Система использования результатов проведения деловой оценки персонала (на примере ЗАО "ЧСДМ")

Оценку персонала с целью выявления кандидатур для включения в резерв выдвижения можно проводить разными способами: от общего аудита трудовых ресурсов, до сложных и дорогостоящих процедур ассессмента. Всё зависит от количественного и качественного состава предприятия, набора и сложности имеющихся вакансий, готовности работников сделать карьеру и взять на себя роль руководителя. Как правило, включение человека в резерв выдвижения требует освоения дополнительных знаний и компетенций, не нужных на прежней роли. Отсюда возникает следующая цель оценки персонала: определение потребностей в обучении и развитии.

Определение потребностей в обучении персонала.

Ориентация компании на внутренний рынок труда предполагает не только выдвижение руководителей из числа собственных сотрудников, но и повышение квалификации значительной части персонала. Чаще всего это происходит в связи с внедрением новых информационных и производственных технологий, продуктов и товаров, систем обслуживания клиентов. Как правило, одного диплома или свидетельства о полученном где-то образовании бывает не достаточно. Нет единых программ, да и деятельность каждого предприятия имеет много своих специфических моментов.

Возникает необходимость оценить, насколько сотрудники предприятия готовы к решению новых задач, к работе в новых условиях. Оценка может проводиться в форме опроса руководителей о том, чему бы они хотели обучить своих подчинённых, или же опроса самих работников. Более точные результаты дают тестовые методы, решение задач, а в наиболее сложных ситуациях - решение кейсов и практических заданий, экспертная оценка.

Следует отметить, что как создание резерва выдвижения, так и обучение персонала играют значительную мотивирующую роль, демонстрируя работникам устойчивость предприятия и возможности карьерного. Однако всё это необходимо подкреплять другими мерами создания и поддержания образа предприятия как привлекательного работодателя. Многие предприятия жалуются, что фактически работают как учебный центр для своих конкурентов: обученные работники немедленно начинают искать себе лучших условий… и нередко находят.

Сокращение персонала.

В условиях рынка организациям приходится не только развивать и мотивировать персонал, но и время от времени освобождаться от лишних работников. Чаще всего это происходит при приобретении компании новыми владельцами, при перепрофилировании предприятия или в условиях экономического кризиса.

Главная задача оценки персонала с целью сокращения - не ошибиться в выборе. Легко попасть в ситуацию, когда сокращение произойдёт отнюдь не за счёт худших работников. Например, люди, обладающие серьёзным потенциалом, узнав о сокращениях скорее всего не станут смиренно ждать, а начнут интенсивно искать себе новое место. В итоге предприятие окажется не просто с меньшим, а с меньшим и худшим составом персонала.

Как правило, перед предприятием стоит не одна, а одновременно 2 или 3 из этих целей. Рассмотрим их подробнее.

Деловая оценка имеет непосредственное отношение к повышению эффективности производства, поскольку по результатам оценки появляется возможность:

а) совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность;

б) улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение;

в) выявлять направленность повышения квалификации работников;

г) стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда;

д) совершенствовать формы и методы работы руководителей;

е) формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др.

На результатах деловой оценки кадров базируется решение следующих управленческих проблем:

1. Подбор кадров:

а) оценка личных качеств претендентов;

б) оценка квалификации претендентов.

2. Определение степени соответствия занимаемой должности:

а) переаттестация работников;

б) анализ рациональности расстановки работников;

в) оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей;

г) оценка работника после завершения испытательного срока, после завершения стажировки.

3. Улучшение использования кадров:

а) определение степени загрузки работников, использование по квалификации;

б) совершенствование организации управленческого труда.

4. Выяснение вклада работников в результаты работы:

а) организация поощрения работников (усиление материальных и моральных стимулов, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда, организация премирования);

б) установление меры взыскания.

5. Продвижение работников, необходимость повышения квалификации:

а) прогнозирование продвижения по службе работников;

б) формирование резерва на выдвижение;

в) отбор для выполнения ответственных заданий, направление на стажировку как поощрение;

г) необходимость повышения квалификации и ей направленность,

д) разработка программ повышения квалификации работников управления;

е) оценка эффективности учебы на курсах и в институтах повышения квалификации.

6. Улучшение структуры аппарата управления:

а) обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделении;

б) проверка нормативов численности;

в) обоснование структуры кадров по должностям, уровню квалификации;

г) разработка и уточнение должностных инструкций.

7. Совершенствование управления [19, с. 89].:

а) совершенствование стиля и методов управления (усиление демократических начал, борьба с бюрократизмом и т.п.);

б) повышение ответственности работников;

в) укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных.

Каждая из этих проблем связана с разными аспектами деловой оценки. Так, прием на работу требует, прежде всего, оценки личных качеств претендентов, что предполагает широкое использование тестирования, аттестация кадров - оценки результатов труда, качества выполнения функциональных обязанностей, для чего необходимы совершенно другие, чем при приеме на работу, методические приемы в оценке. Для обеспечения рационального использования персонала важное значение имеет осуществление принципа справедливой платы за труд, как условие высокой материальной заинтересованности. Поэтому здесь большое значение имеет оценка персонала с позиций результатов труда. Для других же целей, как, например, подбор новых работников, Выдвижение, направление на учебу, повышение квалификации, большое значение имеет оценка личных качеств работников.

Различие обязанностей, выполняемых разными категориями Управленческого персонала, требует дифференцированной оценки Результатов их деятельности: для специалистов и технических исполнителей речь, как правило, идет только об исполнительском труде. Оценка же руководителей проводится с учетом организаторских качеств, т.е. показателей умения руководить коллективом подчиненных. Следовательно, при их оценке необходимо учитывать результаты коллективного труда.

Деловая оценка работников выполнит поставленные задачи только в том случае, если будет проводиться с соблюдением определенных требований. Среди них особо выделяются:

1) объективность - использование достаточно полной системы показателей для характеристики работника, его деятельности, поведения, использование достоверной информационной базы для расчета показателей, охват достаточно длительного периода работы и учет динамики результатов деятельности на протяжении этого периода;

2) оперативность - своевременность и быстрота оценки, регулярность ее проведения;

3) гласность - широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц;

4) демократизм - участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных;

5) единство требований оценки для всех лиц однородной должности;

6) простота, четкость и доступность процедуры оценки;

7) результативность - обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам оценки;

8) максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оценки

Систему деятельности деловой оценки персонала можем оформить в схему:

Определение целей проведения деловой оценки персонала	Формирование перечня задач по проведению деловой оценки персонала	Определение критериев и показателей оценки
Использование результатов деловой оценки персонала	Получение результатов деловой оценки персонала	Выбор методов проведения деловой оценки персонала

Рис. 2 - Система деловой оценки персонала

Таким образом, деловая оценка персонала используется в подборе кадров, определении степени соответствия занимаемой должности, в улучшении использования кадров, выяснении вклада работников в результаты работы, продвижении работников, улучшении структуры аппарата управления, совершенствовании управления. Результаты деловой оценки персонала могут быть использованы только при выполнении ряда требований [9, с. 54].

Исследователи считают, что в отдельных случаях люди далеко не всегда ведут себя рационально. Они неоднозначно реагируют на материальные стимулы и требуют индивидуального, а не стандартизированного подхода. К таким выводам пришел в 1920-е годы профессор Гарвардского университета Элтон Мэйо, изучая влияние разных факторов на повышение производительности труда. В ходе ставших классикой Хоуторнских экспериментов на заводах Western Electric под Чикаго Мэйо заметил: четко разработанные операции и хорошая заработная плата сами по себе не гарантируют увеличение производительности, но эту задачу можно решить, продемонстрировав интерес к деятельности рабочих.

Деловая оценка, которую регулярно проводит руководитель и в основе которой лежат беседы с работниками, по сути, выполняет аналогичную функцию. Она оказывает тот же эффект, что открыл в 1920-х годах Мэйо. Поэтому эксперты склонны рассматривать оценку не только как способ получения информации для решения таких задач как формирование кадрового резерва, составление карьерного плана, программы обучения сотрудника и прочих, но и как фактор, существенно влияющий на саму эффективность труда.

Оценка деятельности подчиненных, основанная на беседе с непосредственным руководителем, оказывается весьма результативным, но далеко не простым процессом. Ошибки, допускаемые в процессе деловой оценки, существенно снижают возможный эффект. Систематизированы основные проблемы, с которыми сталкиваются руководители, оценивая персонал.

Основные ошибки деловой оценки:

1. Ошибки восприятия

2. Ошибки подчинения

3. Применение производственных критериев оценки

4. Отсутствие коммуникаций

5. Оценка ради оценки

Ошибки восприятия

Проводя оценку, руководители, сами того не подозревая, оценивают не человека, а его поступок или черту характера. Стереотипы, которые включаются в ходе оценки, объединены понятием гало-эффект (англ. hallo-effect). С ним связано большинство просчетов в оценке личности, допускаемых при деловой оценке:

1) ошибка жесткости и мягкости, выражающаяся в тенденции к занижению или завышению оценки;

2) ошибка «нимба»: оценка под воздействием положительного или отрицательного общего впечатления;

3) ошибка экстремальности: эксперт выставляет только крайние оценки;

4) ошибка усреднения: оценка по средним значениям показателей;

5) ошибка учета последних событий: тенденция использовать при оценке сотрудника события последнего времени, без учета более широких временных рамок;

6) явление ореола: завышение оценки работника под влиянием формальных характеристик;

7) ошибка приоритетности: оценка на основе предпочтения, отдаваемого оценивающим одному или нескольким качествам сотрудника и влияние этих предпочтений на общую оценку;

8) ошибка пристрастия: оценка на основе личного пристрастия оценщика, которое влияет на оценку больше, чем качество работы.

Типичным примером того, как одна положительная или отрицательная черта или характеристика человека оттесняет на задний план все другие качества, является неправильная оценка менеджера по продажам - высокие показатели продаж вовсе не должны свидетельствовать о собранности сотрудника, его умении организовать личное время.

Психологи получили свидетельства того, что физическая привлекательность часто является именно такой характерной чертой. «Исследования показали, что мы автоматически приписываем индивидам, имеющим приятную внешность, такие положительные качества, как талант, доброта, честность, ум,- написал социальный психолог Роберт Б. Чалдини в книге «Психология влияния»: «Более того, мы не отдаем себе отчета в том, какую большую роль играет физическая привлекательность в нашем восприятии людей. Последствия подсознательного допущения того, что «красивая форма равна прекрасному содержанию», порою пугают меня». Внешне успешный сотрудник может оказаться не так эффективен, как это кажется на первый взгляд.

Ошибки подчинения

Глава Chrysler Ли Якокка в книге «Карьера менеджера» указал на две наиболее распространенные ошибки, допускаемые менеджерами в попытках оценить подчиненных. Эти ошибки он выявил, используя в течение нескольких лет - чтобы наладить коммуникации и сделать процедуру оценки и обратной связи регулярной - систему ежеквартальных докладов. Раз в три месяца менеджер садился за стол рядом со своим непосредственным начальником, чтобы обсудить результаты сделанного и наметить цели на следующий квартал. Если между менеджером и руководителем достигалось полное согласие относительно намеченных целей, менеджер оформлял их в виде документа, который начальник визировал своей подписью. Такая система порождала диалог между менеджером и руководителем, способствовала налаживанию их отношений, самокритичной оценке подчиненным своей работы.

Ли Якокка уверяет, что система ежеквартальных докладов обладает свойством саморегулирования; эффективнее всего она действует, если не вмешиваться в ход работы подчиненного. Функционируя автоматически, она обеспечивает конструктивную взаимосвязь людей, стремящихся достигнуть разумных, согласованных целей.

Однако Якокка заметил, что руководители время от времени попадают в типичные ловушки. Во-первых, менеджеры, которые находятся под наблюдением начальников, стремятся максимально увеличить количество задач, вместо того чтобы сосредоточиться на качестве работы («откусывают больший кусок, чем могут прожевать»). Во-вторых, руководители слишком активно вмешиваются в работу подчиненных. Даже великий менеджер, оказывается, был не без греха: «По мере своего продвижения вверх по должностной лестнице я в этом смысле поначалу был в числе худших боссов. Я не мог удержаться от искушения подтолкнуть человека, но со временем я извлек нужные уроки»,- написал Якокка. Стремление подчиненного предстать в лучшем свете перед начальником, как и желание руководителя помочь менеджеру, вполне объяснимо. Чтобы избежать таких ситуаций, достаточно иметь в виду перечисленные нюансы.

Из всего вышесказанного следует, что результаты деловой оценки персонала необходимо использовать с учетом возможных ошибок, а также с учетом влияния факторов, выявленных в процессе деловой оценки на трудовую деятельность персонала.

В первой главе рассмотрены вопросы места и роли деловой оценки в управлении персоналом.

Изучена процедура деловой оценки персонала.

Проанализированы современные методы использования результатов проведения деловой оценки персонала.

Изучение материала проводилось на основе трудов А. Я. Кибанова и И.К. Макаровой, Т.Ю. Базарова, Е.А. Митрофановой.

Теоретический анализ материалов позволили сформулировать следующие выводы.

1. Деловая оценка персонала необходима для формирования системы заработной платы сотрудников, оценки эффективности деятельности каждого сотрудника, принятия решения о продвижении работника. Деловая оценка бывает двух видов: оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка сотрудников организации.

2. Деловая оценка персонала включает в себя этапы: подготовительный, этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности, этап проведения ДО, этап принятия решений по результатам ДО. Среди основных методов деловой оценки выделяются: метод шкалирования, метод упорядочения рангов, метод попарного сравнения, метод принудительного распределения, метод анкет, метод управления по целям, оценка по методу черт, оценка на основе анализа труда, оценка по результатам деятельности коллектива. В отдельных случаях используется комплексная оценка персонала, которая подразумевает три группы критериев: организационные и деловые качества, эффективность и скорость выполнения основных поставленных задач, уровень организации производства.

3. Результаты деловой оценки персонала используются во всех сферах управленческой деятельности, связанной с кадровыми вопросами.

4. Деловая оценка работников выполнит поставленные задачи по возможности использования ее результатов только в том случае, если будет проводиться с соблюдением определенных требований. Среди них особо выделяются: объективность, оперативность; гласность; демократизм; единство требований оценки для всех лиц однородной должности; простота, четкость и доступность процедуры оценки; результативность; максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оценки.

5. В процессе использования деловой оценки персонала руководителям следует учитывать вероятность ошибок в процессе проведения оценок: ошибки восприятия, ошибки подчинения, применение производственных критериев оценки, отсутствие коммуникаций, оценка ради оценки. Эти ошибки накладывают отпечаток на процесс использования результатов деловой оценки персонала.

Глава 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ЗАО «ЧСДМ»

2.1 Характеристика ЗАО «Челябинские строительные дорожные машины»

Россия, 454005, г. Челябинск, ул. С. Разина, 1.

ЗАО «ЧСДМ» - предприятие Дивизиона «Спецтехника», машиностроительного холдинга России «Группы ГАЗ», специализируется на выпуске фронтальных погрузчиков и автогрейдеров. В периметр Дивизиона входят хорошо известные заводы России - ОАО «Брянский арсенал», ОАО «Тверской Экскаватор», ОАО «Заволжский завод гусеничных тягачей».

Челябинские Строительно-Дорожные машины (прежде завод им. Колющенко) ведет свою историю с 23 мая 1898 года как "Товарищество "Столль и К", выпускавшее сельскохозяйственную технику. С начала Великой Отечественной войны завод перешел на выпуск военной продукции. Он выпускал мины, снаряды, производил знаменитые реактивные установки "Катюша". После войны в стране началось большое строительство, и завод был перепрофилирован на выпуск дорожно-строительной техники: гусеничных бульдозеров, самоходных скреперов, автогрейдеров.

В 2001 году завод вошел во всероссийский холдинг "РусПромАвто", как одно из главных предприятий по дорожно-строительному направлению и был переименован в ЗАО "Челябинские строительно-дорожные машины". Молодая руководящая команда осуществляет обширную программу преобразований. На заводе начала формироваться новая корпоративная культура, которая строится на основе видения предприятия как современной, рыночно ориентированной компании.

В настоящее время завод серийно выпускает:

- автогрейдер тяжелого класса ДЗ-98В,

- фронтальные погрузчики В140, В160, В175, В190,

- сменное рабочее оборудование;

- запасные части к технике.

Строительно-дорожная техника ЗАО "ЧСДМ" эксплуатируется на всей территории России, во многих странах мира. Завод ведет внешнеэкономическую деятельность с целью освоения новых рынков сбыта в странах Африки, Саудовской Аравии, Латинской Америки, где существует спрос на российскую технику. Неудивительно, что челябинские машины находятся в арсенале многих промышленных и строительных гигантов страны.

Одно из важнейших направлений деятельности завода - развитие и совершенствование системы качества на базе стандартов ИСО. Заводская система качества уже сертифицирована на соответствие требованиям стандарта ГОСТ ИСО 9001-96. Органом сертификации TUV CERT RWTUV System Gmbh выдан документ, удостоверяющий внедрение и применение системы качества на предприятии. За высокое качество продукция ЗАО "ЧСДМ" в 2001 году вошла в состав "100 лучших товаров России" и награждена медалями "For high quality. New millenium" Американо-Российской Торгово-промышленной палатой.

Ведется планомерное совершенствование производимой дорожно-строительной техники, конструируются новые дорожные машины, соответствующие требованиям 21 века.

Развивается дилерская и сервисная сеть. Ведутся маркетинговые исследования по изучению рынка строительно-дорожных машин с целью создания новой, более совершенной дорожной техники будущего.

ЗАО Челябинские Строительно-Дорожные Машины серийно производит широкую гамму дорожно-строительной техники:

- фронтальные погрузчики;

- тяжелые автогрейдеры.

ЗАО ЧСДМ производит широкий ассортимент навесного оборудования для комплектации дорожно-строительной техники: бульдозерные отвалы, ковши для погрузчиков, челюстные захваты, рыхлительное и снегоочистительное оборудование.

ЗАО "ЧСДМ", ООО "ТД Стройдормаш" производит и продает литьё:

1. Стальное углеродистое литье (стали марок 25 л, 30 л, 35 л ГОСТ 977-88)

2. Чугунное литье С 410, С 415, С 420 ГОСТ 1412-85. Развес отливок от 2 до 200 кг.

3. Литье из износостойкой легированной стали, жаропрочное литье.

ЗАО "ЧСДМ" оказывает услуги капитального ремонта производимой техники, а также узлов и агрегатов к ней.

Также ЗАО «ЧСДМ» занимается реализацией непрофильных движимых активов.

Продвижение и сбыт продукции осуществляется через дилерскую сеть на территории России, в странах СНГ и Дальнего Зарубежья. В основе системы:

- региональный принцип развития товаропроводящей сети;

- полный комплекс услуг для клиента: продажа, доставка, гарантийное и сервисное обслуживание поставленной техники, обеспечение запасными частями, обучение персонала, единая ценовая политика.

ЗАО "Челябинские Строительно-Дорожные Машины" производит широкий ассортимент запасных частей и литья, оказывает услуги по обслуживанию и ремонту дорожно-строительной техники.

Таким образом, ЗАО «ЧСДМ» является крупным машиностроительным предприятием, нуждающимся в сильном подразделении по управлению кадрами. При этом огромное значение имеет система использования результатов деловой оценки персонала, поскольку только на ее основе возможно построение грамотных управленческих решений в области управления персоналом. Только в этом случае предприятие будет конкурентоспособным и его работа будет эффективной.

2.2 Анализ системы деловой оценки персонала и использования результатов ее проведения

Цель организации деловой оценки персонала - определение соответствия текущего профессионального уровня и личностно-мотивационных характеристик, а также потенциала сотрудников задачам стратегического развития ЗАО «ЧСДМ».

Анализ кадров и оргструктуры, обеспечивающих организацию и проведение деловой оценки.

В ЗАО «ЧСДМ» организацией и проведением деловой оценки занимается Отдел планирования и мотивации персонала. Отдел планирования и мотивации персонала является структурным подразделением Управления по работе с персоналом ЗАО «ЧСДМ» (Приложение 4).

Основными направлениями деятельности Отдела по планированию и мотивации персонала являются:

- участие в разработке стратегии кадровой политики, в планировании кадровых процессов, в планировании трудовых ресурсов;

- организация работы с кадровым резервом;

- организация работы по внутренней и межрегиональной ротации;

- организация работы по бюджету социальных и кадровых программ ЗАО «ЧСДМ»;

- организация работы по оценке сотрудников ЗАО «ЧСДМ»;

- организация проведения мероприятий по формированию и развитию корпоративной культуры;

- проведение исследований и мониторинг по вопросам социальной проблематики.

Основной задачей отдела планирования и мотивации персонала является проведение корпоративной политики в области планирования и использования трудовых ресурсов, а также средств, выделенных в рамках бюджета социальных и кадровых программ.

В соответствии с основной задачей на отдел планирования и мотивации персонала возлагаются следующие функции:

1. Формирование кадрового резерва, планирование его развития и контроль исполнения планов индивидуального развития.

2. Организация и проведение оценки персонала (аттестация, тестирование, ассессмент, экспертная оценка и т.п.), анализ результатов и принятие решений о развитии компетенций.

3. Участие в составлении программ внутренней и межрегиональной ротации, организация перемещения персонала, планирование и контроль выплат компенсационного пакета.

4. Разработка и проведение мероприятий по формированию и развитию корпоративной культуры. Проведение исследований социального характера.

5. Формирование бюджета социальных и кадровых программ, контроль и анализ его исполнения.

6. Участие в организации и проведении корпоративных мероприятий.

Непосредственной организацией и проведением деловой оценки персонала в ЗАО «ЧСДМ» занимаются 2 человека.

Таким образом, в ЗАО «ЧСДМ» существует сравнительно эффективная организационная структура, которая обеспечивает:

- скорость работы;

- качество работы организации.

Персонал организации является многочисленным и включает в себя 5 больших категорий (таблица 1):

1) Административно-управленческий аппарат;

2) Специалисты коммерческого отдела;

3) Технические специалисты;

4) Рабочий персонал;

5) Вспомогательный персонал.

Таблица 1 - Данные о персонале ЗАО «ЧСДМ»

Контингент	Единица измерения	Величина показателя
Административно-управленческий аппарат	чел.	98
Специалисты коммерческого отдела	чел.	25
Технические специалисты	чел.	310
Рабочий персонал	чел.	680
Вспомогательный персонал	чел.	69

Оценка персонала в ЗАО «ЧСДМ» направлена на мотивацию персонала, обучения и формирование кадрового резерва.

В отношении замещения вакантной должности специалиста или руководителя выделяются следующие этапы (см. Рис.3):

1. Разработка требований к должности. В результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы;

2. Широкий поиск претендентов. Ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

3. Проверка кадровой службой претендентов с использованием ряда формальных методов с целью отсева худших;

4. Отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур. Обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровой службы и данных различных проверок и испытаний.

Этапы замещения вакантной должности специалиста можем рассмотреть на схеме (рис. 3).

Разработка требований к должности
Привлечение максимального количества претендентов для участия в конкурсе
Проверка кадровой службой претендентов с использованием ряда формальных методов с целью отсева худших
Отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур

Рис. 3 - Этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы, в принципе, должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы (но в ЗАО «ЧСДМ» штатного психолога нет).

Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придается большое значение.

Анализ опыта ЗАО «ЧСДМ» показывает, что здесь используются следующие основные принципы организации деловой оценки персонала:

- предметность оценки,

- объективность,

- перспективность,

- комплексность,

- реализация обратной связи,

- периодичность,

- простота.

Источники оценок работника в ЗАО «ЧСДМ»:

- клиенты / потребители,

- руководитель / менеджер,

- самооценка «Я»,

- коллектив.

В ЗАО «ЧСДМ» используют следующие виды деловой оценки персонала:

- аттестация,

- ассессмент,

- оценка методом 360°.

Аттестация является одной из функций управления персоналом, направленной на определение уровня эффективности выполнения трудовых функций.

Целью аттестации является повышение эффективности и качества труда путем определения уровня квалификации руководителей и специалистов ЗАО «ЧСДМ» и выдачи рекомендаций по дальнейшему использованию их знаний, умений и навыков в производственной деятельности.

Основными задачами аттестации являются:

- установление соответствия сотрудников занимаемым должностям;

- оценка результатов выполнения сотрудниками должностных обязанностей, профессионального развития, обучения сотрудников за истекший аттестационный период постановка задач развития на предстоящий аттестационный период;

- выявление перспективных сотрудников для выдвижения в кадровый резерв;

- стимулирование деятельности сотрудников;

- обеспечение возможности кадрового планирования.

Аттестации подлежат все руководители и специалисты, постоянно работающие в ЗАО «ЧСДМ» по трудовому договору.

Плановая аттестация сотрудников проводится не реже одного раза в 3 года. Внеплановая аттестация в отдельных подразделениях ЗАО «ЧСДМ» может быть организована в связи с производственной необходимостью (структурные изменения, инициатива руководителя самостоятельного структурного подразделения и т.п.).

Аттестации не подлежат:

- сотрудники, проработавшие в занимаемой должности менее 1 года;

- молодые специалисты в течение 3-х лет после окончания учебного заведения;

- беременные женщины.

Женщины, находящиеся в отпуске по беременности или уходу за ребенком, подлежат аттестации не ранее, чем через 1 год после выхода на работу.

Контроль за соблюдением порядка проведения аттестации осуществляет Отдел планирования и мотивации персонала.

Следует отметить, что бланки для проведения аттестации разработаны недолжным образом, оценка работника осуществляется по бальной системе. Это в свою очередь негативно отражается на результатах аттестации.

В ЗАО «ЧСДМ» ассессмент используется для формирования кадрового резерва топ-менеджеров.

С учётом этого всё чаще оценка проводится методом ассессмент-центра:

- участники оцениваются на соответствие профилям успеха,

- оценка проводится с помощью моделирования ситуаций, приближенных к рабочим,

- для оценки используются структурированные бланки наблюдения,

- в роли оценщиков выступают консультанты и эксперты компании.

Для проведения ассессмент-центра определяется провайдер, по принципу «цена-качество».

Оценка 360°.

Цель оценки 360° - получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах.

Основными задачами оценки на 360° являются:

- формирование кадрового резерва;

- выявление потребности в обучении;

- оценка результатов обучения;

- создание планов индивидуального обучения;

- коррекция поведения.

Оценке по системе 360° в ЗАО «ЧСДМ» подлежат руководители среднего звена и топ-менеджеры.

Первый этап - подготовка к проведению оценки - определятся руководитель, которого будут оценивать. Разрабатывается опросник на базе IT-технологий.

Второй этап - сбор информации - опросники предоставляются непосредственному руководителю и руководителям смежных подразделений, для проведения оценки.

Третий этап - анализ информации - анализируются полученные данные в результате оценки.

Заключительный (четвертый) этап - предоставление обратной связи и рекомендаций для руководителя.

В роли оценщиков выступают:

- непосредственный руководитель - оценка непосредственным руководителем своего подчиненного на соответствие функциональным обязанностям, качества выполнения планов и поставленных задач;

- руководители смежных подразделений - оценка коммуникационных качеств руководителя, интегрированность в управленческую команду, полезность и эффективность выполнения функции для смежных подразделений.

В ЗАО «ЧСДМ» подчиненные участие в оценке 360° не принимают, т. к. оценка проходит при очной встрече. Подчиненные не готовы давать объективную оценку своим руководителям, т. к. боятся быть опознанными по своим ответам. Практика показала, что выгоднее не привлекать подчиненных к оценке руководителей в варианте очной встрече, т. к. должного результата это не приносит, нужны другие варианты, прежде всего, - в компьютерном варианте.

Опрос непосредственного руководителя и руководителей смежных подразделений проводится при помощи опросника при очной встрече, исходя из профиля компетенций кадрового резерва, который разработан специалистами Отдела по планированию и мотивации персонала ЗАО «ЧСДМ».

Процедура проведения деловой оценки специалистов в ЗАО «ЧСДМ».

Отдел планирования и мотивации персонала формирует график проведения аттестации и список аттестационных комиссий, готовит проект приказа о проведении аттестации и представляет их для согласования заместителю управляющего по персоналу и в профсоюзную организацию.

По предоставлению заместителя управляющего по персоналу после согласования профсоюзной организацией директор предприятия издает Приказ о проведении аттестации, которым утверждаются ее график и состав аттестационных комиссий.

Не позднее, чем за один месяц до срока проведения аттестации секретарь аттестационной комиссии доводит график проведения аттестации до сведения сотрудников, подлежащих аттестации, под роспись.

На каждого сотрудника, подлежащего аттестации, готовятся следующие документы:

- отчет аттестуемого сотрудника - предоставляется для ознакомления непосредственному руководителю;

- производственная характеристика - готовится непосредственным руководителем аттестуемого сотрудника после ознакомления с отчетом.

Не позднее, чем за две недели до срока проведения аттестации документы на каждого сотрудника должны быть переданы секретарю аттестационной комиссии.

Проведение аттестации возлагается на аттестационные комиссии, которые являются профессионально ориентированными.

В состав аттестационной комиссии включаются представители Управления планирования персонала, профсоюзной организации, представители компании - эксперты по направлениям деятельности.

В заседании комиссии участвует не менее 2/3 от числа членов аттестационной комиссии. На заседании аттестационной комиссии присутствует руководитель аттестуемого сотрудника.

Аттестационная комиссия рассматривает документы, заслушивает аттестуемого сотрудника и его руководителя.

Оценка служебной деятельности сотрудника основывается на его соответствии квалификационным требованиям должности, определении его участия в решении поставленных перед подразделением задач, сложности выполнения им работы, ее результативности исходя из оценки аттестуемого непосредственным руководителем.

По результатам изучения документов и собеседования аттестационная комиссия выносит одно из следующих решений:

- соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией в комиссии через шесть месяцев;

- не соответствует занимаемой должности.

Решение аттестационной комиссии принимается открытым голосованием в отсутствие аттестуемого сотрудника и его руководителя. Результаты голосования определяются простым большинством.

Анализ выполнения этапов ассессмент-центра.

Для проведения ассессмент-центра определяют задачи оценки и методом тестирования, определяют сотрудников, которых будут оценивать.

Осуществляется поиск провайдера для проведения ассессмент-центра.

Профиль компетенций кадрового резерва разрабатывается сотрудниками Отдела планирования и мотивации персонала ЗАО «ЧСДМ». Этот профиль компетенций предоставляется провайдеру, по этим компетенциям проводится ассессмент-центр.

Анализ результатов проведения деловой оценки

В течение последних 6 лет вместо аттестации руководителей и специалистов в качестве метода оценки персонала в ЗАО «ЧСДМ» чаще применялся ассессмент. Однако в 2011г. предприятие вернулось к проведению аттестации: было разработано Положение об аттестации, проведен пилотный проект по оценке 13 руководителей.

В результате заседания аттестационных комиссий в марте 2011 г. все аттестуемые были признаны соответствующими занимаемым должностям, некоторые из них получили рекомендации относительно совершенствования результативности труда.

Кроме того, по итогам обсуждения производственных вопросов в ходе аттестации руководителей была создана и выполняется Программа мероприятий по улучшению работы подразделений ЗАО «ЧСДМ».

Результаты деловой оценки работников ЗАО «ЧСДМ» используются при решении следующих задач:

- оценка и анализ кадровой ситуации (формирование кадрового резерва);

- выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли конкретного работника;

- сравнительная оценка работников (например, при оптимизации численности персонала - для выявления «лишних» сотрудников»);

- разработка возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств работника, развитие его компетенций;

- разработка личностно-ориентированной системы мотивации и оплаты труда.

Деловая оценка персонала выступает в качестве обратной связи с руководством, по ее результатам оценивают, в том числе, эффективность реализуемой кадровой политики, системы управления персоналом и т.д.

Анализ практики показывает следующие проблемы деловой оценки персонала в ЗАО «ЧСДМ»:

1. Не проводится оценка технических компетенций. Кадровый резерв управленческого аппарата формируется только на основании менеджерских компетенций.

2. В сложившейся ситуации ЗАО «ЧСДМ» не может себе позволить полный охват групп на ассессмент, т.к. ассессмент-центр стоит очень дорого.

3. Не осуществляется обновление результатов предыдущих оценок.

4. Ассессмент не дает информации о применении полученной информации в работе.

5. Недостатки аттестации.

6. В оценке на 360° подчиненные участие не принимают.

Таким образом, структура системы проведения деловой оценки персонала в ЗАО «ЧСДМ» включает в себя ряд обязательных элементов (рис. 4).

			Принципы
			Методы
Структура проведения деловой оценки персонала			Источники оценок			Процедура проведения деловой оценки персонала		Результаты проведения деловой оценки персонала
			Задачи
			Документы
			Аттестационные комиссии
			Профили компетенций

Рис. 4 - Структура системы деловой оценки в ЗАО «ЧСДМ»

По результатам анализа делаем вывод о том, что в настоящий момент в ЗАО «ЧСДМ» организация деловой оценки персонала несовершенна: в оценке руководителей подчиненные не принимают участия, а аттестации зачастую проводятся лишь формально. Исходя из этого, сложно говорить о полной эффективности существующей организации оценки персонала и возникает необходимость ее совершенствования.

ЗАО «ЧСДМ» является крупным машиностроительным предприятием, нуждающимся в сильном подразделении по управлению кадрами. При этом огромное значение имеет система использования результатов деловой оценки персонала, поскольку только на ее основе возможно построение грамотных управленческих решений в области управления персоналом. Только в этом случае предприятие будет конкурентоспособным и его работа будет эффективной.

Функцию деловой оценки персонала выполняет Отдел планирования и мотивации персонала, который является структурным подразделением Управления по работе с персоналом ЗАО «ЧСДМ».

Основные виды деловой оценки персонала в ЗАО «ЧСДМ»:

1) аттестация,

2) ассессмент,

3) оценка методом 360°.

В процессе проведения аттестации выделяется ряд проблем:

1)сравнительно высокая субъективность оценок, которые в значительной степени зависят от личности непосредственного руководителя и его отношения к сотруднику;

2) слабое влияние членов аттестационной комиссии на результаты аттестации, так как члены аттестационной комиссии не всегда достаточно знают всех сотрудников и, в основном, опираются на мнение руководителя подразделения;

3) небольшие возможности сотрудника влиять на результаты аттестации;

4) оценочные бланки предусматривают лишь балльную оценку

Бланки для проведения аттестации разработаны недолжным образом, оценка работника осуществляется по бальной системе. Это в свою очередь негативно отражается на результатах аттестации, поскольку аттестационные результаты имеют не только количественные, но и качественные характеристики.

В настоящий момент в ЗАО «ЧСДМ» организация деловой оценки персонала несовершенна. Выделяется ряд проблем в деловой оценке персонала. В оценке руководителей подчиненные не принимают участия, а аттестации зачастую проводятся лишь формально.

В связи с выявленными недостатками мы можем отметить отсутствие гибкости в структуре проведения деловой аттестации сотрудников. Это влечет за собой ухудшение возможностей использования результатов деловой оценки и общее снижение эффективности управления кадрами.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ ПРОВЕДЕНИЯ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ В ЗАО «ЧСДМ»

3.1 Анализ выявленных недостатков в системе использования результатов оценки персонала для его развития в ЗАО «ЧСДМ»

В процессе проведения деловой оценки персонала производится сбор, анализ, хранение документов, и дальнейшее использование документов, отражающих результаты оценки.

1. Документы, получаемые в результате деловой

оценки персонала.

Результаты аттестаций

По результатам аттестации остаются следующие документы:

- отчет аттестуемого сотрудника - предоставляется для ознакомления непосредственному руководителю (1 бланк);

- производственная характеристика - готовится непосредственным руководителем аттестуемого сотрудника после ознакомления с отчетом (1 бланк);

- результаты аттестации с количественными показателями (1 бланк) (Приложение 2) на каждого сотрудника;

- общие результаты аттестационной комиссии (Приложение 3).

Результаты оценки 360

- опросники, заполненные руководителем аттестуемого и руководителями смежных подразделений (около 10 заполненных опросников на каждого)

- результаты оценок (1 бланк) (Приложение 1).

Результаты ассесмента:

- аналитические таблицы с результатами прохождения ассесмент-центра (на каждого аттестуемого + сравнительная на всех одновременно аттестуемых).

Итого документов:

Таблица 2 - Количество документов на предприятии с результатами оценки персонала

Категории сотрудников (кол-во человек)	Кол-во заполняемых документов	Всего документов
	аттестация	360°	ассесмент
	3 док.	11 док.	2 док.
Административно-управленческий аппарат (98 чел.)		1 078	196	1 274
Специалисты коммерческого отдела (25 чел.)	75			75
Технические специалисты (310 чел)	630			630
Рабочий персонал (680 чел.)	2 040			2040
Вспомогательный персонал (69 чел.)	207			207
Итого	2 952	1 078	196	4 226

Огромное количество бумажных документов, которые не позволяют оперативно решать вопросы использования результатов деловой оценки персонала. В таких условиях невозможно проводить повторную оценку персонала.

2. Система хранения результатов деловой оценки персонала

1) Хранение в электронном виде.

Результаты анализа аттестационных листов заносят в компьютер в специализированные табличные формы в зависимости от целей проведения аттестации.

Цель 1:

направления обучения персонала - реализуется для управленческого состава, технических специалистов, специалистов коммерческого отдела, рабочего персонала, обслуживающего персонала.

Таблица 3 - Пример занесения результатов аттестации в компьютер для реализации цели 1

Перечень деловых качество и компетенций, необходимых для данной должности	Кол-во человек с оценкой
	Выс.	Сред.	Низк.
Административно-управленческий аппарат
Способность качественно выполнять поставленные задачи	34	10	3
Достигнутые успехи и недостатки в работе	41	21	1
Специалисты коммерческого отдела
Умение применять полученные знания на практике	12	11	45
Отношение к работе, внешний вид аттестуемого	56	12	32
Технические специалисты
Умение работать в коллективе	75	31	12
Умение применять полученные знания на практике;	29	87
Рабочий персонал
Совершенствование специальных знаний;	98	39	15
Профессиональная подготовка	49	11	17
Вспомогательный персонал
Совершенствование специальных знаний	21	65	1
Профессиональная подготовка	14	67	14
ИТОГИ

2)Хранение на бумажных носителях:

- информация об отдельных сотрудниках - руководителях, претендентах на вакансии;

- все документы, подготавливаемые в процессе проведения оценки по всем сотрудникам.

Все источники информации с деловой оценкой персонала группируются в номенклатуру дел. Номенклатура дел формируется по подразделениям. Номенклатура каждого подразделения имеет следующие разделы:

- Административно-управленческие кадры;

- Специалисты;

- Рабочий персонал;

- Вспомогательный персонал.

Недостатком системы хранения документов является негибкость структуры хранения, сложность и длительность получения необходимых сведений

3. Система обращения к данным:

Обращение к документам с целью использования результатов деловой оценки персонала проходит следующие этапы:

1) Предложение отдела планирования и развития персонала о проведении мероприятий (обучающих мероприятий, пересмотр системы оплаты труда, разработка системы мотивации персонала, планирование карьерных передвижений).

2) Рассмотрение директором предложения о проведении намеченных мероприятий.

3) Выявление источников информации (электронные таблицы, бумажные документы, номенклатура дел, штатное расписание, результаты деятельности сотрудников и т.д.).

4) Обращение к источникам.

5) Определение соответствия полученной информации первоначальным требованиям к информации.

Система обращения к документам достаточно бюрократизированная, жесткая, негибкая. Т.е. использование информации ограничено рядом факторов.

4. Цели использования результатов деловой оценки на

заводе «ЧСДМ» следующие:

- степень соответствия сотрудника занимаемой должности - эта цель реализуется для всех категорий сотрудников;

- степень соответствия претендента потенциальной должности - эта цель реализуется при приеме сотрудников на работу для всех категорий претендентов.

- направления обучения персонала - реализуется для управленческого состава, технических специалистов, специалистов коммерческого отдела, рабочего персонала.

Цели использования результатов деловой оценки персонала достаточно ограниченные, следовательно, работы по оценке и использованию результатов неэффективна. Системы использования как таковой нет

5. Ограничения в использовании результатов деловой

оценки персонала:

1) Не проводится оценка технических компетенций. Кадровый резерв управленческого аппарата формируется только на основании менеджерских компетенций.

2) Не осуществляется обновление результатов предыдущих оценок.

3) Ассессмент не дает информации о применении полученной информации в работе.

4) Недостатки аттестации:

- сравнительно высокая субъективность оценок, которые в значительной степени зависят от личности непосредственного руководителя и его отношения к сотруднику. Слабое влияние членов аттестационной комиссии на результаты аттестации, так как члены аттестационной комиссии не всегда достаточно знают всех сотрудников и, в основном, опираются на мнение руководителя подразделения;

- небольшие возможности сотрудника влиять на результаты аттестации;

- оценочные бланки предусматривают лишь балльную оценку.

6. В оценке на 360° подчиненные участие не принимают.

7. Неверное использование ассесмент-центра. В реальности ассесмент центр - проходит, как правило, в виде тестирования, которое проводят сразу для нескольких участников, которые претендуют на одну и ту же должность. Задача Ассесмента проверить личностные качества кандидатов, которые невозможно проверить во время личного собеседования. Оценка участников производится посредством заданий: групповых упражнений, заданий в паре и индивидуальных. В нашем случае данный метод проводится для проверки соответствия руководителей своей должности

Наличие ограничений не позволяет использовать в полной мере результаты деловой оценки персонала.

3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы использования результатов деловой оценки персонала в ЗАО «ЧСДМ»

Чтобы максимально использовать результаты деловой оценки персонала, прежде всего, следует определить цели, которых можно достигнуть, используя результаты оценки.

Цели использования результатов деловой оценки персонала должны быть следующие:

1. Повышение производительности труда.

2. Определение направлений повышения уровня квалификации сотрудников.

3. Повышение качества продукции;

4. Сокращение затрат на производство продукции;

5. Уровень соответствия сотрудников/претендентов занимаемой должности.

6. Повышение уровня обслуживания клиентов.

7. Разработка новых производственных технологий/продуктов/систем.

8. Повышение мотивации труда.

9. Карьерный рост

Распределим цели по категориям сотрудников

Таблица 4 - Цели использования результатов оценки персонала

Цели использования результатов оценки персонала	Управленческий аппарат	Специалисты коммерческого отдела	Технические специалисты	Рабочий персонал	Вспомогательный персонал
Повышение производительности труда	+	+	+	+	+
Определение направлений повышения уровня квалификации сотрудников	+	+	+	+	+
Повышение качества продукции			+	+
Сокращение затрат на производство продукции	+		+
Уровень соответствия сотрудников/претендентов занимаемой должности	+	+	+	+	+
Повышение уровня обслуживания клиентов		+
Разработка новых производственных технологий/продуктов/систем	+	+	+
Повышение мотивации труда	+	+	+	+	+
Карьерный рост	+	+	+	+	+

Проанализируем соответствие используемых методов обозначенным целям

Таблица 5 - Соответствие целей и методов аттестации

Цели использования результатов оценки персонала	Метод 360°	Аттестация	Ассесмент центр
Повышение производительности труда
Определение направлений повышения уровня квалификации сотрудников		+
Повышение качества продукции		+
Сокращение затрат на производство продукции	+	+
Уровень соответствия сотрудников/претендентов занимаемой должности	+	+
Повышение уровня обслуживания клиентов		+
Разработка новых производственных технологий/продуктов/систем
Повышение мотивации труда		+
Карьерный рост		+

Наиболее используемым должен быть метод аттестации персонала, большинство целей реализуется благодаря использованию именно этого метода. Цели: «повышение производительности труда» и «разработка новых технологий/продуктов/систем» не охвачены ни одним методом.

Для повышения производительности труда возможно использование метода попарного сравнения - он позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом и выявить наивысший показатель производительности труда.

Для реализации цели «разработка новых технологий/продуктов/систем» возможно использовать целевой метод. Суть этого метода состоит в том, что оценивается способность руководителя ставить наиболее грамотные цели, компетентность постановки основных задач, так же оцениваются методы по решению этих задач. Этот метод исходит из теории о том, что ни один руководитель не функционирует правильно, если он не обозначил четко цели. Четко обозначенные цели - основа для разработки новых технологий/продуктов/систем.