Анализ внутренней среды предприятия по материалам ОАО "Ливгидромаш"
Общие положения о внутренней среде предприятия и основные пути ее совершенствования. Анализ финансового состояния предприятия ОАО "Ливгидромаш". Функции и задачи годового баланса за 2007 год. Маркетинговая, финансовая и кадровая политика предприятия.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 17.08.2011 |
| Размер файла | 1,2 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Курсовая работа
на тему "Анализ внутренней среды предприятия по материалам ОАО "Ливгидромаш"
финансовый кадровый баланс маркетинговый
Содержание
Введение
1.Совершенствование внутренней среды предприятия
1.1 Внутренняя среда предприятия
1.2 Организационная культура
1.3 Приемы анализа среды
2.Теоритический аспекты изучения внутренней среды предприятия
2.1 Изучение анализа внутренней среды предприятия
2.2 Анализ финансового состояния предприятия
3. Анализ внутренней среды предприятия
3.1 Организационная структура
3.2 Анализ финансового состояния предприятия
3.3 Анализ внутренней среды
Заключение
Список используемой литературы
Приложения
Введение
Любая организация находится и функционирует в рамках внутренней среды. Она предопределяет успешность функционирования предприятия, накладывает определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие предприятия возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.
Задача стратегического управления состоит в обеспечении взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
Изучение внутренней среды предприятия дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем. Задача стратегического менеджмента компании поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество предприятия в долгосрочном периоде.
Цель курсовой работы является изучение на материалах предприятия ОАО «Ливгидромаш», его анализа внутренней среды предприятия.
Объектом исследования по данной теме: «Анализ внутренней среды предприятия» является ОАО «Ливгидромаш».
Основными задачами является изучение ОАО «Ливгидромаш», изучение организационной структуры, изучение факторов внутренней среды, финансовый анализ, приемы анализа среды.
Данная курсовая работа раскрывает следующие вопросы: предприятие, организационную структуру и функциональное разделение труда, его маркетинговую деятельность, анализ хозяйственной деятельности и финансового состояния предприятия, кадровую политику, а также вопрос организационной культуры предприятия.
1.Совершенствование внутренней среды предприятия
1.1 Внутренняя среда предприятия
Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.
Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.
В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.
Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.
Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быт улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников.
Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой.
Для того, чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.
При анализе внутренней среды предприятия в первую очередь должны
Анализ внутренней среды предприятия
быть получены ответы на следующие вопросы:
§ Каков бизнес компании?
§ Каковы результаты бизнеса?
§ Каковы факторы успеха?
С учетом результатов анализа внешней среды ответы на эти вопросы помогут выяснить, правилен ли выбор стратегии предприятия, которое не вышло на оптимальный уровень, т.е. имеет ли место ситуация, когда предприятие работает нормально, но следует неверной стратегии.
Данная диаграмма показывает модель, с помощью которой можно провести анализ внутренней среды предприятия и основных видов его деятельности. Эта модель устанавливает семь внутренних переменных, которые показывают, как работает предприятие. Все переменные должны быть взаимосвязаны. На предприятиях, переживающих кризис, уровень такой взаимосвязи обычно низок. Модель представляет собой лишь инструмент анализа различных частей внутренней среды предприятия как точек отсчета процесса оздоровления.
1.2 Организационная культура
Процесс стратегического планирования предприятия состоит в определении целей и общих путей их достижения.Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы обеспечить предприятию достижение своих целей.Качество стратегического планирования определяет эффективность работы предприятия, однако эффект от большинства принятых стратегических решений в полной мере проявляется только через несколько лет. Поэтому особое значение приобретает построение достаточно адекватной модели функционирования предприятия для прогнозирования эффективности предполагаемых изменений.
На большинстве предприятий, переживающих кризис, данный процесс либо вообще не проводится, либо неадекватен реальной экономической ситуации. Ключевыми вопросами по анализу процесса стратегического планирования предприятия будут следующее:
§ каковы цели компании?
§ на каких рынках конкурирует предприятие?
§ каковы целевые группы потребителей?
§ каков подход к клиентам компании?
§ каков источник принятой стратегии?
§ знает ли персонал компании о принятой стратегии и понимает ли ее?
§ согласны ли ключевые менеджеры с этой стратегией?
§ как должна внедряться эта стратегия?
Цель состоит в том, чтобы понять стратегическую позицию компании и выявить потенциальные риски.Стратегический план должен соответствовать миссии компании, которая обычно определяет следующее:
§ назначение (для чего существует предприятие);
§ ценности (во что "верит" предприятие);
§ стратегию (конкурентное преимущество и основной вид деятельности предприятия);
§ стандарты и поведение (политика и стандарты поведения, которые подкрепляют систему ценностей).
Кроме этого, необходимо четко указать финансовые потребности предприятия. Все данные должны основываться на этих показателях (т.е. критериях рентабельности, динамики прибыли и отдачи на инвестиции).
Для того, чтобы быть прибыльным, предприятие должно иметь постоянное конкурентное преимущество, стратегию его получения и выбрать одно из двух стратегических преимуществ: либо более низкие, по сравнению с конкурентами, издержки, либо повышенную дифференциацию по товарным группам на основе уникальности их свойств. Предприятие либо концентрируется на конкретной нише рынка, либо работает на всем рынке сразу. Если выбор не делается, это означает, что компания "застряла посередине" без всякого конкурентного преимущества и с плохими результатами.
При оценке того, соответствует ли менеджмент предприятия стратегии, понадобится интегрировать результаты обзора рыночных сегментов в анализ текущего и будущего конкурентного положения компании.
Для того, чтобы получить реальное представление о ключевых производственных факторах, влияющих на работу предприятия, и потенциальных рисках, потребуется информация, отражающая:
§ технологические процессы и производственные мощности неэффективного производства;
§ структуру кредиторской задолженности;
§ проблемы с безопасностью труда;
§ имеющиеся ограничения по производственным мощностям;
§ не соответствующий нормам размер помещений, условия работы в них или их расположение;
§ проблемы с контролем качества;
§ проблемы с заказами клиентов;
§ проблемы с планированием или контролем производства;
§ систему расчета себестоимости продукции;
§ нерациональный состав поставщиков.
Следующий шаг анализа внутренней среды состоит в выявлении потребителей, продукции и услуг, которые:
§ убыточны или поглощают чрезмерный объем оборотного капитала;
§ отвлекают руководство или ресурсы для получения ограниченной прибыли;
§ не представляют стратегической ценности для будущего компании;
§ не дают возможности для увеличения сбыта или валовой маржи;
§ добавляют ненужные осложнения процессу технической и технологической поддержки.
Анализ системы коммерческой деятельности предприятия должен быть сосредоточен на проверке соответствия функций маркетинга и сбыта принятой стратегии, а также на возможностях повышения эффективности маркетинга и сокращения издержек. Цель анализа системы сбыта продукции состоит в том, чтобы проверить, соответствует ли она стратегии. Также должны быть выявлены области, где увеличение оборотного капитала может повысить денежные потоки, а также те, где увеличение отпускной цены или сокращение издержек может увеличить валовую маржу.
Трудовые ресурсы являются важнейшим фактором при оценке стратегии и перспектив предприятия. Успех процессов оздоровления в большой степени зависит от высшего руководства. Следует также выявить факторы, влияющие на рабочую силу или косвенно влияющие на работу предприятия. Цель анализа состоит в рассмотрении сильных и слабых сторон персонала (высокий уровень текучести кадров, недостаток квалификации у руководства, слишком низкая/высокая заработная плата, недостаток/избыток рабочей силы, плохие отношения с профсоюзами, возможная потеря ключевых работников). Основная информация, которую следует запросить, включает:
§ структуру управления;
§ показатели трудозатрат по отделам (службам);
§ показатели средней заработной платы и предполагаемых повышений;
§ систему компенсаций;
§ методы отбора, обучения и повышения квалификации работников;
§ сведения о профсоюзах с оценкой их влияния на управляемость предприятием;
§ методы стимулирования труда, включая участие персонала в акционерном капитале компании;
§ систему оценки результатов работы.
Необходимо выявить организационные связи, действующие внутри компании. Они, зачастую, устанавливают форму отчетности и мониторинга и часто отражаются в функциональных полномочиях высшего руководства компании. Следует рассмотреть структуру руководства компании вместе с эффектом, оказываемым этой структурой на работу компании.
Культура предприятия является последней и самой мощной переменной. Исходя из этого, следует оценить, способна ли компания меняться. Также следует выяснить, как можно изменить культуру для того, чтобы она влияла на деятельность предприятия положительным, а не отрицательным образом. Рекомендуется заменить высшее руководство компании для создания команды руководства с положительным имиджем. Это является важнейшим фактором успешного оздоровления. Следует отметать старые привычки и мгновенно вносить новые.
Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней или внутренней среде организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.
Применяемый для анализа среды метод SWOT /аббревиатура составлена из первых букв английский слов сила, слабость, возможности и угрозы, является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис.3)
Таблица
|
Возможности 1. 2. 3. |
Угрозы 1. 2. 3. |
||
|
Сильные стороны 1. 2. 3. |
ПОЛЕ “СИВ” |
ПОЛЕ “СИУ” |
|
|
Слабые стороны 1. 2. 3. |
ПОЛЕ “СЛВ” |
ПОЛЕ “СЛУ” |
Рис.2 Матрица SWOT