Анализ формирования прибыли на предприятии представлен в таблице 5.

жизненный цикл актив имущество



Таблица 5 - Анализ прибыли предприятия ОАО «Краснокамское УТТ» в 2008 -2010 гг. [19]

Показатель	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Отклонение, %
	тыс. руб.	% к выручке	тыс. руб.	% к выручке	тыс. руб.	% к выручке	2009/2008	2010/2009
Выручка (нетто)	277487	100,00	278571	100,00	334200	100,00	0,39	19,97
Себестоимость	242573	87,42	236394	84,86	285090	85,31	-2,55	20,60
Валовая прибыль	34914	12,58	42178	15,14	49110	14,69	20,81	16,44
Управленческие расходы	19565	7,05	19535	7,01	21159	6,33	-0,15	8,31
Прибыль (убыток) от продаж	15349	5,53	22643	8,13	27951	8,36	47,52	23,44
Проценты к получению	531	0,19	668	0,24	165	0,05		100,00
Прочие доходы	1366	0,49	2222	0,80	2123	0,64	62,66	-4,46
Прочие расходы	3271	1,18	3689	1,32	3352	1,00	12,78	-9,14
Прибыль (убыток) до налогообложения	13975	5,04	21845	7,84	26887	8,05	56,31	23,08
Отложенные налоговые активы	4	0,00	35	0,01	4	0,00	775,00	-88,57
Отложенные налоговые обязательства	143	0,05	296	0,11	134	0,04	106,99	-54,73
Текущий налог на прибыль	3082	1,11	3100	1,11	4355	1,30	0,58	40,48
Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи	4	0,00	319	0,11	32	0,01	7875,00	-89,97
ЕНВД	12	0,00	-			0,00	100,00
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	10738	3,87	18733	6,72	22362	6,69	74,46	19,37

Динамика основных экономических показателей работы предприятия представлена на рисунке 10.



Рисунок 10 - Динамика экономических показателей работы ОАО «Краснокамское УТТ» в 2008-2010 гг. Составлено автором

Из таблицы 5 и рисунка 10 можно сделать следующие выводы: увеличение выручки в 2009 году на 0,39% и в 2010 году на 19,97% свидетельствует о том, что динамика экономических показателей работы предприятия повторяет темпы развития экономики, так как в 2009 году в результате финансового кризиса можно было наблюдать упадок во всех отраслях экономики. Однако необходимо отметить, что в 2009 г. себестоимость продукции, работ и услуг предприятия снизилась на 2,55% и увеличилась на 20,60% в 2010 г. Увеличение показателей прибыли в исследуемом периоде свидетельствует о повышении эффективности работы предприятия. В 2010 году чистая прибыль выросла на 19,37%, что практически равно темпам роста выручки от продаж - 19,97%. Однако темп роста прибыли в 2010 г. отстает от роста в 2009 г., который составил 74,46%. Данный факт объясняется тем, что на предприятии произошло снижение прочих доходов и расходов при этом прочие расходы уменьшились более высокими темпами (на 9,14%) по сравнению с прочими доходами (на 4,66%). Положительной тенденцией можно считать также то, что доля чистой прибыли в выручке постоянно увеличивается - с 3,87% в 2008 г. до 6,69% в 2010 г. Однако доля себестоимости в выручке достаточно высокая - 87,42% в 2008 г. и 85,31% в 2010 г.

Таким образом, чистая прибыль предприятия увеличивается более низкими темпами по сравнению с выручкой.

Анализ финансовой устойчивости и платежеспособности компании

Оценка финансового состояния организации будет неполной без анализа финансовой устойчивости.

Обобщающим показателем финансовой устойчивости является излишек или недостаток источников средств для формирования запасов и затрат, который определяется в виде разницы величины источников средств и величины запасов и затрат. Для характеристики источников формирования запасов и затрат используется несколько показателей, которые отражают различные виды источников. [6, C.125]

Наличие собственных оборотных средств (СОС) - это разница между собственным капиталом предприятия и внеоборотными активами:

В 2008 году: СОС = 36808 - 31710 = 5098 тыс. руб.

В 2009 году: СОС = = 43872 - 45536 = -1664 тыс. руб.

В 2010 году: СОС = = 63102 - 54077 = 9025 тыс. руб.

Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат или функционирующий капитал (КФ) - это из суммы долгосрочных обязательств и резервов предприятия вычитаем внеоборотные активы.

В 2008 году: КФ = 14200 - 31710 = -17510 тыс. руб.

В 2009 году: КФ = 13692 - 45536 = -31844 тыс. руб.

В 2010 году: КФ = 13229 - 54077 = -40848 тыс. руб.

Общая величина основных источников формирования запасов и затрат (ВИ) - это разница между пассивом баланса и внеоборотными активами.

В 2008 году: ВИ = 82665 - 31710 = 50956 тыс. руб.

В 2009 году: ВИ = 89134 - 45536 = 43599 тыс. руб.

В 2010 году: ВИ = 117869 - 54077 = 63792 тыс. руб.

Трем показателям наличия источников формирования запасов и затрат соответствуют три показателя обеспеченности запасов и затрат источниками формирования: [17, C.145]

1) Излишек или недостаток собственных оборотных средств:

ФСОС= СОС - ЗЗ,

где ЗЗ - запасы и затраты;

2) Излишек или недостаток функционирующего капитала:

ФфК = ФК-ЗЗ;

3) Излишек или недостаток всех источников (показатель финансово - эксплуатационной потребности):

ФВИ = ВИ - ЗЗ.

С помощью этих показателей определяется трехмерный (трехкомпонентный) показатель типа финансового состояния, то есть:

1, если Ф>0, S(Ф) = 0, если Ф<0.

Вычисление трёх показателей обеспеченности запасов источниками их формирования позволяет классифицировать финансовые ситуации по степени их устойчивости (таблица 11).



Таблица 11 - Показатели абсолютной финансовой устойчивости ОАО «Краснокамское УТТ» в 2009-2010 гг. Составлено автором

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Изменение отн, %
				2009/ 2008	2010/ 2009
Наличие собственных оборотных средств (СОС)	5098	-1664	9025	-6762	10689
Наличие собственных оборотных средств и долгосрочных заемных источников (КФ)	-17510	-31844	-40848	-14334	-9004
Общая величина источников средств для формирования запасов (ВИ)	50956	43599	63792	-7357	20193
Общая сумма запасов (ЗЗ)	5220	5236	5617	16	381
Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств (Фсос)	-122	-6900	3408	-6778	10308
Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств долгосрочных заемных источников (Ффк)	-22730	-37080	-46465	-14350	-9385
Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников для формирования запасов и затрат (Фви)	45736	38363	58175	-7373	19812
S(Ф)	0,0,1	0,0,1	1,0,1

Из полученных в таблице 11 данных видно, что финансовое состояние анализируемого предприятия в 2008 и 2009 гг. относится к неустойчивому (S = {0, 0, 1}) , сопряженное с нарушением платежеспособности, при котором, тем не менее, сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения источников собственных средств, сокращения дебиторов и ускорения оборачиваемости запасов. В 2010 году предприятие имеет нормальную финансовую устойчивость, так как S={1,0,1}. В этой ситуации предприятие использует для покрытия запасов помимо собственных оборотных средств также и долгосрочные привлеченные средства. При этом можно отметить высокую текущую доходность деятельности.



2.2 Диагностика стадии жизненного цикла ОАО «КРАСНОКАМСКОЕ УТТ»

Самым эффективным способом определения этапа жизненного цикла компании - это проведения анкетирования. При помощи метода анкетирования можно с наименьшими затратами получить высокий уровень массовости исследования.

Результаты анкетирования, проведенного в компании ОАО «Краснокамское УТТ» представлены в таблице 12. В анкетировании приняли участие 10 человек, работающих в различных отделах и занимающих руководящие должности. Состав, стаж работников, принимавших участие в анкетировании, их половозрастная структура представлены на рисунке 11.

Рисунок 11 - Структура опрошенных работников Составлено автором

Таблица 12 - Результаты анкетирования

	Количество положительных ответов
1. Нашей организации недостает системного подхода и инструментов которые помогли бы ей развиваться	1
2. У нас нет времени для координационных собраний	0
3. Основа корпоративной культуры в нашей организации - «не гони волну»	3
4. Мы часто выводим на рынок новые товары или услуги зная, что они не совсем для этого готовы	0
5. Наш основатель/директор/руководитель часто изменяет или меняет важные решения принятые другими	0
6. Большинство персонала в нашей организации удовлетворены, тем, чего мы достигли и тем куда мы идем	8
7. Многие сотрудники перегружены заданиями и работой без четкого расставленных приоритетов	2
8. Наши топ-менеджеры не делятся с сотрудниками своими взглядами на цели, приоритеты и стратегию успеха компании	6
9. Основатель/директор/руководитель занят вопросами не касающимися напрямую нашей компании	0
10. В нашей организации неизвестно, кто за что отвечает	2
11. Непонятно, кто имеет какие права и они постоянно меняются	4
12. Компания приносит прибыль, но теряет долю рынка	4
13. В нашей организации при принятии решений существуют политические интриги.	2
14. У нашей компании внушительный список достигнутых и перевыполненных финансовых целей	7
15. Фраза «потому что такова наша политика» часто используется в нашей организации	1
16. В нашей организации существует проблема подбора квалифицированного управленческого персонала.	5
17. В нашей организации постоянные проблемы из-за нехватки денежных средств	1
18. Наша организация пользуется любыми возможностями заработать (у нас мало ограничений).	0
19. Существует долговременный конфликт внутри управления компании особенно между первыми лицами	3
20. В нашей организации сильны традиции и подходы к ведению бизнеса, которые очень важны для нас	7
21. Если организацию покинет руководитель, она вряд ли выживет.	0
22. Наша организация не хочет или не может принять новые идеи извне	6
23. Наша организация вряд ли сможет существовать без поддержки извне	3
24. Очень немного человек в нашей организации ведут себя так, будто наши клиенты являются помехой в работе	0
25. В нашей организации очень много внутренних конфликтов, слухов, подсиживания	1
26. Наши доходы падают	2
27. В нашей организации нет налаженной системы учета издержек	4
28. В нашей компании большая текучесть управляющих кадров	5
29. В нашей компании существует проблема «они против нас» или «старики-новички»	7
30. Высший менеджмент пользуется слишком большим комфортом	8
31. В нашей организации долгосрочный успех основывается на избегании риска.	7
32. В нашей организации мы больше думаем о прошлых достижениях, чем о будущих возможностях	3

В процессе анализа были выделены вопросы, на которые больше половины сотрудников ответили положительно. Сюда вошли:

- большинство персонала в нашей организации удовлетворены, тем, чего мы достигли и тем, куда мы идем (расцвет, стабильность);

- наши топ - менеджеры не делятся с сотрудниками своими взглядами на цели, приоритеты и стратегию успеха компании (Зрелость);

- у нашей компании внушительный список достигнутых и перевыполненных финансовых целей (расцвет, стабильность);

- в нашей организации существует проблема подбора квалифицированного управленческого персонала (расцвет, стабильность);

- в нашей организации сильны традиции и подходы к ведению бизнеса, которые очень важны для нас (расцвет стабильность аристократия);

- высший менеджмент пользуется слишком большим комфортом (аристократия);

- в нашей организации долгосрочный успех основывается на избегании риска (зрелость, стабильность).

Вышеперечисленные утверждения, на которые сотрудники дали положительные ответы, характеризуют данную компанию, как сильную, хорошо стоящую на ногах, но уже теряющую гибкость.

Проведя анализ, были сделаны выводы, что ОАО «Краснокамское УТТ» находится на стадии зрелости, стабильности, возможен переход на стадию аристократизма.

Далее рассмотрим анализ жизненного цикла компании, с помощью сайта И. Адизеса www.adizec.com.

Судя по анализу, произведенному на сайте, можно сказать, что компания, по Адизесу, находится в некой переходной стадии от Расцвета до Аристократизма (рис. 12).

Рисунок 12 - Жизненный цикл компании ОАО «Краснокамское УТТ» [20]

Обобщив все полученные данные, можно сделать вывод о том, что предприятие находится на стадии Стабильности.

Фаза стабилизации является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Компания еще сильна, но уже начинает терять гибкость. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности, что может быть безосновательным в длительной перспективе. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов. Организация еще растет, это видно по увеличению объема продаж, но уже зарождается основная причина будущего падения: истощается дух предпринимательства [1].

Стабильной организации присущи следующие черты:

- низкий уровень ожидания роста;

- слабые ожидания в отношении завоевания новых рынков и технологий;

- организация сосредоточивается на прошлых достижениях вместо того, чтобы попытаться заглянуть в будущее;

- подозрительное отношение к любым изменениям;

- в организации поощряют исполнителей, а не инноваторов;

- в коллективе больше интересуются межличностными отношениями, а не рисками, связанными с ведением бизнеса [9].

Сравним характерные теоретические черты, присущие компаниям, находящимся на данном этапе.

В соответствии с методологией Адизеса компании на стадии Расцвета имеют следующий код - PAEi, а на стадии Стабильности - PАeI. Это означает, что со временем дух предпринимательства ослабевает (Е) и большее значение приобретают люди-интеграторы.

I усиливается на фоне ослабления Е потому, что организация становится успешной и жизнеспособной: ее борьба за выживание протекает в менее острой форме. Организация может позволить себе роскошь обратить свое внимание на себя, на взаимодействия между ее работниками и на те ценности, которые определяют поведение людей [1].

Мы определили компанию ОАО «Краснокамское УТТ», как организацию, находящуюся на стадии Стабильности, потому что в самой компании очевидно уменьшение роли предпринимательства и рост роли интеграторов.

Предприятие имеет хорошие финансовые показатели, прибыль растет, но оно не осваивает новые рынки, а довольствуется стабильной позицией в отрасли. Дух предпринимательства практически отсутствует, так как компания не видит смысла идти на риск. Работу осуществляется в основном со старыми, проверенными клиентами.

SWOT- анализ ОАО «Краснокамское УТТ»

Для определения сильных и слабых сторон в деятельности организации, а также для использования предоставляемых рынком возможностей и избежания угроз, проведем SWOT- анализ ОАО «Краснокамское УТТ». Результаты данного анализа представлены в таблице 13.

Таблица 13 - SWOT- анализ ОАО «Краснокамское УТТ» Составлено автором

Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
· является дочерним предприятием крупной транспортной компании; · развитая техническая база, современные транспортные средства; · использование спутниковой навигации, которая повышает качество услуг и отслеживает работу каждого своего автомобиля; · большая доля на рынке; · большой опыт организации перевозок; · хорошее качество выполняемых услуг; · наличие кадровых ресурсов.	· износа производственных мощностей, недостаточное применение новой техники и технологий; · уменьшении финансовой устойчивости предприятия; · низкая мотивированность на повышение эффективности деятельности ; · недостаточно высокая маркетинговая активность (сайт, СМИ и пр.).
Возможности (O)	Угрозы (T)
· ослабление позиций конкурентов; · выход на новые рынки или сегменты рынка; · приток новых клиентов; · снижение цен на топливо.	· прямая зависимость рынка предоставляемых услуг от мировой цены на нефть; · возможность появления новых конкурентов; · неблагоприятная политика правительства; · решение головной компании о реорганизации дочернего предприятия ввиду его нерентабельности в г.Краснокамске.

В результате проведения SWOT-анализа можно получить готовый план мероприятий, который в дальнейшем можно включать в общую стратегическую программу развития компании.

Стратегия развития ОАО «Краснокамское УТТ»

В соответствии с целями и задачами ОАО «Краснокамское УТТ» разработан прогноз развития, ключевые показатели и мероприятия развития Компании в разрезе принятых к исполнению политик в различных направлениях деятельности Компании.

Миссия предприятия заключается в обеспечение выполнения полного комплекса высококачественных автотранспортных и дорожных услуг для технологии производства и бизнеса партнеров на долгосрочной основе с соблюдением требований промышленной и экологической безопасности, технической надежности при оптимальных издержках [21].

Политика в области промышленной безопасности, безопасности дорожного движения, охраны труда и окружающей среды.

Целью данной политики является:

- выявление и снижение возможных угроз для здоровья персонала в процессе осуществления производственной деятельности;

- создание благоприятных, безопасных условий труда, охрана здоровья работников, предупреждение экологической опасности;

- повышение квалификации рабочего персонала, культуры производства.

В ходе реализации «Стратегии развития» Компания планирует совершенствовать корпоративные стандарты в области охраны труда и безопасности дорожного движения. Повысить информированность работников по организации безопасной деятельности поможет разработка и внедрение публичной политики промышленной безопасности. Многое в этой работе зависит от эффективности деятельности менеджеров и специалистов в сфере охраны труда и промышленной безопасности [21].

Маркетинговая политика:

- увеличение выручки на рынках и их доли;

- укрепление репутации высокопрофессиональной и надежной транспортной компании;

- продление срока действия долгосрочных контрактов.

Инвестиционная политика:

- обновление подвижного состава;

- освоение новых видов деятельности.

Финансово-экономическая политика:

- увеличение рентабельности;

- формирование источников средств для ускоренного обновления подвижного состава.

- создание оптимальной структуры капитала (соотношения собственных и заемных средств).

Компания планирует продолжить работу по выводу из своего состава невостребованной, физически изношенной техники.

Кадровая политика:

- повысить уровень квалификации управленческого персонала;

- реализовать мероприятия для повышения культуры производства;

- повысить качество кадрового потенциала, путем подготовки персонала и найма квалифицированной молодежи;

- выйти на уровень конкурентной заработной платы.

В целях повышения профессионального мастерства водителей, обмена передовым опытом, выявления лучших по профессии ОАО «Краснокамское УТТ» ежегодно проводит конкурс профессионального мастерства.

Холдинг ЗАО «Спецнефтетранс», в состав которого входит ОАО «Краснокамское УТТ», запланировал разработать программу обеспечения квалифицированной рабочей силой в целях привлечения молодых специалистов, снижение среднего возраста персонала, повышения уровня образования. Для этого они планируют развивать взаимоотношения с региональными учебными учреждениями по подготовке молодых кадров [21].

Особенности формирования жизненного цикла ОАО «Краснокамское УТТ»

Опираясь на исследования, представленные в первой главе, мы проанализируем некоторые особенности формирования российских компаний, которые характерны и для ОАО «Краснокамское УТТ».

Гипотеза о том, что российские организации развиваются в соответствии с определенной моделью жизненного цикла, отличающейся от моделей развития в более стабильных экономических системах, нашла подтверждение в российской практике[15].

Авторами исследования были определены характеристики каждой стадии и основные отличия от характеристик моделей ЖЦО, полученных в развитых странах. Одним из наиболее существенных отличий является желание предпринимателя-основателя компании сохранять управление фирмой в своих руках и не делегировать полномочия при переходе к профессиональному управлению, которым характеризуется стадия формализации.

Приватизированные же компании, формально находящиеся в стадии зрелости, согласно логике жизненных циклов, для того, чтобы устранить несоответствие (с позиции плановой экономики большинство из них были зрелыми, состоявшимися предприятиями, а с рыночной точки зрения, они таковыми не являлись), должны перемещаться на более раннюю стадию жизненного цикла с высокой концентрацией капитала. После этого приводится в соответствие структура управления.

Другая гипотеза и распределение компаний по кластерам позволяет сделать вывод о наличии особенностей формирования жизненных циклов российских компаний в зависимости от истории возникновения. Компании, созданные «с нуля», развиваются в соответствии с традиционной моделью ЖЦО -- от простой организационной структуры к более сложной, от неформального стиля принятия решений -- к формализованной обработке информации и т.п. [16].

Компании, созданные в результате приватизации, каким и является ОАО «Краснокамское УТТ», имеют существенные отличия в организационных характеристиках, в первую очередь связанные с более высоким уровнем формализации и наличием большего числа иерархических звеньев по сравнению с двумя другими типами компаний. Распределение приватизированных компаний по кластерам свидетельствует о том, что существует определенная тенденция движения этих компаний в сторону большей гибкости и «настраивания» их систем управления на более рыночный характер.

Кроме того, приватизированные предприятия отличаются от предприятий, созданных «с нуля», накопленным опытом, знаниями, навыками, ценностями. Для них наиболее актуальны вопросы изменений корпоративной культуры и стратегии развития с учетом новых рыночных условий. Изменение существующих процессов на предприятии намного сложнее, чем создание их «с нуля» [16].

Таким образом, гипотеза о том, что компании, в т.ч. и ОАО «Краснокамское УТТ», проходят через различные стадии развития, которые существенно отличаются по своим характеристикам, получила свое подтверждение.

Гипотеза о том, что время пребывания организаций на начальных стадиях становления и роста в современных российских условиях менее продолжительно и сравнимо разве что с ситуацией в высокотехнологичных отраслях в развитых экономических системах, не нашла своего подтверждения на данном предприятии, так как ОАО «Краснокамское УТТ» находится уже на стадии зрелости жизненного цикла организации.

Все выявленные особенности формирования данной компании можно представить в виде таблицы (табл.14).



Таблица 14 - Особенности формирования ОАО «Краснокамское УТТ» Составлено автором

Гипотеза 1 - Российские организации развиваются в соответствии с определенной моделью жизненного цикла, отличающейся от моделей развития в более стабильных экономических системах. Гипотеза 2 - В своем развитии организации проходят через несколько этапов, каждому из которых присущи определенные характеристики внутренней среды. Гипотеза 3 - Развитие организаций и их движение по этапам жизненных циклов отличается в зависимости от истории возникновения: «созданные с нуля», приватизированные или компании с иностранным капиталом. Гипотеза 4 - Время пребывания организаций на начальных стадиях становления и роста в современных российских условиях менее продолжительно и сравнимо разве что с ситуацией в высокотехнологичных отраслях в развитых экономических системах.	1.Высокий уровень формализации: - Формальная политика и процедуры регулируют большинство решений . - Важные коммуникации между отделами документированы служебными записками . - Формальные должностные инструкции утверждены по каждой позиции - Линии подчиненности и власти формально определены Но при этом предприятие имеет линейную структуру управления, и сотрудники напрямую подчиняются директору компании. 2.Приватизированные предприятия, каким является ОАО «Краснокамское УТТ», отличаются от предприятий, созданных «с нуля», накопленным опытом, знаниями, навыками, ценностями. Это подтверждается тем, что данное предприятие в 2011 году отметило свое 75-летие. 3.Также гипотеза о том, что время пребывания организаций на начальных стадиях становления и роста в современных российских условиях менее продолжительно, не нашла своего подтверждения на данном предприятии, так как оно уже находится на стадии стабильности, зрелости , и нет возможности рассмотреть данное утверждение.

Определив финансовое состояние ОАО «Краснокамское УТТ», этап жизненного цикла, на котором находится компания и проанализировав полученные данные, мы можем дать предложения по внесению изменений в деятельность компании.

2.3 Предложения по улучшению состояния компании ОАО «КРАСНОКАМСКОЕ УТТ»

В ходе исследования было проведено описание анализируемого предприятия. ОАО «Краснокамское УТТ» занимает стабильные позиции на рынке г. Краснокамска и Пермского края. ОАО «Краснокамское УТТ» работает на ограниченном сегменте рынка - достаточно крупных предприятий Пермского края, не выходя на малые и средние предприятия.

Анализ положения предприятия в отрасли показал, что несмотря на значительную долю на рынке г. Краснокамск, ОАО «Краснокамское УТТ» не может конкурировать с крупными пермскими транспортными предприятиями. Для выхода на рынок г. Перми необходимо обновление и пополнение парка транспортных средств. Осуществление подобных инвестиций требует в свою очередь стабильного финансового состояния [21].

Анализ финансового состояния ОАО «Краснокамское УТТ» позволил выявить следующие положительные тенденции:

- ситуация в отношении работы с покупателями в компании значительно лучше, чем на других транспортных предприятиях, так как срок погашения дебиторской задолженности небольшой,

- предприятие является ликвидным и платежеспособным, несмотря на некоторое ухудшение показателей работы,

- ОАО «Краснокамское УТТ» не может финансировать внеоборотные активы за счет собственных средств.

- на предприятии велика доля собственного капитала, поэтому оно является устойчивым.

Вместе с тем в деятельности предприятия были выявлены проблемы:

- темп роста прибыли в 2010 г. отстает от роста выручки,

- в 2009 г. рентабельность работы компании повысилась, в 2010 г. произошло ухудшение в результате низких темпов роста чистой прибыли,

- оборачиваемость денежных средств снижается, запасов повышается [18].

Далее были предложены мероприятия по улучшению финансового состояния ОАО «Краснокамское УТТ».

Предприятию необходимо выходить на новые рынки, привлекать новых клиентов для уменьшения оборотного цикла и приближения к отраслевым показателям.

В качестве мероприятий по снижению затрат предложено исключение нерациональных затрат за счет снижения расходов по коммунальным платежам, на автотранспорт, канцтовары, благотворительность, Интернет, командировочных расходов.

Также анализ показал, что ОАО «Краснокамское УТТ» находится на стадии Стабильности, Зрелости жизненного цикла организации.

Для таких предприятий характерно следующее:

- слабые ожидания в отношении завоевания новых рынков и технологий;

- организация сосредоточивается на прошлых достижениях вместо того, чтобы попытаться заглянуть в будущее;

- подозрительное отношение к любым изменениям;

- в организации поощряют исполнителей, а не инноваторов;

- в коллективе больше интересуются межличностными отношениями, а не рисками, связанными с ведением бизнеса [12].

На этом этапе на первый план выходят межличностные взаимоотношения внутри организации. Если творчество бездействует достаточно долго, то это может повлиять на способность организации удовлетворять потребности покупателей. Происходит неуловимое скольжение к следующей стадии - аристократизму. Начиная с расцвета, по ходу дальнейших этапов жизненного цикла происходит процесс изнашивания. Отсутствие различимых точек перехода от этапа к этапу свидетельствует о продолжающемся процессе рутинизации ведения бизнеса. В организациях падение духа предпринимательства сначала приводит к стабилизации, а затем к аристократизму. Признаком этого является процесс обострения чувства самосохранения и дистанцирования от клиентов.

Исходя из вышесказанного, можно предложить следующий комплекс мероприятий:

- продать часть подвижного состава, устаревшего морально и физически, и закупить новую технику для привлечения новой и удержания старой клиентуры;

- провести рекламную компанию на радио и в газетах для привлечения потенциальных клиентов на предприятие;

- за счет проведения эффективной ценовой политики, применения системы скидок и методов продвижения продукции на рынок обеспечить рост чистого дохода;

- также для увеличения выручки на предприятии можно сдавать в аренду свободные площади в цехах и часть стоянки;

- передать ведение бухгалтерского учета на предприятии сторонней организации для снижения расходов денежных средств организации.

В качестве нового бизнес - направления данной организации можно предложить предоставление услуги погрузки и разгрузки грузов, осуществляемые непосредственно водителем автомобиля, а также введение системы экспедирования грузов.

Таким образом, предлагаемые мероприятия по повышению эффективности деятельности ОАО «Краснокамское УТТ» экономически целесообразны.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Одним из актуальных для российской науки является вопрос применимости моделей ЖЦО в практике российского бизнеса. Некоторые отечественные ученые и консультанты адаптируют, например, модель Адизеса и с успехом используют ее в консультационной деятельности.

Анализ развития компании на основе модели ее жизненного цикла позволяет сформулировать ряд выводов, важных для широкого спектра участников бизнес-процессов. Понимание специфики основных этапов жизненного цикла организации позволяет избежать многих ошибок в ходе развития компании и предусмотреть появление типичных проблем роста.

Осознание указанной специфики заставляет задуматься о системе корпоративного управления задолго до появления соответствующих проблем. Это, в свою очередь, позволяет, по мере развития бизнеса, заложить естественные основы для формирования системы корпоративного управления.

В ходе курсовой работы была проведена диагностика стадии жизненного цикла компании ОАО «Краснокамское УТТ», исследовано ее финансовое состояние.

В первой главе данной работы были показаны теоретические основы жизненных циклов организаций, созданных в течение десятилетий разными авторами, и особенности их формирования в российских компаниях.

В главе второй, была «обследована» действующая фирма, ее финансово-экономическое состояние и проведена диагностика этапа жизненного цикла. В ходе работы было установлено реальное положение дел на фирме; выявлены особенности формирования ЖЦ на данном предприятии.

В третьей главе были составлены рекомендации для улучшения состояния компании.

Исследования показали, что ОАО «Краснокамское УТТ» находится на стадии Стабильности, Зрелости жизненного цикла организации. Данное предприятие является приватизированным и имеет свои особенности развития.

Предприятие имеет хорошие финансовые показатели, прибыль растет, но оно не осваивает новые рынки, а довольствуется стабильной позицией в отрасли. Дух предпринимательства практически отсутствует, так как компания не видит смысла идти на риск. Работу осуществляется в основном со старыми, проверенными клиентами.

Итак, имеются определенные ограничения применения моделей ЖЦО, созданных на основе исследований компаний в других странах с более развитой экономической системой. Так как только в России существуют компании, возникшие в результате приватизации. Данный тип компаний пока еще мало изучался в контексте жизненного цикла.

Таким образом, очевидна актуальность эмпирических исследований в российских компаниях для разработки и создания новых моделей, которые бы больше соответствовали практике российского бизнеса и могли бы восполнить пробел в отечественной науке в области теории жизненного цикла.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации, пер. с англ. [Текст], СПб, Питер, 2007. - 384 с.

2. Адизес И. Управляя изменениями, [Текст], Санкт-Петербург, 2008 г. - 224 с.

3. Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа, [Текст], М.: Финансы и статистика, 2010.-172с. С. 145.

4. Глухова Е.В. Концепция жизненных циклов: необходимо ли ее понимание и применение финансистами на российском рынке? / [Текст], Журнал "Корпоративные финансы", 2007, №4.

5. Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций // [Текст], Вестник СПбГУ, Серия Менеджмент, № 4, 2002.

6. Драгункина Н.В. Финансовый анализ организации по данным бухгалтерской (финансовой) отчетности. Практическое пособие.[Текст], - М.: Издательство «Экзамен», 2010. - 224 с.

7. Емельянов Е. Н., Поварницына С. Е. Жизненный цикл организационного развития // Организационное развитие, [Текст], 1996, №2.

8. Ивашковская И.В. Жизненный цикл организации: взгляд финансиста / [Текст], Управление компанией, 2006, № 11.

9. Ивашковская И.В., Константинов Г.Н., Филонович С.Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации / [Текст], Российский журнал менеджмента, 2004, № 4, с.19--34.

10. Кулешевич Е.И., Филонович С.Р. Модели жизненных циклов организаций. В кн.: Виханский О. С., Наумов А. И. (ред.). Менеджмент: век XX -- век XXI. [Текст], М.: Экономистъ, с.304--320.

11. Попов Е.В., Хмелькова Н.В. О жизненном цикле внутренней среды организации. // Менеджмент в России и за рубежом.[Текст], - 2006. - №1. - 63-59 с.

12. Семенков И. 2001. Стадии развития организации. Управление персоналом , [Текст](9): 62-71.

13. Филонович С.Р., Кушелевич ЕМ. Теория жизненных циклов И.Адизеса и российская действительность// [Текст], Социол.исслед. 1996. № 10. С. 63-71.

14. Шапиро Е.Л. Особенности управления корпорацией на различных этапах жизненного цикла, Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата социологических наук, [Текст], М., 2006 - 25с.

15. Широкова Г.В. , Меркурьева И.С., Серова О.Ю. Особенности фор- мирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ) // [Текст], Российский журнал менеджмента. 2006. Том 4. № 3.

16. Широкова Г.В. Управление изменениями в российских компаниях. [Текст], СПб.: Издат. дом СПбГУ, 2009.

17. Шохин Е.И. Финансовый менеджмент, [Текст], : учебник/ кол. авторов; под редакцией проф. Е.И. Шохина. - М.: НОРУС, 2010. - 480 с. С. 145.

18. Бухгалтерский баланс ОАО «Краснокамское УТТ» за 2008-2010гг.

19. Отчет о прибылях и убытках ОАО «Краснокамское УТТ» за 2008-2010гг.

20. Официальный сайт Института Адизеса: [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.adizec.com

21. Официальный сайт ОАО «Краснокамское управление технологического транспорта»: [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://kutt.sntrans.ru/

22. Транспортные компании России: [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://cargorama.ru/59-krasnokamsk.html

23. УСТАВ Открытого акционерного общества «Краснокамское управление технологического транспорта». Утвержден Решением единственного акционера ОАО «ПТП» от «12» января 2011 г. - г. Краснокамск, 2011. - 16 с.: [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://kutt.sntrans.ru/documents.

Размещено на Allbest.ru