Тема 3.4 Функция контроля

3.4.1 Содержание контроля. Объективная основа контроля - учет и анализ

Функция контроля представляет собой действие по оценке готовности к процессу достижения целей, выявлению отклонений хода процесса достижения целей от запланированного и констатацию факта и степени достижения цели.

Для осуществления функции контроля необходимо иметь объективную основу - информацию, которая формируется в процессе отчетности исполнителей различного уровня. Такую информацию менеджер может почерпнуть из планов и отчетов, используя организованный учет. На основе данных учета оценивается готовность к процессу достижения целей, состояние хода процесса, и выявляются отклонения от желаемого состояния.

Примеры планово-отчетной информации:

Ресурсные планы

Фактический расход ресурсов

Планы производства

Фактические показатели по производству: объемы, качество

Календарные планы

Фактические сроки выполнения мероприятий

Оценка состояния осуществляется на основе сопоставления плановых и фактических показателей. На основе оценки выявляются отклонения. Далее выполняется анализ, в процессе которого выявляются причины отклонений и принимается решение о регулировании - корректирующих воздействиях на процесс.

3.4.2 Виды контроля

По времени осуществления:

Предварительный: цель - определение готовности к осуществлению деятельности

Текущий: цель - обнаружить отклонения

Заключительный: цель - информация о факте и степени выполнения задачи

По масштабам:

Полный

Выборочный

По форме:

Внешний

Внутренний

Тема 3.5 Функция регулирования

3.5.1 Содержание регулирования

Функция регулирования представляет собой действие по выработке корректирующих мер по устранению выявленных в процессе контроля отклонений. В задачу регулирования входит также актуализация (обновление) плановых заданий, нормативов, стандартов, технических условий и регламентов.

3.5.2 Виды регулирования

Регулирование может быть:

Реактивным: направлено на сглаживание отклонений

Упреждающим: направлено на разработку и осуществление мер по предотвращению отклонений

3.5.3Технология регулирования

Чаще всего отклонения от запланированного хода процесса достижения целей имеются и могут быть определены причины этих отклонений. Это значит, что менеджер может действовать в двух направлениях:

· Устранить отклонения. Для этого менеджер разрабатывает корректирующие воздействия, которые заключаются в изменении внутренних переменных: совершенствование технологии, кадровые перестановки, изменение структуры управления и т.п. Могут иметь значение и внешние воздействия, например, низкое качество поставляемого сырья или комплектующих изделий, несвоевременность и некомплектность поставки и т.п. Действие этих факторов менеджер может устранить, например, сменив поставщика.

· Пересмотр стандартов. Стандарты не должны быть слишком высокими или слишком низкими. В первом случае, когда достижение стандартов требует полного истощения сил, возникают коллизии в отношениях между менеджерами и подчиненными. Заниженные стандарты сначала воспитывают у сотрудников «чувство победителя» (какие мы молодцы, выполнили план), а потом становится ясно, что план занижен, и выполнить, или даже перевыполнить его может каждый, особо не утруждаясь. Такое положение также демотивирует сотрудников.

3.5.4 Обратная связь

Функции контроля и регулирования формируют в процессе управления обратную связь.

Обратная связь характеризует законченность процесса управления. Процесс неуправляем, если отсутствует обратная связь.

Обратные связи

Раздел 4. Связующие (фоновые) функции менеджмента

Тема 4.1 Функция разработки решения

4.1.1 Сущность и типология управленческих решений

Решение в менеджменте - вывод об осуществлении конкретных действий, закрепленный в сознании субъекта, объекта управления, в управленческих документах

Функция разработки управленческого решения - действие, направленное на формирование вывода об осуществлении конкретных действий.

Функция разработки управленческого решения является универсальной для всех общих функций менеджмента. Управленческие решения сопутствуют формированию целей, планированию, организации, контролю и регулированию.

Требования к управленческому решению:

Целевая направленность

Обоснованность

Иерархическая субординация

Адресность

Директивность

Своевременность

Решения могут классифицироваться по различным признакам. Наиболее существенными с точки зрения практического менеджмента являются следующие признаки:

Степень определенности ситуации:

Решения в условиях определенности

Решения в условиях риска

Решения в условиях неопределенности

Степень структурированности задачи:

Слабо структурированные (нестандартные, непрограммируемые)

Хорошо структурированные (программируемые, алгоритмические)

Способ обоснования:

Ш Интуитивные

Ш Основанные на суждении (привлечение своего и чужого опыта)

Ш Рациональные (выполнение расчетов, построение моделей)

4.1.2 Этапы разработки управленческого решения

Управленческие решения для часто встречающихся типовых задач описываются в нормативных документах, устанавливающих порядок осуществления управленческой деятельности.

Примеры нормативных документов:

Устав организации

Положение о структурном подразделении

Должностная инструкция

План-график

Инструкция по отдельным управленческим действиям

План действий в конкретных ситуациях

Формы документов

Управленческие решения закрепляются приказами и распоряжениями администрации. Приказы и распоряжения обеспечивают директивность, своевременность и адресность управленческого решения.

4.1.3 Инструментарий разработки управленческих решений

Инструменты менеджмента - совокупность приемов осуществления управленческой деятельности.

Существуют:

Приемы выполнения общих функций менеджмента (методы формирования целей, методы планирования, методы контроля и т.п.),

Приемы подготовки, обоснования, выбора и реализации управленческих решений,

Приемы коммуникаций,

Приемы мотивирования

Приемы делегирования полномочий.

Приемы подготовки и обоснования решений:

Стандартные правила, инструкции

Матрица БКГ

SWOT - анализ (анализ ССВУ)

Математические моделирование

Системный анализ (дерево целей, дерево решений)

Методы активизации интуиции (мозговая атака, эвристические приемы)

Приемы выбора решений:

Скоринговые системы оценки (построение шкал, лепестковых диаграмм и т.п.)

Экспертиза

Экономические расчеты

Интуитивные подходы

Приемы реализации решений:

Приказы, распоряжения

Нормы и нормативы

Наказания

Системы материального стимулирования

Бюджетирование подразделений

Системы и приемы нематериального стимулирования

Формирование позитивной корпоративной культуры

Приемы коммуникации

Ш Выстраивание формальных систем коммуникации

Ш Выстраивание неформальных систем коммуникации

Ш Автоматизация коммуникаций на базе IT-технологий

Приемы мотивирования

Ш Разработка систем материального стимулирования: оценки личного вклада, оценки коллективных результатов

Ш Использование нематериального стимулирования: похвала, публичное обозначение профессионального статуса, наделение ответственностью, демонстрация доверия

Ш Предоставление права экономической самостоятельности, бюджетирование

Приемы делегирования полномочий

Ш принцип единоначалия

Ш Анализ нормы управляемости

Ш Обеспечение принципа соответствия

Ш Разработка должностных инструкций

Тема 4.2 Функция установления коммуникаций

4.2.1 Содержание функции установления коммуникаций

Функция установления коммуникаций представляет собой действие по установлению устойчивой информационной связи между участниками процесса управления.

Целями установления коммуникаций являются:

Организация информационного обмена

Установление взаимосвязи между людьми в организации

Формулирование общих взглядов на внутреннюю среду организации

Организация совместной работы

4.2.2 Типология коммуникаций

Виды коммуникаций:

Горизонтальная

Вертикальная (восходящая и нисходящая)

Формальная

Неформальная

Вербальная коммуникация: с помощью слов (устная или письменная)

Невербальная коммуникация: условные обозначения, мимика, жесты, одежда, телодвижения.

Формы коммуникации:

Письменная

Устная

Визуальная (условные обозначения, «не курить», «цветы не рвать», «вход воспрещен»)

Электронная (интранет, интернет)

4.2.3Технология и результативность коммуникации. Коммуникационные барьеры

Элементы коммуникационного процесса:

Результаты коммуникационного процесса:

Изменения в знаниях и установках получателя

Изменения в поведении получателя

Коммуникационные барьеры:

Макробарьеры: перегрузка информационных сетей, усложнение информации, интернационализация (языковой барьер)

Микробарьеры: отношение получателя к отправителю и наоборот, непонимание информации или многозначность ее толкования (бестолковость отправителя и получателя), отсутствие обратной связи.

Тема 4.3 Мотивирование

4.3.1 Содержание мотивирования как функции менеджмента

Функция мотивирования представляет собой действие, направленное на стимулирование всех участников деятельности по достижению целей развития организации

Стимулирование - предоставление участникам деятельности возможности достигнуть удовлетворения своих потребностей.

4.3.2 Технология мотивирования

Потребность - это ощущение дефицита, чего-либо, сопровождаемое стремлением ликвидировать его. Бывают материальными и нематериальными. Дефицит денег, власти, самореализации, уважения, причастности, интересной работы и т.п.

Вознаграждение - степень удовлетворения материальной или нематериальной (психологической, статусной) потребности.

Вознаграждение может носить внешний и внутренний характер.

Внешнее вознаграждение: деньги, подарки, социальный пакет, похвала

Внутренне вознаграждение: удовлетворенность работой

Раздел 5. Руководство, лидерство, власть

Тема 5.1 Стили руководства

5.1.1.Понятие и содержание руководства

Руководство можно определить как процесс влияния менеджера на других людей для достижения поставленной цели.

Руководство характеризуется различными стилями. Стиль руководства - характерные черты поведения, приемов, действий, используемых руководителем в процессе управления персоналом.

5.1.2 Характеристики различных стилей руководства

Авторитарный стиль:

Важен только результат

Мотивация основана на беспрекословном подчинении

Подчиненные не привлекаются к управлению

Жесткая требовательность

Демократический стиль:

Важны и результаты и способы достижения

Мотивация основана на удовлетворении как материальных, так и нематериальных потребностей

Подчиненные активно и по существу привлекаются к управлению

Требовательность в сочетании с доверием

Либеральный (клубный) стиль:

Результаты не важны

Мотивация практически отсутствует

Создается вид, что подчиненные участвуют в управлении

Низкая требовательность

Все виды стилей руководства являются теоретическими моделями. На практике в конкретной ситуации один и тот же руководитель может использовать любой из перечисленных стилей руководства.

Ситуационное лидерство предполагает использование различных стилей управления в зависимости от уровня зрелости рабочей группы, степени квалификации сотрудников и стремлении к ее росту.

Тема 5.2 Коллегиальность в менеджменте

5.2.1 Источники коллегиальности

Основным источником коллегиальности в менеджменте является демократизация процесса управления. Демократический стиль руководства означает использование коллегиальности, то есть различные формы участия работников в разработке и принятии решений.

Иногда такой менеджмент называют партисипативный менеджмент.

5.2.2 Виды и формы коллегиальности

Коллегиальность может быть горизонтальной и вертикальной.

Горизонтальная коллегиальность - групповое обсуждение проблем, непосредственно связанных с выполнением должностных обязанностей участников, находящихся в сфере их компетенции.

Вертикальная коллегиальность - участие работников нижестоящих уровней в постановке и обсуждении вопросов, входящих в компетенцию вышестоящих уровней, и участие в принятии решений по этим вопросам.

Формы обеспечения коллегиальности:

Совет при руководителе - помогает в формировании стратегии, обсуждает общие вопросы; формируется по должностному принципу; собирается регулярно

Совещание - обсуждает пути решения конкретной проблемы; формируется из числа наиболее компетентных работников, способных к групповому обсуждению вопросов; собирается по мере необходимости. Оптимальное количество участников заседания - 10 человек.

Тема 5.3. Лидерство

5.3.1 Лидерство и руководство

Руководство и лидерство соотносятся примерно так же как процесс (см. руководство) и технология процесса. Технология может быть совершенной и несовершенной: менеджер может руководить более или менее успешно. То есть лидерство - это характеристика «качества» менеджера, насколько успешно он может руководить людьми, насколько у него «получается», насколько люди ему верят и насколько эффективно они выполняют его распоряжения («слушаются», подчиняются).

5.3.2 Формальное и неформальное лидерство

Различается формальное и неформальное лидерство.

Формальный лидер - руководитель, занимающий штатную должность или на которого возложены обязанности по руководству подчиненными.

Неформальный лидер - работник, не имеющий формальных полномочий, но пользующийся авторитетом, влиянием в какой-либо группе.

Тема 5.4 Власть

5.4.1 Источники власти

И руководство, и лидерство осуществляется через власть. Если нет власти, то невозможно влиять на поведение других людей, а значит и степень этого влияния равна нулю.

Власть представляет собой возможность индивида влиять на поведение других людей: может или не может, имеет право или не имеет.

Об источниках власти написано много, но в основном речь идет о двух основных:

Должностные полномочия

Личные качества

5.4.2 Виды властных полномочий

Должностные властные полномочия

Вместе с должностью менеджер получает законную или легитимную власть. Это значит, что подчиненные понимают, что они обязаны следовать указаниям менеджера.

Если менеджер имеет возможность официально поощрять подчиненных (материальное вознаграждение, повышение в должности, похвала и т.п.), то он обладает властью, основанной на вознаграждении.

Если менеджер имеет возможность применить к подчиненным наказание (уволить или понизить в должности, наложить материальное взыскание, критиковать действия сотрудника), то он обладает властью, основанной на принуждении.

Реакцией на должностные властные полномочия со стороны подчиненных является подчинение. Это значит, что подчиненные будут выполнять распоряжения, даже если они с ними не согласны.

Личная власть

Возникает благодаря внутренним ресурсам индивида (профессиональные знания и личные качества).

Экспертная власть возникает благодаря высоким профессиональным знаниям менеджера. Подчиненные соглашаются с указаниями менеджера, поскольку признают его превосходство в знаниях.

Менеджер, обладая личными качествами, благодаря которым его уважают и хотят быть на него похожими, получает референтную власть (харизма).

Реакцией подчиненных на экспертную и референтную власть менеджера является приверженность. Это значит, что подчиненные разделяют точку зрения менеджера и выполняют его распоряжения с энтузиазмом.

Приверженность предпочтительнее подчинения.

Раздел 6. Конфликтность

Тема 6.1 Конфликты в коллективе

6.1.1 Конфликт. Виды конфликтов

Конфликт - столкновение в сфере общения, вызванное противоречивыми целями, установками, поведением людей. Конфликт имеет две или более сторон.

Бывают:

Межличностные конфликты

Конфликты между личностью и группой

Межгрупповые конфликты

6.1.2 Причины конфликтов

Препятствия в трудовой деятельности (плохие условия труда и отдыха, затянувшийся ремонт, несвоевременная поставка, недостоверность или отсутствие информации)

Препятствия в достижении личных целей (выгодная-невыгодная работа, отпуск в феврале, отказ в повышении зарплаты, успехи конкурента, споры из-за ответственности и обязанностей)

Противоречия в поведении, взглядах, манерах, привычках (несовместимость характеров, различия в возрасте, в воспитании, политические разногласия, мировоззренческие разногласия)

Противоречия между руководителем и подчиненными (несоответствие стиля руководства, неумелое руководство)

Тема 6.2 Способы предупреждения конфликтов и методы их разрешения

6.2.1 Способы предупреждения конфликтов

Создание хороших условий деятельности, четкое распределение функций, прав, ответственности, согласование интересов

Выявление потребностей работников и создание условий для максимального их удовлетворения

Формирование рабочих групп с учетом личной совместимости, применение адекватного стиля руководства

Своевременное обнаружение противоречий и разногласий и их разрешение на основе переговоров.

6.2.2 Методы разрешения конфликтов

Методы разрешения конфликтов делятся на структурные и межличностные.

Структурные:

Ш Разъяснение требований к работе

Ш Координация и интеграция (применение власти)

Ш Ориентирование на цели организации

Ш Разработка специальных систем вознаграждения

Межличностные:

Ш Уклонение. Уход от конфликта

Ш Сглаживание. Ставка на групповую солидарность

Ш Принуждение. Законная власть, шантаж, запугивание

Ш Компромисс.

Ш Решение проблемы.

Раздел 7. Эффективность менеджмента

Тема 7.1 Эффективность менеджмента

7.1.1 Понятие эффективности менеджмента

Эффективность - универсальная характеристика результативности любой деятельности. Измеряется соотношением результата к затратам на его получение.

Эффективность менеджмента проявляется через результативность деятельности объекта управления.

Результаты деятельности могут измеряться различными показателями: рентабельность, объем производства, объем прибыли, объем продаж, степень захвата рынка, повышение качества продукции и услуг, снижение трудоемкости, сокращение расхода ресурсов и т.д.

В зарубежной практике используются следующие показатели эффективности менеджмента:

1. Эффективность производства (operations performance) - объем продукции, деленный на суммарные затраты ресурсов организации

2. Эффективность организации (effectiveness) - степень приближения организации к поставленной цели

7.1.2 Количественные показатели эффективности менеджмента

Для измерения эффективности менеджмента могут быть сконструированы различные показатели.

Рентабельность менеджмента. Этот показатель показывает, какой процент от затрат на содержание системы управления организации составляет прибыль организации:

Рм = Пр : Зу,· 100

где Рм - рентабельность менеджмента,%

Пр - прибыль организации, руб.,

Зу - затраты на содержание системы управления организации, руб.

Затраты на содержание системы управления организации включают заработную плату менеджеров всех уровней и сотрудников аппарата управления, а также затраты по содержанию функциональных подразделений и служб.

Рост эффективности менеджмента характеризуется положительной динамикой этого показателя. Если рост прибыли организации опережает рост затрат на управление, то можно считать, что это положительный результат деятельности команды менеджеров.

Отдача затрат на управление

Озу = Опу : Зу ;

где Озу - отдача затрат на содержание системы управления, руб./руб.

Опу - объем произведенной продукции или услуг, руб.

Рост эффективности менеджмента характеризуется положительной динамикой этого показателя. Если рост объема произведенной продукции или услуг организации опережает рост затрат на управление, то можно считать, что это положительный результат деятельности команды менеджеров.

Анализ эффективности менеджмента на основе приведенных показателей заключается в сравнении текущих значений показателя (за анализируемый период) с базовыми значениями (за предыдущий период) по организации или со значениями показателей в организациях аналогичного профиля (отечественных и зарубежных).

Тема 7.2. Пути повышения эффективности менеджмента

7.2.1 Критерии повышения эффективности

Повышение эффективности менеджмента характеризуется повышением эффективности управляемого объекта. Повышение эффективности менеджмента само по себе не является самоцелью, а выступает как результат повышения эффективности организации в целом. Если организация сэкономила ресурсы, повысила объем производства, прибыли, качество продукции и обслуживания, менеджеры организации вправе приписать это к своим заслугам и трактовать успехи организации как свои собственные. Очевидно, что эффективность организации может повыситься за счет факторов, не зависящих от менеджеров (рост экономической конъюнктуры, уход с рынка конкурентов, рост совокупного спроса), но общий рост эффективности организации очень трудно разделить по факторам, зависящим от управления и не зависящим от него.

7.2.2 Действия менеджеров по повышению эффективности менеджмента

Менеджеры для повышения эффективности должны осуществлять следующие действия:

Совершенствовать организационную структуру

Следить за изменениями во внешней и внутренней среде организации

Обеспечивать условия для роста квалификации сотрудников

Вырабатывать стратегию развития, обеспечивающую долгосрочные конкурентные преимущества организации

Следить за расходами организации, постоянно анализировать их динамику и всячески способствовать их снижению

Обеспечивать использование в производстве и управлении достижения науки и технологии, создавать атмосферу позитивного восприятия инноваций

Разрабатывать эффективную технологию выполнения управленческих процедур

Создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе

Следить за настроениями потребителей, изучать их потребности и ожидания

Формировать совместные ценности в коллективе

Размещено на Allbest.ru