Рис. 2.3 Динамика уровня валового дохода и средней торговой надбавки магазина "Авто-Форд", тыс. руб.

Таким образом, в настоящий момент предприятие имеет валовой доход ниже критической отметки, и несет убытки. Необходимо увеличить валовой доход на 1397,06 тыс. руб. или 174% для того, чтобы выйти из зоны убытка и достичь точки безубыточности. Для достижения точки безубыточности на предприятии необходимо:

1) либо при неизменном товарообороте 13412,66 тыс. руб. повысить торговую надбавку до 19,6% к себестоимости продукции;

2) либо при неизменной торговой надбавке 6,34% достичь роста товарооборота до 38652,34 тыс. руб., т.е. прирост составит 23439,68 тыс. руб. или 188,2%.

Уровень конкурентоспособности и выполнение плана товарооборота во многом зависит от трудовых факторов: укомплектованности штата продавцами, кассирами и другое; правильности использования фонда рабочего времени; режима работы предприятия; производительности труда и выработки торгово-оперативного работника.

На исследуемом предприятии предусмотрена максимальная численность персонала 10 человек. За исследуемый период численность работников не изменилась. Тем не менее, следует отметить, что в 2011 году было уволено 3 человека, что на 1 человека больше, чем было уволено в 2010 году - 2 человека. Причем выбытие произошло по причине увольнения по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, что считается отрицательным явлением. Так, в 2011 году было уволен 1 человек за нарушение трудовой дисциплины, при этом в 2010 году увольнения по данной причине не было, что свидетельствует о недостаточном внимании к работе с персоналом. Основной причиной увольнения по собственному желанию является отсутствие на исследуемом предприятии возможности карьерного роста, что особенно важно для молодых работников.

Среди мер по предупреждению текучести кадров и их закрепленности, используемых на исследуемом предприятии, следует отметить:

оплата проездных работникам;

выплата отпускных и материальной помощи на оздоровление;

оплата учебы на курсах повышения квалификации и высших учебных заведениях;

оплачиваемый больничный;

проведение на предприятии общих совместных праздников и подарки всем работникам вне зависимости от занимаемой должности (дни рождения юбилеи, знаменательные даты и пр.);

премирование работников.

Важной характеристикой в оценке конкурентоспособности предприятия торговли является его финансовое состояние, устойчивость и платежеспособность. Магазин "Авто-Форд" находится в кризисном (критическом) финансовом положении. Предприятие находится на грани банкротства и не способно рассчитаться со своими кредиторами. Такое положение сопряжено с нарушением платежеспособности, снижением доходности деятельности. Основным условием повышения платежеспособности является увеличение доли собственных оборотных средств и снижение доли заемных средств в общих источниках покрытия активов. На исследуемом предприятии наблюдается обратная тенденция, поэтому платежеспособность предприятия очень сильно снизилась.

Таким образом, на основе проведенного анализа можно сделать вывод, что предприятие работает неэффективно, но имеет определенные достоинства (прочные и выгодные условия сотрудничества с поставщиками, низкий уровень издержек обращения, удобное месторасположение, большие торговые площади и т.д.). Для более полного представления о деятельности магазина "Авто-Форд" и определения его конкурентной позиции необходимо провести комплексный анализ конкурентоспособности предприятия на основе факторов внутренней и внешней среды.

2.2 Анализ факторов внутренней и внешней среды

Анализ конкурентоспособности предприятия начинается с анализа факторов, оказывающих воздействие на исследуемое предприятие. Все факторы можно разделить на факторы внешней и внутренней среды предприятия.

Конкурентоспособность торгового предприятия во многом зависит от того, насколько предприятие может приспособиться к изменяющимся условиям конкуренции на рынке. Внешняя среда предприятия включает расположенные вне его пределов, но влияющие на успех розничного бизнеса факторы.

Объем российского рынка автомобильных компонентов, материалов и запасных частей в 2010 году составил около 42 миллиардов долларов. Причем большую долю занимает вторичный рынок - до 75%, а первичный, соответственно, до 25% от общих продаж. При этом на вторичном рынке, наибольшим спросом пользуются запчасти для автомобилей отечественного производства - 55% от общего объема, в свою очередь, запчасти для иномарок - до 45%. Но имеется общая тенденция на постепенное повышение роста автозапчастей для иномарок /31/.

Сейчас российский рынок автозапчастей делят между собой около 2 000 компаний, среди которых лидерами в сфере являются отечественные фирмы. Но одной из современных тенденций является изменение структуры автопромышленности и приход на российский рынок все большего числа иностранных производителей. Как следствие, растет спрос на иностранные марки и бренды. Мы можем видеть, что на сегодняшний день российским производителям запчастей приходится работать в условиях ярко выраженной конкуренции как с европейской продукцией, так и с дешевыми запчастями из Турции, Индии и Китая.

Вместе с широким распространением на отечественном рынке автомобильных запчастей недорогой продукции из азиатских стран появилась актуальная проблема ценового демпинга, которая в том числе существенно тормозит развитие российских производителей автомобильных компонентов. Ценовой демпинг, основной причиной которого выступают множество компаний, выпускающих схожие или одинаковые товары, является также последствием обостренной ценовой конкуренции и большей осведомленности конечных потребителей о ценовой ситуации на рынке. Демпинг проявляется большей частью среди дешевых автозапчастей невысокого качества.

Острая конкуренция развивается и по причине еще одного важного фактора: в мировой автоиндустрии активно идет развитие унификации компонентов автомобилей.

Еще одна проблема отечественного рынка автозапчастей - поддельная продукция. Как показывают исследования последних нескольких лет, доля поддельных запчастей на российском рынке доходит в зависимости от наименования продукции до 30%. Контрафактная продукция причиняет значительный вред репутации автопроизводителям и поставщикам оригинальных компонентов. Наиболее часто подделке подвергаются быстроизнашивающиеся детали, такие как тормозные диски, колодки, подвески, рулевые тяги и различные моторные масла /31/.

Следующая проблема рынка автозапчастей - так называемый "серый импорт". Отсюда вытекают и проблемы таможенных пошлин. Если брать ситуацию 4-5 лет назад, то на долю "серого импорта" приходилось до 70% продаж в стоимостном эквиваленте. Однако за предыдущие 2-3 года эта ситуация стала положительно меняться в сторону официальных поставок /31/.

Если подводить итоги 2011 года, можно сказать, что в отличие от упадка 2009-2010 года на российском рынке автозапчастей начался подъем. Пусть пока положительные тенденции не сильно выражены, но можно надеяться, что в 2012 году рост будет более серьезным. Такие прогнозы можно сделать, опираясь главным образом на тот факт, что покупательная способность клиентов значительно возросла.

В таблице 2.2 представлены основные факторы внешней (макросреды) и внутренней среды (микросреды) предприятия, которые оказали наибольшее влияние на данное предприятие.

Таблица 2.2.

Влияние факторов внутренней и внешней среды

Фактор	Влияние фактора
1	2
Факторы внешней среды
1. Экономические факторы и стадия жизненного цикла рынка	Рынок автозапчастей в г. Уфа находится на этапе роста. Под действием этого фактора идет усиление конкуренции между предприятиями торговли. Исследуемому предприятию приходится снижать цены и осуществлять поиск путей обеспечения устойчивого конкурентного положения на рынке.
2. Социально-демографические факторы	Рост уровня жизни и доходов потребителей приводит к росту покупок и положительно влияет на деятельность исследуемого предприятия. Но вместе с тем растут требования, предъявляемые покупателями к процессу совершения покупки, которые необходимо учитывать в своей деятельности "Авто-Форд"
3. Технологические факторы	Особенно сильное влияние оказало развитие НТП. Для того, чтобы быть конкурентоспособным, предприятию необходимо соответствовать все более возрастающим требованиям к технологии и оборудованию магазина.
4. Политические	Деятельность предприятий торговли регулируется законодательными актами и законами. Государственное регулирование заставляет с помощью лицензирования и сертификации повышать качество реализуемых товаров и услуг. Торговое предприятие в своей деятельности должно соблюдать защиту прав потребителей, обеспечивать безопасность труда, время работы, минимальную заработную плату
Факторы внутренней среды
1. Поставщики	Данный фактор оказывает слабое воздействие, так как у предприятия длительные и выгодные связи.90% поставщиков работают с магазином с момента открытия, что составляет более 2 лет
2. Конкуренты	Работа в непосредственной близи сразу нескольких магазинов (сеть магазинов автозапчастей "Автодок", автосалон "Тойота Центр Уфа", магазин "Chrysler, Jeep, Dodge", магазин автозапчастей "ТехСтоп" Здесь и далее данные по конкурентам используются теоретические более привлекательных по ряду параметров (обслуживание, цены, внешний вид магазина и оформление торгового зала, имидж предприятий) привело к тому, что конкурентам удалось привлечь основную часть покупателей "Авто-Форд".
3. Персонал	Невнимательность персонала к покупателям и его недостаточная компетентность также является отрицательным фактором. Кроме того, в магазине сохранились устаревшие методы работы.
4. Руководство	Основное руководство предприятием осуществляют директор и два менеджера - один по снабжению и один по продажам. Небольшой опыт работы менеджера по снабжению не позволяет предприятию успешно работать с поставщиками, также нет знаний в области управления запасами. Также недостаточно квалифицированным является менеджер по продажам, что связано с отсутствием специального образования и небольшим опытом в сфере торговли.

Предприятия торговли обязаны хорошо знать своих конкретных конкурентов, их возможности, достоинства и недостатки. Также они должны знать общее состояние конкуренции на выбранном рынке, то есть тип рынка в зависимости от характера конкуренции, систему координат "своего" поля конкуренции, движущие силы конкуренции на своем отраслевом рынке. В таблице 2.3 представлены главные конкурентные силы, оказывающие влияние на "Авто-Форд" согласно модели Портера.

Таблица 2.3.

Влияние на "Авто-Форд" пяти сил конкуренции

Сила конкуренции	Влияние
1	2
1. Соперни-чество между имеющимися конкурентами	В настоящее время на рынке г. Уфы достаточно много магазинов автозапчастей. Особенно острая конкуренция наблюдается между лидерами данного рынка - автосалон "Тойота Центр Уфа" и магазин "Автодок". Это магазины регионального масштаба. Кроме того, что у них более выгодное предложение по ценам на товары, чем в "Авто-Форд", у них также более высокий уровень обслуживания, сервиса, дополнительных услуг. Таким образом, эта угроза имеет сильное влияние на данное предприятие.
2. Угроза появления новых конкурентов	Эта угроза также является одной из самых существенных для предприятия, т.к. рынок Уфы является довольно перспективным с точки зрения торговли автозапчастями для иномарок. По мнению Юлии Барбас, председателя Ассоциации автодилеров Башкортостана, региональный рынок сохраняет высокий потенциал: "О насыщении спроса говорить пока рано, количество машин на душу населения в республике не высоко, а уровень зарплат растет http: //www.bmag. ufapress.com/materialy/up04_2011.".
3. Угроза появления товаров и услуг-заменителей	В настоящее время развиваются Интернет-магазины и телефонные службы прямой доставки автозапчастей по адресу. Однако их удельный вес в общем товарообороте города невысок, поэтому данная угроза сильного воздействия на предприятие не оказывает.
4. Способность поставщиков торговаться	Эта угроза также несущественна для "Авто-Форд", несмотря на то, что предприятие существует чуть более 2-х лет, имеет длительные связи с поставщиками, кроме того, поставщики предоставляют предприятию максимально возможные скидки и идут на уступки по условиям оплаты и доставки, о чем было сказано выше.
5. Способность покупателей торговаться	Большинство магазинов автозапчастей предоставляют своим покупателям скидки на некоторые товары, что исследуемое предприятие предложить не может. При этом следует отметить тот факт, что многие покупатели чувствительны к различным скидкам. Поэтому руководством магазина "Авто-Форд" было принято решение о введении с октября 2012 года 2% скидки на товары, представленные в магазине. С 1 января 2013 года скидка увеличится до 5%.

Невозможно говорить о конкурентоспособности торгового предприятия без определения целевого рынка, на обслуживании которого оно специализируется. Идентификация потребителей - первый шаг любого розничного продавца. Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает товар и услугу, реализуемые торговым предприятием. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены к продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Одна из главных целей маркетинга - это исследование потребительских предпочтений и поведения индивидуальных потребителей. Данное направление маркетинговых исследований, как и анализ емкости и конкурентной среды торгового предприятия, служит методологической основой общих стратегий маркетинга.

Магазин "Авто-Форд" работает в условиях довольно жесткой конкуренции со стороны других торговых предприятий, рынок достаточно насыщен: потребители могут выбрать различные места покупки. Поэтому предприятие нуждается в конкурентной стратегии, которая позволит сформировать устойчивые конкурентные преимущества на рынке. Для этого необходимо глубже изучить различия потребительских предпочтений, что в свою очередь требует сегментации потребительского рынка. Сегментация индивидуальных потребителей позволяет систематически анализировать потребности и разрабатывать эффективные ассортиментные концепции товаров и услуг, обеспечивающие конкурентные преимущества предприятий. Сегментация дает возможность концентрировать ограниченные ресурсы на самых выгодных направлениях и точно ориентировать программы маркетинга на требования выделенных сегментов.

Методом сбора первичной информации послужили наблюдение и опрос, основным рабочим инструментом стала специально разработанная анкета (приложение 2). Анкетный опрос осуществлялся в ходе выборочного исследования. Объем выборки - 65 человек. Опрос и наблюдения осуществлялись в течение трех дней в октябре 2012 года в здании магазина "Авто-Форд".

На основе данных, полученных в результате анкетирования, можно определить упорядочение социально-демографических признаков и найти устойчивые связи, выявляющие наиболее представительные группы потребителей с помощью перекрестной группировки данных анкетного опроса (таблица 2.4.)

Таблица 2.4.

Зависимость уровня дохода от других социально-демографических характеристик покупателей магазина "Авто-Форд"

Социально-демографические признаки потребителей	Удельный вес в общем объеме выборки, %	Доля потребителей в группах с разным уровнем дохода, % к численности каждой группы
		До 16 тыс. руб.	16-35 тыс. руб.	Выше 35 тыс. руб.
1. Пол
Женщины	33,2	14,7	31,4	72,5
Мужчины	66,8	85,3	68,6	27,5
Итого	100	100	100	100
2. Возраст
20-35 лет	21,5	18,4	34,5	24,6
35-50 лет	67,3	17,3	45,5	75,4
Старше 50 лет	11,2	64,3	20	-
Итого	100	100	100	100
3. Уровень дохода
До 16 тыс. руб.	35,3	-	-	-
16-35 тыс. руб.	56,9	-	-	-
Выше 35 тыс. руб.	7,8	-	-	-
Итого	100	-	-	-

Общий анализ социально-демографических характеристик выборочной совокупности показывает, что самым многочисленным оказался сегмент потребителей с уровнем доходов 16-35 тыс. руб. (56,9%), в структуре которого преобладали мужчины (68,6%) 35-50 лет (45,5%). На втором месте по численности находится сегмент потребителей с уровнем доходов до 16 тыс. руб., в этом сегменте также гораздо больше мужчин (85,3%), в основном старше 50 лет (64,3%). Самый малочисленный сегмент - покупатели с уровнем доходов выше 35 тыс. руб. (7,8%). В основном это женщины (72,5%) в возрасте 35-50 лет (75,4%)

Для дальнейшей группировки были использованы поведенческие признаки, которые особенно актуальны для розничной торговли. Поиск

конкурентных преимуществ лежит в области изучения потребительских предпочтений, поэтому при разработке анкеты был поставлен вопрос о том, какие требования предъявляют покупатели к работе магазина (приложение 2).

В зависимости от уровня дохода потребителя достаточно значительно варьируются его требования к магазину (таблица 2.5.).

Таблица 2.5

Влияние уровня доходов потребителей на их чувствительность к факторам маркетинга (покупательское поведение)

Факторы, оказывающие влияние на поведение потребителей (важность)	Сегмент 1 До 16 тыс. руб.	Сегмент 2 16-35 тыс. руб.	Сегмент 3 Выше 35 тыс. руб.
Ассортимент
1	10,2	10,2	12,2
2	46,5	36,2	20,5
3	43,3	53,4	67,3
Время работы
1	24,4	34,3	33,6
2	45,3	25,8	27,5
3	30,3	39,9	38,9
Уровень цен
1	-	35,9	35,4
2	21,3	35,2	46,9
3	78,7	28,9	17,7
Длина очередей
1	35,6	-	-
2	58,2	68,7	12,8
3	6,2	31,3	87,2
Атмосфера магазина
1	34,3	12,2	-
2	25,8	20,5	21,3
3	39,9	67,3	78,7
Удобство расположения и выкладки
1	85,5	25,1	7,5
2	14,5	34,3	35,8
3	-	40,6	56,7
Комплекс дополнительных услуг
1	35,9	35,9	2,6
2	55,2	35,2	32,1
3	8,9	28,9	65,3
Уровень обслуживания
1	24,5	5,6	2,2
2	53,2	32,1	41,2
3	22,3	62,3	65,6

Для потребителей первого сегмента (доход до 16 тыс. руб.) наиболее значимы уровень цен в магазине, достаточно значимы ассортимент, время работы, атмосфера магазина, уровень обслуживания. Это наиболее чувствительный к цене сегмент покупателей.

Для потребителей второго сегмента (16-35 тыс. руб.) самым значимым требованием можно назвать ассортимент, время работы, атмосферу магазина, уровень обслуживания и комплекс дополнительных услуг. Факторами средней значимости оказались уровень цен и длина очередей.

Для потребителей третьего сегмента (доход выше 35 тыс. руб.) приоритетно высокий уровень обслуживания, комплекс дополнительных услуг, атмосфера, длина очередей и ассортимент товаров и его выкладка. Среднюю значимость представляет время работы предприятия и наименее значим уровень цен.

По результатам анализа можно определить целевой сегмент потребителей. Это покупатели с уровнем доходов до 35 тыс. руб. (средний и ниже среднего уровень доходов), преимущественно мужчины в возрасте от 35 лет, для которых основным мотивом выбора места покупки автозапчастей является уровень цен, широта ассортимента, время работы, и комплекс дополнительных услуг. В качестве факторов средней значимости выделяются уровень обслуживания и атмосфера магазина.

Любое предприятие, действующее на рынке, рассматривается не само по себе, а с учетом всей совокупности факторов внешней среды. Одним из важнейших факторов являются конкуренты, без учета и изучения которых невозможна разработка приемлемой стратегии и тактики функционирования фирмы на рынке. Изучение конкурентов дает фирме представление о ее положении на рынке. Контроль за конкурентами позволяет удовлетворять специфические запросы покупателя раньше и лучше других фирм. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал и цели, фирма получает возможность стратегически точно сконцентрировать свое внимание на том направлении, где конкурент слабее. Таким образом, можно расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Критерием выбора конкурента стало в первую очередь его местоположение относительно магазина "Авто-Форд" в пределах шаговой доступности (5-10 минут езды на автомобиле). Сегмент рынка "Авто-Форд" будет ограничен по периметру ул. Заводская - Бессонова - Малая Гражданская.

Вторым критерием был цивилизованный формат торговли - магазинный, и третьим - схожесть товара и ассортимента, реализуемого предприятием.

В результате в качестве основных конкурентов были выделены следующие торговые предприятия: магазин "Автодок", автосалон "Тойота Центр Уфа", магазин "Chrysler, Jeep, Dodge", магазин "ТехСтоп". Для определения конкурентной позиции на рынке каждого из предприятий необходимо определить занимаемую ими долю.

Доля рынка - соотношение между объемом продаж товаров данного предприятия и объемом продаж товаров, реализуемых в данной товарной категории всеми предприятиями, действующими на данном рынке. Так как рассматривается не весь рынок г. Уфы, а только его сегмент, то доля рынка каждого из предприятий будет определена как отношение товарооборота предприятия к суммарной величине товарооборота исследуемых предприятий. Тогда распределение долей рынка между данными предприятиями можно представить следующим образом на рисунке 2.4.

Согласно степени доминирования на рынке (занимаемой доле рынка), на сегодняшний день "лидером" является магазин "Тойота Центр Уфа", так как большинство потребителей целевой части Советского района предпочитают здесь совершать крупные покупки, что обеспечивает ему наибольший товарооборот среди конкурентов.

Рис. 2.4 Распределение долей рынка части Советского района г. Уфы между предприятием и конкурентами

Магазин "Автодок" имеет сильную конкурентную позицию и следует за лидером, но на значительном расстоянии, экономя силы и средства.

"Авто-Форд" занимает 11% рынка и имеет слабую конкурентную позицию.

Аутсайдером рынка является магазин "ТехСтоп".

Фирмы-конкуренты продают практически один и тот же товар, во многом сходится ассортимент (только у магазина "ТехСтоп" он более узкий, а магазин "Chrysler, Jeep, Dodge" при реализации товаров ориентируется на более оригинальные и дорогие товары).

Для привлечения потребителей на исследуемом торговом предприятии регулярно проводятся промо-акции, розыгрыши среди покупателей. Однако они не носят определенного систематического характера и период и сроки их проведения определяются поставщиками и производителями товаров, а не самим торговым предприятием.

У магазина "Авто-Форд" самые высокие цены среди конкурентов при том, что на предприятии установлена самая низкая торговая надбавка 6,64% к себестоимости товаров. Это обусловлено тем, что предприятие со многими поставщиками работает на основании договора комиссии. При этом высокая цена на реализуемые товары не поддерживается высоким качеством обслуживания и соответствующей атмосферой предложения, а в результате установленный уровень цен на предприятии приводит к ослаблению конкурентной позиции предприятия по отношению к другим предприятиям.

Далее проанализируем недостатки магазина "Авто-Форд". Их можно объединить в 4 группы:

1) атмосфера предложения. Старое здание, неуютный торговый зал, устаревшее оформление в сумме с плохой освещенностью зала и его вентилируемостью отпугивают потенциальных потребителей, так как в последние годы с повышением уровня качества жизни потребитель предъявляет все более высокие требования при выборе места покупки и решающим становится не столько цена товара, сколько атмосфера его предложения, которая складывается на основе общего впечатления покупателей от магазина;

2) самые высокие цены на товары. Причем они не подкреплены соответствующим уровнем обслуживания. Конкуренты предлагают тот же товар, но по ценам ниже и при более высоком уровне обслуживания и атмосфере предложения. Поэтому основная масса покупателей заходит в магазин за небольшой срочной покупкой, когда нет желания идти в магазин, расположенный дальше, ради незначительной покупки. Это подтверждает и средний чек покупки - всего 250 р., самый низкий среди конкурентов и неприемлемый для магазина такого формата;

3) низкий уровень и качество обслуживания. Продавцы-консультанты мало владеют информацитей о товаре, не могут ответить на вопросы клиентов, таким образом, магазин никак не демонстрирует свою заинтересованность в конечном покупателе. А так как современный покупатель отдает предпочтение вежливому, компетентному и быстрому обслуживанию, данный фактор значительно повлиял на сокращение количества покупателей магазина;

4) отсутствие логики и концепции руководства. Хотя этот фактор наименее заметен для потребителей, он является самым значительным. Именно руководство определяет всю деятельность торгового предприятия. Руководство "Авто-Форд" не менялось с момента открытия магазина, на предприятии сохранились устаревшие неэффективные способы и приемы управления текущей деятельностью без ее анализа и планирования на будущий период. А в современных условиях рынка именно этот фактор дает наиболее устойчивые конкурентные преимущества, так как наиболее сложен для воспроизведения конкурентами. И руководство должно основываться не столько на прошлом опыте работы предприятия, сколько прогнозировать его в будущем.

Таким образом, исследуемому предприятию необходима выработка конкурентной стратегии, направленная в будущее и позволяющая обеспечить ему устойчивое конкурентное положение на заданном рынке. Это можно сделать на основе анализе и оценке конкурентоспособности торгового предприятия.

Наиболее слабые стороны предприятия, а также его конкурентные преимущества, на которых будет базироваться конкурентная стратегия торгового предприятия, будут определены в ходе оценки конкурентоспособности торгового предприятия.

2.3 Оценка эффективности управления конкурентоспособностью предприятия

Оценка конкурентоспособности необходима для обоснования принимаемых руководством торгового предприятия решений по управлению его деятельностью.

Оценку конкурентоспособности предприятия следует проводить несколькими методами, так как это обеспечит максимальное соответствие полученных результатов реальному положению расстановки конкурентных сил на рынке и позволит определить комплексный показатель конкурентоспособности предприятия с учетом большего количества факторов.

Начнем проведение оценки конкурентоспособности с применения маркетингового подхода к оценке конкурентоспособности торгового предприятия.

Основным достоинством данного метода является определение требований и ожиданий потребителей к магазину и возможность на их основе разработать направления улучшения деятельности предприятия.

Сначала необходимо определить те характеристики, которые могут помочь торговцу определить конкурентоспособность уже существующего магазина. К таким характеристикам относятся:

1) ассортимент товаров, рассматриваемый с точки зрения его ширины (разнообразия товарных групп) и глубины (количества моделей одного товарного ряда);

2) комплекс услуг, в том числе: помощь при выборе товара, разного рода дополнительные услуги (обмен валюты, обеспечение парковки автомобиля и др.);

3) уровень цен и динамика их изменения в соответствии с изменением различных факторов внешней среды (цены конкурентов, сезонность и т.д.);

4) место расположения магазина, его доступность, от которых зависит время похода за покупками;

5) время работы магазина и время пребывания в нем, зависящее от легкости обнаружения нужных товаров, длины очереди в кассы;

6) уровень обслуживания (квалификация персонала);

7) атмосфера магазина, которая зависит от того, как оформлен интерьер, от уровня гигиены, расстановки товаров, освещения, музыкального фона и т.д.

Перечисленные характеристики служат потребителям в качестве критериев при сравнении магазинов.

Данная методика оценки конкурентоспособности магазина включает следующие три этапа:

1. Анкетный опрос покупателей на выходе из магазина. На исследуемом предприятии он производился с помощью анкеты, приведенной в приложении 1. Всего было заполнено 65 анкет.

2. Определение степени удовлетворенности покупателей на основе обработки анкет оценки магазина.

3. Выработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности магазина.

Результаты обработки полученных анкет сведем в таблицу 2.6 в порядке убывания значимости критерия.

Таблица 2.6.

Результаты обработки анкет

№ п/п	Название критерия	Важность критерия для покупателя	Оценка степени удовлетворенности по пятибалльной шкале
7	Комплекс дополнительных услуг	113	4,7
5	Атмосфера магазина	96	2,3
3	Уровень цен	92	3,0
1	Ассортимент	86	4,3
4	Длина очередей	82	3,2
6	Удобство расположения товаров	75	4,1
8	Уровень обслуживания и квалификации персонала	67	3,5
2	Время работы	54	4,6

На основе данных таблицы 2.6 можно сделать следующие выводы:

1. Для покупателей исследуемого магазина наиболее важны комплекс дополнительных услуг, предоставляемых на предприятии, атмосфера магазина и уровень цен.

2. Покупатели удовлетворены работой магазина в большей степени по наиболее важному критерию - комплексу дополнительных услуг, и наименее важному - времени работы магазина.

3. В достаточной степени потребители удовлетворены ассортиментом предприятия и удобством расположения товаров.

4. Покупатели не удовлетворены по двум наиболее важным показателям: атмосфере магазина и уровню обслуживания, а также по критериям длины очередей и уровню цен.

Для повышения конкурентоспособности магазина необходимо в первую очередь существенно изменить:

улучшить атмосферу предложения предприятия (провести капитальный ремонт здания и торгового зала, обновить вывеску, повысить освещенность торгового зала, установить новое оборудование, установить систему вентилирования и кондиционирования торгового предприятия);

повысить уровень обслуживания и квалификации персонала (разработка кадровой политики, систем стимулирования и мотивации персонала, должностных инструкций в соответствии с рыночными требованиями, повышение квалификации персонала, проведение семинаров и обучающих курсов для персонала по разъяснению принципов работы с покупателями, ориентированные на рынок);

снижать цены (реконструирование системы связей и работы с поставщиками, снижение издержек, оптимальное управление запасами, разработка ассортиментной и ценовой политики предприятия).

Заметим, что нельзя просто раздать опросные анкеты - процент заполненных анкет будет весьма мал. Нужно заполнить анкету совместно с посетителем, освобождая его от чтения пояснений в анкете, терпеливо разъясняя ему, что он должен сделать.

Недостатком данного метода оценки конкурентоспособности предприятия является то, что предприятие рассматривается без сопоставления с конкурентами.

Для устранения данного недостатка и определения положения на рынке магазина "Авто-Форд" относительно конкурентов можно использовать матрицу "позиция предприятия / привлекательность рынка" (матрица McKinsey).

Для этого необходимо определить факторы рыночной привлекательности отрасли и факторы конкурентоспособности компании (таблицы 2.6 - 2.9.) и шкалу оценок. Примем шкалу оценок от 1 до 10. Шкала оценок для привлекательности рынка:

10 - очень привлекателен,

7 - привлекателен,

5 - неплохой,

3 - не привлекательный,

0 - абсолютно не привлекательный.

Шкала оценок для оценки позиции компании:

10 - исключительно сильный,

7 - сильный,

5 - неплохой,

3 - слабый,

0 - абсолютно слабый.

Оценка каждого фактора и определение его весомости (значимости) производятся методом субъективных оценок. Сумма весовых коэффициентов должна быть равна единице.

В таблице 2.7 представлены факторы рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия и их оценка в отношении магазина "Авто-Форд".

Таблица 2.7.

Оценка рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия в отношении магазина "Авто-Форд".

№	Факторы оценки	Оценка	Вес	Взвешенная оценка
1	2	3	4	5
Факторы рыночной привлекательности
1	Величина рынка	5	0,1	0,5
2	Развитие рынка	5	0,1	0,5
3	Конкурентная структура	3	0,1	0,3
4	Отраслевая прибыльность	5	0,1	0,5
5	Чувствительность рынка к ценам	5	0,05	0,25
6	Платежеспособность покупателей	10	0,12	1,2
7	Торговые отношения (сила переговоров)	10	0,06	0,6
8	Барьеры для входа на рынок	7	0,03	0,21
9	Возможные помехи снабжения сырьем	10	0,03	0,3
10	Технические факторы	3	0,12	0,36
11	Социальные факторы	10	0,07	0,7
12	Юридические факторы	10	0,08	0,8
13	Человеческие факторы	7	0,04	0,28
	Итого	-	1	6,5
Факторы конкурентоспособности предприятия
1	Размер предприятия	7	0,04	0,28
2	Темпы роста	5	0,06	0,3
3	Доля рынка	5	0,03	0,15
4	Прибыльность	3	0,08	0,24
5	Технологический уровень	3	0,05	0,15
6	Ассортимент	3	0,09	0,27
7	Цены	3	0,1	0,3
8	Уровень и качество обслуживания	3	0,12	0,36
9	Имидж	3	0,1	0,3
10	Человеческие ресурсы	3	0,08	0,24
11	Коммуникации на рынке	10	0,12	1,2
12	Финансовая сила	5	0,08	0,4
13	Дополнительные услуги	10	0,05	0,5
	Итого	-	1	4,69

Для обеспечения сопоставимости получаемых в результате данных для оценки конкурентов будут использованы те же факторы.

Для магазина "Авто-Форд" суммарный показатель рыночной привлекательности составил 6,5, конкурентоспособности предприятия - 4,69.

Для магазина "Автодок", факторы рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия и их оценка представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8.

Оценка рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия в отношении магазина "Автодок"

№	Факторы оценки	Оценка	Вес	Взвешенная оценка
1	2	3	4	5
Факторы рыночной привлекательности
1	Величина рынка	7	0,1	0,7
2	Развитие рынка	10	0,1	1
3	Конкурентная структура	5	0,1	0,5
4	Отраслевая прибыльность	5	0,1	0,5
5	Чувствительность рынка к ценам	5	0,05	0,25
6	Платежеспособность покупателей	10	0,12	1,2
7	Торговые отношения (сила переговоров)	10	0,06	0,6
8	Барьеры для входа на рынок	10	0,03	0,3
9	Возможные помехи снабжения сырьем	10	0,03	0,3
10	Технические факторы	10	0,12	1,2
11	Социальные факторы	10	0,07	0,7
12	Юридические факторы	10	0,08	0,8
13	Человеческие факторы	7	0,04	0,28
	Итого	-	1	8,33
Факторы конкурентоспособности предприятия
1	Размер предприятия	7	0,04	0,28
2	Темпы роста	7	0,06	0,42
3	Доля рынка	10	0,03	0,3
4	Прибыльность	10	0,08	0,8
5	Технологический уровень	10	0,05	0,5
6	Ассортимент	7	0,09	0,63
7	Цены	10	0,1	1
8	Уровень и качество обслуживания	5	0,12	0,6
9	Имидж	5	0,1	0,5
10	Человеческие ресурсы	7	0,08	0,56
11	Коммуникации на рынке	10	0,12	1,2
12	Финансовая сила	10	0,08	0,8
13	Дополнительные услуги	5	0,05	0,25
	Итого	-	1	7,84

Данные таблицы позволяют определить суммарный показатель рыночной привлекательности в отношении магазина "Автодок" равным 8,33, а конкурентоспособности предприятия - 7,84.

Факторы рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия в отношении салона "Тойота Центр Уфа" представлены в таблице 2.9.

Таблица 2.9.

Оценка рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия в отношении салона "Тойота Центр Уфа"

№	Факторы оценки	Оценка	Вес	Взвешенная оценка
1	2	3	4	5
Факторы рыночной привлекательности
1	Величина рынка	7	0,1	0,7
2	Развитие рынка	5	0,1	0,5
3	Конкурентная структура	5	0,1	0,5
4	Отраслевая прибыльность	5	0,1	0,5
5	Чувствительность рынка к ценам	5	0,05	0,25
6	Платежеспособность покупателей	10	0,12	1,2
7	Торговые отношения (сила переговоров)	10	0,06	0,6
8	Барьеры для входа на рынок	7	0,03	0,21
9	Возможные помехи снабжения сырьем	7	0,03	0,21
10	Технические факторы	7	0,12	0,84
11	Социальные факторы	10	0,07	0,7
12	Юридические факторы	7	0,08	0,56
13	Человеческие факторы	7	0,04	0,28
	Итого	-	1	7,05
Факторы конкурентоспособности предприятия
1	Размер предприятия	10	0,04	0,4
2	Темпы роста	7	0,06	0,42
3	Доля рынка	10	0,03	0,3
4	Прибыльность	10	0,08	0,8
5	Технологический уровень	10	0,05	0,5
6	Ассортимент	10	0,09	0,9
7	Цены	7	0,1	0,7
8	Уровень и качество обслуживания	10	0,12	1,2
9	Имидж	10	0,1	1
10	Человеческие ресурсы	7	0,08	0,56
11	Коммуникации на рынке	5	0,12	0,6
12	Финансовая сила	5	0,08	0,4
13	Дополнительные услуги	10	0,05	0,5
	Итого	-	1	8,28

Из данных таблицы следует, что суммарный показатель рыночной привлекательности для салона "Тойота Центр Уфа" равен 7,05, конкурентоспособности предприятия - 8,28.

Для последнего анализируемого предприятия - магазина "ТехСтоп" - оценка рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия представлена в таблице 2.10.

Таблица 2.10.

Оценка рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия в отношении магазина "ТехСтоп"

№	Факторы оценки	Оценка	Вес	Взвешенная оценка
1	2	3	4	5
Факторы рыночной привлекательности
1	Величина рынка	5	0,1	0,5
2	Развитие рынка	5	0,1	0,5
3	Конкурентная структура	5	0,1	0,5
4	Отраслевая прибыльность	5	0,1	0,5
5	Чувствительность рынка к ценам	7	0,05	0,35
6	Платежеспособность покупателей	7	0,12	0,84
7	Торговые отношения (сила переговоров)	7	0,06	0,42
8	Барьеры для входа на рынок	5	0,03	0,15
9	Возможные помехи снабжения сырьем	5	0,03	0,15
10	Технические факторы	5	0,12	0,6
11	Социальные факторы	10	0,07	0,7
12	Юридические факторы	5	0,08	0,4
13	Человеческие факторы	7	0,04	0,28
	Итого	-	1	5,89
Факторы конкурентоспособности предприятия
1	Размер предприятия	5	0,04	0,2
2	Темпы роста	7	0,06	0,42
3	Доля рынка	5	0,03	0,15
4	Прибыльность	7	0,08	0,56
5	Технологический уровень	7	0,05	0,35
6	Ассортимент	10	0,09	0,9
7	Цены	10	0,1	1
8	Уровень и качество обслуживания	10	0,12	1,2
9	Имидж	7	0,1	0,7
10	Человеческие ресурсы	7	0,08	0,56
11	Коммуникации на рынке	7	0,12	0,84
12	Финансовая сила	3	0,08	0,24
13	Дополнительные услуги	3	0,05	0,15
	Итого	-	1	7,27

Данные таблицы 2.10. определяют суммарные показатели рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия для магазина "ТехСтоп" равными 5,89 и 7,27 соответственно.

Магазин "Chrysler, Jeep, Dodge" рассматривать не будем, т.к. он закрыт на ремонт.

Полученные суммарные показатели рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия в отношении всех рассматриваемых предприятий представим на рисунке 2.5.

Из рисунка можно сделать вывод, что все три конкурента магазина "Авто-Форд" располагаются в области "победителей", а исследуемое предприятие находится в области "середняков".

Рис. 2.5 Матрица McKinsey

То есть по отношению к конкурентам у него более слабая конкурентная позиция, однако нельзя сказать, что инвестирования в данное предприятие будут неприбыльны. Но их размер должен быть ограничен, так как связь между инвестициями и прибылью может отсутствовать. Предприятию необходимо развиваться и укреплять свою конкурентную позицию. Стратегической рекомендацией является интенсивный рост с ориентацией на будущие прибыли.

Основным достоинством данного метода является наглядное определение конкурентного положения каждого из рассматриваемых торговых предприятий на рынке.

В данной работе уже было отмечено, что конкурентоспособность товара и предприятия соотносятся как часть и целое. Поэтому в целях более углубленной характеристики предприятия необходимо проанализировать конкурентоспособность реализуемого товара. Для этого был использован балльный метод, шкала оценки от 0 до 5. Важнейшие факторы конкурентоспособности предлагаемых товаров и их оценка относительно каждого из рассматриваемых магазинов представлены в таблице 2.11.

Таблица 2.11.

Важнейшие факторы конкурентоспособности товаров, реализуемых магазинами автозапчастей

Факторы конкурентоспособности	"Авто-Форд"	"Тойота Центр Уфа"	"Автодок"	"ТехСтоп"
1. Товар
1.1 Качество	4	5	4	5
1.2 Технико-экономические показатели	5	5	5	5
1.3 Престиж торговой марки (общая оценка в ассортименте)	3	5	4	4
1.4 Упаковка	4	5	4	5
1.5 Уникальность	2	5	2	3
1.6. Защищенность сертификатами качества и необходимыми свидетельствами	5	5	5	5
2. Цена
2.1 Продажная	3	4	5	4
2.2 Процент скидки с цены	5	4	4	2
3. Каналы сбыта
3.1 Степень охвата рынка	3	5	4	2
3.2 Торговая площадь	5	4	4	2
3.3 Складская площадь	5	4	3	2
3.4 Система контроля запасов	3	5	5	5
3.5 Система поставок товара	3	4	5	5
4. Продвижение товаров на рынках
4.1 Реклама для потребителей	2	5	5	2
4.2 Стимулирование потребителей	3	5	4	0
4.3 Подготовка торгово-оперативного персонала	2	5	5	5
Общее количество баллов	57	75	68	56

Данные таблицы свидетельствуют, что торговое предприятие "Авто-Форд" не имеет конкурентного преимущества по показателю конкуренто-способности реализуемых товаров и уступает магазинам "Автодок" и "Тойота Центр Уфа" и приблизительно равна магазину "ТехСтоп" при том, что масштабы их деятельности несопоставимы. Наиболее низкими являются показатели конкурентоспособности реализуемого товара по продвижению товаров, то есть данный аспект деятельности магазина "Авто-Форд" является одной из его слабых сторон и способствует ослаблению его конкурентной позиции относительно других торговых предприятий. При анализе конкурентоспособности предприятия нельзя забывать про персонал, корпоративную культуру, качество персонала, текучесть кадров. Оценку конкурентоспособности персонала предприятия и влияния данных факторов на конкурентоспособность предприятия можно определить балльным методом (таблица 2.12.).

Таблица 2.12.

Факторы конкурентоспособности персонала предприятия

Факторы конкурентоспособности	"Авто-Форд"	"Тойота Центр Уфа"	"Автодок"	"ТехСтоп"
Устойчивость персонала	4	5	3	5
Квалификация персонала	3	5	4	4
Текучесть кадров	-1	-1	-2	0
Система мотивации и стимулирования персонала	3	5	4	4
Система обучения и продвижения кадров	2	3	4	3
Кадровая политика	0	4	4	2
Итого	11	21	17	18

Данные таблицы свидетельствуют, что персонал организации "Авто-Форд" и организация работы с персоналом на предприятии является еще одним слабым моментом в конкурентной позиции предприятия. В дальнейшем при определении путей повышения конкурентоспособности предприятия необходимо будет учесть этот фактор.

Недостаток всех рассмотренных выше методов оценки конкурентоспособности предприятия является субъективная оценка факторов, определяющих конкурентоспособность. Указанного недостатка лишен метод оценки конкурентоспособности торгового предприятия на основе теории эффективной конкуренции (метод д. э. н., проф. Николаевой Т. И.).

Кроме того, данная методика позволяет учесть наибольшее количество критериев конкурентоспособности предприятия и определить комплексный показатель - коэффициент конкурентоспособности предприятия.

Рассматриваются 4 группы показателей:

1 - позволяющие оценить эффективность хозяйственной деятельности предприятия

2 - позволяющие оценить рыночное положение предприятия

3 - позволяющие оценить качество торгового обслуживания

4 - позволяющие оценить финансовое состояние предприятия

Затем производится расчет комплексного коэффициента конкурентоспособности предприятия на основе теории эффективной конкуренции по формуле средней взвешенной арифметической:

К_кп= 0,3хЭ_хдп + 0,25хЭ_рпп + 0,25хК_о +0,2хЭ_ф, (2.1)

где К_кп - коэффициент конкурентоспособности предприятия;

Э_хдп - оценка эффективной хозяйственной деятельности хозяйствующего субъекта;

Э_рпп - оценка рыночного положения предприятия;

К_о - общий показатель качества торгового обслуживания;

Э_ф - финансовая устойчивость предприятия.

Коэффициенты 0,3, 0,25, 0,25, 0,2 определены экспертным способом последовательных сравнений. Отдельные показатели Э_хдп, Э_рпп и Э_ф в этом выражении в свою очередь также определяются по взвешенным адаптивным выражениям. В качестве базовых показателей были приняты показатели прошлого 2010 года.

Оценим конкурентоспособность исследуемого предприятия "Авто-Форд" и его основных конкурентов.

На первом этапе необходимо проанализировать некоторые экономические показатели фирм конкурентов, таблица 2.13.

Таблица 2.13.

Предполагаемые экономические показатели деятельности конкурентов магазина "Авто-Форд"

Показатель	"Автодок"	"Тойота Центр Уфа"	"ТехСтоп"
Товарооборот, тыс. руб.	335300	670600	50300
Торговая надбавка, %	20	30	28
Валовой доход, тыс. руб.	55883,33	154753,85	11003,12
Уровень валового дохода, в % к обороту	16,66	23,07	21,87
Издержки обращения, тыс. руб.	50295	114002	10060
Уровень издержек обращения, % к обороту	15	17	20
Прибыль, тыс. руб.	5588,33	40751,84	943,12
Рентабельность прибыли, % к обороту	1,66	6,07	1,87
Скидки по дисконтным картам, %	2	3	-
Кол-во работников, чел.	80	89	35

Самый большой товарооборот у салона "Тойота Центр Уфа", у этой фирмы самые крупные издержки обращения, но их уровень не самый высокий. Это объясняется тем, что более крупные предприятия несут меньшие издержки в связи с эффектом масштаба. Также у данного предприятия самая высокая рентабельность прибыли, что характеризует его работу как наиболее эффективную.

У магазина "Автодок" наименьший уровень издержек обращения (15%), что также связано с эффектом масштаба, однако рентабельность прибыли ниже, чем у других конкурентов, что связано с наименьшей торговой надбавкой, установленной на предприятии (20%) и как следствие, меньшим валовым доходом.

В целом следует отметить, что все три конкурента стабильно развиваются и работают эффективно, чего нельзя сказать об исследуемом предприятии.

На втором этапе определяются значения каждого из четырех составляющих показателей общего комплексного показателя конкуренто-способности по каждому из анализируемых предприятий.

Определим значение первого составляющего комплексного показателя конкурентоспособности Э_хдп (эффективности хозяйственной деятельности) магазина "Авто-Форд" и его конкурентов с помощью таблицы 2.14.

Таблица 2.14.

Оценка эффективной хозяйственной деятельности предприятия

Показатели	"Авто-Форд"	"Тойота Центр Уфа"	"Автодок"	"ТехСтоп"	Весовые коэффициенты значимости показателей
Прирост товарооборота за год, %	0,053	0,25	0,22	0,074	0,26
Прирост рентабельности продаж, %	0	0,02	0,012	0,012	0,28
Сокращение уровня издержек обращения, %	0,0027	0,025	0,03	-0,012	0,27
Прирост фондоотдачи, %	-0,44	0,17	0,12	0,05	0, 19
Суммарный показатель, скорректированный на весовой коэффициент значимости	-0,03	0,3	0,25	0,08	-

Таким образом, исследуемое предприятие неконкурентоспособно по данному показателю по сравнению с конкурентами. Лидером является магазин "Тойота Центр Уфа". Значение его показателя эффективности хозяйственной деятельности составляет 0,3.

Следующим этапом будет определение значения показателя рыночного положения предприятия Э_рпп (таблица 2.15.).

Данные таблицы свидетельствуют, что исследуемое предприятие занимает худшее по сравнению с конкурентами рыночное положение, что связано с отсутствием сокращения затрат времени потребителей на совершение покупки и низким приростом эффективности управления. Для достижения сильных конкурентных позиций исследуемому предприятию необходимо реформировать систему управления предприятием, в первую очередь начав с полной или частичной смены руководителей и специалистов предприятия.

Таблица 2.15.

Оценка рыночного положения предприятия

Показатели	"Авто-Форд"	"Тойота Центр Уфа"	"Автодок"	"ТехСтоп"	Весовые коэффициенты значимости показателей
Сокращение среднего объема затрат времени покупателями на ожидание обслуживания за год	0	0,89	0,7	1,02	0,2
Прирост эффективности управления	0,65	0,89	0,75	0,8	0,5
Прирост эффективности использования торговой площади	0,8	1,45	1,16	1,004	0,1
Прирост доли рынка, %	0,053	0,25	0,22	0,074	0,26
Суммарный показатель рыночного положения предприятия, скорректированный на весовой коэффициент значимости	0,09378	0,388	0,3132	0,32364	-

Важным фактором, влияющим на конкурентоспособность торгового предприятия, является качество обслуживания. Его оценку на исследуемом предприятии и у конкурентов можно дать с помощью таблицы 2.15.

На основе данных таблицы 2.16. можно сделать следующие выводы: стабильность ассортимента у рассматриваемых предприятий соответствует нормативу, в магазинах "Авто-Форд" и "Автодок" покупателям приходится дольше ожидать обслуживания, так как работает одна касса.

Таблица 2.16.

Оценка качества торгового обслуживания

Показатель	Норматив высокого уровня качества обслужи-вания	"Авто-Форд"	"Тойота Центр Уфа"	"Автодок"	"ТехСтоп"
Коэффициент стабильности ассортимента	0,90 и более	0,92	0,92	0,85	0,98
Средний объем затрат времени покупателей на ожидание обслуживания, мин.	2 мин.	0,76	0,92	0,5	0,43
Оформление витрин и выкладка товаров, наличие средств немой рекламы, аннотаций к товару	0,96	0,70	0,98	0,92	0,83
Соответствие фактический технологии обслуживания нормативной (коэффициент соответствия)	0,9 и более	0,83	0,98	0,92	0,86
Завершенность покупки (на 10 чел., решивших приобрести товар)	Завершили покупку не менее 9 чел.	0,85	0,93	0,75	0,95
Качество предоставляемых покупателям дополнительных услуг по мнению покупателей	0,9	0,98	0,98	0	0
Уровень профессионального мастерства работников	0,95	0,77	0,98	0,85	0,95
Качество обслуживания по мнению покупателей (на 10 чел. опрошенных)	0,95	0,35	0,98	0,75	0,8
Общий показатель качества обслуживания на основе расчета средней арифметической	0,77	0,95875	0,791429	0,828571	-

Завершенность покупки соответствует нормативу только по предприятиям "Тойота Центр Уфа" и "ТехСтоп", что свидетельствует об эффективно подобранном ассортименте товаров, отвечающем требованиям потребителей, и высоком уровне и качества обслуживания, так как именно данный фактор в последние годы становится решающим при выборе места совершения покупки при прочих равных условиях (ценах и товарах). В магазинах "Авто-Форд" и "Автодок" данный показатель ниже вследствие частого возникновения очередей в расчетно-кассовом узле предприятия. В результате нежелания длительного ожидания обслуживания приводит к тому, что покупатели и уходят без покупки. По мнению покупателей, качество обслуживания хорошее только у магазинов "Тойота Центр Уфа" и "ТехСтоп", несколько ниже у "Автодок" и самое низкое у "Авто-Форд". Это связано в первую очередь с нерешенным кадровым вопросом на исследуемом предприятии и устаревшими методами организации работ с персоналом.

Лидером по качеству обслуживания покупателей является магазин "Тойота Центр Уфа", аутсайдером - исследуемое предприятие "Авто-Форд".

Для оценки финансового состояния и развития предприятия используют показатели характеризующие финансовую устойчивость и платежеспособность (таблица 2.17.).

Таблица 2.17.

Оценка финансового состояния и развития предприятия

Показатели	Рекомен-дуемая величина	"Авто-Форд"	"Тойота Центр Уфа"	"Авто-док"	"Тех-Стоп"	Весовые коэффициенты значимости показателей
Коэффициент автономии	0,5	0,12	0,6	0,03	0,9	0,22
Коэффициент платежеспособности	1	0,14	1,4	1,8	1,2	0,5
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,25	0,18	0,35	0,24	0,3	0,18
Коэффициент обеспеченности оборотными средствами	-	0,02	0,11	0,15	0,09	0,18
Суммарный показатель рыночного положения предприятия, скорректированный на весовой коэффициент значимости	-	0,1324	0,9148	0,9768	0,8682	-

Коэффициент финансовой независимости (или автономии) максимальную величину составил у магазина "ТехСтоп". Магазин "Авто-Форд" по данному показателю значительно уступает конкурентам.

Платежеспособность магазинов характеризуется коэффициентом ликвидности и платежеспособности. "Авто-Форд" является наименее платежеспособным предприятием среди конкурентов. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами у "Авто-Форд" также значительно ниже конкурентов. Таким образом, исследуемое предприятие неконкурентоспособно по данному показателю. Третьим и заключительным этапом является расчет комплексного коэффициента конкурентоспособности предприятия, который проведем с помощью таблицы 2.18.