Совершенствование системы стимулирования персонала на ОАО "НЗСВ"

В результате обработанных данных получены сведения о приоритетных типах трудовой мотивации всего персонала организации (так называемый мотивационный профиль компании), о преобладающих типах трудовой мотивации работников, разделенных по основным направлениям деятельности, по категориям должностей и профессий, по возрасту и стажу работы в ОАО «НЗСВ».

За основу взяты 5 типов мотивации, четыре из которых относятся к мотивации достижения и один - к избегательной мотивации.

1. Инструментальный тип мотивации. Работников этого типа интересует:

- максимизация цены - величина заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд,

- возможность «заработать» получаемые деньги (достаточно точно рассчитанную ожидаемую работником сумму), а не получить их в качестве спонтанной прибавки благодаря щедрости руководителя,

- возможность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

Работников данного мотивационного типа характеризует развитое социальное достоинство.

2. Профессиональный тип мотивации. Работники этого типа ориентированы на:

- содержание работы: разнообразие, увлекательность, творческий характер работы, свободу в оперативных действиях,

- возможность проявить себя и доказать, что он может справиться с трудным заданием,

- профессиональное совершенствование.

Работник с профессиональным типом мотивации достаточно быстро становится хорошим специалистом, его профессиональные интересы смещаются за пределы организации - в рамки профессионального сообщества.

3. Патриотический тип мотивации. Работников этого типа интересует участие в реализации общего, очень важного для компании дела. Они отличаются готовностью взваливать на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела. Для них важно общественное признание их участия в общем деле.

4. Хозяйский тип мотивации. Работников с данным типом мотивации отличает:

- добровольно принятая на себя полная личная ответственность за выполняемую работу,

- стремление к максимальной самостоятельности в работе,

- неприязнь к контролю.

5. Работники с мотивацией избегания относятся к люмпенизированному типу мотивации. Их отличает:

- стремление минимизировать свои трудовые усилия,

- низкая цена рабочей силы (квалификация, ответственность, активность),

- расчет на благоприятное стечение обстоятельств и благосклонность руководителя.

Однако, работник с люмпенизированным типом мотивации нужен и удобен там, где не согласятся работать люди с мотивацией достижения. Он согласен на достаточно низкий заработок, но при условии, если никто из его коллег не получает существенно больше его. Он является оправданием административного стиля руководства, т.к. нуждается в постоянном контроле.

В зависимости от превалирующих типов мотивации необходимо выбирать соответствующие формы стимулирования. За основу в анализе результатов исследования взята следующая классификация форм стимулирования:

1. Негативные - неудовольствие со стороны руководства, наказания, угроза потери работы.

2. Денежные - заработная плата, включая все виды премий, доплат и надбавок.

3. Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля, мобильной связи, оплата питания, проезда и др.

4. Моральные - отраслевые и ведомственные награды, доска почета и проч.

5. Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и проч.

6. Организационные - условия работы, ее содержание и организация.

7. Привлечение к совладению и участию в управлении.

Однако на человека, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем.

Эта реакция может быть:

- положительной и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось;

- нейтральной, ничего не произойдет;

- отрицательной, когда нежелательное трудовое поведение только усилится.

По нижеприведенной таблице происходил отбор наиболее применимых стимулов для работников, принявших участие в анкетировании.

Таблица 5 - Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Формы стимулирования	Мотивационный тип
	Люмпенизированный	Инструментальный	Профессиональный	Патриотический	Хозяйский
Негативные	Базовая	Нейтральна	Запрещена	Применима	Запрещена
Денежные	Нейтральна	Базовая	Применима	Нейтральна	Применима
Натуральные	Базовая	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна
Моральные	Нейтральна	Запрещена	Применима	Базовая	Нейтральна
Патернализм	Базовая	Запрещена	Запрещена	Применима	Запрещена
Организационные	Запрещена	Нейтральна	Базовая	Нейтральна	Применима
Участие в управлении	Запрещена	Нейтральна	Применима	Применима	Базовая

Примечание:

- "базовая" - наибольшая ориентированность данной формы стимулирования на человека с данным типом мотивации;

- "применима" - данная форма стимулирования может быть использована;

- "нейтральная" - применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на человека, и он будет продолжать действовать как прежде;

- "запрещена" - применение данной формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.

В итоге, проанализировав полученные в результате анкетирования данные, можно сделать вывод, что в целом в компании преобладают работники с такими типами мотивации как «Инструментальный» (на первом месте), «Профессиональный» (на втором месте) и «Патриотический».

Условные обозначения кодов:

ЛЮ - люмпенизированный тип мотивации;

ИН - инструментальный тип мотивации;

ПР - профессиональный тип мотивации;

ПА - патриотический тип мотивации;

ХО - хозяйский тип мотивации.

Используя таблицу «Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования», видно, что система мотивации должна базироваться, в первую очередь, на материальных факторах, которые определяются в конкретных формах материального стимулирования: в заработной плате, премиях, надбавках, доплатах и их размере, а также на натуральных формах стимулирования: покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля, мобильной связи, оплата питания, проезда и проч.

Применимыми являются организационные формы стимулирования - это установление определенного порядка проведения работ, разграничение полномочий, формулирование целей и задач, улучшение условий работы, ее содержания и организации, увеличение свободы самовыражения в оперативных действиях.

Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и проч. запрещен.

Среди руководителей в организации сложилась несколько иная иерархия рангов мотивационных типов. На первом месте - «Профессиональный» тип мотивации, далее располагаются «Инструментальный» и «Патриотический» типы мотивации. Таким образом, система мотивации для руководителей должна базироваться на организационных формах стимулирования - на увеличении свободы самовыражения, возможностях расширения полномочий, разнообразии содержания работы, увеличении свободы в оперативных действиях, а также применимыми являются денежные формы, участие в собственности и управлении компанией. Следует уделить внимание и моральным формам стимулирования: представление к наградам, доска почета, важно профессиональное признание, как лучшего по профессии и проч. Негативные формы и патернализм запрещены.

Как показывает опыт, чем выше напряженность работы и усталость от нее, тем больший вес приобретает материальный фактор. И, с другой стороны, чем выше самооценка себя и удовлетворенность делами, тем ниже ступенька, которую занимают деньги. Таким образом, можно сказать, что роль материальных стимулов снижается с ростом социального статуса работника и тем больший вес приобретают нематериальные стимулы, такие как уважение со стороны коллег, высокий уровень значимости, высокое социальное положение, независимость.

Среди служащих и рабочих в организации ранги типов мотивации распределились следующим образом:

1. «Инструментальный»;

2. «Профессиональный»;

3. «Люмпенизированный».

Сочетание данных типов мотивации говорит о необходимости создания более гибкой системы мотивации, т.к. люмпенизированный и профессиональный типы мотивации противоречат друг другу. Помимо материального стимулирования возможны сочетания организационных (условия работы, ее содержание и организация), натуральных (оплата питания, проезда и др.) форм стимулирования, а также патернализм (забота о работнике - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.).

Итак, построение мотивационного профиля работников ОАО «Новгородский завод стекловолокна» показало, что неудовлетворенность работниками системой стимулирования актуальна и требует доработки, более глубокого и гибкого подхода к разным категориям персонала.

Также следует уделить должное внимание организационным факторам мотивации, возможностям расширения полномочий и разнообразию содержания труда, увеличению свободы самовыражения и оперативных действий. Здесь не маловажны вопросы о расширении возможностей повышения уровня квалификации и собственной компетентности работников, улучшении условий труда и социальных льгот.

Анализируя результаты анкетирования по выборке в зависимости от стажа работы в компании, можно выделить следующие основные черты типов мотивации.

Рассматривая группу работников со стажем работы до 5 лет и от 5 до 10 лет можно выделить общую тенденцию по распределению мотивационных типов:

1. «Инструментальный»;

2. «Профессиональный»;

3. «Патриотический».

Отличие составляет лишь количественное соотношение между типами мотивации. Так для работников со стажем до 5 лет в наибольшей степени важна цена труда, то есть для них работа является инструментом для удовлетворения других потребностей, важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

Для работников со стажем работы от 5 до 10 лет на одном уровне с ценой труда выступает его содержание, то есть высокие требования к использованию своих способностей и вознаграждению.

Работники со стажем от 11 до 15 лет также отмечают значимость цены и содержания труда для себя, но здесь появляется на третьем месте избегательный тип мотивации - люмпенизированный. Это характеризует снижение уровня ответственности, активности работников. Здесь следует уделять большее внимание натуральным формам стимулирования и патернализму.

Для персонала, работающего в организации от 16 до 20 лет, на первое и второе место выступают «Профессиональный» и «Патриотический» типы мотивации, что говорит о высокой ориентации работников на содержание труда, творчество, участие в управлении, принятии решений, важно общественное признание в успехе и незаменимости в организации. Здесь важны организационные и моральные формы стимулирования.

Для работников со стажем свыше 20 лет наиболее важно наличие идеи, которая будет ими двигать, общественное признание участия в успехе, уважение коллектива; главная награда - всеобщее признание незаменимости на предприятии, так как на высшей ступени определен «Патриотический» тип мотивации. Здесь необходимы моральные и социально-психологические методы стимулирования, применимы натуральные формы и участие в управлении.

Анализ мотивационных профилей работников организации в зависимости от возраста проводился для различных этапов трудовой карьеры.

Для работников в возрасте до 30 лет характерны поиск устойчивых ориентиров и жизненных критериев, определение направления трудовой деятельности с учетом собственного опыта, интересов профессиональной ориентации. Формирование ценностных ориентаций в семье дополняется нормами коллективного общения. Психофизические особенности получают четкую определенность. Начинается профессиональная подготовка, приобретаются навыки трудового поведения, осознается личная ответственность за дело, формируется установка на достижение цели.

Среди типов мотивации преобладают «Инструментальный», «Профессиональный» и «Люмпенизированный». Таким образом, для эффективной мотивации трудовой деятельности этой возрастной группы необходимо:

1. Создание приятной рабочей обстановки, эргономика рабочего места, дизайн, формирование позитивного представления о работе.

2. Безопасность как физическая, так и социальная (одобрение, уважение, причастность).

3. Справедливая оценка труда, вознаграждение.

4. Обучение, развитие, повышение квалификации, планирование карьеры.

Для работников возрастной группы от 30 до 40 лет характерно формирование устойчивого и стабильного жизненного, семейного, профессионального и социального опыта. Наблюдается устойчивая ориентация поведенческих установок на конкретную трудовую деятельность, навык оптимума энергетических затрат в труде. Формируются алгоритм трудового поведения, четкая ориентация на групповые нормы профессионального общения. Увеличивается уровень профессиональной подготовки. Происходит осознание конкретного временного масштаба, поэтапно определяется профессиональная перспектива, в соответствии с ней регулируется использование энергетических и интеллектуальных ресурсов.

Здесь на одном уровне находятся «Инструментальный» и «Профессиональный» типы мотивации, что говорит об одновременной заинтересованности работников в содержании работы, в повышении своей компетентности, достижении конкретных профессиональных результатов и в справедливом вознаграждении за приложенные усилия.

Система мотивации для данной группы персонала может базироваться на следующих приоритетных направлениях:

1. Личное развитие, новый опыт, экспериментирование, широкие возможности для обучения, карьерный рост.

2. Личное участие в принятии решений, определение целей работ своего участка.

3. Увеличение материальной заинтересованности.

4. Использование микросреды, коллективных ценностей, приобщение к внутрифирменной культуре.

5. Гибкий график работы.

В возрасте от 41 до 50 лет для работников характерно гармоничное развитие всех сторон жизнедеятельности. Вершина социальной, профессиональной зрелости. Наиболее высокая дееспособность и самооценка. Оптимум всех способностей и возможностей. Ориентация на самые значимые и трудоемкие задачи. Богатый профессиональный опыт, высокий деловой потенциал, высокие требования к использованию своих способностей и вознаграждению. Формируются предельные, реально обоснованные требования. Оценивается достигнутый результат.

Мотивационные типы расположились в той же последовательности, что и для предыдущей группы. Единственное отличие в преобладании «Инструментального» типа, что говорит о большей материальной заинтересованности работников за высокий профессионализм и качество работы. Здесь приоритетами являются:

1. Высокая ориентация на содержание труда, творчество.

2. Участие в управлении, принятии решений, распределении, капитале.

3. Карьера, успех, престиж, признание.

4. Максимальные возможности для повышения квалификации.

5. Разнообразные формы основного и социального стимулирования.

6. «Job-факторы» (содержание, обогащение труда, ротация, гибкий график работы, научная организация труда).

Для возрастной категории работников от 51 года и старше мотивационные типы расположились в следующей последовательности:

1. «Патриотический»;

2. «Инструментальный»;

3. «Профессиональный».

Такое распределение характеризуется наличием противоречия между высоким уровнем мастерства и снижающейся физической активностью, сменой рода занятий на менее интенсивный. Для работников этой возрастной группы необходимо наличие идеи, которая будет ими двигать, важно общественное признание участия в успехе.

Мотивация трудовой деятельности для таких работников может заключаться в следующих формах:

Сохранение и передача опыта молодёжи - наставничество.

Предоставление работы, не требующей значительных физических усилий.

Авторитет, уважение, признание заслуг.

Высокая пенсия, досрочный выход на пенсию.

Престиж, карьера, достижение цели.

Кабинеты психологической помощи, разгрузки.

Условия для отдыха и лечения.

Таким образом, знание и анализ структуры трудовой мотивации работников компании даст возможность сравнить существующую систему мотивации и оплаты труда, систему оценки деятельности персонала с ожиданиями самого персонала от работы в компании и откорректировать существующие системы.

В качестве рекомендаций я предлагаю план мероприятий в области мотивирования и стимулирования персонала.

1. Проведение диагностики существующей системы мотивации с целью получения информации о ее недостатках, возможных исправлениях и целостного формирования:

1-й этап - диагностика существующих на предприятии методов, форм и элементов мотивации;

2-й этап - сравнительный анализ существующей системы мотивации с мотивационным профилем работников.

2. Выполнить разработку (корректировку) системы мотивации:

1-й этап - разработка (корректировка) системы оплаты труда (основные выплаты);

2-й этап - разработка (корректировка) элементов системы вознаграждений (переменные выплаты);

3-й этап - разработка (корректировка) системы доп.льгот и нематериального вознаграждения;

4-й этап - разработка (корректировка) системы оценки деятельности персонала.

3. Бюджетирование затрат на персонал при новой системе мотивации.

4. Разработка и утверждение необходимой нормативной документации.

5. Внедрение новой системы мотивации персонала:

- разработка программы внутренних коммуникаций;

- мониторинг и оценка эффективности новой системы мотивации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стимулирование - процесс управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности и использования мотивов, побуждающих его к трудовой деятельности.

Стимулирование труда как способ управления предполагает использование всего многообразия существующих форм и методов регулирования трудового поведения, что требует, в свою очередь, их систематизации, выявления общего и различного между ними, выявления и разрешения противоречий между ними, обеспечения их гармоничного взаимодействия. Как и всякая совокупность явлений, стимулы могут быть классифицированы по разным основаниям. Исходя из того, что отправным моментом в процессе стимулирования являются потребности, их содержание и служит основным критерием классификации. Потребности работника многообразны, но все они могут быть разделены на материальные и нематериальные. В соответствии с этим и стимулы делятся на материальные и нематериальные. Эффективная система мотивации персонала базируется на системе материального и нематериального стимулирования труда и не может быть универсальной для всех сотрудников. Только с помощью постоянной диагностики, выявляющей позицию работника по отношению к организации, можно выделить индивидуалистов, ориентированных на максимальную материальную мотивацию, и коллективистов, отождествляющих свои интересы с интересами предприятия.

В рeзультaтe прoвeдeнныx исслeдoвaний сдeлaн вывoд, чтo на предприятии в нaстoящee врeмя дефицит кадров. Текучесть кадров увеличивается ежегодно. Лишь небольшая часть выбывших сотрудников связывает свое увольнение с объективными причинами: уходом на пенсию, призывом на военную службу. Большинство работников увольняются по собственному желанию. Основной причиной является низкая заработная плата, тяжелые условия труда (вредность). На предприятии складывается неблагоприятная тенденция, в устранении которой может помочь эффективная система мотивации персонала.

В курсoвoй рaбoте прoвeдeн aнaлиз ОАО «НЗСВ» пo слeдующим нaпрaвлeниям:

- aнaлиз финaнсoвo-экoнoмичeскoгo сoстoяния предприятия в динaмикe;

- aнaлиз кoличeствeннoгo и кaчeствeннoгo сoстaвa пeрсoнaлa в динaмикe;

- анализ системы стимулирования персонала.

Цeль рaбoты заключалась в совершенствовании системы стимулирования персонала предприятия ОАО « Новгородский завод стекловолокна».

Поставленные задачи для ее дoстижeния выполнены, а именно изучены тeoрeтичeские основы мотивации деятельности персонала организации и проведено исследование материального и нематериального стимулирования персонала на конкретном предприятии.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1 Трудовой кодекс Российской Федерации: -- Санкт-Петербург, Питер, 2011 г.

2 Базаров Т.Ю. «Управление персоналом» М.: Экономика. 2012.

3 Бaлaшoв Ю.К. Мoтивaция и стимулирoвaниe пeрсoнaлa: oснoвы пoстрoeния систeмы стимулирoвaния/ Ю.К. Бaлaшoв // Кaдры прeдприятия. - 2009. -№1. - С.13-15.

4 Волкова Н.В. Совершенствование форм мотивации труда // Человек и труд, 2005. № 12. с. 41 - 45.

5 Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие. - Кострома: издательство КГТУ, 2009. - 560 с.

6 Егоршин А.П. Организация работы с человеческими ресурсами// Управление человеческими ресурсами. - 2007. - №1. - с. 8.

7 Линдигрин В.П. Стимулирование труда в России и за рубежом / Управление персоналом, 2005 № 9.

8 Мазалькова Т.В. Аспекты стимулирования труда в России / Управление персоналом, 2012 № 11.

9 Мальцев В.М. Стимулирование труда и тарифная система // Человек и труд, 2005. № 2.

10 Мотивация: Филип Уайтли -- Москва, Вильямс, 2007 г.- 160 с.

11 Мотивация и мотивы: Е. П. Ильин -- Санкт-Петербург, Питер, 2011 г.- 512 с.

12 Равикович Н. Е., Шапиро С. А.: Сколько стоит труд?:-- Москва, Альфа-Пресс, 2009 г.

Размещено на Allbest.ru