а) стратегическое планирование персонала, определяющее общую потребность, в персонале исходя из стратегических перспектив развития организации;

б) оперативное планирование -- планирование по конкретным вакантным местам и на достаточно короткий срок.

Последним новшеством, использованным отделом персонала ОАО "Новый" является планирование по результатам.

В основе планирования по результатам лежат следующие действия:

- определение результатов;

- оперативное управление деятельностью по достижению ре-зультатов;

- контроль на всех стадиях функционирования и развития.

При этом устанавливается четкая прямая связь между зада-чами структурных подразделений (офисом, цехами, складами) и задачами отдельных работни-ков, а также ответственностью каждого работника за результат его деятельности, а также за общий результат.

Например, отдел персонала ОАО "Новый" при планировании трудовых ресурсов анализирует следую-щие результаты деятельности компании:

результаты коммерческой деятельности;

уровень квалификации торгового персонала;

уровень профессионального опыта;

уровень здоровья работника -- физического и психического;

уровень мотивированности работника.

В целом получается, что планирование персонала неразрывно связано с общей системой планирования организации и зачастую напрямую зависит от него.

Отток персонала также учитывается и основан на учете известных причин: уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственно-му желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности, родам и т. д. Все эти моменты учитываются отелом персонала при планировании персонала, наборе и отборе.

Оценка существующего персонала.

Фактически это внутренняя аттестация работников на самом предприятии. Работающих в ОАО "Новый" в аспекте оценки их работы условно можно разделить на четыре группы:

1) работники, которые решают все поставленные перед ними задачи, достигают запланированных результатов;

2) работники, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но остальную часть по разным причи-нам выполнить не могут;

3) работники, которые не могут выполнить качественно боль-шую часть своих задач, а выполняют только меньшую часть задач;

4) работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата труда которых составляет для организации прямой убыток.

От работников третьей и четвертой групп служба персонала ОАО "Новый" обязана освободиться, расторгнув с ними контракт, оставив их в резерве, если они представляют интерес для организации. При расширении организации, производства их можно вновь пригла-сить на работу. Как правило, испытательный срок (а он в ОАО "Новый" - 3 месяца) - достаточный период, чтобы выявить неподходящих работников.

Оценка содержания работы на каждом рабочем месте осущест-вляется совместно с линейным руководителем (руководителем ремонтного цеха) ОАО "Ноывй".

Такая оценка в автосалоне «Новый» включает:

1) наблюдения за работником с целью выяснения, как он рабо-тает, какие задачи решает на рабочем месте;

2) собеседование с работником на эту же тему;

3) заполнение работником вопросника на эту же тему (вопро-сы сформулированы таким образом, что ответы на них дают воз-можность судить о характере работы). Такой же вопросник запол-няет и непосредственный руководитель работ. Подобная практика возникла не так давно, но уже дала определенные результаты для размышления работникам отдела персонала.

Собрав соответствующую информацию, отдел персонала в состоянии ре-шать следующие задачи:

а) отделить бесполезные работы от полезных для сокращения штата;

б) исключить ненужное дублирование работ;

в) максимально расширить рабочие функции, задачи, решае-мые работником, избегая узкой специализации.

В результате проделанной работы отдел персонала составля-ет для себя описание всех работ -- рабочих, технических, административных и т. п.

Эта информация необходима для принятия решения о пере-мещениях рабочей силы, реорганизациях, найме рабочей силы, установлении зарплаты, оценке деятельности персонала, повышении и понижении в должности. Это достаточно новый подход, который еще мало используется в других организациях г. Ачинска.

Определение потребности в персонале является начальной ступенью процесса набора и отбора персонала, т.е. процесса формирования персонала и является первым этапом в процессе вхождения нового человека в организацию. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Проведем анализ потребности на ОАО "Новый" именно в ремонтном персонале (рабочие-ремонтники), как части всего трудового коллектива организации. При определении потребности в таком персонале ОАО "Новый" принимают участие руководитель соответствующего подразделения (ремонтного цеха) и генеральный директор, которые совместно определяют как текущую, так и стратегическую потребность в персонале.

В основе стратегического определения в потребности персонала лежит сравнение потребностей организации в человеческих ресурсах с учетом того, что ОАО "Новый" расширяется, с фактическим их наличием. При обосновании качественного и количествен-ного состава ремонтного персонала должны быть соблюдены существующие ограниче-ния на финансовые ресурсы, а также учтены внешние и внутренние факто-ры, такие как: уровень безработицы в стране и регионе, существующее трудовое законодательство, уровень организации труда на предприятии т.п. В автосалоне "Новый" наблюдается следующая тенденция. Отдел персонала отказывается от планирования численности персонала по принципу лимитов, то есть заранее согласованной и утвержденной на некоторый срок максимальной численности работников и фонда заработной платы, поскольку такой подход не позволяет руководству фирмы и отделу персонала гибко реагировать на воздействия изменяющейся среды. Вместо этого фирма напрямую увязывает свои потребности, в трудовых ресурсах исходя из объема работы, оценки перспектив и других моментов.

Залог успешной системы производства -- выбор эффективного персонала.

Отдел персонала ОАО "Новый" при приеме на работу, выделяет следующие качества, присущие большинству по настоящему хороших работников: развитое чувство ответственности, профессионализм, аккуратность.

При определении конкретного профиля работы рабочего персонала не-обходимо учитывать характер возлагаемых на него обязанностей: объем работы, возможность нервной работы, возможность физической работы.

Руководитель отдела персонала в ОАО "Новый", отвечающий за набор персонала, должен ответить на три вопроса:

- Где можно найти подходящих кандида-тов для имеющихся вакансий?

- Как лучше всего установить с ними кон-такт?

- Как заинтересовать их работой в орга-низации?

Предпочтение отдают моло-дым людям. Они более мобиль-ны, активны, легче переносят не-удачи.

Образование.

Одна из немногих профессий, где образование может быть лю-бым. Отдается предпочтение среднему специальному. Зачастую профильное обра-зование не дает преимуществ, за исключение тех случаев, когда необходимо разби-раться в технологии. Главное в работе рабочего - хорошо раз-бираться в технологии, устройстве и материалах.

Опыт работы.

Прекрасно, если есть опыт работы, особенно если человек работал на аналогичном производстве, знает его и представляет воз-можности работы.

Личные качества.

В каждой профессии, чтобы добиться успеха, надо обладать неким набором качеств, и даже не столько их количеством, сколько их сочетанием. Для каждой про-фессии и должности существует баланс между опытом работы, образованием и личностными ка-чествами. Профессия рабочего-ремонтника относится к тому типу, где личные качества человека сто-ят не на последнем месте, и именно они определяют, насколько успешен он будет в работе. Обязательны-ми являются: умение быстро ус-танавливать контакт с людьми, добросовестность, ответственность и порядочность.

Отбор персонала - основной этап в процессе формирования фирмы персоналом. На этом этапе формирования персонала руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.

Отдел персонала ОАО "Новый" в рамках данного подхода к найму персонала должен решить следующие задачи:

- четко представлять, что представляет собой должность, которая должна быть заполнена;

- определить личностные и деловые качества, необходимые для эффективного выполнения данной работы;

- найти возможные источники и методы отбора подходящих кандидатов;

- определить какие методы позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов для необходимой работы;

- обеспечить введение нового работника в должность и в организацию.

В автосалоне «Новый» при отборе персонала используются такие методы как, анкетирование, собеседование, интервью, тесты и т.п.

Тестам на конфликт-ность, как правило, уделяется особое внимание, поскольку сложные отношения в коллекти-ве могут отнимать до 100% ра-бочего времени. В ОАО "Новый" такие тесты являются обязательными для кандидатов.

Также обязательным в ОАО "Новый" является прохождение те-ста на коммуникабельность (см. таблица 2).

Таблица 2 - Тест на коммуникабельность в ОАО «Новый»

Приведем для примера примерный перечень вопросов, задаваемых на интервью с кандидатами, желающими устроиться на работу в ОАО "Новый":

- Ф.И.О. кандидата

- Домашний адрес и номер телефона

- Работает ли кандидат в настоящий момент?

- Почему кандидат хочет занять данное вакантное место?

- Опыт работы и основные профессиональные навыки, которыми он владеет

- Зарплата на последнем месте работы

- Кандидату предлагается охарактеризовать своего последнего непосредственного руководителя и указать его сильные и слабые стороны. Как у него складывались отношения с руководством?

- Основное достижения в работе, достигнутые во время работы в других организациях

- В какой мере предыдущие места работы позволяли кандидату использовать свою инициативу и стремление взять на себя ответственность

- Были ли трудности в работе, которые кандидату приходилось преодолевать в процессе работы? В чем они состояли и как с этим удалось справиться?

Еще один этап отбора персонала - испытательный срок.

В настоящее время в ОАО "Новый" распространился опыт приема на работу с испытательным сроком в 3 месяца, дающий возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству (с работником заключается трудовой договор). В период испытательного срока кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких - либо последствий для организации.

В течение испытательного срока руководитель соответствующего подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели работы новичку и оценить их выполнение в конце срока. Этот метод представляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного срока руководитель - принять или не принять кандидата на постоянную работу.

Завершающим этапом является решение о найме.

Решение о найме, о зачислении кандидата на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным, и надо предпринять все, чтобы прийти к верному решению. Принять такое решение помогает анализ работы и продуманная система оценки деловых и личностных качеств кандидата.

Если во время испытательного срока работник зарекомендовал себя как специалист с хорошими знаниями и способностями, его переводят в разряд постоянных работников.

Процесс отбора персонала состоит из 5 этапов, каждый из которых важен для конечного результата - найма лучшего работника из имеющихся кандидатов. Пренебрежение одним из этапов может привести к другому итогу. Процесс отбора, наверное, даже более важен по значимости, чем процесс набора и объясняется это ответственностью за принятое решение. Однако в целом можно заключить, что для эффективности процесса формирования персонала необходим каждый из вышеперечисленных этапов и тщательное его проведение только поможет фирме отобрать действительно лучших.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Качественно новый уровень развития экономики и, в частности, конкретной организации не может быть достигнут без эффективного использования персонала. Это давно поняли на большинстве фирм промышленно развитых стран. Значение правильного выбора персонала исключительно важно для любой фирмы. Высококлассный персонал повышает эффективность функционирования организации, максимизируя прибыль и минимизируя вероятность неудач.

Персонал - один из важнейших факторов выживания организации в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения в обеспечение фирмы персоналом и максимальное использование “человеческих ресурсов” позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе.

В первом разделе данной курсовой работы была определена система управления персоналом, ее сущность, подходы, принципы и цели. Целями системы управления персоналом предприятия (организации) являются: повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях; повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли и многие другие.

Также в первом разделе были обозначены методы управления персоналом, из них:

- организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;

- экономические, обусловленные экономическим стимулами;

- социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности работников.

Во втором разделе данной курсовой работы были определены факторы, влияющие на работу персонала, к ним относятся: заработная плата, карьера, стиль руководства, корпоративная культура, оценка и аттестация и т.д.

В третьем разделе работы был проведен анализ планирования персонала на ОАО «Автосалон Новый». В ОАО "Новый" люди принимаются на работу по определенным, выработанным опытом, критериям. Работники отдела персонала, занимающиеся набором персонала на свое предприятие, не только знают методы набора и отбора, но и успешно применяют их на практике. Это позволяет фирме извлекать дополнительные прибыли.

Результаты успешной деятельности ОАО "Новый" показывают, что формирование рабочего персонала, обеспечение высокого качества его работы, являются решающими факторами эффективности и конкурентоспособности работы фирмы на рынке, поэтому этим проблемам необходимо постоянно уделять наибольшее внимание. Это, а также большой опыт и современные методики, применяемые отделом персонала ОАО "Новый", позволили создать достаточно эффективную систему набора и отбора рабочего персонала для своих цехов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 1999. - 356 с.

2. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник.- Москва.: Гардарика, 1996. - 278 с.

3. Герчикова И. Н. Менеджмент. - М.: Юнити, 1994. - 456 с.

4. Дружинин Е. Отбор персонала организации сквозь призму соционики //Управление персоналом. - 1999.- №10. - 12-21 с.

5. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 1999. - 311 с.

6. Мескон М. Х. , Альберт М. , Хедоури Ф. Основы менеджмента .-М.:«Дело», 2000 - 546 с.

7. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М., 2001 - 407 с.;

8. Румянцева З.П. Менеджмент организации. Учебник - М , 2000. - 405 с.

9. Силин А. Н. Управление персоналом . Учебник по кадровому менеджменту .-Тюмень: ТГУ , 2000 - 574 с.

10. Седегов Р.С. Управление персоналом: сотрудники как фактор успеха предприятия - Минск, 2001 - 463 с.

11. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. 2001 - 437 с.

12. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. Проф. О. И. Волкова. - М., 2000 - 359 с.

13. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Москва - Новосибирск, 2001.

14. Руденко В. И. Менеджмент. Конспект лекций. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2003.

15. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Интел-Синтез, 2000.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Система методов управления персоналом