Рассмотрим динамику прохождения обучения персоналом (как один из элементов развития) за период 2004-2008 гг. Состав работников, прошедших обучение, повысивших квалификацию, и затраты одного из отделов организации ООО «CD-Line» на эти цели, представлены в таблицах 14-15.

Таблица 14

Динамика прохождения обучения персоналом в период 2004-2008гг.

Категория персонала	Количество программ за год
	2004 г.	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2008 г.
Руководители	4	5	4	3	2
Бухгалтер	5	4	2	2	1
Продавец-консультант	4	3	2	3	2
Специалист отдела кадров	5	5	2	3	2
Итого	18	17	10	11	8

Таблица 15

Затраты на обучение персонала в период 2004-2008 гг.

Показатель	2004 г.	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2008 г.
Общая сумма затрат на обучение за год, руб.	43054	29440	18525	29495	33066
Средний размер затрат на 1 программу обучения работников, руб.	1957	1840	1425	1735	1837

По данным таблиц 14 и 15, можно отметить, что средние затраты на обучение работников по 1 программе в 2008 году значительно уменьшились по сравнению с 2007 годом - это отрицательный момент, т.е. изменило отношение к развитию персонала. Необходимо увеличить количество обучающих программ для продавцов-консультантов в связи с появлением новых товаров компьютерной техники, внедрением новых услуг на рынке, требующего специальной подготовки.

2.4 Характеристика персонала

К персоналу предъявляется много требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым технологическим изменениям и функциональным обязанностям [31]. Высокий динамизм деятельности заставляет каждого работника, постоянно заботиться о своей квалификации. Значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников, прежде всего в связи с выдвижением различных предварительных условий (в т.ч. и испытательного срока), жесткой увязкой материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами. «CD-Line» организация с небольшой численностью работников. Общая численность

трудящихся увеличилась с 2009 г (девятнадцать человек) по сравнению с 2002 годом (одиннадцать человек) на восемь человек. Персонал характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации на данный момент. В таблице 16 представлена численность персонала организации на 2006г. и 2008г. соответственно.

Таблица 16

Динамика численности персонала, чел.

Наименование должностей	2006г.	2007г.	2008г.	Изменение 2006-2008
Управленческий персонал:
1. Генеральный директор	1	1	1	-
2. Заместитель генерального директора	1	1	1	-
3. Главный бухгалтер	1	1	1	-
Отдел кадров:
4.Специалист кадровой службы	1	1	1	-
Технический отдел:
5. Главный техник	1	1	1	-
6.Ремонтники	2	3	4	2
Отделы продаж:
7. Работники зала	5	6	8	3
Прочие работники:
8. Уборщица	1	1	1	-
9. Грузчик	1	1	1	-
Итого:	14	16	19	5

Согласно выше приведенной таблице численность персонала за анализируемый период увеличилась на пять чел это произошло из-за увеличения площади торгового зала. В таблице 17 по данным периода 2006-2008 проведен анализ динамики численности персонала.

Таблица 17

Анализ динамики численности персонала

Показатели	2006 г.	2007 г.	2008 г.	Изменение 2006-2008 г., (%)
Принято в организацию, чел	2	3	4	200
Выбыло с предприятия, чел	3	5	6	200
В том числе: на учебу, чел	-	1	1	100
По собственному желанию, чел	2	2	3	150
Нарушение прудовой дисциплины, чел	1	2	2	200
Средн. численность работающих, чел	14	16	19	135
Коэффициенты оборота:
Общий оборот, %	35,7	43,7	52,6	147,3
По приему, %	14,2	18,7	21	148,5
По выбытию, %	21,4	25	31,5	147,1
Коэффициент текучести, %	21,4	25	26,3	122,8

1.Коэффициент общего оборота (Коб) = (количество принятого на работу персонала + количество уволенных по всем причинам) / среднесписочная численность персонала * 100% (1)

Коб.2006 = (2 + 3) /14 *100% =35,7

Коб.2007 = ( 3+ 4) /16 *100% = 43,7

Коб.2008 = (4 + 6) / 19 *100% = 52,6

2.Коэффициент оборота по приему (Кпр) = количество принятого на работу персонала / среднесписочная численность персонала * 100% (2)

Кпр.2006 = 2/14*100%=14,2

Кпр.2007 = 3/16*100%=18,7

Кпр.2008 = 4/19*100%=21

3.Коэффициент оборота по выбытию (Кв) = количество уволенных по всем причинам / среднесписочная численность персонала * 100% (3)

Кв.2006 =3/24*100=21,4

Кв.2007 =4 /30*100%=25

Кв.2008 =6 /24*100=31,5

4.Коэффициент текучести кадров (Кт) = численность уволившихся по собственному желанию и по инициативе администрации за нарушение трудовой дисциплины / среднесписочная численность персонала * 100% (4)

Коб.2006 = 3 / 14 *100% = 21,4

Коб.2007 = 4 / 16 *100% = 25

Коб.2008 = 5/ 19 *100% = 26,3

Проведены расчеты, на основе которых можно сделать следующие выводы: общий оборот, коэффициент по выбытию, коэффициент текучести увеличились. Высокий показатель коэффициента по приему объясняется тем, что предприятие находится на стадии формирования. Рост численности персонала происходит из-за увеличения торговых площадей. Излишняя текучесть персонала, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на трудовой мотивации и преданности организации. В таблице 18 представлена характеристика трудового потенциала.

Таблица18

Характеристика трудового потенциала

Группа работников	2007, чел	вес %	2008, чел.	вес %	Темп роста, %
Возраст -до 20 -от20 до 30 -от 30 до 40 -от40 до 50 -от 50до 60	3 9 4 - -	0,18 0,56 0,25 - -	5 10 4 - -	0,26 0,52 0,21 - -	166,6 111,1 100 - -
Образование - высшее -незаконченное высшее -среднее специальное -среднее общее -высшее профильное	2 1 7 3 3	0,12 0,06 0,43 0,18 0,18	2 1 8 4 4	0,12 0,06 0,42 0,21 0,21	100 100 114,2 133,3 133,3
Труд.стаж - до 1 года -1-5 -6-10 -10-15	4 9 1 2	0,25 0,56 0,06 0,12	5 9 2 3	0,26 0,47 0,10 0,15	125 100 200 150

Анализируя данные можно сделать следующие выводы:

-средний возраст подавляющего большинства сотрудников колеблется между двадцатью и тридцатью годами (рисунок 4).



Рис.4 - Возраст сотрудников

- более половины сотрудников, не имеют высшего или специального образования и составляют в общей сложности не менее 65% персонала (рисунок 5).

Рис.5 - Образование сотрудников

Нехватка квалифицированных кадров очевидна, это подтверждает отсутствие системного подхода к повышению квалификации сотрудников.

Для выявления причин текучести среди сотрудников организации проведено исследование - оценка взаимоотношений в коллективе (рисунок 6).



Рис.6 - Оценка взаимоотношений в коллективе

Производительность труда.

На предприятиях (фирмах) производительность труда определяется как эффективность затрат труда и рассчитывается через показатели выработки (В) и трудоемкости (Тр) продукции, между которыми имеется обратно пропорциональная зависимость.

Выработка -- основной показатель производительности труда, характеризующий количество (в натуральных показателях) или стоимость произведенной продукции (товарная, валовая, чистая продукция), приходящиеся на единицу времени (час, смена, квартал, год) или одного среднесписочного работника (таблица 19).

Таблица19

Динамика выработки на одного сотрудника 2006-2008 гг., шт

Группа сотрудников	2006	2007	2008
	план	факт	план	факт	план	факт
Сотрудник технического отдела	4,01	3,2	3,4	3,3	3,6	3,1

Выработка рассчитывается как отношение объема произведенной продукции (ОП) к затратам рабочего времени на производство этой продукции (Т).

В=ОП/Т (5)

Объем произведенной продукции (ОП) выражен в натуральных, единицах измерения (шт.)

Изменение производительности труда оценивается путем сопоставления выработки последующего и предшествующего периодов, т. е. фактической и плановой.

Анализируя данные таблицы 20 можно увидеть превышение плановой выработки над фактической, что свидетельствует о снижении производительности труда.

Трудоемкость определяется по формуле:

Тр=Т/ОП (6)

Тр - трудоемкость

Т - время, затраченное на производство всей продукции, человеко-часов

ОП - объем произведенной продукции в натуральном выражении.

Таблица 20

Динамика трудоемкости на одного сотрудника, ч

Группа сотрудников	2006	2007	2008
	норма	факт	норма	факт	норма	факт
Трудоемкость одного сотрудника	0,24	0,303	0,28	0,302	0,27	0,313

В отличие от показателя выработки этот показатель имеет ряд преимуществ: устанавливает прямую зависимость между объемом производства и трудовыми затратами. В таблице можно проследить динамику трудоемкости на одного сотрудника- за три года она увеличилась.

Изменение производительности труда за определенный период по показателям выработки (В) или трудоемкости (Т) определяется при помощи следующих формул:

Iпт = Во - Вб (7)

или

Iпт = Тб / То, (8)

где Iпт -- индекс роста производительности труда;

Во и Вб -- выработка продукции в отчетном и базовом периодах в соответствующих единицах измерения;

То и Тб -- трудоемкость продукции в отчетном и базовом периодах (нормо-, человеко-часах).

Сведем все показатели в одну таблицу 21.

Таблица 21

Динамика показателей

Показатель	2007 г.	2008 г.	Отклонение	Тр, %
Среднесписочная численность, чел	19	19	-
Выработка на одного рабочего, шт	3,6	3,1	-0,5	86,1
Трудоемкость на одного рабочего, ч	0,27	0,31	0,4	24,4
Отработано дней одним рабочим за год , д	248	234,6	-13,4	94,5
Средняя продолжительность рабочего дня, ч	7,95	7,8	0,15	0,98
Общее количество отработанного времени:	1971,6	1829,88	141,72	92,8

В результате проведенного анализа видно, что уменьшение количества отработанных дней одним рабочим на 13,4 дней повлекло к сокращению выработки в отчетном периоде на 0,5 ед. по сравнению с базисным. Это произошло в связи с увеличением трудоемкости (0,4). Это свидетельствует о том, что организация обладает не квалифицированными работниками, что приводит к снижению среднегодовой выработки и увеличению трудоемкости.

Таким образом причинами снижения производительности труда в организации могут быть: увеличение текучести кадров, трудоемкости, низкий уровень квалификации и выработки.

2.5 Организация оплаты труда

Заработная плата состоит из двух частей - одной неизменной и гарантированной, другой переменной и зависящей от достигнутых личных результатов. Через изменение переменной части (обычно она составляет треть заработка) можно стимулировать рост производительности труда, повышение качества, уменьшение брака, экономию сырья, совмещение профессий, выполнение работ по планированию, контролю.

При повременной заработной плате работник получает денежное или иное вознаграждение в зависимости от количества отработанного времени. Определяется заработная плата путем умножения тарифной ставки на фактически отработанное время (в часах). Повременная заработная плата имеет две системы - простую повременную и повременно-премиальную.

При повременно-премиальной системе оплаты труда работник сверх заработка (оклад за фактически отработанное время) дополнительно получает премию за достижение определенных количественных и качественных показателей.

В зависимости от задач, которые решаются в каждом отдельном случае, персонал может быть премирован:

- за результаты работы обслуживаемого оборудования;

- за выполнение нормированных заданий;

- за соблюдение и сокращение сроков ремонта оборудования

- за экономию материальных ценностей (материалов, электроэнергии и т.д.).

К премии предъявляются следующие требования:

-прозрачность;

-своевременность;

-значимость [4].

Размер премии зависит от того в каком отделе находится сотрудник т.е. у обсуживающего персонала доля премии составляет до 25%, а персонал отделов продаж премию получает до 40%.

Наряду с данной системой оплаты в организации существует система депремирования персонала (таблица 22).

Таблица22

Система депремирования в организации

Вид депремирования	Сумма,руб.
Опоздание свыше 1 мин	10-00
Опоздание свыше 30 мин	300-00
Невыход на работу (без уважительной причины)	1500 -00
Неявка на общее собрание (без уважительной причины)	1000-00

Система оплаты труда - это совокупность принципов и условий, на основе которых определяется заработная плата работников. В таблице 23 приведена сумма расходов по труду.

Таблица 23

Сумма расходов по труду, т. руб.

Наименование	2007 г.	2008 г.
1. ФЗП по окладам	185000	215000
2. Премиальный фонд (25%)	48000	65000
Итого ФОТ:	233000	280000

Заработная плата, подлежащая начислению и выплате конкретному работнику за определенный временной период, рассчитывается исходя из показателей, характеризующих его работу. Начисление заработной платы производится бухгалтером на основании данных первичных документов по учету фактически отработанного работником времени. Работодатель обязан вести учет времени, фактически отработанного каждым работником (таблица 24).

Таблица 24

Табель учета рабочего времени (Норма-факт отработанные дни)

Показатель	2006	2007	2008
Календарное количество дней	365	365	366
В том числе:	-
выходные и праздничные дни	117	117	117
Номинальный фонд рабочего времени, д	248	248	249
Неявки на работу, д	11,1	12,3	14,4
в том числе:	-
неявки по уважительным причинам	6	7	9
отпуска с разрешения администрации	5	5	5
отгулы	0,1	0,3	0,4
простои	-
Явочный фонд рабочего времени	236,9	235,7	234,6

На основании полученного табеля рассчитывается заработная плата работников. Этот расчет производится в соответствующих ведомостях [14].

Существующую сегодня ситуацию в «CD-Line» можно охарактеризовать следующим образом: в организации наблюдается объективный кадровый дефицит сотрудников с высшим профильным и специальным образованием. Причем потребность в квалифицированных кадрах распространяется практически на все основные профессии (технические, экономические). Организация заинтересована в развитии своих сотрудников, но использует для этого не все возможности. Обучение в той или иной форме представляет самый эффективный и самый адекватный путь к решению существующих и прогнозируемых проблем в деятельности персонала.

2.6 Анализ действующей системы мотивации персонала организации «CD-Line»

Грамотно выстроенная система мотивации персонала, занятого в торговле, дает больший эффект в повышении объемов продаж.

Сложность применения системы мотивации в торговых компаниях состоит в том, что, в отличие от тренингов, которые могут быть стандартными и эффективными одновременно, внедрять "стандартную" систему мотивации или же схему, перенятую у другой компании, - затея бесполезная. Конечно, в чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако калькирование системы мотивации в лучшем случае не даст желаемого эффекта. Дело в том, что эффективность системы мотивации, зависит от факторов, индивидуальных для каждой организации [25]. Вот далеко не полный их перечень:

-стратегия продаж организации «CD-Line»;

-система продаж, особенности управления продажами организации «СD-Line»;

-особенности бизнес-процессов в организации «CD-Line»;

-распределение обязанностей внутри отдела продаж и между отделами;

-организационная культура организации «CD-Line».

В частности, система мотивации, разработанная в организации «CD-Line», , будет сильно отличаться от системы, принятой в крупной оптовой компании: активные продажи требуют иных стимулов, нежели сбыт.

От менеджеров организации требуется разное трудовое поведение, у них различные задачи и функции, разные критерии эффективности. Поэтому первым требованием к системе мотивации организации «CD-Line» следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники отдела.

Вторым требованием к эффективной системе является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут [7].

Оптимальная система мотивации в организации «CD-Line» является полимотивирующей: различные ее составляющие рассчитаны на соответствующие аспекты деятельности сотрудника.

Система мотивации организации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования [10].

Так как же они распределились по условиям (исследование проводилось в организации «CD-Line» весной 2009г.):

1. Где труд выступал как способ самореализации целей магазина и работника для саморазвития? На пяти заданных вопросов отвечали так же 19 человек. Положительных ответов 57 %, отрицательных 13 %, засомневались в ответах 30 %. За отрицательными ответами стоит то, что 13 % численности опрошенных не устраивает то, что им совсем не приходится принимать самостоятельные решения - это ответы в основном продавцов торгового зала, на что нужно обратить внимание менеджерам.

Но есть такие недостатки:

а) не совсем устраивает режим рабочего времени;

б) возможность думать и принимать самостоятельные решения приходится лишь иногда;

в) нет возможности повысить квалификацию;

г) не совсем устраивает размер заработной платы.

Лайкерт и Мак Грегор в своих концепциях пришли к выводу, что в целях достижения эффективности современные торговые организации должны рассматривать себя как взаимодействующие группы людей с «поддерживающими взаимоотношениями» между собой. В идеальном случае все члены организации будут чувствовать, что цели организации имеют для них личное значение. Они будут рассматривать свою работу, вносящую вклад в достижение целей, как полную значения, необходимую и сложную.

2. Мотивация труда как способ самореализации и развития продавцов и менеджера по продажам. Из девяти заданных вопросов отвечали 19 человек. Положительных ответов 54,25 %, отрицательных 13,3 %, сомневающихся ответов 32,4 %. Здесь за отрицательными и сомнительными ответами стоит:

а) некоторых совсем не устраивает техника безопасности на рабочем месте и санитарно-гигиенические условия;

б) размер заработной платы ;

в) физическое утомление из-за неравномерной загруженностью работой.

На что необходимо обратить особое внимание. Следовательно, необходимо сформировать более активный объем уровня продаж в организации «CD-Line», которое выражается в наиболее полной реализации творческого потенциала работника, его способностей к труду, стремление к социальному росту, к изменению.

Используя теорию двух факторов Герцберга (таблица 1), где рассматриваются внутренние (мотивирующие) и внешние для человека факторы (здоровья), следует сделать вывод о том, что в данной организации:

-мотивирующие факторы недостаточно влияют на реализацию потребностей в росте трудового потенциала работников за счет повышения ответственности, роста квалификации, признания заслуг и стремления к достижению высоких трудовых результатов;

-факторы здоровья не вызывают значительной неудовлетворенности работников уровнем организации труда и объемом продаж, условиями труда и размерам его оплаты, а также режима работы и отношениями с другими работниками, с руководством. Структура мотивов в организации «CD-Line» представлена на рисунке 7.

Рис.7 - Структура мотивов работы в организации «CD-Line»

Факторы мотивирующие	Факторы здоровья
· условия профессионального роста · условия продвижения в труде, в группе, саморазвитие личности: признание заслуг, интересная ответственная работа, творчество в труде · мотивы 54,3 32, 4 13,3	· условия труда на рабочем месте, в торговом зале · условия самореализации трудового потенциала личности · стимулы (оплата,вознаграждения, рабочее время) 57 30 13
Удовлетворенность Отсутствие удовлетворенности	Неудовлетворенность Отсутствие неудовлетворенности

Поэтому для усиления заинтересованного отношения к труду следует, прежде всего, обратить внимание на факторы, вызывающие неудовлетворенность работников (на 30% и 13% ответов - плохие условия труда: освещенность, шум; технику безопасности, режим рабочего времени). И попытаться эти результаты снизить. Лишь после того, как достигнуто снижение неудовлетворенности, т.е. восстановлены нормальные условия труда, руководству можно пытаться мотивировать работников через механизм ориентации на заинтересованное отношение к труду за счет формирования условий развития работников в труде, т.е. обеспечивать работникам состояние удовлетворенности, за которым может следовать достижение высоких трудовых и творческих результатов. Анализ в внутренней и внешней мотивации труда в организации «CD-Line» представлен на рисунке 8.



Рис.8 - Анализ внутренней и внешней мотивации труда в компании «CD-Line»

Нематериальное стимулирование в организации «CD-Line» направлено на повышение лояльности сотрудников к организации одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, - это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в организации. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно. Ниже приведен перечень наиболее часто используемых нематериальных стимулов по этим трем группам.

Стимулы, не требующие инвестиций со стороны организации «CD-Line»:

Поздравления с днем рождения (список именинников на информационном стенде, поздравления, подарок от всех сотрудников. Важно, чтобы именинника от лица организации поздравлял один из менеджеров.

Прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста в организации «CD-Line» (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности). Система адаптации персонала в организации «CD-Line» - дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы.

Похвала. Устная на общих собраниях и праздниках.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно:

Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни.

Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям).

Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).

Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относятся: модернизация основных средств (компьютер и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель).

Организация обучения (как внутри, так и вне компании).

Корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа.

Укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно:

При построении этой части системы мотивации в организации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Система в этой части может иметь два подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы.

Предоставление беспроцентной ссуды на приобретение товаров длительного пользования. В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у компании с меньшими бюрократическими проволочками и на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия компании в личной жизни сотрудника, забота о нем.

Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

Полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха.

Оплата путевок работникам на лечение, отдых, экскурсии, путешествия.

Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы).

Материальное стимулирование в организации «CD-Line» дает возможность получать более широкий спектр в «обратной связи», реакции и отношении сотрудников к работе.

Система мотивирования всегда зависит от политики компании в области управления персоналом. Разумеется, нужно принимать во внимание системы мотивирования, реализованные конкурентами. От того, насколько система мотивирования эффективнее системы конкурентов, в частности, будут зависеть текучесть кадров и результативность труда.

Необходима тщательная проработка системы стимулирования с учетом индивидуальных особенностей предприятия.

Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции. Таким образом, каждый человек описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип. Условно доля мотивационного типа описывается числом от 0 (соответствующий характер мотивации полностью отсутствует) до 100 (человек описывается "чистым" мотивационным типом), и сумма всех чисел равна 100.

В организации «CD-Line» можно условно выделить следующие "чистые" типы мотивации сотрудников.

-люмпенизированный (избегательный класс) 26%;

-инструментальный (достижительный класс) 14%;

-профессиональный (достижительный класс) 44%;

-патриотический (достижительный класс) 14%;

-хозяйский (достижительный класс) 2%.

Каждый человек с точки зрения его мотивации представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов (рисунок 9).

мотивация труд персонал кадровый



Рис.9 - Человек как сочетание чистых мотивационных типов

Люмпенизированный тип. Относится к избегательному классу мотивации.

Характеристика:

-все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;

-согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;

-низкая квалификация;

-не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;

-низкая активность и выступление против активности других;

-низкая ответственность, стремление переложить ее на других;

-стремление к минимизации усилий.

Инструментальный тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика:

-интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);

-важна обоснованность цены;

-важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

Профессиональный тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика:

-интересует содержание работы;

-не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили.

-интересуют трудные задания - возможность самовыражения;

-считает важной свободу в оперативных действиях;

-важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

Патриотический тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика:

-необходима идея, которая будет им двигать;

-важно общественное признание участия в успехе;

-главная награда - всеобщее признание незаменимости в фирме.

Хозяйский тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика:

-добровольно принимает на себя ответственность;

-характеризуется обостренным требованием свободы действий;

-не терпит контроля.

Формы стимулирования и их соответствие мотивационным типам

Теперь приведем некоторую классификацию форм стимулирования:

1. Негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы.

2. Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

3. Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

4. Моральные - грамоты, почетные знаки, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны. Известен научный труд, в котором исследовано свыше 20 тысяч моральных стимулов, применявшихся в угольной промышленности. В настоящее время формы морального стимулирования в России практически не используются под надуманным предлогом формирования рыночных отношений, хотя на Западе их очень активно применяют.

5. Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.

6. Организационные - условия работы, ее содержание и организация.

7. Привлечение к совладению и участию в управлении.

Итак, на человека, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем.

Эта реакция может быть:

-положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось;

-нейтральной;

-отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.

Понятийная модель "Мотивация-стимул" устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования. Это отношение приведено в таблице 25.

Таблица 25

Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Формы стимулирования	Мотивационный тип
	Инструментальный	Профессиональный	Патриотический	Хозяйский	Люмпенизированный
Негативные	Нейтральна	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Денежные	Базовая	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна
Натуральные	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна	Базовая
Моральные	Запрещена	Применима	Базовая	Нейтральна	Нейтральна
Патернализм	Запрещена	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Организационные	Нейтральна	Базовая	Нейтральна	Применима	Запрещена
Участие в управлении	Нейтральна	Применима	Применима	Базовая	Запрещена

Описанная модель может применяться при формировании политики мотивирования персонала. Возможны следующие варианты такой политики:

1. Путем разработки и применения системы сформировать и поддерживать определенный мотивационный профиль компании, соответствующий реализуемой стратегии развития бизнеса. В этом случае система стимулирования должна создавать предельно некомфортные условия для персонала с нежелательным мотивационным типом, и создавать благоприятные условия для работников с приемлемым мотивационным типом. Тем самым, будет происходить "вымывание" персонала с неблагоприятным типом мотивации, взамен которого будет производиться набор нового персонала, имеющего желательную структуру мотивации.

2. Оптимизировать систему стимулирования под существующий мотивационный профиль компании, чтобы обеспечить предельно конструктивное поведение имеющегося в наличии персонала.

Вывод. В данной главе была проанализирована деятельность организации «CD-Line» и существующая система мотивации персонала. Организация имеет достаточно устойчивые финансовые показатели, а в связи с этим - устойчивое финансовое положение. Из анализа трудовых показателей необходимо уделить особое внимание на снижение производительности труда, что может влияет на увеличение себестоимости продукции. Численность работающих составляет 19 человек. Организация имеет сотрудников, различного уровня квалификации и профессиональной направленности. Это: техники, продавцы-консультанты, бухгалтер, директор. Численность персонала за год увеличилась на три человека. Расчет показателей, характеризующих движение рабочей силы на предприятии в 2009 г., показывает, что коэффициент оборота по приему равен 21, коэффициент оборота по выбытию равен 31,5, коэффициент общего оборота равен 52,6, коэффициент текучести кадров равен 26,3. Расширение площади торгового зала обуславливает увеличение числа персонала. В организации существуют значительные потери рабочего времени. Большинство из них (кроме потерь, связанных с болезнями) можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Если снизить потери рабочего времени в расчете на одного члена трудового коллектива на 0,2 часа (8-7,8), то это обеспечит увеличение отработанного времени на 49,6 ч. (0,2 * 247). Для того, чтобы у персонала был стимул к работе в организации уже сложилась достаточно четкая система мотивации персонала. Она включает в себя материальные и нематериальные факторы. С целью выявления мотивации персонала, а так же ее уровней, структуры и видов было проведено весной 2009 года анкетное исследование на выявление данных позиций. Проведя анализ мотивации персонала, выяснилось, что многие считают, что их заработок не удовлетворяет тем требованиям, которые им поручают. Некоторые считают, что не получили работу, соответствующую их квалификации. Также на предприятии не проводилось мероприятий по подготовке и переподготовке персонала, в итоге многие считают, что им не давали программ обучения и повышения квалификации. Все это привело к тому, что персонал считает, что им не нужно пытаться работать лучше, так как этого не замечается и, соответственно, не приводит к поощрению. Оценка и поощрение хорошо выполненной работы осуществляется только лишь путем премирования, согласно существующим нормам. Отсутствуют другие виды поощрений. Все это обуславливает у работников предприятия слабую мотивацию трудовой деятельности и соответственно снижение производительности труда.

В результате исследования был сделан вывод и принято решение об усовершенствовании системы мотивации персонала в организации «CD-Line».

ГЛАВА 3. ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ ООО «CD-LINE»

3.1 Разработка предложений по совершенствованию мотивации труда

Проведя анализ системы мотивации персонала можно сделать вывод, что она построена в целом эффективно.

Оценив информацию о работниках, (стаж работы, базовое образование, выработка и др.) можно выделить ряд проблем:

-низкая производительность труда (т. к. не выполняются в полном объеме функции обучения, переподготовки, повышения квалификации) и соответственно неэффективное использование рабочего времени (т. к. плохо поставлена функция планирования и оптимизации использования рабочего времени);

-большая текучесть кадров (вследствие отсутствия должного материального стимулирования);

-низкая инициативность персонала (т. к. не ведется моральное стимулирование сотрудников).

Необходима тщательная проработка системы стимулирования с учетом индивидуальных особенностей организации.

В организации предварительно проведен опрос персонала о предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше (рисунок 10).



Рис.10 - Отношение сотрудников к труду

В результате опроса было выявлено, что для сотрудников главным фактором является зарплата (45%), затем карьерный рост (25%), признание (14%) и отношение с коллегами (11%).

Материальный фактор. К ним относят: деньги, материальный стимул, зарплату, возможность регулярно зарабатывать больше, прямую зависимость вознаграждения от результатов своего труда, отсутствие потолка в доходах.

Межличностные отношения. Сюда относят заинтересованность в хороших отношениях с коллегами, корпоративные праздники, поздравления с днем рождения, совместные выезды на природу, доброжелательный коллектив.

Признание и статус. Важны заинтересованность в получении работы в компаниях с известным именем, название должности, расположение организации в престижном месте, особые программы соцпакета.

Автономность, творчество и рост. Сюда относят желание иметь самостоятельный участок работы, возможность контролировать себя, ставить цели, выбирать способы реализации поставленных задач, минимальное количество начальников и руководящих указаний, гибкий график работы, возможности для проявления творчества, терпимость компании к риску и потенциальным ошибкам, наличие вероятности обучения.

Анализ результатов опросов показал что для 25% сотрудников важным фактором мотивации является карьерный рост.

Одним из мотивирующих факторов для сотрудников, и, несомненно, главным элементом развития персонала является обучение, повышение квалификации, проводимые за счет организации. Сотрудники видят, что компания заинтересована в них и инвестирует средства в их профессиональный рост.

Обучение включает в себя получение новыми и действующими сотрудниками навыков, необходимых для успешного выполнения работы.

Обучение новых работников, включает демонстрацию программы, как работает система оформления заказа, материалы по новым группам товаров, как беседовать с подчиненными и поощрять их.

Обучения включает в себя следующие мероприятия:

1. Предварительная оценка

Целью этого мероприятия является определение потребностей обучения.

Процедура оценки состоит из трех этапов: сначала разрабатываются анкеты, потом проводится анкетирование персонала и анализ полученных данных, математическое обоснование. Анализ полученных данных позволяет делать выводы об удовлетворенности коллектива условиями труда. Самым сложным при проведении любого опроса является его математическое обоснование.

С целью совершенствования системы стимулирования персонала ООО «CD-Line» в феврале - марте 2009 г. был проведен анализ степени удовлетворенности сотрудников работой, предприятием, существующей системой стимулирования труда. Оценивалась административная деятельность руководства, условия труда, заработная плата, охрана здоровья и трудовые отношения. На основе полученных результатов были разработаны мероприятия по повышению уровня удовлетворенности работников через совершенствование системы стимулирования их труда (Приложение 3).

Рассчитывается индекс удовлетворенности по каждому из следующих факторов: содержание труда, занимаемая должность, отношения с непосредственным руководителем, отношения с коллегами. Затем оценивается степень удовлетворенности персонала теми или иными факторами стимулирования труда внутри подразделения или профессиональной группы.

Далее суммарные показатели, полученные по отдельным подразделениям и профессиональным группам сотрудников, вносятся в сводную таблицу. Эти данные позволяют оценить и общий индекс удовлетворенности ситуацией в конкретном торговом зале или группе сотрудников.

Предлагаемая методика, позволяет своевременно информировать руководство предприятия о настроениях в коллективе, что необходимо для принятия взвешенных решений по совершенствованию системы управления персоналом.

2. Постановка целей обучения

Целью этого мероприятия является уточнение в наглядных, измеримых величинах тех прогнозируемых результатов, которых достигнут работники по окончании обучения.

Основные цели обучения:

-достижение более высокого уровня производительности и качества труда;

-сокращение текучести, потерь и издержек в процессе профессиональной деятельности обучающихся;

-приобретение профессиональных знаний и навыков, отвечающих сегодняшним и завтрашним требованиям к работе;

-повышение уровня трудовой мотивации персонала;

-повышение приверженности работников своей организации и развитие взаимопонимания между персоналом и руководством;

Цели обучения служат основой для последующей оценки эффективности учебных программ, курсов, семинаров;

Четкая постановка целей обучения позволяет обеспечить лучшее соответствие между потребностью в обучении и содержанием и методами обучения. Будет ли обучение продуктивным или бесполезным, зависит от того, насколько тесно обучение будет увязано с целями организации. Обучение работников, не увязанное с организационными целями, для использования результатов которого не создано условий, рискует превратиться в пустую трату времени и денег. Работники меньше ценят то обучение, результаты которого они не могут использовать в своей работе.

3. Обучение

Целью этого этапа является выбор методов и проведение собственно обучения. Например, для продавца-консультанта могут проводиться обучение в виде треннингов, а для руководителей - семинары;

4. Оценка

Целью этого этапа является сравнение результатов до и после обучения и оценка эффективности программы.

Критерии результативности обучения сотрудника:

1. Удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение. Для оценки сотрудники после обучения заполняют специальные анкеты, затем проводится анализ и расчет результативности по данному критерию, выявляются причины неудовлетворенности и делаются выводы.

2. Эффективность внесенных обучившимся предложений по усовершенствованию его профессиональных навыков, повышению эффективности деятельности сотрудника, отдела, подразделения или выполнение данным работником специального задания. Сотрудник, выносит на рассмотрение руководства предложения по улучшению, которое оценивается с точки зрения эффективности.

3. Удовлетворенность руководителя результативностью обучения.

Непосредственный руководитель заполняет анкету результативности обучения, проводит оценку в баллах (рис. 11). Желательно это делать через 2-3 недели или месяц после обучения.

Критерий оценки	Оценка	Замечания
1. Практическая ценность знаний, полученных при обучении отдела, подразделения
2. Степень выполнения целей, поставленных перед сотрудником до обучения
3. Удовлетворенность руководителя от внесенных сотрудником предложений по улучшению деятельности сотрудника/отдела
4. Удовлетворенность руководителя полученной информацией и материалами
5. Насколько обучение способствовало развитию у работника необходимых для работы личных качеств, каких именно?
6. Насколько обучение способствовало развитию у работников необходимых для работы личных качеств, каких именно?
7. Результативность обучения для выполнения задач подразделения
Сумма балов
Общая результативность обучения, %

Рис.11 Оценка результативности обучения по 10-балльной шкале

Методы измерения результативности обучения различны. Оценка базируется на информации, касающейся приобретаемых знаний и навыков, практической ценности данного мероприятия, полученной от сотрудника, прошедшего обучение, и непосредственного руководителя, по окончании долгосрочного обучения обязательно оценивается эффективность, результативность деятельности сотрудника, посещавшего семинары, курсы или тренинги.

Вкладывая средства на обучение работников сейчас, организация экономит на будущих расходах, поскольку у него уже будут работники нужной квалификации и не придется затрачивать средства на подбор и адаптацию новых работников с необходимым перечнем знаний и навыков.

Проведя анализ системы мотивации персонала в ООО «CD-Line», можно сделать некоторые рекомендации.

Предложения по устранению недостатков и усовершенствованию процессов найма, отбора и подбора персонала.

На основе рассмотренных ранее положений по найму, отбору, подбору и расстановке по рабочим местам, в организации можно предложить ряд усовершенствований c целью снижения затрат на привлечение кадров и получения более целевого набора персонала.

В организации недостаточно используется и услуги служб, имеющих выход на широкий круг заинтересованных кандидатов. Можно предложить при подборе персонала из внешних источников, пользоваться услугами служб по трудоустройству, частных агентств по найму, так как при этом экономится время на беседу с кандидатами, явно несоответствующими предъявляемым требованиям, и отбор кандидатов является более целевым.

В организации необходимы специалисты хорошо знающие ассортимент компьютерной продукции и имеющие техническое образование, поэтому, предлагается делать акцент на обучение. Необходимо увеличить количество обучающих программ для продавцов-консультантов в связи с появлением новых товаров компьютерной техники, внедрением новых услуг на рынке, требующего специальной подготовки.

Так как необходимо выявить соответствие личных качеств кандидата требованиям к должности, предлагается при найме пользоваться услугами профессионального психолога.

При подборе кандидатов из внешних источников на должность специалиста или руководителя можно предложить анкету «Самооценки личности» Пример анкеты указан ниже.

Это ускорит знакомство с кандидатом и повысит эффективность и надежность найма.

Пример анкеты «Самооценка личности»:

- Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата?

- почему и как он готовит себя к их достижению?

- каковы цели в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет?

- что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?

- что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?

- считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?

- за сколько дней кандидат сможет продемонстрировать себя на работе?

- планирует ли кандидат продолжать образование?

- как кандидат работает в стрессовых условиях?

- что является наиболее важным для кандидата в работе?

- почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?[19]

При подборе кадров и расстановке по рабочим местам можно использовать практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту путем отдельных поручений, временного замещения должности, стажировки и пр.

В организации недостаточно используется внутренний резерв, предлагаю уделить внимание повышению уровня квалификации уже работающих кадров на предприятии.

Предлагается использовать процедуры внутреннего конкурса, путем отбора сотрудников, имеющих положительные результаты деятельности. Информирование о таких вакансиях разместить в виде объявления на информационной доске организации, доступной каждому работнику или объявляется на общем собрании коллектива. В объявлении для внутреннего конкурса помимо содержания работы, отражаются квалификационные требования к кандидату. Итоги конкурса подводятся через две недели после его объявления.

Таким образом, в данном разделе было рассмотрено существующее положение по найму, отбору и подбору персонала, были выявлены недостатки в работе и предложены рекомендации по усовершенствованию процессов отбора и подбора персонала.

Предложения по усовершенствованию процессов мотивации персонала

Нематериальное стимулирование в организации должно быть направлено на повышение лояльности сотрудников к организации одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, - это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в организации.

Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно. Ниже приведен перечень неиспользуемых нематериальных стимулов по этим трем группам.

Стимулы, не требующие инвестиций со стороны организации «CD-Line»:

"Витрина успехов" или "доска почета". Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год.

"Листок позора" с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. В последнем случае можно вывешивать таблицу: "Ситуация - как поступил сотрудник "Н." - как следовало поступить". Таким образом, "листок позора" дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в "листке позора" лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника.

Грамоты лучшему продавцу, отделу, лучший наставник и т.п. Эффективно, когда критерии присуждения объективны, достижимы и известны всем.

"Легенды организации «CD-Line» " - сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся "лицом" организации.

Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста.

Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.

На общих собраниях и праздниках, вручение грамот, "поставить в пример".

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно:

Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия по организации обучения и корпоративных праздников.

Предоставление абонементов в фитнес-центры.

Организация обучения (как внутри, так и вне компании).

Предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам, молодым матерям) права на "льготный" рабочий день.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно:

При построении этой части системы мотивации в организации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше.

Обучение за счет компании. 100%-ная оплата обучения малоэффективна - сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным, является соотношение: 70% - компания, 30% - сотрудник.

Оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях.

Материальное стимулирование в организации «CD-Line» дает возможность получать более широкий спектр в «обратной связи», реакции и отношении сотрудников к работе.

Система мотивирования всегда зависит от политики компании в области управления персоналом. Разумеется, нужно принимать во внимание системы мотивирования, реализованные конкурентами. От того, насколько система мотивирования эффективнее системы конкурентов, в частности, будут зависеть текучесть кадров и результативность труда.

В целях совершенствования системы мотивации и устранения недостатков, предлагаются следующие мероприятия:

1. Создать электронную базу данных кандидатов на прием

(т.к. наблюдается длительность подбора персонала).

Электронная база данных претендентов облегчит подбор персонала, а также снизит время найма. Также позволит накапливать человеческий потенциал без привлечения кадровых агентств, будет работать как «внешний» кадровый резерв.

Принцип работы: соискатели размещают свои персональные данные в разделе «Работа» на официальном сайте ООО «CD-Line». При открытии вакансии специалист кадровой службы сможет подбирать претендентов по образованию, возрасту, владению определенным программным обеспечением, личностно-деловым качествам и др. предусмотренными характеристиками.

Еще до приглашения на собеседование появится возможность электронного сотрудничества. Сократится время просмотра резюме, которое затрачивалось при работе с бумажным носителем. Также организация сможет при необходимости дать выполнить подходящим претендентам какое-либо персональное задание, т.е. провести среди кандидатов своеобразный конкурс;

2. Ввести дополнительные обучающие программы

Для персонала с целью более быстрого и эффективного освоения нового программного обеспечения, направлений и тем самым увеличения прибыли, а также экономии на затратах, которые могли бы быть при работе персонала с низкой квалификацией;

3. Дополнить официальный сайт специализированным разделом «Идея», доступным только персоналу организации

Это позволит снизить текучесть кадров.