1.7 Диагностика мотивации персонала

Для того чтобы выявить проблемы в области мотивации персонала компании АмРест Россия я провела опрос сотрудников. В опросе принимали участие сотрудники, которые работают в компании и те сотрудники, которые покидали нашу компанию.

Опрос сотрудников:

1. Как вы считаете, соответствует ли ваша зарплата вашей работе?

· Соответствует - 60%

· Не соответствует - 40%

2. Подходит ли вам премиальная система?

· Не подходит - 80%

· Подходит - 20%

3. Существует ли нематериальное поощрение в ресторане?

· Полностью довольны - 20%

· Удостаиваются от некоторых руководителей - 60%

· Не существует - 20%

4. Считаете ли вы, что оценка вашей работы руководителями соответствует вашей работе?

· Соответствует - 40%

· Не совсем соответствует - 50%

· Не соответствует - 10%

5. Существует ли поощрение со стороны более опытных работников?

· Существует - 70%

· Не совсем существует - 20%

· Не существует - 10%

В опросе принимали участие 20 сотрудников компании ООО «АмРест» находящихся на первом уровне.

Кроме того, были проанализированы анкеты увольняющихся работников компании ООО «АмРест», которые выявили, что за январь уволилось 76 человек, обработано 11 анкет В основном от нас уходили люди, не отработав >3 месяцев.



Основной причиной ухода названа не возможность совмещения учебы и работы. Но своим графиком работы увольняющиеся оставались довольны

Отношения с коллективом и руководством в большинстве случаев положительное



Лояльность работников не велика. Только 6 человек из 11 порекомендуют нашу компанию для работы своим друзьям и знакомым

Что было для работников самым приятным:

- общение с коллегами и клиентами

- обучение

- корпоративное мероприятие

Что было разочаровывающим:

- высокая температура на кухне

- отношение к персоналу со стороны руководства

- график - работать до закрытия

Предложения по улучшению:

- повышение заработной платы

Как показывают последние опросы, примерно две трети работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя пойти на такой шаг готовы далеко не все. Из-за ухода специалистов и кадровой нестабильности предприятия несут немалые финансовые потери. Поэтому лояльность к своей компании становится сегодня таким же ключевым требованием к сотруднику, как и профессионализм.

Полученные статистические данные показывают, что повышенная степень текучести персонала является актуальной проблемой как минимум для 71,9% работающих сотрудников компании.

При этом, подавляющее большинство компаний старается решить проблему текучести применением какой-либо единственной меры, например, повышения зарплаты «утекающим» сотрудникам, или предоставления им некоторых социальных льгот и компенсаций, без глубокого анализа причин сложившейся ситуации.

Проведенный анализ деятельности компании ООО «АмРест» позволяет представить следующий SWOT-анализ.

Матрица SWOT - анализа

Сильные стороны · Социальный пакет · Предоставление академического отпуска · Бесплатное питание · Бесплатная униформа · Работа в команде · Конкурсы · Проведение корпоративных событий	Возможности · Гибкий график · Работа для студентов · Карьерный рост · Работа по совместительству
Слабые стороны · Низкая заработная плата · Непрофессионализм сотрудников · Необученность менеджерского состава · Не достаточно развитая искренность · не соблюдение ценностей компании · Невыполнение обещаний · Высокая текучесть кадров · Неудовлетворительные условия труда	Угрозы · Работают в основном студенты · Увеличение числа конкурентов

На первый взгляд, изучение особенностей мотивации работника кажется простым и очевидным делом. Создается впечатление, что достаточно руководителю определить доминирующие потребности подчиненного - и он сможет легко определить тот тип рабочих заданий и такие условия, которые смогут наилучшим образом заинтересовать работника в достижении конечных результатов и мотивировать на работу с высокой отдачей. Однако на практике воздействие на мотивацию персонала является намного более сложной задачей, чем это может показаться.

Руководителям, желающим воздействовать на трудовую мотивацию своих подчиненных, недостаточно оценить и понять их доминирующие потребности, необходимо создать такие условия, которые будут повышать уровень трудовой мотивации работников и степень их заинтересованности в достижении высоких рабочих результатов. Однако, как доказывает опыт в российских организациях разного типа, сложившаяся практика работы и система управления порождает ряд препятствий, мешающих руководителям добиться высокой заинтересованности персонала в конечных результатах.

Среди этих препятствий наиболее типичными являются следующие:

1. низкая зарплата;

2. плохая связь системы материального стимулирования и рабочих результатов;

3. неудовлетворительные условия труда;

4. плохие возможности обучения и повышения квалификации;

5. низкий уровень доверия к руководству;

6. недостатки в организации труда;

7. сложившаяся практика управления, ориентированная больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу;

8. равнодушие к потребностям, проблемам, устремлениям персонала; отношение к человеческим ресурсам как к расходному материалу; преобладание авторитарного стиля управления, насаждение в организации порядков и правил, отражающих ценности, установки, приоритеты высшего руководства.

Все вышеперечисленные недостатки в полной мере присущи и ООО «АмРест». Преодоление некоторых из перечисленных препятствий на пути формирования высокой мотивации персонала довольно трудно и возможно лишь в масштабах всей организации, в то время как преодоление других препятствий по силам отдельным руководителям и может быть осуществлено в рамках единичного подразделения.

2. Мотивация и стимулирование труда в условиях кризиса

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации.

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения.

Мотивация - стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

Мотивация - это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может и в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, может выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, на сколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться сделать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей в работе.

Настойчивость продолжать и развивать начатое дело - важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И если даже они имели хорошие результаты деятельности в начале, то потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости также негативно сказывается на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями.

Добросовестность, означающая ответственное выполнение работы, т.е. с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих видов работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может иметь хорошие квалификацию и знания, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям спустя рукава, безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться строить систему мотивирования таким образом, чтобы она развивала у сотрудников такую важную характеристику их поведения, как добросовестность.

Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремиться, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение, а может потому, что он стремиться помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении достижения определенных целей.

Мотив выступает как, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду. Мотив находиться «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Создание, поддержание и формирование условий для побуждения людей является достаточно сложным делом. Так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Однако имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала и в привлекательности труда, ее творческом характере, в высокой оплате труда, и в служебном росте.

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов. Изучить эту структуру - это задача менеджера.

Виды мотивов к труду:

1. Мотив социальности. Данный мотив особенно характерен для восточного стиля управления персоналом «групповая мораль». Потребность работать в «хорошем коллективе», по мнению многих социологов, входит в лидирующую группу ориентации работника в России.

2. Мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и среднего возраста. По мнению Герцберга, он является собственно мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации.

3. Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес».

4. Мотив надежности присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. В силу различных причин доля россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство.

5. Мотив приобретения нового лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицированных специалистов.

6. Мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Однако несоблюдение справедливости с точки зрения работников ведет к демотивации.

7. Мотив состязательности как основа организации соревнования на предприятии один из сильнейших мотивов, действующих во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее. Внешнее мотивирование представляет собой своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования работодателю надо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения. Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, например снижения монотонности труда и др. Второй тип мотивации требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей.

Согласно теории менеджмента, чтобы развить трудовую активность посредством мотивации, необходимо устранить неэквивалентность отношений «работник - общество», добиться наиболее полного удовлетворения потребностей человека за счет высокопроизводительного труда. Потребности человека достаточно исследованы и представлены несколькими теориями мотивации, отражающими многогранность и неоднозначность этого процесса.

Стимул - это внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес, чаще всего материальное вознаграждение определенной формы.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или, что он желал бы получить в результате определенных действий. На многие стимулы человек реагирует не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Стимулирование выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Оно принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в ее делах, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь либо же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей и многие иные ценности, которые могут быть предложены работнику в компенсацию за его повышенные умственные или физические усилия. Человек не на все стимулы реагирует одинаково заинтересовано. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют роль стимулов и могут быть ограниченно использованы в управлении людьми.

Процесс использования стимулов на разных этапах организации и управления производством также должен быть различным. Наибольшее распространение стимулирование приобрело в производственных подразделениях, занятых изготовлением товаров и их поставкой на рынок. Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.

Перечислим общие стимулы, побуждающие человека лучше работать:

· деньги;

· уважение;

· самоутверждение;

· чувство принадлежности к организации;

· приятная рабочая обстановка;

· похвала;

· гибкий график работы;

· осознание себя членом команды;

· разрешение приходить на работу в повседневной одежде;

· возможность внесения идей и предложений;

· служебные командировки;

· необязательность командировок и поездок;

· возможность учиться;

· карьера;

· товарищеские отношения;

· признание заслуг;

· вознаграждение;

· возможность работать дома;

· скидки в магазинах компании;

· независимость;

· премии;

· творческая атмосфера;

· благодарность за сверхурочную работу;

· чувство уверенности в работе;

· сотрудничество с другими людьми;

· устоявшийся рабочий процесс;

· доверие руководства.

Учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. Если руководитель будет учитывать приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить подтверждение максимального количества своих подчиненных.

Идеальная работа должна:

· иметь цель, т.е. приводить к определенному результату;

· оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной;

· давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия;

· обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

· приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Воздействие через стимулы обычно оказывается сильнее прямого воздействия, но по своей организации оно сложнее последнего. Деление стимулов на «материальные» и «моральные» условно, поскольку они взаимосвязаны. Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику, как оценка его заслуг, а не только материальное вознаграждение результатов труда. Иногда у работников ориентации на общение, принадлежность к определенному сообществу, престиж проявляются сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение.

Сравнительная характеристика теорий содержания, процессуальных теорий мотивации и стратегии управления человеческими ресурсами представлены в таблице:

Теории содержания мотивации	Процессуальные теории мотивации	Стратегии управления человеческими ресурсами
Стараются определить потребности и факторы, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу. Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда.	Анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Поведение личности является так же функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. К процессуальным теориям мотивации относятся: теории ожидания В. Врума, теория справедливости и модель Лаймана Портера и Эдварда Лоулера.	Анализируют деятельность исполнителя на рабочем месте и выявляют параметры контроля сотрудников, которые в последствии влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Принципы доверия, пожизненного найма и групповой метод принятия решений - дает прочную связь между людьми, более устойчивое их положение в организации. К самым известным стратегам управления человеческими ресурсами относятся американец Дуглас Макгрегор и японец Уильям Оучи.

2.1 Проблемы мотивации и стимулирования в современной организации

Мы все привыкли к тому, что вознаграждение за труд - это деньги. Но не только они являются значимым вознаграждением для наших сотрудников: как показывает практика. Для того чтобы удержать сотрудника организации можно предоставить некоторые возможности.

Все виды вознаграждений можно разделить на 2 большие группы: компенсационные выплаты и относительные доходы.

Компенсационные выплаты - возможные денежные выплаты и социальный пакет сотрудника, т.е. услуги, льготы, страховки, которые предоставляет компания в дополнение к «живым деньгам».

Относительные доходы - возможности, которые предоставляет компания для развития, обучения, самореализации, реализации статуса и т.д.

Как правило, система компенсационных выплат во многих компаниях в большей или меньшей степени регламентирована, поскольку существуют требования законодательства, и управленческая необходимость. А вот, то, что касается относительных доходов здесь, безусловно, не у всех существует четко выработанная политика. С того момента как в компании появляется сотрудник, возникает необходимость выстраивать систему мотивации как материальной, так и нематериальной. Однако, как правило, этот Процесс на начальном этапе развития фирмы происходит хаотично. Очень часто только когда компания проходит стадию активного развития, менеджмент осознает необходимость структурированных этих систем.

Мотивационных факторов существует достаточно много, ведь каждого из нас мотивирует что-то свое. Для кого важна карьера, для кого-то статус. Кого-то привлекают деньги, а кого-то возможность самореализации.

Классификаций факторов, определяющих характер системы мотивации, существует несколько, вот некоторый из них: внешние и внутренние; системные и управленческие; индивидуальные и коллективные; монетарные и немонетарные; стимулирующие и репрессивные.

Выстраивая мотивационные программы внутри компании, учитываются многие факторы, часто совмещая материальные и нематериальные инструменты. Среди материальных инструментов мотивации можно выделить следующие заработная плата; бонус; социальный пакет; опцион.

№ п/п	Варианты мотивационных инструментов	Примерная стоимость
1	Переходящий титул	0 руб.
2	Почетная грамота, знак отличия	Бланк - 10 руб.
3	Размещение фотографии на Доске почета	От 3 руб. до 100 руб.
4	Награждение билетами в кино, театр	Минимум от 12010000 руб.
5	Оплата парковки автотранспорта на охраняемой стоянке для руководства	От 1000 руб. в месяц до 4000 руб. в месяц
6	Использование директорского автомобиля с водителем в течение дня	Стоимость определяется количеством отмененных директором встреч и дел
7	Оплата номера в доме отдыха или 5* отеле на weekend	От 3000 до 35000 рублей и выше
8	Обед с членами совета директоров	Зависит от численного состава участников и уровня ресторана. В среднем стоимость обеда на человека от 250 до 600-1000 руб
9	Именное рабочее кресло и мебель на заказ	Рабочее место От 10000-15000 руб. До 25000-40000 руб. Офисное кресло от 8000 - 12000 До 12000 - 20000 рублей
10	Именные канцелярские принадлежности	Папки: от 50 до 1500 руб., бумага: от 1500 до 3000 руб. / 500 шт.
11	Фото представителя в буклете компании	Закладывается в бюджет на рекламную продукцию, не требует дополнительных затрат.
12	Оплата проезда в общественном транспорте	От 200-300 руб. до 1300 руб. в месяц
13	Оплата годового абонемента в спортивный клуб	От 4500 руб. до 25000-60000 руб.
14	Возможность исполнять в течение дня исполнять обязанности руководителя	Без права подписи документов - 0 руб.
15	Совместные коллективные мероприятия	От 0 руб. до 2000 - 4000 руб. в час
16	Неделя бесплатного бизнес-ланча в ресторане	От 500-750 руб. до 1000-2000 руб.

Нематериальных инструментов мотивации гораздо больше, а значит, и возможности самореализации основных принципов системы индивидуальности, прозрачности, симметричности, структурности - увеличиваются. Возможные варианты нематериальных инструментов мотивации, которые может предложить компания, ограничены только воображением и ресурсными возможностями компании.

Однако необходимо отметить, что кроме системных инструментов, которые предлагают менеджеры по персоналу и которые в целом нацелены на удовлетворение потребностей рядовых работников, существуют еще и управленческие инструменты. Они редко используются, однако дают ключевым сотрудникам возможность почувствовать себя более значимыми, раскрыть потенциал и поднять статус в глазах окружающих.

Используются в системе взаимодействия: непосредственный руководитель - подчиненный. Именно они составляют мотивационный арсенал руководителя. Среди них можно выделить:

· Участие в принятие решений;

· Делегирование полномочий;

· Участие в новом проекте компаний;

· Передача важного клиента;

Именно эта часть относительно доходов сотрудника. В наименьшей части поддается контролю. Со стороны компании, однако, ее использование свидетельствует об эффективности менеджмента. Говоря об относительных доходах нельзя не сказать о таких инструментах, как

· Реализация статуса сотрудника

Сотрудники достаточно разнообразны и индивидуальны внутри компании. Прежде всего, статус напрямую связан с публичностью и внутренним PR-ом. Невозможно удовлетворить статусные притязания сотрудника, не создавая их ценность и общепризнанную значимость внутри компании, среди сотрудников. Внутренний PR - очень важная часть работы с персоналом вообще и в области создания ценности системы относительных доходов компании. Если не вести соответствующую работу, то данные программы останутся невостребованными в организации.

Традиционными инструментами реализации статуса внутри компании могут быть названия должности, предоставление сотрудникам большего по площади кабинета, наличие приемной и личного ассистента. К менее традиционным инструментам относятся:

· участие в статусных проектах;

· передача статусного клиента;

· Участие в государственных проектах:

· Выступление на конференциях, семинарах, включение в спикер-лист

· Участие в работе профессиональных отраслевых ассоциациях;

· Написание статей в профессиональных изданиях, преподавательская деятельность

· Программы признания

Программы признания компании носят не только публичный характер, и направлены не только на повышение престижа того или иного сотрудника, но и решают вполне реальные управленческие задачи. Формирование программы признания происходит двумя путями. С одной стороны компания, задавая корпоративные стандарты такого рода программах напрямую и косвенно поддерживают процесс целеполагания, делая акценты на тех стандартах, которые считает приоритетными. С другой стороны, программы нацелены на признание индивидуальных заслуг сотрудников, ценности его работы, а также лояльности отдельных сотрудников компании.

К программам признания в компании относятся: индивидуальное признание, коллективное признание, признание со стороны компании, признание со стороны непосредственного руководителя.

Каждая компания индивидуально формирует пул программ признания, но при этом возможны следующие варианты:

· Профессиональные конкурсы;

· Конкурсы среди поддерживающих подразделений;

· Наставничество;

· Участие в благотворительных проектах;

В качестве вознаграждения в рамках программ признания могут выступать как материальные, так и нематериальные инструменты. Однако следует придерживаться некоторых правил. Во-первых, награждение должно проходить на общем собрании коллектива и максимально освещено в корпоративных средствах коммуникаций. Во-вторых, подарками не может служить рекламная продукция компании. В-третьих, нельзя дарить просто деньги, лучше перевести их в подарочные сертификаты.

Необходимо учитывать тот факт, что относительные доходы являются для сотрудника виртуальными. Часто они не воспринимаются именно как доходы, а оцениваются персоналом как приятное дополнение к денежным компенсационным выплатам. Чего нельзя сказать о финансировании этих программ так это вполне реальные расходы. Поэтому необходимо понимать, какую именно управленческую задачу мы решаем. Хотелось бы акцентировать внимание на том, что, реализуя программы нематериальной мотивации, мы не всегда решаем задачи финансовые, а значит, и изменение прибыльности и рентабельности бизнеса связано с программами косвенно.

Конечно, оценивать, какую выгоду приносят подобные программы, можно. Например, к критериям эффективности кадрового резерва относятся: полученная прибыль, экономия на рекрутинге, экономия на программах адаптации. Но при первом месте оценки эффективности программ все-таки стоит решение организационных задач. Это вопросы удержания сотрудника и повышение лояльности, что немаловажно при том рынке труда соискателей, который существует сейчас в большинстве российского бизнеса.

Сейчас самой главной проблемой организации является стрессоустойчивость персонала. Для этого необходимо ввести новый отдел в организации, который будет заниматься стресс-менеджментом.

Стресс-менеджмент - это управление реакцией человеческого организма на любое предъявленное ему внешней средой требование.

В России стресс-менеджмент все еще находиться на этапе становления. В сложной и нестабильной ситуации экономить приходиться в первую очередь на обучении и социальной помощи. Это никому не нравиться, но иных вариантов немного. Именно в условиях кризиса мероприятия по стресс - менеджменту особенно своевременны и дают максимальный эффект, повышая не только сопротивляемость сотрудников стрессовой нагрузке, но и уровень их лояльности к компании и руководству. Практически в любой профессиональной деятельности, наиболее типичны и распространены следующие виды стресса:

1. Дефицит времени и высокая ответственность вкупе с боязнью совершить ошибку;

2. Неясные перспективы профессионального роста и развития карьеры, кризисы ее завершения;

3. Социальная значимость, престиж профессии и стремление к ее соответствию внутренним запросам личности;

4. Напряженный психологический климат в организации, рабочей группе;

5. Изменение характера информационных нагрузок как следствие внедрения в компании IT-технологий;

6. Деперсонализация профессиональных контактов;

7. Проблема распределение времени.

Анализ этого внушительного списка приводит к выводу о том, что избежать столкновения как минимум с половиной из перечисленных в нем стрессоров невозможно.

2.2 Управление карьерой персонала в системе мотивации

Карьера сотрудника в организации складывается из желания самого сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника.

Организации, руководители которых понимают важность управления деловой карьерой своих сотрудников, делают серьезный шаг на пути к собственному процветанию. Управление карьерой дает возможность «вырастить» специалиста или руководителя в стенах своей организации.

Многие руководители приступают к планированию карьеры своих сотрудников, как правило, после аттестации. Аттестация позволяет определить наиболее перспективных членов команды, способных достичь наибольших успехов в профессиональной деятельности. Управление карьерой сотрудника заключается не только в постановке целей его профессионального развития, но и в определении средств достижения этих целей. Затраты на планирование карьеры и обучение, повышение квалификации надо рассматривать как капиталовложения в сотрудников, а значит, в успех компании.

На первый взгляд может показаться, что управление карьерой требует больших затрат времени и денег и явно уступает по эффективности найму уже сложившегося специалиста высокой квалификации. Но при более детальном анализе становится понятно, что эти затраты оправдывают себя в полной мере.

С одной стороны, сотрудник, который прошел все этапы профессионального роста в одной организации, лучше знает ее специфику, сильные и слабые стороны. Именно это и делает его работу более продуктивной. В отличие от того, кто придет в организацию «с улицы», ему не потребуется время на усвоение корпоративной культуры: он уже является ее частью. С другой стороны, поведение такого сотрудника, легче предугадать. Можно с уверенностью сказать, что управление деловой карьерой сотрудника - это активное взаимодействие трех сторон: работника, руководства и службы управления персоналом.

Руководитель формулирует потребности компании в развитии того или иного сотрудника, часто выступает в роли наставника в процессе управления его карьерой. На самого сотрудника ложится основная ответственность за успешное развитие собственной карьеры. Ведь именно он ежедневно претворяет в жизнь свой план. А служба управления персоналом координирует весь процесс управления карьерой.

Процесс планирования деловой карьеры сотрудника:

1. Начинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это и есть первый этап управления его деловой карьерой.

2. Составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста.

Стоит отметить, что карьера в организации - это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и перемещения по горизонтали - из одного структурного подразделения в другое.

3. Происходит сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности. Нельзя забывать о том, что каждый сотрудник - личность. При составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.

4. Реализация плана развития карьеры. Такой план подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество.

5. Оценка результатов работы. Сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля за этим процессом. Оценку можно проводить параллельно с обычной аттестацией или как отдельное мероприятие. Полученные результаты показывают, насколько сотрудник был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить внимание, планируя его дальнейшую карьеру. Как правило, оценка проводится совместно непосредственным руководителем и службой управления персоналом. Периодическая оценка продвигаемого сотрудника позволяет понять, какие дополнительные знания и навыки ему необходимы. Следовательно, более эффективным становится и формирование учебных программ. Главное при формировании программ обучения - это четко сформулировать его цели. Иначе трудно избежать неоправданных затрат времени персонала и денег организации. Существует множество методик и форм обучения. Главным критерием выбора здесь является их соответствие поставленным ранее целям.

6. Оценка эффективности данного процесса. Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели:

· повышение эффективности управления компанией;

· повышение производительности;

· снижение текучести персонала;

· соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации;

· работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации.

3. Повышение эффективности управления мотивацией в ООО «АмРест»

3.1 Программа управления деловой карьерой персонала в системе мотивации

В ООО «АмРест» фактором мотивации и стимулирования персонала может стать разработка плана деловой карьеры для сотрудников, которые за свое время работы в компании зарекомендовали себя, как квалифицированных специалистов, добросовестно относящихся к работе.

Предлагаю компании рассмотреть планирование карьеры руководителей и специалистов - как составную часть кадровой политики фирмы, которая органически входит в систему работы с резервом кадров, обеспечивая развитие личности работников, решение стратегических инновационных, производственно-технических, управленческих и социальных задач. Карьера руководителя и специалиста - это всестороннее творческое и профессиональное развитие личности в процессе деятельности и его должностной рост, базирующиеся на потенциальных возможностях, непрерывном образовании, мотивационных процессах.

Цель планирования деловой карьеры сотрудников компании состоит в следующем: снижение текучести кадров; преданность организации, и как следствие этого снижение утечки информации, являющейся коммерческой тайной; взаимозаменяемость работников в случае болезни, отпусков; повышение мотивации, удовлетворенности трудом; материальное и нематериальное стимулирование; передача опытными специалистами и руководителями своего опыта; обучение сотрудников без отрыва от производства.

При планировании карьера работника, мы решаем два вида задач:

1. задачи, которые ставит перед собой работник;

2. задачи, которые стоят перед компанией компетентных, самостоятельных, отвечающим необходимым требованиям и обладающих целым рядом качеств специалистов и руководителей, и путем их постепенной подготовки и перемещений подготовить к назначению на высокие и ответственные должности).

Успешность карьеры обеспечивается только в том случае, если обе стороны заинтересованы в развитии карьеры.

Предлагаю проекты плана деловой карьеры для трех сотрудников компании ООО «АмРест».

План деловой карьеры инструктора в ресторане Токарева А.М:

1. На должности инструктора сотрудник отработал меньше года. За такой короткий срок работы в данной компании сотрудник зарекомендовал себя, как квалифицированный специалист, обучаемый. Поэтому должность, которую планируется предложить в плане карьерного роста должность начальника смены. Для этого проводится собеседование с сотрудником для оценки полученных знаний и навыков в сфере организации обслуживания и планирования работы. На данный момент Учиться в высшем учебном заведении: Торгово-экономическом институте на третьем курсе. План карьеры составляется на 1 год.

2. Планируемое перемещение будит длиться 3 месяца, сначала обучения сотрудника на курсах повышения квалификации или переподготовки, следующий этап обучение на рабочем месте.

3. Появляются новые полномочия: планирование, организация, мотивация и контроль персонала.

4. Появляются новые зоны ответственности: планирование еженедельных заказов, заказ сопутствующих товаров, составление расписания сотрудников, управление сотрудниками в течение смены.

5. Стимулированием в данном случае будет: увеличение заработной платы, бесплатное обучение; оплата мобильной связи; оплата проезда в другой город на семинары.

6. Готовность инструктора к деятельности начальника смены: Он отвечает за бесперебойную работу кухни. Контролирует соблюдение технологических процессов, санитарных норм. Организует работу персонала на смене.

7. Виды подготовки: обучение на рабочем месте, специальные учебные курсы; специализированные высшие учебные заведения по курсу «Управление персоналом»; стажировки; семинары.

8. Сроки подготовки могут быть около трех месяцев.

9. Учебными заведениями могут быть: Санкт-Петербургский Государственный Институт повышения квалификации и профессиональной переподготовки специалистов.

10. Направлением обучения будут: Курсы «Управление персоналом»,

11. После окончания курсов о повышении квалификации работник получает удостоверение государственного образца

План деловой карьеры менеджера ресторана Федоровой О.В.

1. На должности менеджера ресторана сотрудник проработал более полутора лет. Должность, которую планируется занимать - региональный менеджер.

2. На данный момент имеется законченное высшее учебное заведение: СПбГУ, закончены курсы повышения квалификации в сфере управления рестораном, принимала участие в семинарах, большой опыт работы в данной сфере, имеются рекомендательные письма.

3. План карьеры составляется на 2 лет.

4. Планируемое перемещение на должность будет длиться около 3 месяцев.

5. Готовность менеджера ресторана к деятельности регионального менеджера: успешно справлялась с работой ресторана, показала отличные организаторские способности и финансовые показатели.

6. Появляются новые полномочия: контроль за несколькими ресторанами, организация мероприятий по улучшению работы ресторанов, проведение собраний для менеджеров ресторанов.

7. Появляются новые зоны ответственности: отслеживание работы менеджеров, контроль за составлением графика работы менеджеров, подготовка отчетов.

8. Стимулированием в данном случае будет: увеличение заработной платы, премии, служебная машина, бесплатное обучение; участие в конференциях.

9. Виды подготовки: обучение на рабочем месте, специальные учебные курсы по направлению «Менеджмент».

10. Сроки подготовки около трех месяцев.

11. Учебными заведениями могут быть: Санкт-Петербургский Государственный Институт повышения квалификации и профессиональной переподготовки специалистов, Школа менеджеров.

12. Направлением обучения будут: Курсы «Организация и управление ресторанным бизнесом»,

13. После окончания курсов о повышении квалификации работник получает удостоверение государственного образца.

План деловой карьеры секретаря Рязанова Э.М.

1. На должности секретаря сотрудник проработал около года. Должность, которую планируется занимать - помощник генерального директора.

2. На данный момент сотрудник учится на 5 курсе в институте, но имеет среднее - профессиональное образование в области секретарского дела и делопроизводства. Так же дополнительно закончены курсы секретаря-референта, опыт работы секретарем два года.

3. План карьеры составляется на 2 года.

4. Планируемое перемещение на должность будет длиться около года.

5. Готовность секретаря к деятельности помощника генерального директора: Осуществляла и контролировала выполнение мероприятий, обеспечивающих рациональное использование автомобильного транспорта организации, вела учет хозяйственных средств в организации, проявила себя как хорошего организатора деятельности компании.

6. Появляются новые полномочия: ведение административного и кадрового делопроизводства.

7. Появляются новые зоны ответственности: участие в оптимизации организационных структур, создание и поддержка корпоративной культуры.

8. Стимулированием в данном случае будет: увеличение заработной платы, премии, оплата мобильной связи; бесплатное обучение.

9. Виды подготовки: обучение на рабочем месте, курсы повышения квалификации и переподготовки персонала.

10. Сроки подготовки 3 месяца.

11. Учебными заведениями могут быть: Международная академия образования взрослых, Межотраслевой Институт повышения квалификации, Школа менеджеров.

12. Направлением обучения будут: Курсы «Специалист отдела кадров», Курсы «Деловой и разговорный английский», Курсы «Современного делопроизводства».

13. После окончания курсов о повышении квалификации работник получает удостоверение государственного образца, сертификаты.

План карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направленных на подготовку, предъявления вполне определенных требований к работнику, с одной стороны, и построения конкретной модели профессиональной деятельности самим работником, с другой стороны.

Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным выполнением, его составление является ответственным делом и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к работнику.

План карьеры должен быть реалистичным, т.е. максимально выполненным. Составляется он с учетом результатов сопоставления характеристик кандидата с требованиями, предъявляемыми к той или иной конкретной должности, и должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию выявленных несоответствий, а также оптимальные сроки их реализации.

Как правило, такой план карьеры составляется для специалиста с уже определенным опытом работы, зарекомендовавшим себя грамотным, энергичным работником, работающим с высоким качеством и эффективностью труда, с мотивацией на развитие карьеры, обладающим хорошими организаторскими способностями, склонным к лидерству.

План карьеры составляется руководителем подразделения. План карьеры составляется выборочно, т.е. только для перспективных работников, которые обладают вышеуказанными качествами, исходя из их заинтересованности в развитии своей профессиональной карьеры, а также потребности предприятия для конкретных ключевых должностей.

3.2 Программа формирования условий по развитию социально-психологического климата в управлении мотивацией персонала

Проблема: отсутствие слаженной работы между подразделениями.

Цель: подобрать для компании такую систему социально-психологических факторов, которая будет ориентирована на доверительные отношения между руководством и сотрудниками.

Задачи: разработать мероприятия по системе социально-психологических факторов в управлении мотивацией.

Системы мотивации персонала в ООО «АмРест» неизбежно требует усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии.

Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

1. Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе.

Для этого необходимо проводить мероприятия:

· Привлечение персонала к формированию и обсуждению ценностей компании, очевидно, что неформальное принятие целей сотрудниками возможно только в том случае, если они сами активно участвовали в процессе анализа ситуации и выбора направлений деятельности. Активно взаимодействуя с подчиненными при подготовке управленческого решения, руководитель способствует удовлетворению потребностей своих сотрудников в признании из компетентности и в ощущении причастности к жизни компании;

· Неформальные встречи с руководством, линейными менеджерами. Проведение корпоративных мероприятий, встреч, конференций. Для сотрудников 1 уровня внутри своих подразделений, для 2 уровня и выше корпоративное мероприятие.

Стоимость мероприятия = кол-во человек * 500 рублей =140 * 500 рублей = 70 000 тыс. руб.

· Совершенствование системы материального и морального стимулирования так после повышения инструктора до начальника смены повысить ему оклад на 4000 руб., выдать абонемент в спортивный клуб; после повышения менеджера ресторана до регионального менеджера повысить оклад на 15 000 тыс. руб., подключить к корпоративному тарифу мобильной связи, после повышения секретаря до помощника генерального директора повысить оклад на 10000 руб., подключение к корпоративному тарифу мобильной связи; необходимость социального обеспечения, возможность сотрудникам повышать уровень профессионализма, перспективы карьерного роста;

· по организации совместной деятельности, для этого необходимо четкое распределение функциональных обязанностей, у сотрудников должна быть единая цель.

· Необходимо усовершенствовать уровень технической оснащенности и повышать санитарно-гигиенические условия труда, а именно: состояние технических средств и оборудования, освещенность рабочих мест, запыленность и проветриваемость помещений, температура и влажность воздуха, уровень шума;

В подразделениях необходимо установить кондиционеры, делать ежедневно влажную уборку помещений, составить график уборки всех труднодоступных мест, приобрести и разместить гигрометры во всех подразделениях, приобрести лампы дневного света.

Наименование	Необходимое кол-во	Стоимость за 1 шт.	Итого:
Кондиционер DAIKIN	8 шт.	119098 руб.	952784 руб.
Гигрометр ВИТ - 1	45 шт.	324 руб.	14580 руб.
Лампы дневного света	3760 шт.	154 руб.	579040 руб.
Общая сумма:			1 546 404 руб

Таким образом, руководитель может повлиять на характер межличностных отношений в коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, т.е. психологическим климатом, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.

2. Мероприятия по минимизации причин, порождающих конфликты.

Предлагаемые мероприятия будут корректировать неверно выбранные технологии отбора персонала, распределение полномочий, систему стимулирования, которые порождают конфликты в коллективе.

Особое внимание стоит уделять корректировке и правильной постановке системе подбора кадров в резерв. Данные отражаются на бизнес стратегии компании, ее культуре и компетентном подходе.

Разработанные компанией компетенции и на их основе произведенный отбор персонала будут способствовать снижению уровня конфликтности. Рассмотрим компетенции для трех сотрудников компании, для которых предлагался проект деловой карьеры.

Компетенции для инструктора, который предлагается на должность начальника смены:

· способность понимания профессиональных нужд;

· способность взаимодействия с персоналом;

· способность понимания, предвидения и выявления возможных препятствий в работе.

Компетенции для менеджера ресторана, который предлагается на должность регионального менеджера:

· способность организовывать работу нескольких подразделений;

· способность управлять информацией и знаниями;

· способность к анализу;

· способность предотвращать и управлять конфликтами.

Компетенции для секретаря, который предлагается на должность помощника директора: