Исследование систем мотивации персонала на предприятии

12) Доплаты пенсионерам:

к пенсиям, за коммунальные услуги и т.д.

13) Оплата ритуальных услуг.

14) Льготы стипендиатам: плата к стипендии, оплата проезда.

4) Перспективы карьерного роста. Система формирования резерва кадров.

5) Социальная защищенность работников. Профсоюзный комитет, коллективный договор. Социальная инфраструктура: стадион; дворец культуры; детский оздоровительный лагерь; база отдыха; социальная помощь неработающим пенсионерам

6) Создание безопасных и комфортных условий труда.

Перспективная программа модернизации оборудования. Положение о корпоративной культуре.

7) Моральное вознаграждение: звание «Лучший по профессии»; «Заслуженный ветеран» и т.д.

8) Благоприятный психологический климат в коллективе. Система адаптации

9) Система обратной связи и транслирование ценностей корпоративной культуры. Регулярные встречи рядовых работников с руководством. Опросы. Газета.

Способов мотивации работников много, но каждый менеджер должен избрать свою тактику мотивирования работников[10].

1.2.7 Теория X и теория Y (Д. Макгрегор). Американский теоретик управления Д. Макгрегор предложил два противоположных подхода к мотивации работников в организации, каждый из которой поддерживается определенной школой управления. Эти подходы обусловлены разными психологическими установками в отношении членов организации.

Теория X основывается на традиционном взгляде на управление, суть которого в том, что управление -- это принуждение и контроль со стороны руководства. При этом руководители, осуществляя мотивацию работников, предполагают, что:

- средний работник организации должен иметь постоянную неприязнь к выполняемой им работе и при любой возможности будет избегать ее, упрощать получаемые задания, перекладывать работу на других;

- предыдущее предположение позволяет сделать вывод о том, что большую часть работников организации необходимо принуждать к выполнению заданий, постоянно контролировать их или угрожать наказанием, чтобы заставить их и впредь прилагать соответствующие усилия для достижения организационных целей, поскольку считается, что неприязнь членов организации к работе настолько велика, что даже обещание вознаграждения за выполнение заданий не может быть достаточным условием для ее преодоления. Работники будут охотно принимать вознаграждение и даже постоянно требовать более высокого, но это не будет подталкивать их к приложению необходимых усилий, и только угроза наказания способна заставить усиленно работать, что указывает на единственный путь повышения производительности труда;

- средний работник в организации предпочитает, чтобы им руководили, желает избегать ответственности за порученное дело, имеет относительно невысокий уровень честолюбия или не связывает свое честолюбие с выполняемой в организации работой. Вместе с тем он желает иметь гарантию своего положения и благосостояния и решения проблемы безопасности.

Теория Y. представляет собой взгляд на деятельность работника и проблему его мотивации, противоположный теории X. Данная теория предполагает управление поведением членов организации путем увеличения степени интеграции и через самоконтроль.

При осуществлении мотивации руководитель, следующий теории Y, основывает работу с персоналом на следующих положениях:

- для среднего работника в организации затрата физических и умственных усилий так же естественна, как игра или отдых, и в силу этого многие работники неохотно покидают рабочие места, если они выполняют важную, сложную и интересную работу. В зависимости от условий контроля работа сама по себе может быть источником удовлетворения (и будет выполняться добровольно) или быть источником наказания (и ее будут избегать);

- внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами для объединения усилий в достижении целей организации. Работник может осуществлять самоуправление и самоконтроль, служа целям, которым он привержен; приверженность появляется как результат вознаграждения, получаемого за достижение поставленных целей;

- воплощение целей организации или ее подразделений представляет собой функцию вознаграждения, которое тесно связано с достижением результатов;

- средний работник в определенных условиях может не только брать на себя ответственность за порученное дело, но и искать ее. Его желание избегать ответственности может быть либо связано с прошлыми разочарованиями, либо вызвано плохим руководством его деятельностью;

- многие работники обладают весьма высоким уровнем воображения, способностью к изобретательству и стремлением к творческому решению поставленных задач. Мотивация через вознаграждение способствует раскрытию у членов организации этих задатков и стремлений;

- в условиях деятельности современных предприятий и организаций потенциал работника используется лишь частично, поскольку не создаются необходимые условия для его раскрытия.

Таким образом, основной принцип организационного поведения, согласно теории X, -- это управление и контроль через власть принуждения, основанием которой является (если учитывать формальную сторону проблемы) договор о найме. При этом индивид сразу ставится в достаточно жесткие рамки организационных норм, от него требуются неукоснительное подчинение нормам, послушание и лояльность по отношению к существующей в организации системе власти. В данном случае вознаграждение расценивается в первую очередь как награда за лояльность и принятие отношений власти, а уже во вторую очередь -- за качественное выполнение порученного задания.

Напротив, основным принципом теории Y является создание таких условий жизнедеятельности организации, при которых работники могут совмещать достижение собственных целей с целями организации, они мобилизуют свои силы для решения собственных проблем и в то же время их умственная и физическая энергия обеспечивает процветание фирмы. Руководство же ориентировано на отношения доверия, поощрение личной инициативы работников, на самоконтроль за выполнением производственных заданий. При этом у руководства (из-за отсутствия необходимости в постоянном контроле) высвобождается время и усилия на развитие организации и осуществление изменений в соответствии с требованиями рынка.

Все психологические теории мотивации так или иначе рассматривают поведение членов организации, в основе которого лежит воздействие на личность работника, изучаются его реакции на стимулы [10].

2 АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ И СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

ООО «Монтажно-строительное управление №78», дочернего предприятия ОАО «Электрон», является одним из крупнейших монтажно-строительных управлений в городе Новосибирске. Оно было основано в 1949 году для проведения электромонтажных работ на Новосибирском заводе химконцентратов (НЗХК).

Численность коллектива МСУ-78 доходила в годы плановой экономики до 1500 человек. 90% работ ? спецмонтаж на объектах «Сибакадемстроя». За пределами Новосибирска был участок на Семиполатенском полигоне, база в Алуште, участок, осуществляющий монтаж технических средств охраны на границе с Афганистаном, Ираном, Турцией, Румынией, Польшей.

МСУ-78 специализируется на монтаже освещения, силового оборудования, автоматики, электроснабжения (наружные и внутренние сети, наружное освещение). Выполняет такие работы, как кабельные и воздушные линии электропередачи, трансформаторные подстанции, электроснабжение локальных вычислительных сетей, сети передачи информации вычислительной техники. Большой опыт электромонтажных работ на слаботочном комплексе, к которым относятся волоконно-оптические линии связи, высокоскоростные внутренние системы связи, пожарная и охранная сигнализации, телефонизация, радиомодемная связь, телевидение [11].

На 09.10.2008 года среднесписочная численность работников завода составляет 507 человек. В таблице 3 представлены сведения о численности и оплате труда за 4 года.

Таблица 3 ? Численность работников и оплата труда ООО МСУ-78

Период	Фон заработной платы, тыс. руб.	Среднесписочная численность	Средняя заработная плата одного рабочего
	Общее	АТП	ППП	Общее	АТП	ППП	Общее	АТП	ППП
2005 год	30406	9691	20715	438	99	339	5785	8157	5092
2006 год	65910	22324	43586	453	103	350	12124	18061	10377
2007 год	95988	32488	63500	455	118	337	17580	22943	15702
2008 год	140800	45720	95080	507	132	375	23143	28864	21129

Показателем статистики человеческих ресурсов является возраст работников предприятия.

Возраст работников завода колеблется в пределах от 18 до 65 лет представлены в таблице 4.

Таблица 4 ? Возрастная структура работников ООО МСУ-78

Возраст	До 20 лет	20-30 лет	30-40 лет	40-50 лет	50-60 лет	Свыше 60 лет
численность	23	156	150	104	45	6

Руководство предприятия высоко квалифицировано - это видно из таблицы 5 и, следовательно, является специалистами в области своей деятельности.

Таблица 5 ? Профессиональный уровень работников ООО МСУ-78

Образование	Высшее	Средне профессиональное	Начальное профессиональное	Полное среднее
количество	139	174	160	11

Рассмотрим данные о движении рабочих в ООО МСУ-78.

Для характеристики движения производственного персонала рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей.

Коэффициент оборота по приёму персонала (Кпр).

. (1)

Кпр (2007)=93/337=0,27.

Кпр (2008)=139/375=0,37.

Коэффициент оборота по выбытию (Кв).

. (2)

Кв (2007)=133/337=0,39.

Кв (2008)=23/375=0,06.

Коэффициент текучести кадров (Ктк).

. (3)

Ктк=(2007)=133/337=0,39.

Ктк= (2008)=23/375=0,06.

Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс).

. (4)

Кпс(2007)=(357-133)/337=0,66.

Кпс(2008)=(317-23)/375=0,78.

Коэффициент замещения (Кз).

. (5)

Кз(2007)=(93-133)/337= - 0,11.

Кз(2008)=(139-23)/375=0,31.

Для удобства рассмотрения представим данные по управлению и расчетаем абсолютные и относительные показатели в виде таблицы 6.

Таблица 6 ? Данные по управлению.

Показатель	Значение показателя	Изменение
	2007 год	2008 год	Абсолютное	Относительное %
1	2	3	4	5
Численность ППП на начало года	357	317	-40	-11,2
Приняты на работу	93	139	+46	+49,4
Выбыли	133	23	-110	-82,7
1	2	3	4	5
В том числе: По собственному желанию За нарушение трудовой дисциплины	129 4	21 2	-108 -2	-83,7 -50
Численность на конец года	317	433	+116	+36,6
Среднесписочная численность ППП	337	375	+38	+11,3
Коэффициент оборота по приёму рабочих	0,27	0,37	+0,1	+37
Коэффициент оборота по выбытию рабочих	0,39	0,05	-0,34	-87,2
Коэффициент текучесть кадров	0,39	0,05	-0,34	-87,2
Коэффициент постоянства кадров	0,66	0,78	+0,12	+18,2
Коэффициент замещения	-0,11	0,31	+0,2	+181,8

Необходимо изучить причины увольнения работников (по собственному желанию, нарушение трудовой дисциплины и др.).

Хотя большинство коэффициентов снизилось по отношению с прошлым годом коэффициент замещения слишком высок что приводит к недостаточно квалифицированным кадром и в свою очередь к увеличению сроков выполнения работ.

Также большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономки имеет показатель рентабельности персонала (отношение прибыли к среднесписочной численности персонала).

Прибыль от реализации.

(6)

Прибыль(2007)=469200-437500=31700 тыс. руб.

Прибыль(2008)=742500-683700=58800 тыс. руб.

При разности в 27100тыс. руб. прибыль увеличилась на 85,5 %.

Рентабельность продаж.

. (7)

Рентабельность(2007)=31700/437500?100%=7,2 %.

Рентабельность(2008)=58800/683700?100%=8,6 %.

Рентабельность продаж также увеличилась на 1,4 %.

Среднегодовая выработка продукции одним работником.

. (8)

Выработка(2007)=469200/488?12=80122 руб.

Выработка(2008)=742500/507?12=122041 руб.

При разности в 41919 руб. Выработка увеличилась на 53,3 %.

Прибыль на одного работника за месяц.

. (9)

Прибыль на 1раб.(2007)= 31700/488?12=5413 руб.

Прибыль на 1раб.(2008)= 58800/507?12=9664 руб.

При разности в 4251 руб. прибыль на 1 работника увеличилась на 78,5 %

Для удобства рассмотрения представим показатели рентабельности персонала по управлению и расчетаем абсолютные и относительные показатели в виде таблицы 7.

Таблица 7 ? Данные по рентабельности персонала.

Показатель	Единица измерения	Период	Изменения
		2007 год	2008 год	абсолютное	относительное %
1	2	3	4	5	6
Прибыль от реализации	тыс. руб.	31700	58800	+27100	+85,5
Выручка от реализации	тыс. руб.	469200	742500	+273300	+58,2
Себестоимость продукции	тыс. руб.	437500	683700	+246200	+56,3
Среднесписочная численность	чел.	488	507	+19	+3,9
Рентабельность продаж, %	%	7,2	8,6	+1,4	-
Удельный вес продаж в стоимости, произ. продукта.	%	100	100	-	-
1	2	3	4	5	6
Среднегодовая выработка продукции одним работником	руб.	80122	122041	+41919	+53,3
Средняя заработная плата 1 работника	руб.	17580	23143	+5563	+31,6
Прибыль на одного работника за месяц	руб.	5413	9664	+4251	+78,5

Из показателей данной таблицы видим, как возросла прибыль и средняя заработная плата на одного работника по сравнению с прошлым годом. На это повлияло увеличение себестоимости и количество оказанных услуг [12].

На предприятии для начисления оплаты труда применяется разрядная тарифная сетка для всех производственных рабочих. Ставка первого разряда тарифной сетки представляет собой единую норму оплаты труда на предприятии. С ее помощью осуществляется регулирование заработной платы работников вне зависимости от категорий, условий труда и доплат.

Существует 6 разрядов и в зависимости от квалификации работника присваивается после определённого срока и навыков по решению комиссии присваивается разряд. Заработная плата рассчитывается путём суммирования основной и премиальной части.

Основная она же постоянная складывается из разрядных коэффициентов.

Премиальная часть это фонд заработной платы вычесть основную заработную плату.

Рассмотрим пример:

Фонд заработной платы (ФЗП)=300 тыс. руб.

В прорабстве производственных рабочих 23 человека.

Из которых: 11 человека с 3 разрядом, 7 человека с 4 разрядом, 3 человека с 5 разрядом, 2 человека с 6 разрядом.

В примере расчета базовая ставка оплаты труда принята в размере 5 тыс.руб.

Расчет тарифных ставок оплаты труда на текущий период для рабочего любой специальности (с) и любой квалификации (р) определяется в проектируемой фирменной тарифной системе по формуле:

Тс.р. = Тбаз ? Кс ? Кр (10)

где Т_ср - тарифная ставка рабочего специальности (с) разряда (р), руб./ч.-мес;

T_баз - базовая ставка оплаты труда - средняя по организации заработная платы рабочих на плановый период, руб./ч.-мес;

К_с - коэффициент тарифный сетки по специальностям;

К_р - коэффициент разрядной тарифной сетки.

Расчёт разрядных коэффициентов для производственных рабочих приведём в таблице 8.

Таблица 8 ? Расчёт разрядных коэффициентов.

Наименование профессий	Коэффициенты но профессиям	Квалификационные разряды
		1	2	3	4	5	6
Коэффициенты по разрядам		0,27	0,38	0,52	0,72	1,00	1,38
Монтажник ОПС	1,10	-	-	2860	3960	5500	7590

Рассчитаем постоянную часть заработной платы всех рабочих (ЗП пос.) по формуле (10)

ЗП пос. = (2860?11)+(3960?7)+(5500?3)+(7590?2)=90860 руб.

Премиальная часть заработной платы (ЗП прем.)

ЗП прем. = ФЗП - ЗП пос. (11)

ЗП прем. =300000-90860=209140 руб.

Рассчитаем премиальная часть заработной платы 1 рабочего.

ЗП прем.1раб= ЗП прем./ЧР (12)

ЗП прем.1раб= ЗП прем./ЧР=209140/23=9093 руб.

Премиальная часть заработной платы одного рабочего=9093 руб.

Таким образом, полная заработная плата 1 рабочего соответственно его разряду равна.

ЗП 1раб. = ЗП пос. + ЗП прем.1раб. (13)

Рабочий 3 разряда =2860+9093=11953 руб.

Рабочий 4 разряда =3960+9093=13053 руб.

Рабочий 5 разряда =5500+9093=14593 руб.

Рабочий 6 разряда =7590+9093=16683 руб.

Принятый фирменный порядок дифференцирования заработной платы должен корреспондироваться с плановым фондом оплаты труда рабочих на предприятии, который определяется умножением базовой тарифной ставки на количество рабочих и фонд рабочего времени в плановом периоде. Нормативный фонд оплаты труда предприятия сравнивается со сметными показателями оплаты труда по объектам, входящим в программу подрядных работ планируемого периода [12, 13] .

3 МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИИ

3.1Анализ условий мотивации

3.1.1 Анкетный опрос. Для того чтобы приступить к рассмотрению трудовой мотивации на предприятии необходимо проанализировать состояние условий устраивающих и не устраивающих работников при выполнении работ и в повседневной трудовой деятельности. Из общей структуры управления возьмём отдельно прорабство №54 (приложение А)

Изберём способ анкетного опроса:

- составим анкету (приложение Б)

- опросим всех рабочих отдельно взятого прорабства.

- по анкетным данным составим диаграмму (приложение В).

При анализе диаграммы видно, что наименее устраивающими условиями являются:

- предметы труда;

- условия труда;

- соответствие оценки труду;

- размер зарплаты;

- полнота необходимой информации о процессе работы;

- моральное стимулирование;

- состояние трудовой дисциплины.

Для удобства рассмотрения разделим эти условия на материальные и социально-психологические условия и представим их в таблице 9

Таблица 9 ? Материальные и социально-психологические условия.

Материальные	Социально-психологические
1	2
Соответствие оценки труду. Размер зарплаты.	Предметы труда. Условия труда.
1	2
	Полнота информации о процессе работы. Моральное стимулирование. Состояние трудовой дисциплины.

3.1.2 Рассмотрим социально-психологические условия труда.

Предметами труда называют продукты, вещи, которые подвергаются

воздействию человека в процессе производства. П.т. бывают двух видов: материалы, непосредственно добываемые в природе и превращаемые в готовый продукт, и материалы (сырье), подвергшиеся предварительной обработке. П.т. участвуют в процессе производства один раз и полностью переносят свою первоначальную стоимость на готовую продукцию.

Условия труда - совокупность психофизиологических, санитарно-гигиенических и социально-психологических факторов трудовой деятельности, влияющих:

- на здоровье и работоспособность человека, на его отношение к труду;

- на эффективность производства, уровень жизни и развитие личности.

К условиям труда относятся: - условия трудового процесса, включая технологию и формы организации труда; - уровень экономичности используемых технических средств и оборудования; - условия производственной сферы, микроэкология труда, складывающаяся под воздействием технологических режимов и общего состояния окружающей атмосферы; - внешнее оформление и комфортность места работы; - ориентация работников на самоохрану труда при повышении уровня культуры труда.

Полнота необходимой информации о процессе работы.

За полнотой необходимой информации о процессе работы понимается:

- качественная проектная документация;

- технические инструкции по выполнению тех или иных работ.

Моральное стимулирование - стимулирование труда, регулирующего поведение работника на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания работника и способствующее повышению его престижа. Методами морального стимулирования являются: вручение наград, грамот, вымпелов, размещение фотографий на досках почета, публичные поощрения.

Трудовая дисциплина - строгое соблюдение установленного порядка на производстве. Трудовая дисциплина предусматривает своевременный приход на работу, соблюдение установленной продолжительности рабочего дня, рациональное использование времени для наиболее производительного плодотворного труда, точное исполнение распоряжений администрации.

Изучив выше изложенные условия можно понять, что как токовой правильной организации работ нет, и процесс работы протекает только благодаря инициативе отдельно взятых работников. Что в условиях рыночной экономики и конкуренции приведёт к упадку.

Рассмотрение материальных условий труда, таких как размер заработной платы и соответствие оценки труду не имеет смысла, так как у каждого рабочего эти условия различны.

Молодежь неохотно идет работать на предприятие, текучесть кадров среди нее высокая. Старение кадров наряду с усложняющимися видами работ могут привести к тому, что предприятие будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных сотрудников. Улучшить ситуацию могла бы эффективная система мотивации.

Лишь небольшая часть выбывших сотрудников связывает свое увольнение с объективными причинами: уходом на пенсию, призывом на военную службу. Большинство работников увольняются по собственному желанию из-за недостаточной оплаты труда.

Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты труда и достаточно высокий уровень жизни работника и членов его семьи.

Проведенные исследования показали, что системы мотивации, функционирующие на предприятии, малоэффективны и не до конца сформированы. Прежде всего, отсутствует формальный документ, который затрагивает все аспекты стимулирования сотрудников, как материального, так и нематериального. Существуют лишь Правила внутреннего распорядка и Положение о заработной плате. Поэтому одним из предложений которое можно предложить о разработке и утверждении документа, регулирующего систему мотивации предприятия. Этот документ полезен как сотрудникам отдела работы с персоналом, так и самим работникам, которые будут четко знать, на какие льготы и привилегии они могут претендовать.

Анализ материального стимулирования выявил, что оплата труда сотрудников предприятия не зависит от производительности и индивидуального вклада каждого работника. Помимо привязки заработной платы к выработке и выплате премий по результатам деятельности предприятия в целом предприятие предоставляет своим работникам, частично оплачивает медицинские услуги, в том числе стоматологического кабинета, ведет работу с ветеранами, проводит празднование Дня строителя.

Нематериальное стимулирование на предприятия развито недостаточно. Престиж работы на предприятии невысок, сильная организационная культура отсутствует. Анкетный опрос рабочих видим на диаграмме (приложение Б) показал, что удовлетворенность работой на предприятии в целом низкая, очень многие хотели бы сменить место работы при условии более высокой заработной платы в другом месте.

Вместе с тем немало сотрудников из числа производственных рабочих указали, что в целом они довольны своей работой и не стали бы ее менять, если бы несколько увеличился уровень оплаты труда и улучшились бытовые условия. Анализ анкет также показал, что необходимо тщательнее прорабатывать вопросы материального стимулирования труда, поскольку очень немногие работники ощущают связь между своим вкладом в деятельность предприятия и уровнем оплаты труда.

3.2 Материальная система трудовой мотивации

3.2.1 Разработки материальной системы трудовой мотивации. И первым этапом разработки системы трудовой мотивации является ранжирование работ по сложности и важности их выполнения. Результаты ранжирования представлены в таблице 10.

Таблица 10 ? Ранги выполнения работ ООО МСУ-78 (Кран.)

Виды работ	Коэффициент ранжирования
Подготовительные работы	0,8
Прокладка проводов	1
Установка оборудования	1,2

Так как ранжирование производится на основе субъективных оценок приводящих его специалистов, достаточна, велика вероятность ошибки в оценке значимости того или иного рабочего места, игнорирование одного фактора, например, ответственности и, наоборот, преувеличение важности другого, например, условий труда. Поэтому на предприятии следует откорректировать систему разрядов, которая учитывает также и важность выполняемых функций, вклад в достижение целей предприятия. Система разрядов для ООО МСУ-78 представлена в таблице 11.

Таблица 11 ? Разряды по степени сложности и важности выполнения работ ООО МСУ-78. (Краз.)

Описание разряда	Должности	Коэффициент
Рабочие способные к самостоятельной работе, разбирающейся в технической документации	Разряд 2	1
Ученики, работники не способные к самостоятельной работе	Разряд 1	0,8

Для стимулирования работников к повышению производительности труда в данной системе применяются повышающие и понижающие коэффициенты. В таблице 12 представлены повышающие и понижающие коэффициенты, разработанные с учетом интересов предприятия для каждого работника.

Таблица 12 ? Повышающие и понижающие коэффициенты (Кпов. и Кпон.)

Наименование показателей	Коэффициенты
1	2
Повышающие показатели
Перевыполнение производственного задания	0,30
Отсутствие брака выпускаемой продукции	0,15
Оказание практической помощи молодым рабочим	0,20
1	2
Освоение новой техники и новых технологических процессов	0,15
Экономия сырья и материалов	0,30
Проявление инициативы в выполнении общих задач подразделения и полученной работы, высокий профессионализм	0,20-0,50
Увеличение прибыли	0,30
Понижающие коэффициенты
Несвоевременное выполнение обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями	0,30
Нарушение правил безопасности	0,20-0,40
Нарушение производственной и трудовой дисциплины	0,50
Неэффективное использование оборудования, инструментов	0,20
Отсутствие инициативы, инертности в работе	0,20-0,50
Необеспеченние сохранности выпускаемой продукции и материальных ценностей	0,20

Рассмотрим пример:

Фонд заработной платы (ФЗП)=300 тыс. руб.

В прорабстве рабочих 23 человека.

Из которых: 21 человека с 2 разрядом, 2 человека с 1 разрядом.

Используя: коэффициент ранжирования, разрядный коэффициент, понижающие и повышающие коэффициенты рассчитаем заработную плату рабочих прорабства.

Рассчитаем среднею заработную плату.

Ср з.п. = ФЗП/КЧ (14)

Ср з.п. = 300000/23=13043 руб.

Рассчитаем заработную плату рабочих с учётом всех коэффициентов.

ЗП= Ср з.п.? Кран.? Краз?(Кпон. или Кпов.) (15)

Значения представлены в таблице 13.

Таблица 13 ? Заработная плата производственных рабочих.

Рабочие ФИО	Коэффициент ранжирования	Разрядный коэффициент	Понижающие и повышающие коэффициенты	Заработная плата ( руб.)
1	2	3	4	5
Александров М.И.	1	1	+0,4	18260,2
Алексеев Р.Ю.	1	1	-0,6	5217,2
Анатолиев Г.В.	1	1	-0,8	2608,6
Андреев С.Е.	1	1	+0,2	15651,6
Антонов А.В.	1,2	1	+0,4	20868,8
Борисов К.Ф.	1	1	-0,3	9130,1
Валентинов Х.Ю.	1	1	-0,3	9130,1
1	2	3	4	5
Васильев В.А.	1,2	1	+0,2	18260,2
Виталиев М.И.	1	1	1	13043
Гаврилов С.Б.	1	1	+0,3	16955,9
Геннадиев А.М.	1	1	1	13043
Данилов В.И.	1,2	1	1	15651,6
Дмитриев С.А.	0,8	1	-0,5	3912,9
Евгеньев Д.А.	1,2	1	+0,1	16955,9
Иванов И.И.	1	1	1	13043
Максимов А.А.	1	1	+0,5	19564,5
Михайлов И.Е.	0,8	1	1	10434,4
Николаев П.А.	1	1	+0,2	15651,6
Петров П.П.	0,8	1	1	10434,4
Романов Д.А.	1	1	+0,4	18260,2
Сидоров А.С.	1	1	+0.2	15651,6
Станислав О.Л.	0,8	0,8	1	7825,8
Юрьев С.Д.	1	0,8	1	10434,4
Итого:	300000

Из проведённых расчётов видно как вирируется заработная плата работников таким методом можно наиболее эффективно оценивать вклад каждого в отдельности.

Принятый фирменный порядок дифференцирования заработной платы должен корреспондироваться с плановым фондом оплаты труда рабочих на предприятии, который определяется с учётом фонда рабочего времени в плановом периоде. Нормативный фонд оплаты труда предприятия сравнивается со сметными показателями оплаты труда по объектам, входящим в программу подрядных работ планируемого периода.

Построенная модель оценки показывает связь личного вклада работников и их ответственности к труду, что непосредственно отражается на их заработке.

Таким образом, данная система мотивации труда позволяет поставить заработок работников ООО МСУ-78 в зависимости от их личного трудового вклада в результаты работы, отношения к труду, так и от итогов финансово -

хозяйственной деятельности всего предприятия.

Система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система инвестирования в качество рабочей силы [14, 15].

3.2.2 Взятая система, разработанная на предприятии, должна быть оформлена в виде локальных нормативных актов. Это может быть единый внутрифирменный документ ("Положение об оплате труда производственных рабочих"), в котором определены условия и механизмы денежного вознаграждения сотрудников. Экономическая сущность этого документа заключается в управлении ростом производительности труда работника и структурного подразделения.

Положения должны содержать цели и задачи документа, указание на категории персонала, на которые распространяется действие документа, описание системы и механизмов определения начисление заработной платы, сроки действия Положения и условия его модификации. При внедрении новой системы оплаты труда или при ее трансформации прежде всего необходимо обеспечить доверие сотрудников к процессу изменения порядка денежного вознаграждения. Любое нововведение вызывает определенную настороженность, а изменения в существенных условиях труда, которым является система оплаты, могут восприниматься как направленные на усиление эксплуатации. Вера сотрудников в руководство фирмы и доверие к разрабатываемым мерам - основной вопрос внедрения данного пакета.

Информирование и обучение менеджеров конкретной системе, методам измерения результатов труда и разъяснение особенностей применения новых механизмов оплаты - все это должно быть в плане мероприятий по внедрению системы денежного вознаграждения. Можно сконструировать замечательную систему оплаты, которая будет отлично работать на бумаге, но если в процессе передачи часть информации будет теряться или искажаться, то можно получить прямо противоположный результат. Поэтому разработке механизма информирования работников о новой системе оплаты иногда нужно уделять больше времени и сил, чем разработке самой системы компенсаций. Информирование сотрудников должно содержать, как минимум, три этапа.

Первый этап - это письменное и устное информирование персонала.

Второй этап - специальные обучающие программы, которые моделируют различные ситуации, связанные с новой системой оплаты труда.

Третий этап - постоянная консультативная помощь и поддержка сотрудников. У них, естественно, будут возникать различные вопросы, и нужно определить круг лиц, которые имеют полномочия консультировать и разъяснять политику фирмы.

Наконец, когда модернизируется система оплаты труда, то нужно оценить возможности предприятия платить те деньги, которые полагаются по новой системе. Достаточно часто встречаются ситуации, когда заработная плата рабочего может достигать таких сумм, что руководству компании становится неловко выплачивать такие деньги сотрудникам, и оно пытается задним числом аннулировать какие-то пункты этой системы.

Отдельная проблема - мониторинг эффективности новой системы оплаты труда. Она должна сработать неоднократно, прежде чем работник начнет осознавать механизм ее действия и направлять свои трудовые усилия в запланированное русло. Кроме измерения и отслеживания объективных показателей производительности труда работников, необходимо периодически определять удовлетворенность сотрудников новыми условиями денежного вознаграждения, для чего можно применять методы анкетирования и опросов. Результаты мониторинга системы должны приводить к модификации условий и механизмов денежного вознаграждения [16].

3.3 Способы улучшения социально-психологической мотивации

Успех работы организации, если можно так сказать, это произведение способностей и мотивации ее сотрудников. Но многие люди в монтажно-стрительном управлении работают без должной энергии и энтузиазма, активность и предприимчивость уступают место формальному исполнению обязанностей “от и до”. Некоторые сотрудники и вовсе воспринимают пребывание на рабочем месте как тягостную повинность. Поскольку мотивация сотрудников по большому счету это совокупность внешних стимулов со стороны организации и внутренних мотивов работника, то малый успех мотивации при хорошей системе стимулов определен недостаточной мотивацией самих работников, т.е. демотивацией. И эта проблема существует во многих больших предприятиях.

Пассивность и равнодушие персонала не в последнюю очередь связаны с недостаточной психологической компетентностью самих руководителей, недооценивающих важность мотивирования подчиненных, а главное -- практически не владеющих приемами мотивирования.

Рассмотрим причины демотивации на ООО МСУ-78, а также меры, рекомендуемые для ее устранения.

Корпоративные психологи пришли к выводу, согласно которому профессиональный энтузиазм исполнителей зависит прежде всего от четырех моментов:

- это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату -- росту объема производства, своевременному внедрению нового продукта и т.д.

- степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.

- это ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.

- положительный результат сравнения своего поощрения и поощрения коллег.

Исходя из этой модели, можно выделить основные причины демотивации. Специалисты будут работать “спустя рукава” в той мере, в которой они испытывают неуверенность в возможности достичь заданных результаты, сомневаются, что их эффективность будет отмечена и вознаграждена, и, наконец, низко оценивают привлекательность ожидаемого “приза”. Соответственно, понимание, в каком из звеньев данной цепи существует сбой, позволяет руководителю наметить основные направления усилий по повышению уровня мотивированности своих сотрудников.

Рассмотрим подробнее четыре составляющие профессионального энтузиазма работников:

Уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату.

Свою уверенность или неуверенность в возможности добиться поставленных руководством задач люди базируют, в первую очередь, на оценке собственной профессиональной компетентности. Сюда же добавляется оценка наличия необходимых внешних ресурсов: материальных, информационных. Немалую роль играет и оценка степени личного контроля над ситуацией, отсутствие внешних неконтролируемых помех.

Психологами обнаружено, что центральное место в процессах профессиональной мотивации принадлежит способу объяснения причины достигнутого успеха или неуспеха, который использует руководитель.

В объяснении причин профессионального успеха и неуспеха существует известная “асимметрия”. Причем она бывает двух видов. Наиболее распространенный вариант -- работники охотно приписывают себе ответственность за достигнутые успехи, а вот ответственность за неудачу перекладывается ими на внешние обстоятельства: недостаток ресурсов, времени и т.д. Бывает и наоборот. Неуверенные в себе профессионалы даже честно заслуженный успех упорно приписывают везению или участию коллег и упорно отказываются принимать похвалу руководства (что, конечно, бывает реже). Они это делают из опасения столкнуться в следующий раз с заданием, которое они якобы не смогут выполнить и получат взыскание. То есть при выборе профессиональных целей и путей их выполнения в первую очередь ими движет не стремление достичь успеха, а желание избежать неудачи.

Рекомендации руководителю по усилению уверенности работников в том, что они привносят вклад в общий результат.

Нужно начинать работу по мотивированию сотрудников уже с момента их прихода в организацию.

При проведении вводных бесед с вновь привлеченными специалистами руководитель должен сообщать им о своих ожиданиях относительно их продуктивности, формировать в них установку на высокие достижения как непременную норму жизни компании.

Но, несмотря на высоту заданной планки, у рабочих должна быть уверенность в ее преодолимости. В противном случае главным побудительным мотивом для них становится не достижение успеха, а избежание провала. Чтобы усилить веру сотрудников в способность выполнить порученное, нужно быть образцом уверенности и энтузиазма для окружающих. Настрой руководителя очень сильно передается подчиненным. Если первое лицо не верит в успех сформулированной стратегии или достижимость планируемого проекта, то будет не удивительно, что и работники тоже отрицательно настроены по отношению к стратегии или проекту.

Руководитель должен объяснить своим заместителям и помощникам, что не надо безоговорочно принимать действия внешних факторов. Конечно, не следует побуждать людей затушевывать сложность решаемых проблем, однако сообщение о существующих трудностях и барьерах всегда должно сопровождаться конкретными предложениями по их преодолению.

Неуверенность исполнителей в своей компетентности можно преодолеть, организовав обучение. Наставничество не только поможет работникам в выборе делового поведения, но и вызовет в них желание приобретать новые навыки для использования в своей дальнейшей работе. Уверенность способствует успеху, а пришедший успех закрепляет и усиливает профессиональную уверенность.

Степень уверенности работников в том, что достигнутые ими успехи не останутся незамеченными.

Важными параметрами любой работы являются степень ее законченности, а также измеримости и наглядности получаемых результатов. В больших организациях деятельность не только отдельных специалистов, но даже целых подразделений носит по отношению к итоговому продукту компании сугубо промежуточный характер и как бы “растворяется” в общем результате.

Вполне естественно, что руководство организации в первую очередь уделяет внимание успехам и сбоям “на выходе”, а не эффективности работы подразделений “малой видимости”. Возникает парадокс: чем безотказнее функционируют такие подразделения, тем меньше шансов у их сотрудников и руководителей быть замеченными и отмеченными вышестоящим начальством. Иногда лишь серьезный сбой в их работе позволяет наглядно увидеть и оценить значимость этих незаметных звеньев организации. Люди чувствуют себя малозначимыми “винтиками” корпоративного механизма и потому испытывают равнодушие к достижениям или неполадкам в его работе. Между тем многое зачастую зависит, например, от правильности оформления тех или иных документов или передачи их по назначению вовремя.

Рекомендации руководителю по усилению уверенности работников в значимости их работы.

Нужно периодически посещать подразделения. Посещения руководителем подразделений производят мотивирующий эффект, являясь для людей свидетельством внимания руководителя к их повседневной работе.

Необходимо доходчивое объяснение того, каким образом задачи, выполняемые инфраструктурным подразделением, впишутся в задачи всей организации. По завершении успешных проектов или просто в конце рабочего квартала нужно подчеркнуть, как четкость и оперативность работы соответствующих “незаметных” подразделений повлияла на итоговые результаты. Немаловажно, чтобы и вознаграждение людей, работающих в этих отделах, было приурочено к общеорганизационному успеху. Все это сформирует у них более заинтересованное отношение к выполняемой работе.

Еще одна проблема крупных организаций -- чрезмерное дробление различных видов и участков работы. В маленькой фирме, насчитывающей всего несколько сотрудников, каждому работнику приходится выполнять работу разных направлений и нести за нее всю полноту ответственности.

По мере укрупнения компании деятельность большинства ее специалистов и даже представителей руководящего состава приобретает все более усеченный и рутинный характер. Это приводит к тому, что специалисты откровенно тяготятся однообразием своей работы, не понимают, как они помогают выполнению общефирменных целей.

Ценность в глазах работника ожидаемого поощрения. Бесспорно, люди различаются в своем отношении к различным формам поощрения: то, что эффективно срабатывает по отношению к одному работнику, оказывается малодейственным по отношению к другому. Существуют два принципиально различных класса стимулов трудовой деятельности: внешние и внутренние.

К числу внешних мотиваторов относятся чувство долга, желание быть не хуже других или трепетное стремление оправдать своим усердием доверие шефа.

Одним из наиболее устойчивых внутренних стимулов выступает “мотивация компетентности” -- стремление максимально реализовать свои способности и квалификацию, непрерывно повышать уровень профессионализма. Чаще всего профессиональные стимулы работников носят комплексный характер и не сводятся к какой-либо единственной форме вознаграждения.

Рекомендации руководителю по установлению правильного поощрения работников.

Руководитель должен выяснить, какие стороны выполняемой работы являются для сотрудников самыми привлекательными и почему (лучше вознаграждаются или наиболее престижны). И мотивировать сотрудников, зная их мнение, нужно сообразуясь с их представлением об эффективной работе. Желательно, чтобы сотрудникам предоставлялась при этом возможность профессионального развития.

Важно находить оптимальные моменты для поощрения: например, некоторые работники нуждаются в систематической эмоциональной поддержке руководства, для других важнее получить оценку и признание на заключительном этапе работы.

Результат сравнения своего поощрения и поощрения коллег. Каждый профессионал неизбежно соотносит весомость своего вклада в выполнение работы (времени, энергии, опыта и квалификации) с величиной получаемого вознаграждения. Причем вознаграждение включает в себя не только прямые выплаты, но и целый ряд других моментов - например, возможность профессионального и должностного роста, публичное признание коллег и руководства.

Сопоставление имеет и такой аспект. Профессионалы сравнивают величину получаемого вознаграждения с вознаграждением коллег, а также сотрудников других организаций равного с ними статуса, квалификации, опыта и т.д. Если, по мнению работника, его вклад существенно перевешивает величину поощрения или ему “недодают” по сравнению с другими, он чувствует себя ущемленным, и его рабочий энтузиазм падает. Дальнейшее развитие событий будет зависеть от конкретных особенностей работника и ситуации. Одни будут работать хуже, другие отправятся «разбираться» с руководством, третьи пересмотрят весомость собственного вклада и убедят себя в том, что получают по заслугам. Такие конфликты происходят по следующей причине. Часто работники и их руководители измеряют ценность данного специалиста различными мерками. Сами профессионалы склонны ставить во главу угла именно те из присущих им характеристик, по которым они превосходят коллег. В результате одни работники преувеличивают ценность диплома престижного вуза, другие -- роль профессионального стажа, третьи - факт работы в известных компаниях.

Рекомендации руководителю по избежание расхождения своих оценок и оценок подчиненных.

Уже в момент найма нужно четко обговаривать с привлекаемыми специалистами “стоимость” тех или иных из присущих им достоинств с учетом приоритетов компании. В дальнейшем также полезно периодически отслеживать мнение подчиненных по поводу соответствия получаемого ими вознаграждения весомости внесенного вклада.

Нужно сравнивать точку зрения подчиненного с собственной оценкой. Если мнение работника относительно сложившегося дисбаланса обоснованно, то нужно пересмотреть предоставить ценному специалисту дополнительное вознаграждение, льготы и преимущества. В противном случае нужно постараться убедить работника, что он переоценивает свою роль [17].

Внедрение сделанных рекомендаций позволит повысить производительность труда.

4 ВОПРОСЫ БЕЗОПАСНОСТИ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ

4.1 Организация пожарной безопасности на предприятии

Для обеспечения пожарной безопасности на действующих предприятиях устанавливают основные требования, которые являются обязательными для всех инженерно-технических работников (ИТР), рабочих и служащих, а также ремонтных, наладочных, строительных, монтажных и других организаций, выполняющих эксплуатацию, ремонт (реконструкцию), наладку и испытание технологического оборудования основных производств и вспомогательных сооружений этих предприятий.

Ответственность за обеспечение пожарной безопасности на предприятий и организациях возлагается на руководителей этих предприятий и организаций.

Руководители предприятий и организаций обязаны:

- организовать на подведомственных объектах изучение и выполнение настоящих Правил всем инженерно-техническими работниками, служащими и рабочими;

- организовать на объекте добровольную пожарную дружину (ДПД) и пожарно-техническую комиссию;

- организовать проведение на объекте противопожарного инструктажа и занятий по пожарно-техническому минимуму;

- установить в производственных, административных, складских и вспомогательных помещениях строгий противопожарный режим (оборудовать места для курения, определить места и допустимое количество одновременного хранения расходных материалов, установить порядок проведения огневых работ, порядок осмотра и закрытия помещений после окончания работы) и постоянно контролировать его строжайшее соблюдение всеми рабочими и обслуживающим персоналом;

-предусматривать необходимые ассигнования для выполнения капитальных противопожарных мероприятий и приобретения средств пожаротушения;

-не реже 1 раза в год обеспечивать проведение на предприятиях (в организации) повторного противопожарного инструктажа и занятий по изучению пожарно-технического минимума, а для вновь поступающих работников - проведение инструктажа непосредственно на их рабочих местах;

- при проведении профилактических работ по пожарной безопасности руководствоваться требованиями ГОСТ 12.1.004-76 "Пожарная безопасность. Общие требования";

- 1 раз в квартал лично проверять состояние пожарной безопасности предприятий, наличие и исправность технических средств борьбы с пожарами, боеспособность добровольной дружины и принимать необходимые меры к улучшению ее работы.

Ответственность за пожарную безопасность служебных помещений, отдельных цехов, лабораторий, отделов, складов, мастерских и других производственных участков несут их начальники, назначенные приказом руководителя предприятия (организации), или лица, исполняющие их обязанности.

Руководители структурных подразделений предприятий, начальники цехов, подстанций, лабораторий, мастерских, складов и т.п., а также другие должностные лица, ответственные за пожарную безопасность, обязаны:

- обеспечить соблюдение на вверенных им участках работы установленного противопожарного режима;

- следить за исправностью работы системы отопления и вентиляции, электроустановок, технологического оборудования и принимать немедленно меры к устранению обнаруженных неисправностей, могущих привести к пожару;

- следить за тем, чтобы после окончания работы проводилась уборка рабочих мест и помещений, отключалась электросеть, за исключением дежурного освещения и электроустановок, которые по условиям технологического процесса производства должны работать круглосуточно;

- знать пожароопасные и с повышенной опасностью участки на вверенном им объекте, какими средствами автоматического обнаружения и тушения пожаров оборудованы помещения, когда и каким способом производится проверка их исправности;

- обеспечить помещения необходимым числом знаков пожарной безопасности, предусмотренных ГОСТом и противопожарными инструкциями;

- следить за своевременным выполнением всех противопожарных мероприятий, предложенных пожарной охраной;

- не допускать к работе лиц, не прошедших первичный противопожарный инструктаж.

Члены добровольной пожарной дружины, а также лица, включенные в боевой расчет, должны твердо знать правила пожарной безопасности, соблюдать и требовать от других их выполнения, следить за готовностью к действию стационарных установок и первичных средств пожаротушения, уметь ими пользоваться, знать приемы оказания первой медицинской помощи, а в случае возникновения пожара активно выполнять обязанности по его тушению.

На основании настоящих Правил в каждом цехе, лаборатории, мастерской или на отдельном технологическом участке должны быть разработаны инструкции о мерах пожарной безопасности с учетом конкретной обстановки.

Инструкции о мерах пожарной безопасности разрабатываются руководителями цехов, лабораторий, отделов, согласовываются с местной пожарной охраной, утверждаются руководителем предприятия (организации), изучаются в системе производственного обучения и вывешиваются на видных местах.

Каждый работающий на производственном участке, в лаборатории, на складе или в административном помещении (независимо от занимаемой должности) обязан четко знать и строго выполнять установленные Правила пожарной безопасности, не допускать действий, могущих привести к пожару или загоранию.

Виновные в нарушении настоящих Правил пожарной безопасности, в зависимости от характера нарушений и последствий, несут ответственность в дисциплинарном, административном или судебном порядке.

4.2 Методы и средства обеспечения электробезопасности

Электрическая сеть и электрооборудование, используемые на предприятиях, должны отвечать требованиям действующих Правил устройства электроустановок (ПУЭ), Правил технической эксплуатации электроустановок потребителей и Правил техники безопасности при эксплуатации электроустановок потребителей (ПТЭ и ПТБ). Электроснабжение предприятий должно осуществляться от двух независимых источников питания. Прокладка электрических проводов и кабелей транзитом через складские и пожаровзрывоопасные производственные помещения не допускается.

Лица, ответственные за состояние электроустановок, главный энергетик, начальник электроцеха, инженерно-технический работник соответствующей квалификации, назначенный приказом руководителя предприятия или цеха, обязаны:

- обеспечить организацию и своевременное проведение профилактических осмотров и планово-предупредительных ремонтов электрооборудования, аппаратуры и электросети, защитного заземления, а также своевременное устранение нарушений Правил технической эксплуатации электроустановок потребителей и Правил техники безопасности при эксплуатации электроустановок потребителей, могущих привести к пожарам и возгораниям;