Анализ и пути совершенствования кадровой политики ООО "Компания Телеком Премьер"

· устранение технических неполадок;

· техническое обслуживание клиентов компании.

Департамент продаж выполняет следующие функции:

· подготовка коммерческих предложений клиентам;

· поиск клиентской базы;

· работа с бумагами, договорами, заявками;

· работа с почтой;

· подготовка отчётов;

· отбор кандидатов на вакантную должность;

· телефонные переговоры с клиентами (осуществление информационно-справочного и консультационного обслуживания клиентов).

Вопросы, касающиеся кадровой политики и кадров компании, находятся в компетенции менеджера по персоналу.

В задачи менеджера по персоналу входит:

· формирование и поддержание коллектива, отвечающего требованиям работы в компании, ее целям и задачам;

· осуществление профессиональной подготовки сотрудников;

· оптимизация организационной структуры компании, обеспечение взаимодействия между подразделениями в вопросах работы с персоналом;

· ведение кадровой документации.

2.1.2 Анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО «Компания Телеком Премьер»

Главная цель финансовой деятельности предприятия сводится к двум стратегическим задачам - наращиванию собственного капитала и обеспечению устойчивого положения на рынке. Для этого необходимо постоянно поддерживать платежеспособность и рентабельность. Анализ прибыли и рентабельности предприятия позволяет выявить большое число тенденций развития, призван указать руководству предприятия пути дальнейшего успешного развития, указывает на ошибки в хозяйственной деятельности, а также выявить резервы роста прибыли, что в конечном счете позволяет предприятию более успешно осуществлять свою деятельность.

Вовремя выявить и устранить недостатки помогает анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, который включает в себя:

ѕ своевременную и объективную диагностику финансового состояния предприятия, определение его «болевых точек» и изучение причин их образования;

ѕ поиск резервов улучшения финансового состояния предприятия, его платежеспособности и финансовой устойчивости;

ѕ разработку конкретных мероприятий, направленных на более эффективное использование финансовых ресурсов и укрепление финансового состояния организации;

ѕ прогнозирование возможных финансовых результатов и разработку моделей финансового состояния при разнообразных вариантах использования имеющихся материальных ресурсов и интеллектуального потенциала.

В данной части работы представлен анализ финансово-хозяйственной деятельности общества с ограниченной ответственностью «Компания Телеком Премьер». Он основан на расчете основных показателей финансовой устойчивости предприятия, его ликвидности, рентабельности, деловой активности и их оценке.

Таблица 2

Основные экономические показатели деятельности за 2009 - 2010 гг.

Наименование показателя	Ед. изм.	2009 г.	2010 г.	Отклонение
				Абс. (+, - )	Темп роста, %
1.Объем реализации услуг (выручка от реализации услуг)	т. руб.	46417760	59196472	12778712	127,53
2.Среднесписочная численность работающих	чел.	72	75	3	104,2
3.Производительность труда 1-го работника (среднегодовая выработка) (п.1/п.2)	т. руб.	644691	789286	144595	122,43
4.Фонд з/пл	т. руб.	10989256	12967322	1978066	118
5.Среднегодовая зарплата 1-го работника (п.4/п.2)	т. руб.	152628	172898	20270	113,28
6.Себестоимость услуг (затраты на производство реализованной услуги)	т. руб.	28814203	31695623	2881420	110
7.Затраты на 1 руб. реализации услуг (п.6/п.1)	руб.	0,62	0,53	-0,09	85,48
8.Прибыль от реализации услуг (п.1-п.6)	т. руб.	17603557	27500849	9897292	156,22
9.Рентабельность деятельности {(п.8/п.6)*100}, %	%	61	87	26	-
10.Рентабельность продаж {(п.8/п.1)*100}, %	%	38	46	8	-

Анализ показателей таблицы 2 показывает, что за отчетный период выручка от реализации услуг ООО «Компания Телеком Премьер» увеличилась на 12778712 т.р. (27 %), составив в 2010 г. 59196472 т.р. (рис. 3).

Рис. 3. Динамика объема реализации услуг ООО «Компания Телеком Премьер» за 2009-2010 гг.

При этом численность сотрудников (рис.4) увеличилась незначительно - всего на 3 человека (на 4 %).

Рис. 4. Динамика численности персонала ООО «Компания Телеком Премьер» за 2009-2010 гг.

В результате значительного увеличения объема реализации услуг при небольшом росте численности работников, произошел серьезный рост товарооборота на одного работника (рис.5). За 2010г. этот показатель составил 22 % (789286 т.р.).



Рис. 5. Динамика производительности труда в ООО «Компания Телеком Премьер» за 2009-2010 гг.

И в результате увеличилась и среднегодовая заработная плата сотрудников компании - на 13 % или 20270 т.р. за год (рис.6).

Рис. 6. Динамика среднегодовой зарплаты 1-го работающего в ООО «Компания Телеком Премьер» за 2009-2010 гг.

В общем, это можно охарактеризовать положительно, так как темп роста производительности товарооборота на 1 работающего увеличивается большими темпами, нежели рост среднегодовой заработной платы.

Прибыль от реализации услуг ООО «Компания Телеком Премьер» за 2009-2010 гг. (рис.7) выросла на 9897292 тыс. руб. (56 %).

Рис. 7. Динамика прибыли от реализации услуг ООО «Компания Телеком Премьер» за 2009-2010 гг.

Таким образом, очевидно, что в деятельности предприятия произошли положительные изменения, благоприятно сказавшиеся на его деятельности, а также на средней заработной плате сотрудников. Исходя из этого, необходимо отметить, что ООО «Компания Телеком Премьер» является конкурентным предприятием на рынке телекоммуникационных услуг, адекватно реагирует на негативное влияние внешних факторов и достойно справляется с ними.

2.1.3 Анализ социально-демографической структуры коллектива и расчет текучести персонала

В результате непрерывно происходящего приёма и увольнения работников состав персонала организации постоянно меняется, при этом:

ѕ компания держится в основном на женском коллективе;

ѕ в компании работает достаточно молодой персонал;

ѕ образовательный уровень персонала приемлем для данной компании, но всегда есть к чему стремиться.

Таблица 3

Показатели, характеризующие структуру персонала ООО «Компания Телеком Премьер»

Показатель	Величина показателя
	в 2009 году	в 2010 году
	чел.	чел.
1	2	4
Руководители высшего звена	1	1
Руководители среднего звена	6	6
Специалисты	13	13
Служащие	40	45
Рабочие	12	10
Всего:	72	75
· мужчины	33	30
· женщины	39	45
работающие пенсионеры	3	2
от 45 лет до пенсионного возраста	5	6
от 35 до 45 лет	12	15
от 25 до 35 лет	37	35
до 25 лет	15	17
два высших	1	1
высшее образование	43	53
среднее специальное	23	19
общее среднее	5	2
неполное среднее	0	0

Половой состав сотрудников ООО «Компания Телеком Премьер» характеризует компанию как женскую:



Рис. 8-9. Половой состав Компании

Возрастной состав сотрудников представлен на рисунке 10-11:

Рис. 10-11. Возрастной состав Компании

Уровень профессиональной подготовки, после проведенного анализа состава персонала, выглядит следующим образом:

Рис. 12-13. Распределение рабочих ООО «Компания Телеком Премьер» по уровню образования

Относительный показатель текучести -- коэффициент текучести кадров -- определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников:

,(2.1)

где kт -- коэффициент текучести;

Ру -- численность работников, уволенных по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью);

р -- среднесписочная численность работающих.

За последний год из компании по собственному желанию уволилось 3 человека.

Среднесписочная численность составляет 75 человек.

Определим коэффициент текучести:

kт = (3/75)*100 % = 4 %

Такой коэффициент соответствует уровню естественной текучести, способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Благодаря принятым мерам по улучшению условий труда и быта работающих, удовлетворению социальных нужд и своевременной выплате заработной платы, компании удалось стабилизировать процесс текучести кадров. Этот показатель за последние 2 года снизился по сравнению с 2009 г. с 11,1 % до 4 % в 2010 г. (приложение 1).

2.2 Анализ действующей системы управления персоналом и кадровой политики ООО «Компания Телеком Премьер»

Система управления персоналом - система, в которой реализуются функции управления персоналом организации.

Служба управления персоналом в лице менеджера по персоналу ООО «Компания Телеком Премьер» решает ряд задач, которые можно разделить на основные и дополнительные.

К основным относятся:

ѕ разработка кадровой концепции, кадровой политики;

ѕ обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

ѕ оформление трудовых взаимоотношений;

ѕ набор, условия принятия на работу, отбор, определение требований и задач вакантных должностей, проведение собеседование, планирование карьеры;

ѕ подготовка, переподготовка и повышение квалификаций и т.п.

Дополнительные задачи: охрана труда и техника безопасности, расчет заработной платы, оказание различного рода услуг (например, информирование, решение социальных проблем и проч.).

В компании применяются следующие методы управления персоналом:

· административные - издание приказов, распоряжений; отбор и расстановка кадров; разработка должностных инструкций; установление административных санкций и поощрений.

· экономические - технико-экономический анализ; планирование; ценообразование; налогообложение.

· социально-психологические - социальный анализ в коллективе; создание творческой атмосферы в коллективе; участие работников в управлении; создание нормального психологического климата; развитие у работников инициативы.

Административные методы использует в своей работе генеральный директор. Экономические методы используют в основном работники бухгалтерии. Социально-психологическими методами пользуются все управляющие, а также сами работники компании.

Основными функциями управления персоналом в ООО «Компания Телеком Премьер» являются:

ѕ поиск персонала;

ѕ отбор персонала;

ѕ найм персонала;

ѕ адаптация персонала;

ѕ развитие персонала;

ѕ стимулирование персонала;

ѕ профессиональное обучение персонала.

Развитие ООО «Компания Телеком Премьер» постоянно требует реализации множества функций по управлению персоналом: планирование потребности в сотрудниках, набор, адаптация новых сотрудников в организации, продвижение перспективных сотрудников, увольнение в связи с профессиональной непригодностью или по возрасту и так далее.

Основа кадровой политики Телеком Премьер - ориентация на конкретного сотрудника, его восприятие своей роли в текущем и будущем компании.

Кадровая политика ООО «Компания ТП» основывается на следующих положениях:

ѕ команда единомышленников - основа успеха компании;

ѕ эффективное управление командой, управление человеческими ресурсами - первостепенная задача руководства компании;

ѕ сохранение стабильности и позитивного трудового настроя в подразделениях компании;

ѕ профессиональный уровень специалистов на рабочем месте;

ѕ четкое определение обязанностей и ответственности сотрудников;

ѕ индивидуальные качества личности, способность к обучению, открытость, честность, инициативность;

ѕ содействие в совершенствовании профессиональных качеств сотрудников: поддержание системы непрерывного обучения и развития сотрудников.

Кадровая политика включает в себя следующие аспекты:

ѕ организационно-штатная политика (планирование потребности, набор, перемещение, увольнение,); организационно-трудовая политика (условия труда, техника безопасности);

ѕ информационная политика (принципы системы движения информации);

ѕ финансовая политика (принципы распределения средств, основы системы компенсаций);

ѕ политика развития персонала (принципы подготовки программ обучения персонала);

ѕ оценка результатов деятельности.

Принципы реализуются через:

ѕ приверженность демократическому стилю управления, постоянное расширение делегирования полномочий на всех уровнях управления персоналом;

ѕ формирование четкой структуры компании, ее постоянную адаптацию к изменяющимся условиям;

ѕ поощрение, поддержку инициативности и активности сотрудников, их идей и новых проектов;

ѕ открытость к диалогу с любым членом команды, готовность к обсуждению и разрешению вопросов и проблем;

ѕ принятие общей системы ценностей для всех сотрудников компании;

ѕ формирование, осуществление и постоянное совершенствование мотивационных программ;

ѕ формирование и проведение развивающих и образовательных программ как индивидуальных, так и коллективных;

ѕ формирование и постоянное расширение пакета социальных мероприятий для сотрудников компании.

Методами кадровой политики компании являются:

ѕ социально-психологические исследования (анкетирование, интервьюирование, индивидуальная психологическая диагностика сотрудников);

ѕ сбор информации по существующим традициям кадровой политики на предприятии;

ѕ проведение проблемно-деловых совещаний;

ѕ подготовка методических материалов.

В организации разработаны, приняты и действуют адекватные методы подбора персонала с помощью четкой системы критериев; прослеживается связь между подготовкой кадров и эффективностью организации; осознано значение различных должностей в организационной структуре.

Элементами кадровой политики ООО «Компания Телеком Премьер» являются:

1) политика подбора, отбора и найма кадров;

2) политика адаптации кадров;

3) политика обучения и развития кадров;

4) политика оплаты труда.

Рассмотрим каждый элемент кадровой политики ООО «Компания Телеком Премьер» более детально.

Политика подбора, отбора и найма кадров включает в себя

ѕ поиск персонала;

ѕ отбор персонала;

ѕ найм персонала.

Поиск персонала

Исходной точкой отбора и найма персонала в ООО «Компания Телеком Премьер» является определение потребности в персонале. Независимо от того, имеется ли уже конкретная кандидатура на заполнение вакансии, или потребуется привлечение сторонних кандидатов, руководитель структурного подразделения заполняет заявку потребности в кадрах, требование к кандидату и должностную инструкцию.

Заявка потребности в кадрах заполняется ежегодно в начале года, а также в случаях необходимости, но не менее чем за месяц до фактической даты, с которой новый работник должен приступить к работе.

В компании ООО «Телеком Премьер» имеются два возможных источника поиска персонала: внешние (из работников компании) и внутренние (люди, до того никак не связанные с компанией).

К внешним средствам привлечения персонала относятся: объявления о приеме в СМИ (в основном журналы и газеты специализированной тематики) и сети Интернет. К внутренним - поиск кадров на выдвижение из числа работающих сотрудников, внутрифирменное совмещение должностей.

На основании заявки потребности в кадрах отдел по управлению персоналом производит рекламу вакансий. Сначала производится реклама внутри самой компании. Рекламное объявление помещается на доске объявлений и распространяется электронным путем.

В рекламном объявлении указываются должности (профессии), требуемый уровень образования и квалификации, опыт работы, степень оплаты труда, процедура подачи анкеты.

Если внутренняя реклама в течении трёх дней с момента публикации не дала положительных результатов, отдел по управлению персоналом осуществляет внешнюю рекламу.

После подачи объявления о вакансии происходит предварительный отбор кандидатов.

Отбор персонала

После предварительного отбора начинается собственно отбор среди тех, кто попал в более узкий круг претендентов.

Отбор персонала производится по следующим ступеням:

· оформление анкет и автобиографический данных;

· анализ послужного списка и рекомендаций;

· собеседование;

· диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личные качества;

· вынесение заключения о профпригодности;

· принятие решения о найме на работу.

На всех кандидатов, прошедших предварительный отбор, в отделе по управлению персоналом заполняются анкеты, на основании которых формируется электронная база данных.

Анкетирование является первым этапом процедуры отбора претендентов. Анализ анкетных данных выявляет следующую информацию: соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; соответствие практического опыта характеру должности; состояние здоровья; сведения о том, почему кандидат хочет получить именно эту работу, его предложения. Анкетирование позволяет больше узнать о предыдущем опыте работы, профессиональных склонностях, о личных увлечениях (хобби) и интересах.

Второй этап отбора - тщательное изучение и анализ послужного список каждого претендента и подготовка вопросов для собеседования.

Собеседование в ООО «Компания Телеком Премьер» является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. В компании «Телеком Премьер» существует практика слабоформализованного собеседования и собеседования по заранее подготовленной схеме (для менеджеров и руководителей отделов).

Диагностика (освидетельствование) профессиональной пригодности проводится при отборе персонала в процессе найма, а также может осуществляться периодически для работающих сотрудников при их аттестации и отборе в резерв на выдвижение двумя методами. Первый метод ограничивается определением профессиональных способностей кандидата, при втором методе устанавливается соответствие деловых, личностных и профессиональных качеств работника требованиям предполагаемой должности, рабочего места. При диагностики профессиональной пригодности анализируются Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. - СПб.: Справочное издательство Смольного университета, 2006 - 289 с., глава 4.2, стр. 165:

a) Профессиональные знания:

ѕ общие профессиональные знания;

ѕ знания, умения, навыки безопасного выполнения операций (работ, функций), входящих в должностные обязанности;

ѕ знания и умения, позволяющие диагностировать, предупреждать и ликвидировать опасные, сложные, экстремальные ситуации.

b) Деловые качества (черты характера);

ѕ дисциплинированность, ответственность;

ѕ честность, добросовестность;

ѕ компетентность;

ѕ инициативность;

ѕ целеустремленность, настойчивость;

ѕ самостоятельность, решительность.

c) Индивидуально-психологические и личностные качества:

ѕ мотивация (система побуждений человека);

ѕ уровень интеллекта;

ѕ эмоциональная и нервно-психическая устойчивость;

ѕ внимание (объем, устойчивость, распределение, переключение);

ѕ память (долговременная, оперативная);

ѕ мышление (особенности мыслительной деятельности);

ѕ способность к обучению;

ѕ гибкость в общении, стиль межличностного поведения;

ѕ склонность к злоупотреблению алкоголем/наркотиками.

Для оценки профессионально важных качеств в компании применяется психологическое тестирование. Психологическое тестирование -- метод психологической диагностики, использующий стандартизированные вопросы и задачи (тесты), имеющие определенную шкалу значений. Он включает набор стандартизированных тестов, адаптированных опросников, процедуру тестирования и оценку результатов.

Оценка профессиональных знаний (умений, навыков) осуществляется в виде экзамена по специальным тест-вопросам и тест-заданиям.

По результатам анализа оценок, полученных кандидатами по всему списку профессионально важных качеств, делается заключение о профессиональной пригодности, которое носит рекомендательный характер.

На стадии принятие решения о найме на работу специалистами по управлению персоналом совместно с менеджерами, руководством отдела, куда должен быть принят работник, анализируются и сопоставляются результаты профессионального отбора всех претендентов на данную должность, прошедших требуемые ступени отбора. Исходя из проведенного анализа выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность, принимается окончательное решение о его найме и оформляются все необходимые документы (контракт, приказ и др.).

Найм персонала

Найм персонала предусматривает окончательное формирование трудовых отношений между ООО «Компания Телеком Премьер» и наемным работником.

После того как кандидата утверждают на должность, составляется трудовой договор. Трудовой договор визируется генеральным директором, а также следующими лицами:

ѕ начальником отдела по управлению персоналом (менеджером по персоналу);

ѕ специалистом по правовым вопросам.

Трудовой договор подписывается гражданином, нанимаемым на работу, и передается на подпись генеральному директору ООО «Компания Телеком Премьер».

Трудовой договор, подписанный генеральным директором, является основанием для оформления приема гражданина на работу.

Прием на работу оформляется приказом.

Вновь поступающий работник проходит вводные инструктажи по технике безопасности, производственной санитарии, правила противопожарной безопасности и другим правилам охраны труда.

Введение в должность производится отделом по управлению персоналом. Работника ознакомляют со всеми основными положениями ООО «Компания Телеком Премьер». К ним относятся:

· краткое описание организации, её структуры и системы управления, история ООО «Компания Телеком Премьер»;

· коллективный договор;

· правила внутреннего трудового распорядка;

· положение о премировании за основные результаты хозяйственной деятельности.

Политика адаптации персонала

Адаптация персонала

Адаптация в компании является своего рода индикатором успешности или провала работы по поиску, отбору и найму персонала.

В процессе адаптации сотрудник компании проходит несколько стадий:

· общее ознакомление с ситуацией;

· приспособление (привыкание, усвоение стереотипов);

· ассимиляция (полное приспособление);

· идентификация (отождествление личных целей с целями компании).

Общий порядок адаптации в ООО «Компания Телеком Премьер» выглядит следующим образом:

· церемония ознакомления с компанией, ее особенностями, миссией, целями, трудовым распорядком;

· церемония представления коллективу, ознакомление с рабочим местом;

· беседа с прямым руководителем;

· ознакомление с льготами и стимулами;

· обучение по специальной программе;

· работа на своем рабочем месте.

В процессе адаптации в общем случае достигаются:

· чувство причастности к делам компании;

· правильное понимание своих задач;

· правильное понимание своих должностных обязанностей;

· развитие навыка выполнения своих обязанностей;

· высокий уровень мотивации к труду;

· заинтересованность в улучшении дел в компании;

· понимание своей роли в успехе компании.

Политика обучения и развития кадров

Профессиональное обучение

Основными формами обучения в компании являются:

1) для операторов - корпоративные формы,

2) для менеджеров и специалистов - самостоятельная подготовка и корпоративные формы.

Основные методы корпоративного обучения:

· вступительная лекция;

· вступительный мини-тренинг по технологиям продаж;

· тренинги по технологиям рекрутинга персонала;

· тренинги по технологиям продаж;

· групповое обсуждение ситуаций;

· инсценировка ситуаций;

· управленческие игры;

· обучение с отдыхом вне компании;

· обучение с использованием аудиозаписей.

Развитие персонала

Под развитием персонала Телеком Премьер понимает совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации сотрудников.

Развитие персонала в первую очередь охватывает следующие направления деятельности:

· обучение, которое дает необходимые знания, навыки и опыт;

· повышение квалификации, которое дает улучшение профессиональных знаний и навыков;

· переквалификацию, которая дает второе образование.

В целях развития персонала необходимо:

· поддержка способных к обучению сотрудников;

· распространение знаний и передового опыта;

· обучение молодых квалифицированных сотрудников;

· осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников.

Политика оплаты труда

Основным компонентом системы мотивации сотрудников Компании является механизм денежного вознаграждения за труд. Основной принцип в системе денежного вознаграждения -- равная оплата за равный труд, что означает одинаковый уровень заработных плат у сотрудников, занимающих одинаковые по сложности и значимости должности (рабочие места) и показывающие равные уровни результативности деятельности.

Денежное вознаграждение в Компании состоит из двух частей: постоянной гарантированной части, выступающей в виде должностного оклада и переменной части - премии, которая является функцией результативности деятельности самого сотрудника, его подразделения и в целом всей Компании.

Должностной оклад зависит от категории должности и иных факторов (в том числе производительности работника, степени его самостоятельности, ответственности за принимаемые решения, отношение к работе, профессиональные знания, опыт практической деятельности).

Переменная часть денежного вознаграждения выступает в виде годовых и ежемесячных премий. Премирование работников производится за основные результаты производственной и финансово-экономической деятельности, за отличную работу и высокие достижения в труде, за выполнение особо важных производственных заданий, за общие результаты работы по итогам года, а также в случае награждения наградами.

В Компании установлена система управления по целям, позволяющая оценить эффективность работы каждого сотрудника. В соответствии с данной системой премирование персонала производится по результатам оценки выполнения целей за отчетный период.

Анализируя кадровую политику ООО «Компания Телеком Премьер», можно прийти к пониманию, что некоторым аспектам уделяется недостаточное внимание на данном этапе развития организации:

1) Система материального стимулирования не описана в регламентирующих корпоративных документах, и известна практически только вышестоящему руководству и менеджеру по персоналу.

Чтобы сотрудники почувствовали заботу со стороны руководства, а также имели личную заинтересованность в достижении конечных целей и результатов деятельности организации, им следует дать чёткое представление о форме оплаты труда и премирования с помощью прописанных положений, а также, на основе проведённых исследований, разработать специальную систему стимулов для повышения активности трудовой деятельности сотрудников.

2) Основные усилия в кадровой политике «Телеком Премьер» сосредотачиваются на отборе, найме, адаптации и обучении персонала.

Процесс формирования кадрового резерва отсутствует в организации, а это одна из наиболее важных задач кадровой политики на данном этапе развития организации. Основные усилия стоит сосредоточить на хорошо подготовленном резерве кандидатов на должности новой формации, способных в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними задач. Наличие резерва позволяет заранее готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включённых в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления. Компания понимает, что отсутствие возможности роста и передвижения внутри компании приводит к снижению трудовой активности сотрудников и ухудшению деятельности компании.

2.3 Разработка комплекса мер по совершенствованию кадровой политики ООО «Компания Телеком Премьер»

2.3.1 Разработка «Концепции стимулирования эффективности труда»

С целью проведения объективного анализа ситуации, сложившейся в отношении стимулирования труда были проведены тесты и анкетирования персонала, причем ряд анкет и тестов преследовали одни и те же цели и отличались только формулировкой и порядком следования задаваемых вопросов (приложение 2, 3).

Эти исследования выявили следующие закономерности в оценках персоналом компании состояния системы мотивации персонала и стимулирования труда в компании. Наиболее важными мотиваторами для сотрудников компании являлись:

ѕ высокий заработок;

ѕ возможность профессионального и карьерного роста;

ѕ благоприятный психологический климат в коллективе;

ѕ возможность участия в управлении компанией.

При этом положительно сотрудниками компании были оценены следующие моменты:

ѕ психологический климат в коллективе;

ѕ предоставленная самостоятельность в работе;

ѕ разнообразие выполняемых функций, отсутствие монотонного труда, постоянную возможность общения с различной аудиторией.

ѕ дружественное отношение руководства;

ѕ уровень организации трудового процесса.

Свое недовольство сотрудники выразили следующими условиями трудовой деятельности в компании:

ѕ уровнем заработной платы;

ѕ режимом работы (рабочим распорядком);

ѕ недостаточными возможностями продвижения по карьерной лестнице;

ѕ санитарно-гигиеническими условиями;

ѕ уровнем технической оснащенности.

На основе полученных данных и для увеличения удовлетворенности заработной платой службой персонала была разработана концепция стимулирования эффективности труда в компании.

Концепция стимулирования эффективности труда персонала определяет направление изменений системы материального стимулирования персонала ООО «Компания Телеком Премьер». Данная Концепция описывает систему вознаграждений сотрудников компании, которую можно оценить или измерить в денежном виде. В рамках концепции предложен перечень показателей, которые позволяют материально стимулировать сотрудников в зависимости от уровня их активности в различных аспектах ежедневной деятельности компании. Концепция описывает целевое состояние системы стимулирования по следующим аспектам: общая характеристика системы стимулирования (цели, принципы и состав системы стимулирования); определение размера тарифной части (окладов) заработной платы; определение размеров премий; определение состава социального пакета.

Полный текст Концепции стимулирования эффективности труда персонала ООО «Компания Телеком Премьер» представлен в приложении 4.

После разработки и внедрения концепции было проведено вторичное анкетирование, которое показало рост удовлетворенности заработной платой. Результаты анкетирования 2010 года представлены в приложении 6,7.

Кроме неудовлетворенности уровнем заработной платы работников анкетирование показало также и неудовлетворенность режимом работы; недостаточными возможностями продвижения по карьерной лестнице; санитарно-гигиеническими условиями; уровнем технической оснащенности. В компании был проведен ряд мероприятий по устранению этих неудовлетворенностей, таких как введение

ѕ технических перерывов в работе операторов;

ѕ формирование кадрового резерва;

ѕ косметический ремонт операционного зала, установка кондиционеров, организация столовой для сотрудников;

ѕ оснащение современной оргтехникой.

2.3.2 Формирование кадрового резерва предприятия

В связи с разработкой проектного предложения формирования кадрового резерва организации потребуется новый сотрудник для внедрения данного предложения. Усовершенствованная организационная структура системы управления предприятием представлена на рисунке 14.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 14. Организационная структура системы управления персоналом (усовершенствованная)

Помощник менеджера по персоналу является сотрудником прямого подчинения менеджеру по персоналу, ставящему задачи и контролирующему деятельность сотрудника. Работа помощника менеджера по персоналу регулируется требованиями действующего трудового законодательства, должностными инструкциями, а также приказами и распоряжениями по компании.

Целью работы помощника менеджера по персоналу является организация оперативного и перспективного управления персоналом компании совместно с менеджером по персоналу, и руководителями структурных подразделений компании, а также подготовка тактических решений с целью развития кадровой стратегии организации.

Должностные обязанности помощника менеджера по персоналу:

ѕ участие в выработке и проведение кадровой политики;

ѕ анализ и прогнозирование кадрового развития по направлениям деятельности фирмы и отдельных подразделений;

ѕ исследования персонала с целью совершенствования работы компании;

ѕ составление и ведение адаптационных планов по новым сотрудникам,

ѕ контроль прохождения ими испытательного срока;

ѕ формирование кадрового резерва предприятия;

ѕ проверка совместно с представителями администрации компании правильности и обоснованности предложений менеджеров по продажам и руководителей других структурных подразделений о назначении, перемещении и освобождении от должности (увольнении) сотрудников, подготовка заключений по этим вопросам;

ѕ участие в анализе причин текучести кадров в Компании, подготовка предложений и организация работы по закреплению кадров Компании и регулированию их текучести;

ѕ анализ состояния трудовой и производственной дисциплины в структурных подразделениях Компании и организация мероприятий по её укреплению, подготовка предложений для руководства о привлечении к ответственности нарушителей трудовой и производственной дисциплины.

Разработка положения о работе с кадровым резервом

Положение о работе с кадровым резервом ООО «Компания Телеком Премьер» разработано с целью установления единых организационных принципов создания системы подготовки и формирования резерва кадров. В Положение о кадровом резерве закрепляются основные цели, принципы и порядок формирования кадрового резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование кадрового резерва.

Полный текст Положения о работе с кадровым резервом ООО «Компания Телеком Премьер» представлен в приложении 8.

Технология формирования кадрового резерва

Работа Телеком Премьер с кадровым резервом направлена, прежде всего, на совершенствование развития персонала, его профессионального роста и построение карьеры. Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие мероприятия.

Основанием для разработки проекта послужила объективная необходимость создания на предприятии системы формирования кадрового резерва Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: НОРМА - М, 2007. - 560 с. , стр. 322.

Учитывая негативный опыт привлечения менеджеров извне, связанный с большими временными затратами и низкими финансовыми результатами, в компании решили пойти по второму пути и, по-новому взглянув на имеющийся кадровый состав, развивать личностный и профессиональный потенциал своих сотрудников.

Следует отметить, что долгое время понятия "кадровый резерв" в компании не существовало. Сотрудники не продвигались по служебной лестнице, не переходили из отдела в отдел.

Работа по формированию кадрового резерва стала новым направлением деятельности службы персонала, перед которой возникли следующие задачи:

1) планирование деловой карьеры сотрудников;

2) своевременное заполнение вакантных мест за счет внутренних ресурсов компании;

3) назначение на должности компетентных, способных работников;

4) обучение персонала, создание условий для накопления сотрудниками необходимого опыта;

5) забота о профессиональном и личностном развитии сотрудников;

6) мотивация персонала.

В первую очередь решено было готовить в кадровый резерв сотрудников отдела продаж. Программа карьерного роста этих сотрудников имеет особое значение для компании, поскольку отдел продаж является прибылеобразующим звеном и в его рамках происходит формирование бизнес-процессов.

Карьера сотрудника отдела продаж начинается с должности оператора отдела продаж. Далее следуют должности помощника менеджера отдела продаж, менеджера отдела продаж и руководителя отдела продаж. Формирование кадрового резерва требует комплексного подхода к работе с персоналом в целом, а также пересмотра некоторых его составляющих. При этом необходим индивидуальный подход к каждому сотруднику: выявление его потребностей в развитии, составление индивидуального плана обучения, самооценка сотрудника и оценка его коллегами в случае, если речь идет о руководящей должности.

Службой персонала были выделены следующие критерии включения претендентов в кадровый резерв отдела продаж:

1) стремление кандидата к самосовершенствованию, развитию своей карьеры, лидерству (т. е. его собственное желание);

2) рекомендации его непосредственного руководителя;

3) мнение коллектива;

4) результаты профессиональной деятельности претендента.

Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов:

1) Составление прогноза предполагаемых изменений в составе кадров

a) спрогнозировать изменение структуры аппарата;

b) определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

2) Определение кандидатов в резерв

a) формирование списка кандидатов в резерв;

b) создание резерва на конкретные должности.

3) Оценка деловых личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение:

a) Диагностика деловых и личностных качеств кандидата. При собеседовании с кандидатом менеджер по персоналу особое внимание уделяет таким деловым и личностным качествам кандидата, как самостоятельность в принятии решений, инициативность, эмоциональная устойчивость, умение формировать и работать в команде, лидерские качества, ответственность, отношение к критике и способность к объективной самооценке, организаторские способности (приложение 12).

Диагностика деловых и личных качеств кандидата при включении в резерв проводится с помощью известных психодиагностических тестов (например, тест Кеттела 16 PF).

b) Аттестация - это следующий этап, состоящий в экспертном анализе профессиональных качеств. Это необходимо, чтобы оценить своевременность и качество работ, выполняемых кандидатом на зачисление в кадровый резерв, выявить финансовые показатели его деятельности в компании, а также умение анализировать и мыслить логически.

Для проведения аттестации создается экспертная комиссия, в которую входят непосредственный руководитель аттестуемого, менеджер по персоналу и некоторые сотрудники, работающие с кандидатом в поддерживающих службах (в частности, для аттестации сотрудников отдела продаж приглашается руководитель службы логистики).

На первоначальном этапе аттестация нужна для выявления пробелов (узких мест) в работе кандидата и составления программы по его обучению.

4) Согласование списка кандидатов, включённых в резерв, с вышестоящим руководством.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как:

a) требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

b) профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

c) перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

d) предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

e) результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

f) выводы и рекомендации последней аттестации;

g) мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

h) результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

5) Принятие решения о включении в резерв

Работа с резервом на выдвижение - это основное условие подготовки полноценного состава специалистов и руководителей всех категорий. После утверждения списка кандидатов, зачисленных в резерв, руководитель компании и помощник менеджера по персоналу проводят беседу с каждым кандидатом, в ходе которой ему объявляется решение о зачислении в резерв на определенную должность, выясняется его мнение, указывается, на что следует обратить внимание в процессе всесторонней подготовки к новой работе.

6) Подготовка сотрудников, входящих в резерв, к работе в новой должности

При разработке индивидуальной программы обучения учитываются результаты аттестации, а также показатели психологического тестирования.
Здесь рассматриваются два направления:

a) корректировка личностных качеств (кандидат проходит обучение по программе "Развитие лидерских качеств", "Повышение уверенности в себе", "Развитие навыков постановки задач подчиненным" и т. д.);

b) корректировка профессиональных знаний, как недостающих, так и необходимых в будущем ("Маркетинг в продажах", "Управление отделом продаж", "Технологии эффективных продаж").

На данном этапе выбирается наиболее подходящий для кандидата способ обучения: внешнее (открытые тренинги обучающих компаний) или внутреннее (обучение силами тренинг - менеджера компании).

Для оценки и поддержки результатов полученных знаний необходима организация посттренинговых занятий. Они помогают оценить, какие сведения, факты, приемы были усвоены, что можно применить на практике в компании и каковы осязаемые результаты проведенного обучения (увеличение объема продаж и т. д.).

При заключительной аттестации и диагностике подводится черта под работой с данным кандидатом, и делаются выводы о степени его подготовленности к назначению на должность.

При получении отрицательных результатов или показателей на любом из этапов работы с кандидатом его кандидатура пересматривается вплоть до исключения из кадрового резерва.

7) Назначение и утверждение сотрудников на вакантную должность.

8) Работа с кадровым резервом.

Выводы: При формировании резерва необходимо точно знать квалификационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв специалист, учитывать, какие специальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства.

Ежегодно в декабре помощник менеджера по персоналу должен проводить подготовительную работу по выявлению кандидатов, достойных для зачисления в резерв. Затем составляется предварительный список резерва кадров для выдвижения.

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

Различия структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности работников обуславливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очерёдности и продолжительности.

Работа со специалистами, включёнными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому освоению характера работ.

В систему этой работы входят:

a) учёба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства;

b) стажировка в должности, на которую зачислен в резерв;

c) временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков.

Исключение из резерва кадров может быть произведено в связи с неудовлетворительными показателями работы на вверенном участке по результатам аттестации, состоянию здоровья, выходом на пенсию.

2.4 Внедрение и оценка эффективности мер по совершенствованию кадровой политики ООО «Компания Телеком Премьер»

Подготовка персонала к внедрению мер по совершенствованию кадровой политики компании предполагает создание позитивного образа мероприятий по совершенствованию у каждого работника, выработку понимания его значимости не только для вновь прибывающих работников, но и для всех работников организации (таблица 5).

Таблица 5

График реализации мер по совершенствованию кадровой политики компании и план внедрения мероприятий.

№ п/п	Мероприятие	Длительность внедрения / реализации
1	Определение потребности в нововведении, утверждение должностной инструкции помощника менеджера по персоналу, подбор, утверждение в должности и адаптация данного специалиста	2 месяца / 0
2	Ознакомление коллектива с нововведениями в кадровой работе. Определение кандидатов в резерв; исследование персонала с целью выявления перспектив зачисления в кадровый резерв; оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.	1 месяц / 2-3 недели.
3	Проверка правильности и обоснованности предложений руководителей структурных подразделений о назначении, перемещении и освобождении от должности сотрудников, подготовка заключений по этим вопросам.	2 месяца / 1 -1,5 месяцев
4	Разработка и утверждение учебных планов, программ и материалов для профессиональной подготовки и переподготовки сотрудников. Организация учебных курсов.	2 месяца / 3 недели
5	Оценка результатов подготовки специалистов - кандидатов на зачисление в резерв и принятие окончательного решения о включении в резерв.	2 месяца / 1,5 месяца

Проект по внедрению нововведения вновь может быть запущен и реализован в течение девяти месяцев.

Дальнейшая работа по реализации проекта предполагает исключение п.1 из плана мероприятий и уменьшение длительности реализации п.п 2,3 и 4 в среднем на 40%.

Предполагаемый экономический эффект от внедрения системы формирования кадрового резерва по моим оценкам составит десятки тысяч рублей.

Расчет экономической эффективности мер по совершенствованию кадровой политики компании

В качестве исходных данных используем средние статистические данные по компании Телеком Премьер (таблицы 6-8):

Таблица 6

Статистические данные

Должность	Число выбывших, чел. (Выб)	Длительность поиска работника и его подготовки, мес.	Среднее время адаптации, мес.
Начальник департамента	1	1,5	1,5
Менеджер / руководитель отдела	3	1,5	1,5
Помощник менеджера / руководитель отдела	7	1,5	0,5

Таблица 7

Затраты на заработную плату, социальные отчисления и оборотные средства

Период Наименование затрат	Условное обозначение	Месяц, руб.	Год, руб.
Зарплата помощника менеджера по персоналу	ЗПП	18000	216000
Увеличение зарплаты менеджера по персоналу	?ЗПМ	5000	60000
Социальные отчисления (34%)	Соц. отч.	-	94000
Стоимость компьютера и оргтехники для оснащения рабочего места помощника менеджера по персоналу	ЦК	-	35000
Стоимость мебели для оснащения рабочего места помощника менеджера по персоналу	ЦМ	-	13000
Величина годовой арендной платы за рабочее место помощника менеджера по персоналу	ПЛАР	-	30000

Таблица 8

Предполагаемые потери производственной деятельности до и после реализации мер по совершенствованию кадровой политики компании

	Должность	Длительность периода, мес.	Потери на одно вакантное место, руб. (Пт)
		Отсутствия	Адаптации	Отсутствия	Адаптации
До реализации мер	Руководитель департамента	1,5	1,5	75000	80000
	Менеджер / руководитель отдела	1,5	1,5	50000	60000
	Помощник менеджера / руководитель отдела	1,5	0,5	30000	10000
После реализации мер	Руководитель департамента	0	0,5*	0	30000
	Менеджер / руководитель отдела	0	0,25*	0	6000
	Помощник менеджера / руководитель отдела	0	0,25*	0	3000

* по экспертной оценке

Расчет затрат на реализацию мер по совершенствованию кадровой политики компании при его внедрении:

1) Рост фонда заработной платы службы персонала:

?Фзп = ЗПП. + ?ЗПМ, где

ЗПП - заработная плата помощника менеджера по персоналу

?ЗПМ - увеличение зарплаты менеджера по персоналу

?Фзп = 216000 + 60000 = 276000 руб.

2) Социальные отчисления на прирост ЗП:

?Соц. отч. = ?Фзп ? 0,34 = 276000*0,34 = 93840 94000 руб.

3) Стоимость рабочего места помощника менеджера по персоналу:

Ср.м. = ЦК + ЦМ+ ПЛАР, где

ЦК - стоимость компьютера и оргтехники для оснащения рабочего места помощника менеджера по персоналу;

ЦМ - стоимость мебели для оснащения рабочего места помощника менеджера по персоналу;

ПЛАР - величина годовой арендной платы за рабочее место помощника менеджера по персоналу

Ср.м. = 35000 + 13000 + 30000 = 78000 руб.

Расчет потерь от снижения производственной деятельности:

Пт = ? (Выбi ? ? Птi ), где

Пт - потери на одно вакантное место в период отсутствия данного сотрудника;

Выбi - число выбывших;

Птi - потери на одно вакантное место в период адаптации данного сотрудника после реализации проекта

До реализации мер по совершенствованию кадровой политики компании:

Пт1 = 1*(75000+80000) + 3*(50000+60000) + 7*(30000+10000) = 765000 руб.

После реализации мер по совершенствованию кадровой политики компании:

Пт2 = 1*(0+30000) + 3*(0+6000) + 7*(0+3000) = 69000 руб.

В результате реализации мер по совершенствованию кадровой политики компании произошло уменьшение затрат на поиск и адаптацию новых сотрудников на:

Ум затрат = (Пт1 - Пт2)*100%/ Пт1

Ум затрат = (765000 - 69000)*100/765000 ? 91%

Расчет экономического эффекта в результате нововведения:

Эф. = Пт1 - (Пт2 + ?Фзп + ?Соц. отч. + Ср.м.)

Эф. = 765000 - (69000 + 276000 + 94000 + 78000) = 517000 руб.

Эф. % = (Эф / Пт1) *100%

Эф. % = 248000 / 765000*100% = 32,4%

Таким образом, внедрение данного проекта сделает возможным для компании Телеком Премьер более чем на 32% сократить потери, вызванные текучестью кадров уже в первый год его реализации.

Выводы по главе II

Разработанная на основе описанной концепции система стимулирования труда и мероприятия по улучшению режима работы, возможностей продвижения по карьерной лестнице, санитарно-гигиенических условий, уровня технической оснащенности в ООО «Компания Телеком Премьер» за два года реализации показала себя полностью работоспособной и отвечающей насущным потребностям компании. Анкетирование, проведенное в конце 2010 г. (приложения 5, 6) выявило следующую динамику в ощущениях сотрудников компании:

ѕ удовлетворенность заработком - рост с 11 до 56%;

ѕ удовлетворенность режимом работы - рост с 27,7 до 50,6%;

ѕ удовлетворенность возможностями карьерного роста - рост с 7 до 58%;

ѕ положительная оценка санитарно-гигиенических условий - рост с 11 до 84%;

ѕ удовлетворенность уровнем технического оснащения рабочих мест - рост с 14 до 66%.

В то же время все ранее положительно оцененные характеристики работы практически сохранили свою актуальность и даже немного повысили свой статус.

Таким образом, основная цель, стоящая перед разработанной концепцией стимулирования эффективности труда, а именно - повышение трудовой активности и лояльности сотрудников компании - была достигнута.

Главной целью работы с кадровым резервом является качественный и своевременный подбор и выдвижение руководителей и специалистов. Развитие личностного и профессионального потенциала сотрудников стало частью программы формирования кадрового резерва, внедрение которой позволило достичь следующих результатов:

ѕ повысить уровень мотивации сотрудников;

ѕ сэкономить временные и материальные ресурсы;

ѕ подготовить специалистов и руководителей внутри компании;

ѕ сформировать корпоративные и командные интересы;

ѕ повысить лояльность сотрудников к компании;

ѕ обеспечить преемственность традиций.

У сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, наблюдается: повышение уровня профессиональных знаний, профессионального мастерства, целенаправленное, систематическое обновление знаний, способность к использованию оптимальных решений.

Кроме того, на лицо изменение в индивидуальных установках: осознание необходимости повышения уровня профессиональных знаний, общей культуры и широты эрудиции, развитие профессиональной заинтересованности, удовлетворение результатами труда, стремление к постоянному росту.

Обращает на себя внимание изменение в индивидуальном поведении выделенных в резерв сотрудников: ориентация на достижение конечных результатов работы, повышение уровня трудовой и творческой активности, инициативное поведение, стремление к участию в управлении бизнес-процессами компании и жизнедеятельностью коллектива, потребность в самовыражении.