Портфельный анализ в разработке корпоративной стратегии

Технико-прикладные СР. Эти СР наиболее сложно поддаются измерению и расчетам, так как определяются вопросом: какие фирмы (независимо от масштабов, отраслевой принадлежности и т. д.) используют определенные технические приемы. Наглядный пример -- контрольно-измерительные приборы и аппаратура. Сегментация рынка по этому критерию может иметь различные основания, в том числе необходимую точность измерений, но в этом случае мы переходим на принцип сегментации рынка по качеству продукта (см. далее). Другой пример: изготовитель специальных зубчатых передач продает свои изделия всем производителям медленно перемещающихся машин и установок.

К потенциальным клиентам могут быть отнесены изготовители кранов, землеройных машин, химических смесителей, строители вращающихся ресторанов на телевизионных башнях.

Сегменты рынка, ориентированные на продажу индивидуальным потребителям и пользователям.

В целом (хотя и в этом случае доминирует хоть какой-нибудь критерий, чаще всего политико-географический) рынок для той или иной отечественной фирмы может быть изображен схематически на рис. 2.5.

Следуя вышеприведенной классификации, можно выделить следующие сегменты рынка.

Географические (региональные) СР. Обычно тесно связаны с климатическими характеристиками. Простейшие примеры: кондиционеры для субтропических зон страны, для потребителей из пустынных, экваториальных зон (впрочем, данный пример имеет и иной, отраслевой СР: кондиционеры для ожоговых центров и отделений больниц).

Рис. 4.1. Сегментация рынка для отечественных фирм

Социодемографические СР. Широкие возможности для определения размеров соответствующих целевых групп потребителей и пользователей предоставляют данные переписи населения. Например, для определения емкости рынка бритвенных приборов основополагающей является информация о количестве мужчин в возрасте от 16 лет и старше (разумеется, при этом нельзя забывать о таком СР, как парикмахерские). Для определения тиража вузовского учебника значима информация о количестве студентов соответствующего профиля подготовки. В других случаях важной бывает информация о количестве семей, о бездетных семьях или, наоборот, о семьях с двумя детьми и более.

Социально-экономические СР. Эти СР родственны социодемографическим, но, как правило, связаны с уровнем жизни определенных групп, с владением дорогостоящими предметами длительного пользования, с профессиональными интересами. Например, все владельцы собственных домов, все домашние хозяйства с доходом свыше тысячи гривень на одного члена семьи, все владельцы видеомагнитофонов или автомобилей и т. д.

СР, ориентированные на особенности потребления, особый стиль покупок. Примеры здесь весьма разнообразны: радиолюбители, предпочитающие покупку отдельных деталей, в расчете на самостоятельную сборку; любители замороженных продуктов; домохозяйки, закупающие продукты на неделю.

Психологические СР. Здесь важен учет специфических потребностей отдельных целевых групп людей, занимающихся, например, горными лыжами или аэробикой, вегетарианцев, филателистов и т. п.

СР, ориентированные на средства массовой коммуникации. Информация о том, каковы целевые группы людей, читающих определенные газеты, смотрящих телепередачи, важна не только для определения тиража изданий, времени выхода в эфир, но и для специалиста по маркетингу, стремящегося сделать эффективную рекламу. Не менее важно проследить вторичные каналы информации: кому будут переданы понравившиеся издания для вторичного прочтения, видеокассета для просмотра.

СР, ориентированные на жизненный стиль. Здесь учитываются далеко идущие ценностные ориентации людей, их жизненные привычки. Так, люди, стремящиеся «не ударить в грязь лицом» и любящие принимать у себя гостей определенного круга, предпочтут при покупке мебели или электронной аппаратуры в большей степени дизайн, чем другие потребительские качества.6 Нужное количество биноклей определенных марок, к примеру, будет определяться размерами целевых групп заядлых театралов, охотников и др.

К этим СР тесно примыкают СР, связанные с идеологией, убеждениями людей. Здесь требуется особая деликатность в обращении, а границы сегмента весьма размыты. Вот один из примеров: «Во время Олимпийских игр в Сеуле техника фирмы «Самсунг» помогла настроить людей планеты на волну мира, гармонии и прогресса. Стремление с помощью нашей техники помочь человечеству строить лучшую жизнь - это не только наша работа, это наша страсть... наша потребность... состояние нашего духа, которое мы называем «Хюман тех».

Сегменты рынка, определяемые выбранной рыночной стратегией. Эти СР исходят не столько из особенностей тех или иных потребителей, сколько из собственных возможностей структуры производства, технологии, предоставления дополнительных услуг, а также методов обработки рынка, предпочтений предпринимателей.

СР, определяемые продуктом -- это те сегменты, в которых сосредоточиваются усилия фирмы, специализирующейся на определенных продуктах или группах продуктов. Например, тракторостроительная фирма концентрирует внимание на тех выгодах, которые принесет фермерам (разумеется, с учетом особенностей агрозоны) эксплуатация именно выпускаемых ею тракторов, а в рамках подсобных хозяйств -- мини-тракторов. При этом с удовольствием подчеркивается господство фирмы в сфере производства данного типа товаров.

СР, ориентированные на цены. В этом случае фирму (часто торговую) могут интересовать сегменты высоких цен (например, часы марки «Ролекс») или сегмент низких цен (например, часы марки «Луч»).

СР, ориентированные на качество. Эти СР тесно связаны с сегментами, ориентированными на отраслевые особенности и «жизненный стиль» потребителей. Последние должны иметь четкое представление о том, что им предлагается товар именно того уровня качества, который для них необходим (определенной марки, длительности использования и соответствия стандартам определенного уровня и т. п.).

СР, определяемые стратегией сбыта. В этом случае речь идет об использовании специфических каналов, технологий сбыта. Это напрямую связано со стилем покупок, предпочитаемым населением. Инструменты сегментации рынка в соответствии со стратегией сбыта не только дают нужную информацию о возможном объеме продаж, но и активно формируют рынок. К числу специфических каналов сбыта, формирующих собственные СР, относятся торговля с помощью коммивояжеров, продажа товара исключительно в магазинах и других торговых точках, обладающих единым стилем и продающих товары, созданные по стабильной стандартизованной технологии, строго в определенном ассортименте, как это делает, например, фирма «МакДоналдс».

Анализируя применение различных критериев сегментации рынка, невозможно не заметить их тесного и постоянного взаимопересечения.

Сегменты, пригодные для продаж, чаще всего многомерны, и задача профессионала состоит в овладении этой многомерностью. Классический пример такого рода дает фирма «Бенеттон»: «Мы выпускаем вязаные изделия (определенный сегмент технологии продукта) для очень молодой (социодемографический СР) и стремящейся к моде (психологический СР) публики и сбываем их через розничную торговлю (СР сбыта). При этом единый фирменный стиль отличает рекламу, другие способы представления наших изделий, оформление магазина и поведение персонала магазина» (свидетельство формирования единой концепции маркетинга в рекламе и сбыте). Но выработка подобных концепций невозможна без определения одномерных сегментов рынка.

Опирающаяся своими корнями на матрицу Ансоффа стратегия сфокусированной дифференциации заключается в том, чтобы точно понять специфические потребности каждой из присутствующих на рынке групп покупателей и предложить одной или нескольким из них, получающих статус «целевых групп», такие товары (с соответствующим имиджем и характерными мерами продвижения), которые максимально бы соответствовали их ожиданиям.

Одной из основных стратегических ошибок, которые допускаются предприятиями, является попытка создать универсальный товар, устраивающий всех потребителей. Но, как говорится в пословице, за двумя зайцами (или в данном случае бесконечным количеством зайцев) погонишься - ни одного не поймаешь. Времена «массового маркетинга», в общем-то, прошли. В условиях интенсивной конкуренции наверняка найдется производитель, который сможет предложить товар, в большей степени соответствующий потребностям какого-то одного узкого сегмента, чем усредненный массовый товар, ориентированный сразу на всех и соответственно в полной мере не удовлетворяющий ни одну группу потребителей. В этом случае данная группа потребителей, конечно, предпочтет товар конкурента, который больше отвечает ее потребностям. Рассмотрим стратегию сфокусированной дифференциации на примере общеизвестного и популярного продукта - мороженого.

В производстве пищевых продуктов весьма часто встречается ситуация, когда невозможно создать товар, который идеально соответствовал бы ожиданиям всех покупателей сразу. На вкус и цвет, как говорится, товарища нет. Кто-то всегда покупает самое дешевое мороженое, и ему бесполезно говорить о высоком качестве и натуральных ингредиентах вашего мороженого -- если оно будет стоить дороже, он все равно его не станет покупать. Кто-то покупает такое мороженое, которое пришлось по вкусу, и на цену особого внимания не обращает. Если же выпустить мороженое среднего качества по средней цене -- его не станет покупать ни первый, ни второй, но, возможно, будет покупать кто-то третий, которому именно это и надо. В любом случае потребности у этих трех людей разные, и создать товар, который будет покупать каждый из них, невозможно.

Многих руководителей хладокомбинатов сейчас неотступно преследует мысль: как создать товар, который вызовет высокий спрос.

Внешне товар сам по себе должен выглядеть оригинально и ярко, и это привлекло бы внимание. Общая тенденция на провинциальных рынках мороженого состоит в том, что потребители «устали» от скучных и однообразных названий и старомодных образов на упаковке. Но особенно привлекателен яркий образ для группы потребителей, которую принято называть «экспериментаторами» или «новаторами» (основной мотив выбора товара -- стремление попробовать что-то новое). Любой «экспериментатор», увидевший такое мороженое, непременно пожелает его попробовать (здесь уместно использовать термин «желание» вместо термина «потребность»).

Убежденные «экспериментаторы» обычно составляют весьма небольшую долю рынка - около 3-4%. Вместе с тем ясно, что чем меньше требуемая для эксперимента сумма (ее доля в кошельке потребителя), тем больше количество и доля «экспериментаторов». Применительно к мороженому она, по оценкам специалистов, составляет в разных регионах от 12 до 18%. Если ваша стратегия привела к тому, что 18% жителей центрального региона Украины хотя бы по одному разу приобрели ваше мороженое -- это большое достижение.

Однако следует заглянуть и в будущее -- дело в том, что «экспериментаторы» практически никогда не становятся покупателями -- приверженцами определенных сортов мороженого. Специфика их мотивации заставляет пробовать каждый раз новые сорта. Отсюда следует, что, один или два раза попробовав, «экспериментаторы» переключатся на другие новые сорта мороженого, в связи с чем следует ожидать существенного спада объема продаж этого товара. Создание отдельных таких ярких товаров не позволяет получать стабильный результат на протяжении сколько-нибудь длительного времени. Чтобы успешно обслуживать эту группу потребителей, нужно постоянно создавать новые и новые товары с ярким, специфическим имиджем. Отсюда вывод: такая «инновационная» деятельность хороша именно как стратегия, а не как тактический ход. Конечно, постоянное и очень быстрое создание новых товаров по силам далеко не каждому производителю; однако есть и другие группы потребителей со своими специфическими критериями выбора товара. Можно сосредоточиться и на них.

ВЫВОДЫ

1. Портфельная стратегия позволяет организации сформировать соответствующую ее миссии непротиворечивую, гибкую и синергичную совокупность стратегических областей деятельности. В начале 90-х годов XX века новорожденные отечественные фирмы существенно проигрывали западным в силу отсутствия как опыта реализации портфельных стратегий, так и ресурсов, необходимых для нее. Однако в последние годы ситуация стала меняться в положительную сторону.

2. В портфельном анализе используются многие проверенные практикой инструменты, среди которых матрицы Ансоффа, БКГ и GE--Мак-Кинси, модель Абеля и др. Применяя различное количество критериев, ступеней выраженности критериев и различное их содержательное наполнение, эти инструменты позволяют принимать стратегические решения, способствующие росту конкурентоспособности организации.

3. Чтобы оптимизировать в портфельной стратегии отношения между выбранными стратегическими зонами хозяйствования, между различными товарами и товарными группами, необходимо провести сегментацию рынка -- разделить его на сегменты по критериям сходства спроса внутри каждого сегмента и различий между сегментами таким образом, чтобы в дальнейшем можно было выбрать наиболее подходящие сегменты и адаптировать к ним деятельность организации.

Литература

Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн X. Маркетинг: Учебник для вузов / Под общ. ред. ГЛ.Багиева. - М: Экономика, 1999. - С. 139-150.

Березин И.С. Маркетинговый анализ. Принципы и практика. Российский опыт. - М.: Изд-во ЭКСМО, 2002. - С. 20-49, 151-159.

Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология. - М.: Финпресс, 1998. - С. 41-47, 58-63.

ЛамбенЖ.-Ж.. Стратегический маркетинг. - СПб.: Наука, 1996. - С. 173-221, 313-328.

Панкрухин А.П. Маркетинг: Учебник. - М.: ИКФ Омега-Л, 2002. - С. 117-141,243-256.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. -- СПб.: Питер, 1999. - 416 с.

Вжанскш О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. -- М.: Гардарики, 1995. - С. 29-43.

Гапоненко А.Л. Особенности управления в государственной службе // Государственная служба. 1997. №0. - С. 28-35.

Дункан Дж. У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников управления и управленческой практики. -- М.: Дело, 1996. -- 272 с.

Карлоф Б. Деловая стратегия. -- М.: Экономика, 1991. - С. 31-38.

Мескон М.Х., Альберт М., Xedoypu Ф. Основы управления. -- М.: Дело, 1992. - С. 255-286.

Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. -- СПб.: Питер, 2000. - 336 с.

Общий и специальный менеджмент: Учебник / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко и А.П.Панкрухина. -- М.: Изд-во РАГС, 2000. - С. 79-90.

Саймон Г.А., Смитбург Д.У., Томпсон В.А. Менеджмент в организациях. -- М.: Экономика, 1995. - 335 с.

Размещено на Allbest.ru