search for Excellence, N-Y: Harper & Row, 1982.

29. Сайт www.denisonconsulting.com

30. Корпоративная культура в практике бизнеса http://e-xecutive.ru/

31. Материалы сайта www.public.ru

32. Материалы сайта corpculture.ru/

Приложения

Приложение 1

Анкета для диагностики корпоративной культуры

Этот вопросник позволит получить описание корпоративной культуры компании по нескольким блокам: общие вопросы; Система ценностей, стандарты поведения; девизы, лозунги, символы; мифы, легенды, герои; ритуалы, традиции, мероприятия; кадровая политика; стиль управления, иерархия, структура компании.

Кадровая политика

* * *

60. Вакантные должности в компании получают:

* сотрудники компании;

* люди «со стороны»;

* и те, и другие, прошедшие конкурс?

61. Для получения вакантной должности нужно прежде всего:

* быть профессионалом;

* иметь протекцию;

* соответствовать требованиям корпоративной культуры;

* соответствовать требованиям руководства;

* оказаться в нужное время в нужном месте?

Особенности внутрифирменной коммуникации

62. Как руководители компании узнают, чем живут рядовые сотрудники?

63. Сотрудники обращаются к руководителям по имени-отчеству или по имени?

64. Сотрудники обращаются друг к другу по имени-отчеству или по имени?

65. Сотрудник воспринимает своего коллегу как:

* партнера;

* конкурента;

* приятеля;

* безразлично?

66. Существуют ли в компании интриги?

67. Часто ли в компании происходят конфликты между сотрудниками (в руководстве, между сотрудниками и руководителями)?

68. Существует ли в компании практика создания временных рабочих групп?

69. Легко ли люди объединяются во временные рабочие группы?

70. Какие существуют в компании коллективные органы:

* комитеты и рабочие группы;

* другое?

71. Сколько процентов сотрудников входят в коллективные органы компании?

72. Поддерживают ли сотрудники отношения вне работы?

73. Как сотрудники компании узнают о новостях компании:

* собрания;

* электронная почта;

* устное сообщение;

* СМИ?

74. Существует ли в компании своя газета (постоянное радиовещание, популярный информационный стенд, другие средства массовой информации)?

75. Принято ли ориентироваться на мнение коллектива при принятии решений?

76. Как компании относится к инициативе «снизу»:

* положительно/хорошо/нормально;

* снисходительно/настороженно/никак;

* по разному?

77. Как компания относится к сотрудникам, критикующим решения руководства, выдвигающим альтернативные решения?

Введение в корпоративную культуру новых сотрудников

78. Как относятся в коллективе к появлению нового сотрудника?

79. Как быстро адаптируется новый сотрудник (становится «своим»)?

80. Существует ли ответственный за адаптацию нового сотрудника?

81. Как принято представлять нового сотрудника коллективу?

82. Существуют ли специальные программы по адаптации новых сотрудников?

Аттестация, оплата труда, методы стимулирования, социальные гарантии

83. Существует ли система аттестации сотрудников?

84. Каким образом оценивается работа сотрудника:

* видно по результатам;

* оценивает непосредственный начальник;

* оценивает аттестационная комиссия (другой коллективный орган);

* по отчету сотрудников;

* опрашивается мнение коллег;

* тесты?

85. Зависит ли оплата труда сотрудника от результатов его труда (результатов труда компании, подразделения)?

86. Может ли сотрудник точно сказать, как отразится на его вознаграждении повышение эффективности (или увеличение объема) его работы?

87. Что является причиной стимулирования сотрудника:

* хорошее выполнение своих обязанностей;

* «трудовой подвиг», выходящий за пределы должностных обязанностей?

88. Известны ли в коллективе критерии оценки работы сотрудников и принципы стимулирования их труда?

89. Является ли материальной стимулирование единственным способом поощрения и признания заслуг сотрудников?

90. Сопровождается ли материальное стимулирование сотрудников какими-либо другими формами стимулирования?

91. Какие социальные гарантии предоставляет компания сотрудникам?

92. Считают ли сотрудники компании такое количество гарантий достаточным для себя?

Карьера, ротация кадров, система обучения и повышения квалификации

93. Может ли сотрудник компании планировать свою карьеру в компании?

94. считают ли сотрудники существующую карьерную систему справедливой?

95. Компания предпочитает растить кадры внутри себя или нанимать на рынке готовых специалистов?

96. Является ли значительным событием для сотрудников компании перемещение одного из них по карьерной лестнице?

97. Существуют ли традиции (ритуал), сопровождающая введение сотрудника в новую должность?

98. Существует ли система обучения и повышения квалификации сотрудников?

99. Добровольный или принудительный принцип применяется при обучении и повышении квалификации?

Данная форма вопросника разработана группой студентов программы МВА Высшей школы менеджмента ГУ-ВШЭ в рамках подготовки выпускной работы в 2001 г.

Приложение 2

Кодекс деловой этики сотрудников

Уважаемый сотрудник!

Вы являетесь частью большого, сплоченного коллектива, объединенного общими целями, имеющего собственные традиции и внутреннюю культуру. Наше Общество - это коллектив единомышленников-профессионалов. В стабильности развития нашего бизнеса, в стремлении к постоянному совершенствованию Общество ориентировано на долгосрочное сотрудничество с каждым человеком, принятым в наш коллектив. Главное условие для сотрудников - работать максимально эффективно, расценивать интересы компании как свои личные, не останавливаться на достигнутом.

Каждый сотрудник нашего Общества понимает, что именно он создает реальность, в которой живет и действует. В коллективе нашего преуспевающего Общества работают те, кто выделяет главное, умеет расставить приоритеты в своей работе и качественно их использовать, а также имеет здоровое честолюбие, обладает нетривиальным мышлением, является настоящим профессионалом своего дела. Наше Общество уважает индивидуальность и ценность каждого сотрудника, поощряет инициативность, направляя и одновременно обеспечивая свободную творческую деятельность. Честное отношение к делу, максимальное использование своих сил и способностей приносят сотруднику нашего Общества не только моральное удовлетворение, но и материальную выгоду, а также является залогом процветания нашего Общества. Наше Общество - это подчеркнутое внимание к клиенту, для него ценен каждый клиент.