Сравнительная характеристика американского и японского стилей управления организацией

В Америке стимулирование работников значительно ниже, чем в Японии, хотя доход президента крупной американской корпорации в среднем в три раза выше, чем президента японской фирмы.

Финансовая политика. Часть прибыли отделения японской фирмы (до 40%) используется им самостоятельно. Прибыль направляется на рационализацию производства, на сокращение материальных затрат и внедрение новых ресурсосберегающих технологий, на модернизацию оборудования. Широко распространено привлечение заемных средств.

В Америке администрация фирмы перераспределяет прибыль между отделениями. Расширение производства за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций. Самофинансирование корпораций.9

Каждая из рассмотренных нами моделей управления организацией имеет свои плюсы и свои минусы для той или иной культуры, той или иной страны. Нельзя переносить одну модель менеджмента в экономику другой страны без учета ее специфических условий и, прежде всего, психологических и социально-культурных факторов.

Выводы к главе

Можно сделать вывод, что японское управление в первую очередь учитывает человеческий фактор. В то же время в США лица, ответственные за распределение капитала, сосредоточены в высшем управленческом аппарате, и динамическая и сбалансированная стратегия проводится только с помощью служащих, ответственных за эту стратегию. Но в обеих странах компании в ходе своего роста используют все более и более связанные с риском производственные стратегии. Пути, с помощью которых компании такого вида приспосабливаются к изменениям в окружающей среде, меняются, но чаще всего они намеренно проводят внутреннюю перестройку.

В Японии предметом особого внимания является увеличение объема продаж. При этом менеджеры заботятся об активизации человеческих ресурсов даже больше, чем о движении денежных средств. Американские компании вкладывают больше средств в исследования, совершенствование продукции. Японские компании обращают особое внимание на производственный процесс, и стратегиям, направленным на совершенствование производственных операций, отдают большее предпочтение. Высшее руководство в США само проводит анализ экономической обстановки. В Японии высшее руководство определяет только общее направление такого анализа и предоставляет эти сведения низовому уровню для проведения анализа. Корректируя план, высшее руководство пытается активизировать персонал компании. Японские компании в отличие от американских редко стремятся расширяться за счет покупки других компаний, принадлежащих к растущим отраслям бизнеса, или посредством избавления от отделений, которые развиваются недостаточно динамично. Поскольку японские компании в первую очередь думают о внутренних источниках развития, они обращают на процесс экономического роста больше внимания, чем американские компании. И, несмотря на то, что средний темп роста может быть ниже за счет сохранения нединамично развивающихся филиалов, моральный дух работников в этой ситуации будет высок.

III. Практическая часть

1. Применение японской модели управления

В качестве примера рассмотрим менеджмент фирмы Sony Corporation. Систему организации и управления на этой всемирно известной фирме можно изложить предельно кратко:

• постановка цели, понятной всем, вплоть до последнего рабочего. Менеджеры фирмы считают, что это сплачивает персонал в коллектив единомышленников;

• право младшего по должности не соглашаться с руководителем. Интересы дела имеют в фирме высший приоритет. Ради них следует поступаться не только личными амбициями, но и традициями, например почтительным отношением к старшим;

• сознательный отказ от жестких планов. Менеджер должен действовать по обстановке. Механическая исполнительность, вполне терпимая при рутинных работах, может привести только к провалу;

• антибюрократический стиль руководства. В структуре управления фирмой на определенный период могут быть созданы автономные подразделения, обладающие неограниченной самостоятельностью;

• поручение важных проектов энтузиастам, новаторам. Считается, что такой работник должен ставиться выше общепринятых методов материального и морального поощрения;

• патернализм (от лат. paternus -- отцовский, отеческий) -- воспитание у сотрудников чувства, что они члены одной семьи. На фирме действует система пожизненного найма, есть возможность общения с руководством в неофициальной обстановке. В частности, практикуются совместный отдых, развлечения и др.

Не меньший интерес представляет и менеджмент концерна Toyota Motor Corporation:

• согласованность принятых решений. Ни один вопрос не решается без обсуждения лицами, непосредственно участвующими в его решении. Большая часть предложений исходит от среднего звена сотрудников. Руководство принимает решения, основываясь на этих предложениях;

• корпоративность (обособленность, узкогрупповой интерес). Сотрудники объединены в группы, в которых руководители постоянно меняются, так как дело становится механическим, если руководитель несменяем;

• работники придают большое значение признанию своих заслуг фирмой. Рекордсмены по числу новых предложений пользуются всеобщим уважением. Работа становится, по существу, любимым занятием (хобби); 90% идей воплощается в жизнь;

• руководство не должно казаться самым важным элементом в производстве. Менеджеры, оставаясь сильными и компетентными, не стремятся доминировать над сотрудниками.

Японские менеджеры в своей работе придают особое значение социальной политике. Гордость за свою страну, забота о своем народе является приоритетной задачей в деятельности японских компаний. Вот как формулируются взгляды японской фирмы Omron Company:

- главная цель компании -- это ее развитие;

- рост фирмы ведет к увеличению занятости населения;

- компания получает уважение в местном обществе;

- покупатель получает надежного поставщика;

- поставщик получает хорошего покупателя;

- доходы от покупателя -- это источник капиталовложений в раз-питие производства;

- производство товаров станет лучшего качества и по более низким пенам;

- член, прибыли в виде налога пойдет на пользу общества;

- другая масть прибыли пойдет на пользу служащим фирмы в виде увеличения оплаты труда и на дивиденды;

Оставшаяся часть прибыли пойдет на социальные нужды и благотворительность.

Таким образом, на примере данной фирмы можно убедиться в возможности разумного сочетания интересов частного капитала и общества.

2. Анализ применения американской модели менеджмента в России на примере ООО «Партеникус»

Проанализируем компанию по оказании рекламных Интернет - услуг. В ней используются принципы американской модели менеджмента, как при построении структуры отдела продаж, так и в создании благоприятной атмосферы на рабочем месте.

Как уже говорилось ранее ООО «Партеникус» предоставляет услуги в Интернете, что является сравнительно новым для России продуктом.

При создании компании был проанализированы фирмы, предоставляющие аналогичные услуги на зарубежных рынках, в том числе и США.

Одной из главных задач, поставленных непосредственно перед персоналом было: значительное увеличение продаж, получение признания среди пользователей сети, а также внедрение новых продуктов, ранее не предоставляемых в данном регионе.

Основы построения структуры компании «Партеникус» базируются на стратегическом менеджменте, который широко применялся в Американских корпорациях. Проанализировав ситуацию на рынке, была определена цель, которая была в свою очередь разделена на подцели, т.е. была проведена сегментация. Были определены средства по достижению поставленной цели и разработаны указания, следуя которым мы планировали достичь желаемого результата.

В целом организационная структура данной компании оставляет желать лучшего, т.к. она оставалась «плавающей» из-за либерального стиля руководства, избранного директором, который уже через час мог перейти в автократический.

При составлении плана продаж, должностных инструкций и прочих документов, использовались материалы, собранные по нескольким американским компаниям, но с учетом российского менталитета.

В компании также была разработана система мотивации сотрудников, которая была взята скорее не из американских теорий, а на основе собственных интересов. По этой теории каждый сотрудник выполняя план продаж получал денежное вознаграждение и похвалу. Все остальные составляющие системы мотивации были опущены.

Также в ООО «Партеникус» регулярно проводились «оперативки», и корпоративные мероприятия в пятницу вечером, что только ухудшало производительность сотрудников. Принципы ведения бизнеса руководством компании, основанные на подходе к сотруднику «по-настроению», приводили к разногласиям внутри компании.

2.2 Предложения по оптимизации структуры управления ООО "Партеникус"

Анализ организационной структуры ООО «Партеникус» показывает следующее: такие функции, как профессиональное обучение, профессионально-квалификационное продвижение, изучение причин текучести кадров, анализ профессионального, возрастного, образовательного состава персонала, контроль над осуществлением социального обеспечения сотрудников и т.п. на предприятии не реализуются, что, несомненно, влияет на экономическую эффективность его работы. Существенным упущением руководства является отсутствие отдела маркетинга, необходимого в рыночных условиях, особенно для организаций, желающих расширять масштабы своей деятельности.

Для улучшения качества работы персонала необходимо изменить систему мотивации. Наиболее оптимальной будет являться «Теория ожиданий» В. Врума.

Также создать благоприятные условия для работы в компании, а именно:

- произвести закупку мебели (столы, стулья, ширмы)

- покупка необходимой техники (компьютеры, факс, кондиционер и т.д.)

- произвести обеспечение сотрудников Интернетом и многоканальной телефонной связью

- Запретить курение на рабочих местах и ввести в должностную инструкцию этику поведения сотрудника в офисе компании.

Так же вовлечение сотрудников в процесс управления позволил бы развиваться компании, путем создания новых рекламных продуктов, значительно сократил бы сроки их ввода. Также переход каждого сотрудника из исполнителя в разряд управленца давал бы возможность развивать себя как личность, получить новые навыки и укрепить командный дух организации. Немаловажным фактором здесь также является и появление выраженных мотивов к более эффективному труду, каждый сотрудник, стремясь к достижению целей компании, в конечном итоге приходил бы к удовлетворению собственных потребностей.

Таким образом, компания поднялась бы на новый уровень управления и получила бы дополнительные ресурсы для решения своих будущих задач.

2.3 Проблема выбора модели управления

Сравнительный анализ показал существенные различия между американской и японской моделями управления. В России в настоящее время наблюдается неопределенность в выборе моделей управления каждой конкретной фирмой. Как правило, руководство не задается вопросом о выборе модели управления.

На данный момент можно выделить две тенденции. Часть фирм, как правило, крупные компании, придерживаются американской модели управления. Обычно это объясняется их происхождением. В России существует не так много крупных компаний, изначально построенных на российском капитале. Компании, созданные частично на западном капитале, планировались по западному образцу не в самом лучшем смысле этого слова. Известно, что в России в таких компаниях эксплуатация работников значительно более жесткая, чем в аналогичных компаниях на Западе, а социальных гарантий в них меньше. Таким образом, в этих фирмах реализуется американская модель управления: каждый работник рассматривается как человек, способный занимать конкретное рабочее место. В таких фирмах работник может быстро сделать карьеру, однако он часто не имеет никаких гарантий своей занятости через некоторый промежуток времени. Отсутствие стабильности может отрицательно влиять на мотивацию работника (хотя бывает и наоборот).

В мелких фирмах один работник часто вынужден выполнять множество функций, часто ему не свойственных. В таких фирмах речь не идет о какой-либо модели управления. Существующая ситуация весьма далека от японской модели, хотя отдельные элементы присутствуют - медленное продвижение, например. При этом часто нестабильность положения работника такая же, как и в крупных компаниях. Руководство мелких фирм часто пытается формально использовать элементы американской модели управления (жесткий отбор потенциальных работников по ряду существенно завышенных критериев). Такой подход часто не оправдывает себя и снижает эффективность управления фирмой.

В идеале можно рекомендовать небольшим фирмам использовать в своей деятельности индивидуалистическую модель управления, однако, в современных условиях немногие фирмы способны реально следовать подобной рекомендации. Многие элементы этой модели зависят от законодательной базы и от общеэкономической ситуации в стране.

Заключение

1) Американский менеджмент внес значительный вклад в теорию и практику управления. Опыт управления и планирования в фирмах и корпорациях США с учетом конкретных условий и специфики может быть использован в крупных российских холдингах, корпорациях и акционерных обществах на практике.

2) Японская модель менеджмента также значительно повлияла на теорию и практику управления. Во-первых, это комплекс форм и методов управления персоналом, применяемый в ведущих японских компаниях и обеспечивающий повышенную отдачу наемного персонала. Это система найма, оплата труда, система и методы стимулирования, профессиональная подготовка и повышение квалификации; во-вторых, методология и практика принятия и реализации управленческих решений; в-третьих, система организационно-управленческих мероприятий, используемых для повышения производительности труда, эффективности производства и качества продукции. Японские менеджеры разработали специфический управленческий механизм, активнее использующий «человеческий фактор» в управлении, направляя на обеспечение максимизации прибыли скрытые творческие возможности работников.

3) В настоящее время формируется новая, российская модель управления экономикой и каждый ее успех или провал отзывается на уровне жизни населения. Формируются новые термины, новое понимание роли участвующих в управлении. Другими словами, начинает складываться облик современного предпринимателя -- человека, который владеет собственностью, использует наемный труд, берет на себя функции стратегического управления с целью получения максимальной прибыли. Руководитель нового типа должен опираться на общечеловеческие этические ценности, владеть теорией, техникой и искусством воздействия на окружающих людей, быть открытым к инновациям, ко всему новому.

Список используемой литературы:

1. Бодди Д., Пэйтон Р. - Основы менеджмента / Санкт-Петербург 2000

2. Э.С. Гроува «Высокоэффективный менеджмент»

3. Имаи М. - Кайдзен: ключ к успеху японских компаний / Москва 2006

4. Кнорринг В.И. - Основы искусства управления / Москва, 2003

5. Курицын А.Н. - Секреты эффективной работы: опыт США и Японии / Москва, 2001

6. Под ред. Парахиной В. Н. и Ушвицкого Л. И. - Основы теории управления / Москва, 2004

7. Питерс Т., Уотермен Р. - В поисках эффективного управления. / Москва, 2000

8. Семенова И.И. - История менеджмента / Москва 2000 г

9. Докучаев М.В. - ЭКО // Проблемы корпоративного управления в США, 2004 N1

10. Ключко В.Н. - Менеджмент в России и за рубежом // Корпоративное управление в Японии: особенности, модели и тенденции развития, 2006 N2

11. Служба кадров // Западные технология для кадровиков России, 2001 N10

12. Юрлов С., Левицкий П., Брегадзе К. - Искусство управления // Семь «самураев», 2004 N4-5

Размещено на Allbest.ru