Кадрова політика підприємства

₁₀₀

₁₀₈

₁₀₀

₇₁

₁₀₀

_54,62

_{Відбувається скорочення всього персоналу, але найбільша чисельність припадає на вік 35-49 - саме той період коли намагаються здобути кар'єрний ріст та гідну заробітну плату.}

_{Проведемо аналіз освітньої структури персоналу ТОВ НТЦ «Лан» у вигляді таблиці 4.4.}

Таблиця 4.4. Освітня структура персоналу ТОВ НТЦ «Лан»

Рівень освіти	2010 рік	2011 рік	2012 рік	2012 р. у % до 2010 р.
	осіб	%	осіб	%	осіб	%
Неповна середня	17	13,08	16	14,81	14	20,29	82,4
Середня	91	70,00	74	68,52	41	59,42	45,1
Базова вища освіта	6	4,62	4	3,70	4	5,80	66,7
Вища	16	12,31	14	12,96	10	14,49	62,5
Всього	130	100	108	100	69	100	53,1

Відбувається скорочення персоналу та відповідно і за структурою видно, що в середньому 65 відсотків робітників мають середню освіту, вищу та базову вищу мають адміністративний та інженерний склад персоналу.

Відсоткове співвідношення чоловіків та жінок - є ще одним традиційним показником статистики людських ресурсів. Але практична користь цього показника обмежена тими випадками, коли за законодавством жінки користуються певними пільгами, як-то додаткова компенсація чи скорочений робочий день (таблиця 4.5).

Таблиця 4.5. Структура персоналу ТОВ НТЦ «Лан» за статтю

Стать	2010 рік	2011 рік	2012 рік	2012 р. у % до 2010 р.
	чол.	%	чол.	%	чол.	%
Жінки	57	43,85	31	28,71	14	19,72	24,57
Чоловіки	73	56,15	77	71,29	57	80,28	78,09
Всього:	130	100	108	100	71	100	54,62

У статевій структурі відбувається зростання кількості робітників чоловіків у 2011 році, скорочення кількості жінок. Але це пов'язано із скорочення виробничих обсягів і тим самим жінки, які працювали у полі - більшість на сезонних роботах задіяні, ніж на постійній основі.

_{Функції управління трудовою адаптацією ніхто не виконує. Так як специфіка роботи пов'язана із простими умовами праці, а саме збирання та сапання врожаю, догляд за худобою.}

_{Проаналізуємо відповідність програми робіт при вивільненні персоналу причинам звільнення (як при звільнені за власним бажанням так і з ініціативи адміністрації та виході на пенсію).}

_{Таблиця 4.6. Аналіз причин плинності кадрів на ТОВ НТЦ «Лан»}

Причини звільнень	2010 рік	2011 рік	2012 рік	2012 р. у % до 2010 р.
Погані умови праці	-	-	-	-
Нецікава робота	2	1	-	-
Відсутність перспектив зростання	1	1	-	-
Незадовільна компенсація	-	-	-	-
Переїзд до іншого місця	2	1	-	-
Інші причини	1	1	1	100

_{Звільнення робітників відбувається в основному по причині не цікавості роботи та переїзду на інше місце. Але цікава робота лише у керівників. Так як фермерське господарство займається вирощуванням овочів, то підсобний робітник немає цікавості роботі.}

_{5. Розрахунок економічної ефективності системи управління персоналом}

В умовах ринкового механізму господарювання ефективність виробництва сільськогосподарських підприємств у великій мірі залежить від результативності і економічності роботи управлінських кадрів. При цьому об'єктивно виникає необхідність в аналізі рівня загальної ефективності системи менеджменту персоналу (таблиця 5.1).

_{Таблиця 5.1. Ефективність системи управління персоналом ТОВ НТЦ «Лан»}

Показники	2010 рік	2011 рік	2012 рік	2009 рік у % до 2008 року
Показники результативності діяльності персоналу управління
1. Одержано валової продукції на 1-го працівника управління, тис. грн.	216,8	173,2	143,34	82,8
2. Одержано валової продукції на 1 грн управлінських витрат, грн.	63,6	52,7	46,9	89,0
3. Одержано валової продукції на 1 люд.-год. затрачену на управління, грн.	0,12	0,1	0,09	90,0
4. Одержано валової продукції на 1 грн. заробітної плати управлінських кадрів, грн.	128,4	105,1	89,3	85,0
Показники економічності діяльності персоналу управління
1. Питома вага управлінських працівників у загальній кількості працюючих, %	18,4	16,8	18,2	108,3
2. Питома вага витрат на управління у загальній собівартості продукції, %	1,95	2,25	2,49	110,7
3. Питома вага заробітної плати управлінських працівників у загальному фонді оплати праці, %	26,4	23,5	23,59	100,4
4. Питома вага заробітної плати управлінських працівників у собівартості продукції, %	0,96	1,13	1,31	115,9

_{За останні три роки відбувається скорочення показників результативності діяльності персоналу управління, але показники економічної діяльності персоналу управління зростають.}

_{Організаційну структуру господарства визначають за складом виробничих підрозділів (відділень, ферм, бригад, підсобних і допоміжних виробництв). Організаційна структура є основною структури управління. Показники для аналізу організаційної структури господарства приведені в таблиці 5.2.}

_{Таблиця 5.2. Основні показники організаційно-виробничої структури ТОВ НТЦ «Лан» Вознесенського району}

Виробничі відділення	Всього	У т.ч. по відділеннях
		№ 1	№ 2
Кількість бригад, у т.ч.: будівельних; по обслуговуванню ферм; механізованих загонів; Ремонтні майстерні Ангари Гаражі Нафтобаза Кількість ферм, всього, в т.ч. по галузям: скотарство; свинарство; птахівництво	6 1 4 1 1 1 1 - 2 1 1 -	6 1 4 1 1 1 1 - 2 1 1 -

_{В організаційній структурі ТОВ НТЦ «Лан» одне виробниче відділення, до складу якої входить все необхідне для ведення сільського господарства та основним є бригади з обслуговування ферм, яких 2 підприємстві та 4 бригади з їх обслуговування. Для подальшого аналізу необхідним є проведення аналізу внутрішньгосподарської концентрації виробництва.}

_{Приріст ВРХ в 2011 році в порівнянні з 2010 роком зріс значно на 10,61%. Позитивні тенденція росту забезпеченістю 1 працівника спостерігаються в порівнянні 2011 року з 2010 роком. Структура сільськогосподарської техніки залишається незмінної останні 2 роки. Найбільша кількість складають трактори, машини для посіву та садіння, культиватори та жатки.}

_{Таблиця 5.3. Внутрішньогосподарська концентрація виробництва станом на початок 2011 року}

Показники	Всього
Середньорічна чисельність робітників, осіб	120
Площі сільськогосподарських угідь, га	2895
В т.ч. рілля	2769
Питома вага в сільськогосподарських угіддях, %
- ріллі	95,6
Площа посіву, га	2825,2
В т.ч. під: - зерновими;	1550
- соняшником;	1060
- овочами;	5,2
Поголів'я худоби на фермах:
корів;	100
молодняк ВРХ;	24
свиней;	84
Валова продукція, %
зерна	43,64
соняшнику	48,51
овочей
молока	4,7
приросту живої маси ВРХ	0,6
приросту живої маси свиней	-
птахівництва	-

_{На підприємстві слабка внутрішньо організаційна мобільність, зростання показника абсентизму є також погіршенням організації праці на підприємстві, наслідком чого є зростання кількості людей, що звільняються.}

_{Таблиця 5.4. Показник продуктивності персоналу за 2009-2011 рр.}

Показники	2009	2010	2011
Обсяг реалізації на 1 робітника, тис.грн	3131 / 165 = 19,0	3279 / 152 = 21,6	3095 / 155 = 19,9
Обсяг прибутку на 1 робітника, грн..	749 / 165 = 4,5	306 / 152 = 2,0	58 / 155 = 0,4
Додана вартість за 1 робочу годину, грн.	52 / 291575 = 0,0002	36/ 293570 = 0,0001	2 / 261291 = 0,000008
Кількість годин одиниці продукції	2382 / 291575 = 0,008	2973 / 293570 = 0,01	3037 / 261291 = 0,012

_{Показники продуктивності свідчать про зменшення показників та погіршення діяльності підприємства.}

_{Таблиця 5.5. Динаміка витрати на робочу силу за 2009-2011 рр.}

Показники	2009	2010	2011
Обсяг витрат на робочу силу, тис.грн	818	995	1222
Частка витрат на робочу силу в обсязі реалізації, %	24,4	25,4	32,2
Обсяг витрат на 1 робітника, грн.	4,95	6,55	7,88
Витрати на 1 виробничу годину, грн.	0,0028	0,0034	0,0047

_{Витрати на оплату праці зростають, частка витрат на робочу силу в обсязі реалізації також зростає, але цього рівня не достатньо для утримання професійних робітників на підприємстві.}

_{Зробимо оцінку оцінки керівника ТОВ НТЦ «Лан» за схемою у табл. 5.6.}

_{Таблиця 5.6. Карта оцінки директора ТОВ НТЦ «Лан»}

Вид якості	Критерії оцінки
	„5” (відмінно)	”4” (добре)	”3” (задовільно)	”2” (незадовільно)
1. Професійні здібності	*
2. Організаторські здібності	*
3. Особисті (морально-психологічні) якості		*
4. Творчі здібності		*
5. Взаємовідносини з колективом	*

_{Директор ТОВ НТЦ «Лан» має відмінні професійні та організаторські здібності, але морально - психологічна нестійкість іноді призводить до рутинної та монотонної праці, тому підприємство стоїть на місці і не розвивається. Але відмінні взаємовідносини в колективі, а особливо із начальниками виробничих відділів допомагають директору вірно коректувати стратегію розвитку підприємства.}

6. Організація підбору та відбору персоналу підприємства

Прийом на роботу починається з детального визначення того, хто потрібний організації. Формалізація вимог до кандидатів є обов'язковою умовою на підприємстві ТОВ НТЦ «Лан», а найбільш розповсюдженою формою такої формалізації є сьогодні підготовка посадової інструкції, тобто документа, що описує основні функції співробітника, що займає дане робоче місце. У нашому підприємстві посадова інструкція, як правило, підготовляється відділом кадрів разом з керівником підрозділу, у якому існує вакантна посада: фахівці з людських ресурсів привносять своє знання процесу створення посадової інструкції, лінійний керівник - вимог до конкретного робочого місця.

Організація комплектування підприємства кадрами на ТОВ НТЦ «Лан» передбачає проведення профорієнтаційної роботи, найом та відбір персоналу, його професійну підготовку, а також постійне підвищення кваліфікації.

Згідно вимог до посадової інструкції на підприємстві можуть складати документи, що описують основні характеристики, якими повинний володіти співробітник для успішної роботи в даній посаді - кваліфікаційні карти і карти компетенції (чи портрети профілі ідеальних співробітників). На підприємстві для спрощення прийому на роботу не використовують кваліфікаційну карту та карту компетенції. Це негативно в майбутньому може позначатися на якості роботи цих робітників, частіше - при прийоми управлінців вищого та середнього рівня.

_{Основний напрямок в підборі кадрів на ТОВ НТЦ «Лан» це орієнтація на молодь. Основний принцип : майбутнє - за молоддю. Адміністрація добре розуміє, що в значній мірі успіх на ринку залежить від залучення в науку і високотехнологічне виробництво молодих фахівців. Не випадково керівництво ТОВ НТЦ «Лан» узяло курс на омолодження колективу і починає радикальні кроки, спрямовані на формування нового покоління молодих фахівців.}

_{Понад 90% молодого поповнення - діти працівників підприємства. Тут трудяться робочі династії, представники різних поколінь.}

_{Кожен рік на підприємстві проводять конкурси молодих спеціалістів та "Кадровий резерв”. Переможців, роботи яких відповідають критеріям конкурсу - нестандартність творчої думки й економічна ефективність, - одержують нагороди від адміністрації і постійне збільшення до зарплати в розмірі 1000 грн. Ці обдаровані юнаки і дівчини, що звернули до себе увагу, стали основою для формування спільноти молодих спеціалістів (СМС). Створено кілька підрозділів (секторів) СМС - науково-дослідних і дослідно-конструкторських розробок, науково-технічної інформації, професійної роботи, культурно-масової й організаційної роботи, соціально-побутовий і культурно-правовий сектори.}

_{Визначивши вимоги до кандидата, відділ кадрів може приступити до реалізації наступного етапу - залученню кандидатів, основна задача якого - створення достатньо представницького списку кваліфікованих кандидатів для наступного добору. Головними обмежниками на даному етапі виступають бюджет, що організація може витратити, і людські ресурси для наступного добору кандидатів.}

_{Щодо методів прийому на ТОВ НТЦ «Лан», то широке розповсюдження має саме пошук усередині організації та пошук за допомогою співробітників, що створює більш тісні взаємовідносини в колективі. Останнім часом стає все більш популярним метод пошуку - виїзд до навчальних закладів, так як управлінців можна виховати всередині організації, а робітники завжди потрібні.}

_{На підприємстві ТОВ НТЦ «Лан» схема прийому спрощена до співбесіди з робітником відділу кадрів та з начальником структурного підрозділу. Але більше обов'язків в процесі адаптації покладається на начальника підрозділу, куди прийняли нового робітника, бо від робочої атмосфери залежить майбутня робота, а іноді і кар'єра робітника.}

_{В сучасних умовах на підприємстві ТОВ НТЦ «Лан» стає популярним методи психологічного тестування, за допомогою яких визначається ступінь розвитку тих чи інших професійних навичок у співробітників організації. Порівняння результатів оцінки з портретом "ідеального" співробітника дає можливість визначити прогалини в професійній підготовці і передбачити заходи щодо їх ліквідації. Тому нам не складно побачити невідповідність роботи з кадрами, бо психологічне тестування вимагає складання карти компетенції, а це не робиться, тому одним із елементів в майбутніх напрямків роботи має стати удосконалення роботи з прийому на роботу.}

_{Методи, які пов'язані з навчанням поза робочим місцем є характерні для керівників та управлінців організації ТОВ НТЦ «Лан». Розгляд практичних ситуацій припускає аналіз і групове обговорення гіпотетичних, реальних ситуацій, що можуть бути представлені у вигляді опису, відеофільму і т.д. В основі розгляду практичних ситуацій лежить дискусія, групове обговорення, у якому ті, що навчаються відіграють активну роль, а інструктор направляє і контролює їхню роботу. Використання даного методу дозволяє учасникам програми навчання познайомитися з досвідом інших організацій (зміст конкретної ситуації), а також розвити навички аналізу прийняття рішень, розробки стратегії і тактики. Широко використовується керівництвом метод ділової гри. Перевага ділових ігор полягає в тому, що, будучи моделлю реальної організації, вони одночасно дають можливість значно скоротити операційний цикл і тим самим продемонструвати учасникам, до яких кінцевих результатів приведуть їхні рішення і дії. Використання цього методу дозволяє учасникам виконувати різні професійні функції і за рахунок цього розширити власне уявлення про організацію і взаємини її співробітників.}

_{Професійне навчання підготовляє працівника до виконання різних виробничих функцій, що традиційно асоціюються з визначеною посадою. Протягом свого професійного життя людина, як правило, займає не одну, а кілька посад. Така послідовність посад називається професійною кар'єрою. Послідовність посад, займаних співробітником в одній організації, називається його кар'єрою в організації.}

_{Для одних людей кар'єру стає результатом реалізації детального довгострокового плану, для інших (дослідження показують, що таких більшість) - це наборів випадків. Очевидно, що для успішного розвитку кар'єри недостатньо одних побажань співробітника, навіть якщо вони приймають форму добре продуманого плану. Для просування по ієрархічній градації необхідні професійні навички, знання, досвід, наполегливість і певний елемент везіння.}

_{Планування кар'єри є складовою професійного розвитку співробітника. Реалізація плану розвитку кар'єри припускає, з одного боку, професійний розвиток співробітника, тобто придбання необхідної для заняття бажаної посади кваліфікації, а з іншого боку - послідовне заняття посад, досвід роботи на який необхідний для успіху в цільовій посаді. У великих організаціях є стандартні кар'єрні сходи, які ведуть до посад генерального директора, його заступників і інших вищих керівників, а також ключових функціональних фахівців.}

_{Планування і управління розвитком кар'єри вимагає від працівника і від організації (якщо вона підтримує цей процес) певних додаткових (у порівнянні з рутинною професійною діяльністю) зусиль, але в той же час надає цілий ряд переваг як самому співробітнику, так і організації, у якій він працює. Для співробітника це означає:}

ѕ потенційно більш високий ступінь задоволеності від роботи в організації, що надає йому можливості професійного росту і підвищення рівня життя;

ѕ більш чітке бачення особистих професійних перспектив і можливість планувати інші аспекти власного життя;

ѕ можливість цілеспрямованої підготовки до майбутньої професійної діяльності;

ѕ підвищення конкурентноздатності на ринку праці.

_{Організація одержує наступні переваги:}

ѕ мотивованих і лояльних співробітників, що зв'язують свою професійну діяльність з даною організацією, що підвищує продуктивність праці і знижує плинність робочої сили;

ѕ можливість планувати професійний розвиток працівників і всієї організації з врахуванням їхніх індивідуальних інтересів;

ѕ плани розвитку кар'єри окремих співробітників як важливе джерело визначення потреб у професійному навчанні;

ѕ групу зацікавлених у професійному росту, підготовлених, мотивованих співробітників для просування на ключові посади.

_{Усвідомлення цих і інших переваг спонукало керівництво організацій створити формальні системи управління розвитком кар'єри своїх співробітників. На жаль, на сьогодні на підприємстві ТОВ НТЦ «Лан» цьому не приділено великої уваги, що знижує ефективність роботи відділу кадрів та керівництва організації в цілому.}

_{Атестація робітників відсутня на підприємстві ТОВ НТЦ «Лан». Необхідно зазначити, що для великого виробничого підприємства головною ланкою є виробничий персонал, а для вдосконалення їх роботи слід атестувати головним чином виробничий персонал. Щодо великих підприємств таких як ТОВ НТЦ «Лан», то слід використовувати чотири стандартні форми: одна - для атестації вищих керівників, друга - для керівників середньої ланки і фахівців, третя - для бригадирів, четверта - для робітників.}

_{Організації періодично оцінюють своїх співробітників з метою підвищення ефективності їхньої роботи і визначення потреб професійного розвитку. Регулярна і систематична оцінка персоналу позитивно позначається на мотивації співробітників, їхньому професійному розвитку і рості. Одночасно результати оцінки є важливим елементом управління людськими ресурсами, оскільки надають можливість приймати обґрунтовані рішення у відношенні винагороди, просування, звільнення і розвитку співробітників.}

_{Підприємство за останні роки у зв'язку з кризою у країні не виділяє кошти на навчання персоналу та робітників.}

7. Загальна оцінка та пропозиції по удосконаленню процесу управління персоналом

_{Якість підготовки кваліфікованих робітників багато в чому залежить від рівня методичної роботи, яку організовує відділ підготовки кадрів. Тому наступним передбачуваним заходом є проведення в різних організаційних формах методичної роботи (див. Рис. 7.1).}

Рисунок 7.1

Найбільш типовими питаннями, що виносяться на нараду є хід виконання планів по планово-економічному навчанню, якість проведених занять, стан контролю за навчальним процесом.

_{Планування навчання персоналу охоплює заходи щодо навчання усередині і поза організацією і самопідготовці.}

_{Планування навчання персоналу дозволяє використовувати власні виробничі ресурси працюючих без пошуку висококваліфікованих кадрів на зовнішньому ринку праці. Крім того, таке планування створює умови для мобільності, мотивації і саморегуляції працівника. Воно прискорює процес адаптації працівника до умов виробництва, що змінюються.}

_{Згідно з чинним законодавством форми, системи і розміри оплати праці, а також соціально-трудові пільги встановлюються підприємствами, установами самостійно в колективному договорі. Ця законодавча норма дає підприємствам значну свободу дій, але покладає на них велику відповідальність, адже ефективність праці цілком визначається тим, наскільки правильно спеціалісти організують стимулювання діяльності персоналу.}

_{За нових економічних умов набуває реального значення застосування на підприємствах так званих „компенсаційних пакетів”, які донедавна мали для нас інформаційний, пізнавальній характер і впровадження майже не підлягали. Утім змушені визнати, що й нині далеко не всі підприємства можуть скористатися набором благ, які здатні задовольнити найбільш значні сьогодні і зараз потреби робітника, і використати їх в якості винагороди за успішну реалізацію трудових функцій. Перешкодою є ціла низка причин об'єктивного і суб'єктивного характеру.}

_{Варто зауважити, що впровадження в практику виробничого підприємства ТОВ НТЦ «Лан» компенсаційних пакетів, має базуватися на слідуючи принципах:}

згода між трьома сторонами укладання договору: адміністрацією підприємства, працівниками і профспілками;

визначення реально можливого обсягу надання соціально-трудових пільг і обґрунтування їх необхідності;

контроль та періодичний перегляд. Потреби кожної окремої людини постійно змінюються, тому не можна розраховувати, що мотивація, яка спрацювала один раз і надалі буде ефективною.

_{У ринково-конкурентній боротьбі виживають ті установи та підприємства, для яких мотивація трудової поведінки персоналу є не теоретичною абстракцією, а практичною справою, об'єктом номер один у повсякденних турботах..}

_{ТОВ НТЦ «Лан» не є виключенням, і тому будемо вважати доцільним впровадження в практику наступних компенсаційних пакетів (табл. 7.1).}

_{Таблиця 7.1. Перелік запропонованих компенсаційних пакетів для працівників ТОВ НТЦ «Лан»}

№ п/п	Форма стимулювання	Основний зміст
1.	Страхування життя	Страхування з рахунок коштів підприємства життя робітників і за символічне відрахування - членів його сім'ї
2.	Відрахування у пенсійний фонд	Створення додаткового пенсійного фонду забезпечення
3.	Програма „відкладених премій”	Виплата премій відкладається на фіксований термін
4.	Бонуси	Одноразові виплати з прибутку

_{Пропонується страхування життя робітника за рахунок коштів ТОВ НТЦ «Лан» і членів сім'ї за сим воліче відрахування. У разі нещасного випадку, за рахунок засобів, що утримуються з доходів робітника, постраждалому виплачується сума, яка дорівнює піврічному доходу працівника. За умови нещасного випадку, пов'язаного зі смертю, сума збільшується вдвічі. Страхування здійснюється лише на добровільних засадах. Враховуючи, що в теперішній час більшість людей втратили віру в страхові компанії, пропозиція скористатися таким компенсаційним пакетом в межах підприємства, може виявитися достатньо привабливою для кожного з працюючих.}

_{Сутність відрахувань у пенсійний фонд полягає у тому, що в ТОВ НТЦ «Лан» створюється власний пенсійний фонд додаткового забезпечення. Пенсійний фонд створюється для найуспішніших працівників підприємства, які згідно нормативам та програмам розвитку перевиконали завдання на 150 - 200% чи були переможцями у акціях з розвитку ТОВ НТЦ «Лан». Метою створення фонду є додаткова матеріальна допомога, яка надається непрацюючим пенсіонерам.}

_{Розмір допомоги визначається як добуток кількості безперервно відпрацьованих на підприємстві років і суми винагороди, яка „компенсує” один відпрацьований рік. Встановимо розмір такої суми 1 грн. за рік. Допомога виплачується щомісяця.}

_{Програма „відкладання премії”. Передбачається, що за виконання певних показників (наприклад, підвищення продуктивності праці, зниження втрат часу) персоналу підприємства нараховуються премії. Відмінність таких премій, що виплата їх відкладається на фіксований термін, наприклад, один чи два роки. Після закінчення такого терміну премія корегується на коефіцієнт від 0 до 1,4 в залежності від комерційних результатів діяльності підприємства.}

_{Бонуси. Ефективним методом стимулювання окремих працівників ТОВ НТЦ «Лан» є надання їм так званих „бонусів”. Будемо вважати доцільним надання таких бонусів тим працівникам підприємства, заробітна плата яких протягом останніх 6 місяців була нижче середнього рівня по підприємству. Розмір бонусів є фіксованою величиною, яка встановлюється на рік і залежить від суми відхилення між зарплатою робітника і середньою зарплатою по підприємству.}

_{Такий бонус виплачується двічі на рік. Для з'ясування розмірів виплати бонусів, звернемося до таблиці 7.2.}

_{Таблиця 7.2. Співвідношення між відхиленням зарплати робітника від рівня середнього і сумою бонусу}

Сума відхилення заробітної плати робітника від рівня середньої зарплати по підприємству, грн.	Сума бонусу, грн.
Від 0 до 50 Від 50 до 100 Понад 100	100 150 200

_{Зрозуміло, що отримання бонусу такого розміру не змінює матеріального стану робітника, але в той же час здійснює мотиваційну функцію.}

_{Являючи собою самостійний елемент трудової мотивації на підприємстві, компенсаційні пакети створюють додаткові умови для покращення добробуту кожного з працівників, що, власне, і є метою їх впровадження.}

_{Для побудови справедливої системи мотивації на ТОВ НТЦ «Лан» необхідно використати систему Ракера для розрахунку розміру преміального фонду і визначення бальної оцінки працівників, а також здійснити аналіз ефективності від її впровадження, відношення суми накопиченого ефекту до суми витрат на впровадження цієї методики.}

_{Припустимо, що ефект досягається за рахунок:}

росту продуктивності праці робітників;

росту якості продукції;

зменшення виплат з листків непрацездатності.

_{Впровадження цієї системи матеріального заохочення працівників пов'язано на підприємстві з наступними витратами:}

дослідження рівня віддачі працюючого персоналу;

вибір системи оцінки для окремих категорій працівників;

формування штату професійних оцінщиків;

впровадження системи в практику.

_{Нехай, після впровадження цієї системи в практику, продуктивність праці робітників установи підвищилась на 8%, що у грошову виразі склало 14542 грн. Крім того, зростання якості обслуговування призвело до економії коштів у сумі 8500 грн. За рахунок зменшення виплат з листків непрацездатності економія грошових засобів склала 3000 грн. Звернемося до таблиці 7.3 і підрахуємо загальну економію коштів після впровадження запропонованої системи участі працівників підприємства.}

_{Таблиця 7.3. Економічний результат, отриманий підприємством за рахунок впровадження системи участі у прибутках}

Чинник	Сума, грн.
1. Заощадження коштів за рахунок росту продуктивності праці 2. Збільшення доходів від підвищення якості обслуговування 3. Зменшення виплат з листків непрацездатності	14542 8500 3000
4. Загальна сума економії	26042

_{Таким чином, загальна сума економії коштів ТОВ НТЦ «Лан» склала 26042 грн.}

_{Визначимо розмір витрат комплексу на впровадження вище означеної системи. На дослідження рівня віддачі працюючого персоналу необхідно витратити 5000 грн. Вибір системи оцінки для окремих категорій працівників коштує підприємству 3000 грн. На формування штату професійних оцінщиків підприємства ТОВ НТЦ «Лан» витрачає 5000 грн. Серед всіх витрат найбільш коштовними є витрати на впровадження цієї системи в практику, на які витрачається 6300 грн. Загальна сума витрат ТОВ НТЦ «Лан» становить 17300 грн. (табл. 7.4).}

_{Таблиця 7.4. Витрати ТОВ НТЦ «Лан» на впровадження системи участі у прибутках}

Витрати	Сума, грн.
1. Дослідження рівня віддачі працюючого персоналу 2. Вибір системи оцінки для окремих категорій працівників 3. Формування штату професійних оцінщиків 4. Впровадження системи в практику	5000 3000 5000 6300
5. Загальна сума витрат	19300

_{Розрахувавши економію коштів і витрати, не можна їх не співставити. Метою співставлення є отримання ефективності впровадження запропонованої програми участі працівників у прибутках ТОВ НТЦ «Лан» в практику мотивації. Загалом, ефективність - це відносний показник, що співставляє отриманий прибуток з затратами.}

_{Можна зробити висновок, що програму доцільно впровадити у ТОВ НТЦ «Лан», бо її ефективність становить 35%, економія коштів перевищує 6742 грн. (26042-19300).}

_{Крім того, аналізуючи характер витрат, не можна не зауважити, що гроші на деяких з них (витрати на вибір системи оцінки окремих категорій персоналу і витрати на впровадження системи в практику) будуть витрачатися одноразово при обґрунтуванні доцільності застосування такого методу мотивації, а отриманий ефект повинен спостерігатися постійно і від підвищення продуктивності праці і від якості випущеної продукції. Тому, на власну думку, у майбутньому ефективність такої форми мотивації має підвищитись так, будемо вважити застосування в практику ТОВ НТЦ «Лан» нової форми мотивації економічно доцільною не тільки сьогодні, й на перспективу.}

_{Слід визначити, що у сфері матеріального стимулювання ефективним інструментом мотивації є заробітна плата. В сучасних умовах підвищення фінансової стабільності та конкурентоспроможності підприємства значною мірою залежить від наявності ефективної системи оплати праці. Особливо це актуально для великих виробничих підприємств з розгалуженою системою технічних відділів.}

_{Оплата праці стане вагомим інструментом підвищення продуктивності праці лише за умови її прив'язки до фінансового результату діяльності ТОВ НТЦ «Лан». З цією метою доцільно запровадити динамічну модель заробітної плати.}

Умови преміювання мають визначальне значення у преміюванні, оскільки саме їх виконання є юридичною підставою для нарахування премії працівнику або групі (колективу, бригаді тощо) працівників.

Одноразова виробнича премія може бути як індивідуальною, так і колективною.

І одноразові, і багаторазові премії можуть нараховуватися як окремому працівникові (індивідуальні), так і групі працівників (колективні).

Головне і при розподілі заробітку, і при розподілі премії - це обґрунтоване визначення КТУ, який повинен враховувати не тільки результати праці і особистий внесок працівника в результат роботи колективу, але й особисті здібності працівника.

Головні пропозиція для вдосконалення ефективності підвищення кваліфікації праці на підприємстві:

ѕ розробити систему премій, яка має ґрунтуватися на обґрунтованих розрахунках коефіцієнта трудової участі;

ѕ ввести якісні характеристики оцінки виконаних робіт, за результатами яких з метою заохочення до більш продуктивної та якісної роботи розробити системи доплат;

ѕ згідно з системою проходження покращення кваліфікації та результатами роботи після перепідготовки розробити для кожної категорії робітників схеми та норми надбавок, та їх критерії.

_{Для покращення та вдосконалення роботи з трудовим колективом слід розглядати не лише вузькоспрямований напрямок роботи з персоналом, а комплексний та системний підхід, розглядати організацію та персонал у всіх її виробничих та невиробничих зв'язках. Основні напрямки вдосконалення стосуються методів управління персоналом (див. Рис. 7.3).}

Структурні рекомендації стосуються застосуванню гнучкої системи відпусток. Виключенням є відпусток з поважних причин.

Якщо на підприємстві є відділ реалізації, то необхідно пам'ятати, що:

ѕ 20 % працівників завжди забезпечують 80 % продажів;

ѕ система винагороди працівників відділу реалізації повинна включати шкалу зростаючих виплат з досягнення великих обсягів продажів у відсотках; у випадках збільшення грошових надходжень у роботі агентів, не слід змінювати шкалу. Практика зміни до гіршого добре знайома українським працівникам і довіра до підприємства може бути загублена;



Рисунок 7.2

ѕ не слід підвищувати в посаді кращих торгових агентів, тому що гарний агент - це стан душі, і зміна діяльності зробить його непотрібним баластом для підприємства і невротиком, що постійно випробує почуття глибокого морального незадоволення.

Перш ніж почати нову справу, перевірте чи буде вона мати реальні і відчутні результати. У противному випадку ця подія може послужити лише розрадою або самолюбству.

Для успішного функціонування підприємства необхідно не забувати про непокірних робітників. У цьому випадку знижується ризик прийняття і, що головне, виконання співробітниками неправильних і непродуманих рішень, у тому числі і рішень керівника. Кожен співробітник повинен мати право відстоювати свою точку зору з приводу рішення аж до різких змін (звільнення за власним бажанням).

Намагатися ліквідувати сумісництво, якщо це завдає шкоду підприємству. Це може бути як незручний режим, так і низька заробітна плата. Слід уникати кумівства - воно знижує якість роботи співробітників і підриває авторитет керівника в тому випадку, якщо його родичі не бажають чи не можуть працювати як слід. Але і тоді, коли вони працюють добре, перша ж помилка послужить сигналом до недбалості для інших співробітників. Крім того, тим, хто не працює з родичами, легше уникнути пліток і зайвої уваги в колективі. Поради виключаються, якщо на підприємстві працюють одні родичі.

У відношенні привілеїв доцільно здійснювати орієнтацію на всіх працівників організації: скорочення спеціального дорого канцелярського устаткування для начальства; заборона музики на робочому місці, крім тих місць, де не потрібно розумових зусиль; зниження кількості звукових сигналів в офісі, включаючи телефон. Створення сприятливої та оптимальної системи зворотного зв'язку в колективі дозволить перебороти будь-які негативні моменти в життєдіяльності підприємства через інформацію від співробітників.

Рекомендації зі стимулювання персоналу включають вивчення практичної діяльності підприємства дозволяє нам виділити загальні характеристики ефективної системи стимулювання праці й участі в прибутках:

ѕ безпосередній і тісний зв'язок з досягнутими успіхами в роботі у вигляді доходу від зростання прибутку, вираженого у відсотках для кожного працівника;

ѕ заздалегідь погоджені принципи, винагороди за перевиконання плану, внесені в систему бухгалтерського обліку;

ѕ відсутність «стелі» для премій, заснованих на участі в прибутках;

ѕ відповідність зарплати реальному трудовому внеску співробітника в успіху підприємства і розумних витрат;

ѕ обмеження базових окладів для керівників вищого рівня;

ѕ принцип матеріального стимулювання поширюється на всіх працівників підприємства і носить постійний характер;

ѕ тверда схема нарахування премій, що включає тільки три категорії оцінок результатів роботи для кожного працівника (добре, задовільно, погано), рейтинг роботи;

ѕ кожна премія вручається безпосереднім начальником і супроводжується бесідою і поздоровленнями; із працівниками, що не одержали премії, бесіда з приводу підстави для позбавлення премії проводиться обов'язково наодинці;

ѕ не повинно бути ніяких виплат, що не залежать від результатів роботи; краще не преміювати взагалі нікого;

ѕ погані працівники не можуть бути премійовані ні в якому випадку; ніколи не слід карати матеріально працівників, навіть з вини керівництва, у дні криз. Якщо працівник виконує роботу на своїй ділянці відмінно, то він повинен бути заохочений;

ѕ на підприємстві не повинно бути ніяких секретних чи зайвих накладних витрат, що негативно впливає на преміальну систему.

Крім преміальної системи повинна існувати система регулярного перегляду зарплат у два етапи: на першому -- переглядає колектив, на другому -- керівник. При бажанні останнього і за згодою колективу етапи можна поміняти місцями.

Коли потрібно підвищити співробітника в посаді, часто здається, що в організації немає людини, здатного зайняти вакантну посаду. У такому випадку, варто знайти такого, котрий відповідав би вимогам тільки на 50% і дати йому цю роботу. Через якийсь час він досягне 100% до загального задоволення. Але брати людини з боку неефективно, навіть якщо він підходить на 110%, тому що навіть через тривалий проміжок часу він усе ще буде знайомитися із секретами діяльності підприємства. Також не варто призначати на більш високу посаду працівників підприємства, що мають великий потенціал, але низькі результати праці: потенціалу притаманні лінощі і багато шансів того, що працівник провалить доручену справу. Якщо вирішено використовувати правило 50%, то з наявних кандидатур слід намагатися обрати лідера (формального чи неформального), тому що саме йому забезпечена підтримка колективу у випадку провалу.

_{Приділяючи належну увагу професійній підготовці і перепідготовці співробітників, нагадаємо, що наочне викладання на робочому місці набагато ефективніше теоретичних лекцій. Необхідно підлеглого підготувати так: всебічно освітити його щодо теорії справи і відправити на робоче місце, не направляючи і підказуючи йому доти, поки він сам не звернеться по допомогу. А ще краще оформити відпустку.}

_{Ніколи не слід заощаджувати на зарплаті гарним працівникам. Однієї відданості організації недостатньо для тривалої роботи в ній. Нижчі потреби також обов'язково повинні бути задоволені, особливо коли вони пов'язані з такими вищими потребами, як потреба в повазі і визнанні, що у наш час базується на розмірі окладу.}

_{Обов'язково повинен існувати регулярний контроль результатів діяльності всіх працівників у будь-якій формі, прийнятної і керівником і підлеглими, з основною метою -- запобіганням помилок чи їх виправленням на самій ранній стадії виникнення.}

_{Комунікаційні рекомендації включають звернення до керівників вищого рангу свого чи чужого підприємства краще прямо, тому що проміжні учасники спілкування ускладнять контакти і можуть спотворити інформацію.}

_{Для того, щоб ближче познайомитися з колективом свого підприємства, пішовши у відпустку, можна подзвонити собі на роботу як звичайний клієнт без особливих запитів. Це допоможе виявити недоліки в управлінні персоналом і вчасно вжити заходів з їх усунення.}

_{Висновок}

_{Ефективність управління трудовим колективом в умовах ринкової економіки є одним з визначних чинників економічного успіху підприємства. Воно покликане забезпечити сприятливе середовище, в якому реалізується трудовий потенціал, розвиваються особисті здібності, люди отримують задоволення від виконаної роботи і суспільне визнання своїх досягнень. В сфері управління трудовим колективом відбувається послідовне зміщення акцептів від технологічних підходів, які регламентуються змістом трудового процесу до цілісного, системного підходу, в основі якого - довготривалий розвиток трудового потенціалу працівників. Це змістовно змінює “управління” від простого оперативного рішення проблем, що виникають до визначення майбутніх потреб людей і розвитку їх трудового потенціалу.}

_{Актуальним залишається і питання підвищення продуктивності праці, оскільки цей показник в Україні значно нижчий ніж в країнах з розвиненою ринковою економікою. Рівень продуктивності праці значною мірою залежить від рівня підготовки.}

_{Управління трудовим колективом підприємства є невід'ємною частиною всієї його господарської політики. Механізм управління трудовим колективом базується на інтеграції функцій управління працею, кадрами і соціальним розвитком.}

_{Кадрова політика - це цілісна кадрова стратегія, об'єднуюча різні форми кадрової роботи, стиль її проведення в організації і плани по формуванню і використанню робочої сили.}

_{Кадрове планування дозволяє реалізувати кадрову політику, його основою є плани економічного і соціального розвитку колективу.}

_{Організація комплектування виробництва кадрами припускає проведення ефективної роботи профорієнтації, найом і відбір персоналу, його професійну підготовку, а також постійне підвищення кваліфікації.}

_{Потребу в кадрах організація задовольняє в процесі набору і створення резерву працівників для заняття вакантних посад. Існують внутрішні і зовнішні джерела набору персоналу, кожний з яких має свої переваги і недоліки.}

_{Підготовка і підвищення кваліфікації працівників в нових умовах повинна носити безперервний характер і проводитися протягом всієї трудової діяльності.}

_{Професійний розвиток являє собою процес підготовки співробітника до виконання нових виробничих функцій, заняттю нових посад, рішенню нових задач. Планування кар'єри э складовою професійного розвитку.}

_{Оцінка роботи персоналу проводиться з ціллю поліпшення розстановки і використовування керівників і фахівців, стимулювання управлінської праці, вдосконалення апарату управління, соціально-економічного розвитку колективів.}

_{В процесі пристосовування відбувається взаємне пристосування працівника і організації, пристосування працівника до професійних, соціальних і організаційно-економічних умов праці.}

_{Система формування стабільного трудового колективу передбачає постійну цілеспрямовану роботу з колективом на основі комплексу заходів, направлених на підвищення задоволеності працею, поліпшення їхніх культурно-побутових умов, вдосконалення системи освіти і професійного просування працюючих.}

_{Заходи щодо зниження текучості кадрів направлені на попередження причин звільнень.}

_{Облік робочого часу і контроль за його використовуванням є необхідною основою всієї роботи по зміцненню трудовою дисципліною.}

_{Соціально-психологічний клімат в колективі істотно впливає на процеси текучості кадрів, на трудову дисципліну, продуктивність праці, трудову мотивацію.}

_{Таким чином, правильно організована робота з трудовим колективом, зокрема, ефективні методи управління, якісні програми професійної підготовки і підвищення кваліфікації, адекватна оцінка працівників і їхньої трудової діяльності, результативна мотивація і постійна увага до персоналу, є головною умовою забезпечення результативності виробництва, випуску високоякісної і конкурентоздатної продукції.}

_{Підготовка і підвищення кваліфікації працівників у даний час повинні носити безупинний характер і проводитися протягом усієї трудової діяльності. Підприємства повинні розглядати витрати на підготовку персоналу як інвестиції в основний капітал, що дозволяють найбільше ефективно використовувати новітні технології.}

_{Підготовка персоналу полягає в навчанні трудовим навичкам, потрібним для якісного виконання роботи. Для ефективності безупинного навчання потрібно, щоб працівники були в ньому зацікавлені. Адміністрації потрібно створити клімат, який сприяв навчанню.}

_{Основними напрямками вдосконалення системи управління персоналом на підприємстві ТОВ НТЦ «Лан» є:}

ліквідація сумісництва;

впровадження гнучкої системи відпусток;

посилення навчання та професійно - технічного рівня персоналу господарства;

організація методичних семінарів та нарад відділом кадрів ТОВ НТЦ «Лан»;

впровадження компенсаційних пакетів із страхування життя, відрахувань у додатково створений пенсійний фонд, виплати премій з відстрочкою виплати та одноразові виплати з прибутків;

в системі оплати праці впровадити коефіцієнт трудової участі, що дозволить робітників заохотити до більш кваліфікаційної роботи;

організувати психологічні тренінги з питань щодо відносин „підлеглий - керівник”, „учасників конфлікту” тощо.

Список використаної літератури

_{Аверченко Л.К. Совершенство личности менеджера // ЭКО. - 2004. - №8. - С. 45}

Ансофф И.С. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2006. - 540 с.

Антикризисное управление. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 309 с.

Аптимеский А.И. Человек и бизнес. - М.: Барс, 2006. - 228 с.

Архангельский Г. Менеджмент как инструмент развития фирмы // Менеджмент в России. - 2002. - №8 - С. 4 - 10

Бойделл Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителей. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 158 с.

Бусыгин А. Предпринимательство: Основной курс - М.: Финанси, 2008. - 280 с.

Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и инноваций - М.: Филинъ, 2007. - 516 с.

Василенко В.О. Антикризове управління підприємством. - К.: Знання, 2008. - 408 с.

Василенко В.О. Виробничий менеджмент. - К.: Знання - Прес, 2006. - 265 с.

Виноградський М.Д. Організація праці менеджера. - К.: Кондор, 2008. - 516 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Ученик / 3-е издание. - М.: Гардарики, 2007. - 354 с.

Виханский О.С. Стратегия управления. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 347 с.

Гаркавенко С.С. Маркетинг. - К.: Знання, 2008. - 690 с.

Гастев А.К. Как надо работать - М.: Бином, 2007. - 478 с.

Герчикова И.Н. Менеджмент. Ученик / 3-е издание. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 325 с.

Гладков И.С. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 309 с.

Годин В.В. Информационные технологии и требования к менеджменту ХХI века // Менеджмент в России. - 2002. - №5. - С. 6 - 14

Гончаров В.И. Менеджмент. - Минск: Глобус, 2007. - 380 с.

Грузинов В.П. Экономика предприятия. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 385 с.

Грузинов В.П. Предпринимательство: формы и методы организации предпринимательской деятельности. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 390 с.

Десслер Г. Управление персоналом: Пер. с англ. - М.: Бином, 2005. - 125 с.

Зудина Л.Н. Организация управленческого труда: Учебное пособие. - Новосибирск: НГАЭиУ, 2006. - 256 с.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие - М.: ТОО «Остожье», 2008. - 336 с.

Керженцев П.М. Принципы организации - М.: Экономика, 1968. - 464 с.

Коробейников О. П. Интеграция стратегического и инновационного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - № 4. - С.25 - 37

Кузьмін О.Є. Основи менеджмента. - К.: Академвидавництво, 2003. - 416 с.

Курочкин А.С. Операционный менеджмент. - К.: МАУП, 2008. - 148 с.

Курс предпринимателства / Под ред. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара. - М.: Экономика, 2006. - 390 с.

_{Размещено на Allbest.ru}