Менеджмент как вид профессиональной деятельности

20. Сущность и функции контроля. Значение контроля в управлении. Этапы процесса контроля. Виды контроля в управлении

Контроль - управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации.

Инструментами контроля являются:

-наблюдение

-проверка всех сторон деятельности

-учет и анализ

Причины, обуславливающие необходимость управленческого контроля:

-необходимость наблюдать за тем, чем люди заняты, чтобы быть уверенными в том, что они знают, что и как делать.

- возрастающая сложность организации.

-непрекращающиеся изменения как в самой организации, так и во внешней среде.

Функции:

1. проверочная - это установление целесообразности, законности, обоснованности принятых решений, проверка их выполнения, соблюдения технических, экологических, правовых и иных норм и нормативов, а также выявления ошибок и нарушений.

2. информационная - сбор, обработка, передача информации о состоянии объекта.

3. диагностическая - изучение и оценка реального положения дел компании, выявление основных тенденций его изменения, угроз и возможности, скрытых резервов.

4. прогнозтическая - создает основу предположений о будущем состоянии компании и возможных отклонениях от заданных параметров

5. коммуникация - обеспечивает установление и поддержание обратной связи.

6. ориентирующая - подсказывает на что нужно обратить внимание.

7. стимулирующая - по итогам контроля осуществляется оценка персонала, поощрение или наказание.

8. корректирующая - на основе полученных результатов состояние и поведение объекта изменяется т.о., чтобы обеспечивались необходимые значения его характеристик или устойчивость функционирования при отклонении от них.

9. защитная - обеспечение сохранности ресурсов.

Контроль осуществляется в соответствии со следующими принципами:

1. Всеохватывающий

2. Стратегическая направленность

3. Контроль направлен не на исправление, а на предотвращение ошибок

4. Контроль должен быть гибким, приспосабливающимся к изменяющимся условиям

5. Контроль д.б. экономичным

6. Контроль д.б. индивидуализированным

7. Контроль д.б. ориентирован на человека

8. Контроль должен соответствовать характеру своего объекта, а его цель быть понятным

9. Следует избегать чрезмерного контроля виды:

1. по типу

-традиционный - фиксирует отклонения от плановых заданий и стандартов.

-опережающий: отслеживает разрыв между реальным состоянием дел организации и её целями. По итогам принимаются меры, направленные на достижение целей, а не на исправление прошлых ошибок.

-предпринимательский- осуществляется над внешней ситуацией, внутренними процессами. В результате корректируются сами цели.

2. по видам:

-финансовый

-маркетинговый

-производственный

-качества и др.

3. по целям:

-фильтрующий: призван отделить годное от негодного.

-корректирующий: призван исправить положения дел.

4.по субъектам:

-администрация

- функциональные службы

- специальные подразделения

- сами работники

5. по объектам:

-промежуточные и конечные результаты

-состояние производственного, технического и кадрового потенциала

-объём финансовых ресурсов, материальных запасов и целесообразность их использования

-достоверность, качество, доступность и полнота информации

-имидж организации

-затраты, потери и их виновники и т.д.

6. по стадиям осуществления:

-предварительный - предшествует активной деятельности.

Текущий - осуществляется в процессе выполнения работы.

итоговый - сосредоточен на результатах деятельности.

Этапы контрольного цикла

1.создание стандартов (на этапе постановки цели)

2.наблюдение изменений, прогресса или результатов

3.сравнение исполнения со стандартами

4.корректирование действий.

Внешний и внутренний контроль: на предприятии внешний контроль производится администрацией или специальными сотрудниками.

Внутренний контроль предполагает, что рабочие сами следят за своей работой и результатами и по необходимости вносят изменения.

Идея внешнего контроля основана на том, что люди лучше выполняют свою работу, если знают, что за ними наблюдают.

А главная задача внутреннего контроля состоит в том, чтобы вовремя обнаружить ошибку и исправить её, а не поймать кого-то за руку.

21. Значение планирования на предприятии. Стратегическое планирование. Этапы процесса стратегического планирования

Планирование на предприятии заключается в установлении целей деятельности, путей их реализации и ресурсного обеспечения.

Классификация планирования:

1. По степени охвата: общее и частичное (по отдельной деятельности)

2. По содержанию: стратегическое и тактическое

3. По сфере функционирования: производство, маркетинг, финансы и т.д.

4. По срокам: долгосрочное (более 5 лет), среднесрочное (от1 до 5лет), краткосрочное (до 1года).

Принципы планирования:

1. Полнота

2. Детализация- глубина планирования

3. Точность

4. Простота и ясность

5. Непрерывность

6. Эластичность и гибкость

7. Выравнивание узких мест

8. экономичность

Методы планирования:

А. Балансовый - основан на взаимной увязке имеющихся ресурсов и потребностей в них в пределах планового периода.

Б. Нормативный - состоит в том, что плановые задания на определенный период устанавливаются исходя из норм-затрат различных ресурсов на единицу выпуска продукции.

В. Метод экспертных оценок - заключается том, что эксперты, независимо друг от друга, делают предложения, на основе которых разрабатывается единый вариант, который передается для дальнейшей работы.

Экономико-математическое регулирование - методы линейного программирования, корелляционно-регрессивный анализ, имитационные модели и т.д., позволяющие на основе оптимизации расчетов выбрать наиболее приемлемый вариант.

Стратегическое планирование- представляет собой набор действий и решений, принимаемых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

В основе стратегического планирования лежит стратегия развития компании.

Стратегия - всесторонний, детальный, комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссий организации и достичь её целей.

Процесс стратегического планирования включает следующие цели:

1. определение миссии

Миссия - фундаментальная, уникальная цель, которая отличает данную организацию от других и определяет сферу её действия.

В формулировке миссии могут содержаться следующие сведенья:

- основные предоставляемые товары

- основные потребители товара

- географическая сфера деятельности

- концепция качества

- концепция ценообразования

- основные используемые технологии и т.д.

2. определение цели

Классификация целей:

1) По уровню:

- миссия

- стратегические цели - ставятся менеджерами высшего уровня и сосредотачиваются на важнейших общих вопросах. Они направлены на решение перспективных, масштабных проблем, качественно меняющих образ организации.

- тактические цели - ставятся менеджерами среднего уровня управления и сосредотачиваются на основных действиях, необходимых для достижения стратегических целей.

- оперативные цели- ставятся менеджерами среднего и низшего уровня управления, связаны с функционированием отельных подразделений. направлены на действия и работы необходимые для достижения тактических целей.

2) По временному горизонту:

- долгосрочные (свыше 5 лет)

- среднесрочные (от 1 до 5)

- краткосрочные (до 1 года)

3) По сфере деятельности:

- технологические - связанные с совершенствованием используемых технологий;

- производственные - предусматривают производство определенного объема товаров, повышение их качества, рост эффективности деятельности;

- маркетинговые - направлены на привлечение новых клиентов, выход на новые рынки сбыта и т.д.

- экономические - ориентированы на достижение финансовой устойчивости, рост прибыли и рентабельности;

- социальные - связаны с созданием благоприятных условий труда и отдыха, повышением образовательного и квалификационного уровня работников;

- административные - направлены на достижение высокой управляемости организации, дисциплины среди работников, слаженности в работе и т.д.

Для того, чтобы цели были успешно реализованы, при их формулировании стоит пользоваться методикой SMART-

S- конкретный

M- измеримый

A- достижимый

R- значимый

T- определённый во времени

3. оценка и анализ внешней среды

4. управленческое обследование сильных и слабых сторон

Оценку анализа внешней среды и управленческое обследование сильных и слабых сторон можно осуществить с помощью SWOTT- анализа.

5. разработка стратегических альтернатив

Выделяют 4 стратегические альтернативы:

1) Рост - заключается в установлении целей, выше уровня, достигнутого ранее. Бывает: внешний- путем выхода на новые рынки сбыта, внутренний- путём расширения ассортимента товара. Эту стратегию используют компании, работающие в финансово-развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями.

2) Ограниченный рост - для данной организации характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учётом инфляции. Этой стратегии придерживаются фирмы, которые удовлетворены своим положением.

3) Сокращения - заключается в установлении целей ниже достигнутого уровня в прошлом. Эта стратегия применяется тогда, когда ухудшаются показатели деятельности компании, при экономическом спаде или просто спасения организации. В рамках стратегии сокращения возможно 3 варианта: ликвидация, отсечение лишнего или сокращение и переориентация.

4) Сочетание трёх вышеперечисленных альтернатив.

6. выбор стратегии

После того, как руководством рассматриваются все альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально увеличит долгосрочную эффективность организации. Стратегический выбор должен быть определённым и однозначным. Упрощенная методика определения положения организации и её продукции по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультационной группой.

7. реализация стратегии

8. оценка стратегии

22. Внешняя среда и внутренняя среда организации

Среда прямого воздействия включает факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации:

1. Поставщики. Любая организация использует результаты труда других организаций: сырье, полуфабрикаты, комплектующие, услуги.

2. Кредиторы. Поставщиками капитала в основном являются банки, акционеры и частные лица. Чем лучше обстоят дела у данной организации, тем больше шансов получить кредит на льготных условиях у поставщиков капитала.

3. Трудовые ресурсы. Без нужных специалистов должной квалификации нельзя эффективно использовать сложную технику и оборудование.

4. Законы государства. Организации обязаны соблюдать не только федеральные, но и региональные законы. Государственные органы обеспечивают принудительное исполнение законов в сфере своей компетенции (налоговая служба, таможенные органы, правоохранительные органы и др.)

5. Потребители. Потребители решают, какие товары и услуги для них желательны, то есть они определяют направления и возможности роста организации (их интересы защищает общество потребителей)

6. Конкуренты. Руководство предприятия должно понимать, что неудовлетворенные нужды потребителей создают свободные ниши на рынке для конкурирующих организаций.

Внешняя среда косвенного воздействия:

- технология - совокупность средств, процессов, операций, с помощью которых входящие в производство элементы преобразуются в выходящие;

- состояние экономики - влияет на стоимость всех ввозимых ресурсов и способность всех потребителей покупать определенные товары и услуги;

- социокультурные факторы - установки, жизненные ценности и традиции, влияющие на организацию.

К характеристике внешней среды относятся:

- взаимосвязанность факторов;

- сложность;

- подвижность;

- неопределенность.

Взаимосвязанность факторов внешней среды - уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого из них. Подвижность среды - скорость, с которой происходит изменение в окружении организации. Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности этой информации.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Можно выделить главные компоненты внутренней среды:

Рис. 8

Цели - конкретные, конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.

Организационная структура - это совокупность управленческих подразделений, между которыми установлена система взаимосвязей, призванных обеспечить реализацию различных видов работ, функций и процессов для достижения определенных целей. Существуют различные варианты построения организации - от жестко централизованной до гибкой, динамичной. От выбора типа организационной структуры и своевременного проведения изменений во многом зависит эффективность организации в целом.

Технология -- процесс преобразования ресурсов в конечный продукт деятельности (конкретные продукты или услуги). Технологии оказывают значительное влияние на внутреннюю среду организации, определяя требования к уровню образования и квалификации персонала, оказывая влияние на мотивацию, методы стимулирования, нормы поведения, организационную структуру, культуру. Например, применение простых технологий, включающих рутинные стандартные операции, требующих невысокой квалификации, может снижать мотивацию работников.

Используемые технологии влияют и на положение, которое занимает организация во внешней среде, ее конкурентоспособность, имидж. Это влияние усиливается с появлением высоких технологий, позволяющих производить сложные высококачественные продукты.

Таким образом, не познав сущности организаций, не поняв, зачем они нужны, из чего состоят, на каких принципах строятся, не изучив, как они создаются и развиваются, нельзя эффективно управлять ими, использовать их в интересах работающих в них людей и на благо общества в целом.

23. SWOT-анализ в стратегическом менеджменте и в самоменеджменте

При оформлении портфеля инноваций, определении стратегии организации рекомендуется проводить комплексный анализ всех сторон его деятельности. Одним из компонентов комплексного анализа является SWOT-анализ.

Идея SWOT-анализа заключается в следующем:

· Изучение потенциала фирмы с целью превращения ее слабых сторон в сильные стороны и угроз в возможности.

· Развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ограниченными возможностями.

Для того, чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыть для нее. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней или внутренней среде организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи разработаны определенные приемы анализа внутренней среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды метод SWOT/ аббревиатура составлена из первых букв английских слов сила, слабость, возможности и угрозы является широко призванным подходом, позволяющее провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя, метод SWOT удается, установить линии связи между силой и слабостью, которые присуще организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала учета конкретной ситуации, в которой находится организация составляется список ее сильных и слабых сторон, а также список угроз и возможностей.

После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установление связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT.

Слева выделяются два раздела (слабые и сильные стороны) в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два отдела (возможности и угрозы) в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении поля образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). А каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации, и выделить те, которые должны быть учтены при разработки стратегии поведения организации. В отношении тех пар которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар находящихся в поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

24. Руководство и лидерство в организации: понятие и значение в управлении. Власть и влияние. Баланс власти. Формы источника власти

Руководство состоит в использовании влияния для формирования групповых и организационных целей, мотивирования поведения, направления на достижение этих целей и содействие созданию организационной структуры. Руководитель-человек, который влияет на др. людей таким образом, чтобы они выполняли порученную работу. Ему присущи такие черты как: интеллектуальные возможности выше среднего, инициатива, уверенность, способность посмотреть на ситуацию со всех сторон и т.д.

Влияние- поведение какого- либо человека, который изменяет поведение и чувства других людей. Влиять- целенаправленно воздействовать на кого- либо или быть причиной чьего- либо поведения.

Власть- возможность влиять на поведение других. Власть никогда не бывает абсолютной, руководитель всегда чем- то ограничен (ресурсами, своими руководителями, подчиненными, подчиненными, поставщиками). Обычно принято считать, что руководитель обладает властью над подчиненными, так как они зависят от него в таких вопросах как: зарплата, продвижение, удовлетворение социальных потребностей; однако и подчиненные обладают властью над руководителем в таких вопросах как: информация, необходимая для принятия решения, неформальные контакты с работниками др. подразделений, способность подчиненных выполнять свои обязанности.

Руководитель должен сознавать, что использование односторонней связи может привести к ситуации, когда подчиненные захотят продемонстрировать ему свою власть, поэтому руководитель должен поддерживать баланс власти: власть должна быть достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывать у подчиненных чувство непокорности.

Формы и источники власти:

1. Законная власть- власть, данная руководителю посредством орг. Иерархии (власть должности), закреплена в регламентирующих документах конкретного предприятия.

2. Власть поощрения- источником является возможность вознаграждать, поощрять подчиненных

3. Власть наказания - основана на принуждении, источником является возможность наказывать подчиненных (материально, морально). Имеет краткосрочный эффект, человек перестает бояться наказания

4. Власть примера (эталонная) источником является хоризма человека, то есть совокупность личных качеств человека, привлекательных для окружающих.

5. Экспертная власть - источники - ЗУН, которыми обладает руководитель

6. Власть ресурсов - источник - возможность доступа к ограниченным ресурсам

7. Власть информации - источником является наличие информации, мало известной другим людям, но нужной им

8. Традиционная власть- источником являются традиции, обычаи, которые сложились в обществе, организации.

Существует также классификация. Разделяющая власть на:

Личную - не зависит от места работы и занимаемой должности

Власть должности имеет организационный источник и меняется в зависимости от должности.

Понятие лидерства

Лидерство- совокупность характеристик, присущих личности, которая воспринимается как лидер.

Лидерство- тип управленческого воздействия, основанный на более эффективном управлении различных источников власти, напрвленный на побуждение людей на достжение ощих целей. Это не управление, упрвление концентрирует свое внимание, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство на то, чтобы делали правильные вещи.

Лидер- человек эффективно осуществляющий формальное и неформальное руководство.

Понятие лидерство и менеджмент тесно связано между собой, однако они не тожденственны. Быть менеджером и быть лидером не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на подчиненных использует и полагается на должностную основу власти и ее источники. Лидерство основывается на процессе социального воздействия в организации. Лидерство предполагает наличие последователей, а не подчиненных.

Неформальное лидерство- процесс влияния через способности, умения или другие ресурсы, необходимые людям.

формальное лидерство-процесс влиянии яна людей с позиции занимаемой должности.

25. Основные подходы к лидерству: с точки зрения личных качеств, поведенческий и ситуационный

Лидерство - тип управленческого взаимодействия, основанный на более эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей на достижение общих целей.

Основные подходы к лидерству:

1. Подход с точки зрения личных качеств.

2. Поведенческий подход.

3. Ситуационный подход.

Рассмотрим каждый из них подробнее.

Подход с точки зрения личных качеств

Сторонники этого подхода стремились выявить перечень тех личных качеств или черт характера человека, которые позволяют ему быть лидером. Они считали, что именно эти черты отличают лидера от нелидера.

Ральф Стогдилл в 1948 г. и Ричард Мант в 1959 г. попытались обобщить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества. Стогдилл пришел к выводу о том, что, в основном, 5 качеств характеризуют лидера:

§ ум (интеллектуальные способности);

§ господство (преобладание) над другими;

§ уверенность в себе;

§ активность и энергичность;

§ знание дела.

Эти 5 качеств не объясняют поведение лидера, и многие люди, обладающие ими, так и остались последователями.

Манна постигло аналогичное разочарование. Среди положительных личных качеств, которые он выделил, ум является лучшим «предсказателем» того, что его обладатель будет лидером.

Уоррен Беннис выделил 4 группы лидерских качеств:

§ управление вниманием (способность так представить сущность результата/ исхода/ целей/ направления действий, чтобы это было привлекательным для последователей);

§ управление значением (способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были понятны и приняты последователями);

§ управление доверием (способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие последователей);

§ управление собой (способность настолько хорошо знать и вовремя признавать сильные и слабые стороны, чтобы для усиления слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая других людей).

Беннис предлагает лидерам делиться властью в организации для создания среды, в которой люди почувствуют значимость и возможность познания того, что они делают, а также то, что они являются частью этого общего дела.

Дальнейшее изучение лидерских качеств привело к выделению 4 групп:

§ физиологические (рост, вес, здоровье и т.д.);

§ психологические или эмоциональные (характер человека);

§ умственные или интеллектуальные (уровень интеллекта лидера выше, чем у последователей);

§ личностные деловые (приобретенные по мере продвижения по организационной иерархии).

Недостатками подхода с точки зрения личных качеств:

§ перечень потенциально важных лидерских качеств оказался слишком длинным;

§ не удалось установить тесную взаимосвязь между рассматриваемыми качествами и лидерством.

Поведенческий подход

Основным предположением подхода является различия в поведении лидера и «нелидера». Целью подхода является изучение поведения лидера и поиск некоторого оптимального стиля поведения. С помощью которого можно повысить эффективность руководства.

Стиль руководства - обобщенный вид поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения целей.

Курт Левин в 1944 г. впервые классифицировал стили руководства. Он выделил 3 основных стиля поведения руководителя:

§ авторитарный (руководитель самостоятельно решает вопросы, отдает распоряжения);

§ демократический (руководитель советуется с подчиненными);

§ либеральный (руководитель практически не использует власть, дает свободу подчиненным).

Таблица 1

	Авторитарный стиль руководства	Демократический стиль руководства	Либеральный стиль руководства
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера.	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера.	Снятие лидером ответственности и отречение от власти в пользу группы.
	Прерогатива в установлении целей и выборе средств.	Принятие решений раздельно по уровням на основе их участия.	Предоставление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме.
	Коммуникационные потоки идут сверху.	Коммуникации осуществляются активно, в обоих направлениях.	Коммуникации строятся на горизонтальной основе.
Сильные стороны	Внимание к срочности и порядку, возможность предсказания результата.	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении.	Возможность начать дело так, как это видится, без вмешательства лидера.
Слабые стороны	Имеется тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы.	Требуется много времени.	Группа может потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства.

В дальнейшем была разработана более подробная классификация стилей руководства:

§ жестко-авторитарный (эксплуататорско- авторитарный);

§ благожелательно-авторитарный;

§ консультативный (консультативно-демократический);

§ партисипативно-демократический;

§ либерально-попустительский;

§ бюрократический либеральный.

Система управления «1-2-3-4» Рэнсиса Лайкерта

Рэнсис Лайкерт изучал образцы управления, используемые эффективными лидерами. Им было выделено 2 группы лидеров:

§ лидеры, ориентированные на работу;

§ лидеры, ориентированные на работников.

Продолжение исследований позволило выявить 4 преобладающих стиля управления, которые и составили так называемую систему «1-2-3-4».

Рис. 9

Система I, ориентированная на выполнение задания, - сильноструктурированный авторитарный лидерский стиль.

Система II - благосклонно-авторитарный лидерский стиль. Такие руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением или наказанием.

Система III - консультативный стиль. Руководители проявляют значительное, но неполное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Таблица 2

Организационные переменные	Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Уровень доверия лидера ко своим подчиненным и его уверенности в них	Не уверен в подчиненных и не доверяет им.	Снисходительная уверенность, доверие типа «мастер-раб».	Значительная, но не безоговорочная уверенность, доверие типа «начальник-подчиненный» с желанием контролировать принятие и выполнение решений.	Полная уверенность и доверие во всем.
Характер используемой мотивации	Страх, угрозы, наказания и отдельные вознаграждения.	Вознаграждение и в определенной мере наказание.	Вознаграждения, отдельные наказания и в некоторой степени привлечение к участию в управлении.	Материальное вознаграждение на основе системы стимулирования, разработанной с учетом участия работников в управлении.
Характер влияния на подчиненных и взаимодействие с ними	Слабое взаимодействие, основанное на страхе и недоверии.	Слабое взаимодействие с некоторым учетом мнения подчиненных, страх и осторожность у подчиненных.	Умеренное взаимодействие с достаточно частым проявлением уверенности в работниках и доверия к ним.	Глубокое и дружественное взаимодействие с работниками, высокая уверенность в них и доверие к ним.

Система IV подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. Такие руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимодоверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное.

Управленческая решетка Роберта Блейка и Джейн Сригли Моутона

Управленческая решетка - матрица, образованная пересечением двух переменных лидерского поведения. По горизонтали - интерес к производству, по вертикали - интерес к людям. Выделяется 5 позиций:

§ 1,1 - малоуправление:

Приложение минимальных усилий во всех направлениях в попытке сохранения занимаемых позиций.

§ 1,9 - управление людьми («дом отдыха»):

Внимательное отношение к потребностям и нуждам людей в целях установления отношений удовлетворенности, ведущих к созданию удобной и дружественной атмосферы и темпа работы в организации.

§ 9,1 - управление работой («авторитет»):

Производительность операций исходит из организации работы так, что человеческому фактору уделяется минимальное внимание.

§ 5,5 - управление «посередине»:

Адекватное выполнение работы основывается на балансе усилий по необходимости завершить работу с одновременным поддержанием морали в коллективе на удовлетворительном уровне.

§ 9,9 - управление участием («команда»):

Эффективность работы исходит из обязательств людей и их взаимодействия. Взаимозависимость в работе строится на наличии общих интересов в рамках общей цели, а отношения - на доверии и уважении. Подчиненные сознательно приобщаются к целям организации благодаря хорошему отношению к руководителю, что определяет высокую эффективность и высокий моральный настрой.

Концепция вознаграждения и наказания

Лидер рассматривается в качестве человека, управляющего процессом изменения поведения подчиненных в желательном направлении.

Выделяется 4 типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения и наказания.



Рис. 10

На практике вознаграждение за достигнутый уровень выполнения работы приводит к превышению работником обычного уровня прилагаемых усилий и превышению получаемого им удовлетворения от работы.

Наказание за неадекватный уровень выполнения работы и вознаграждение без учета уровня выполнения работы по-разному влияют как на прилагаемые усилия, так и на получаемое от работы удовлетворение.

Наказание без учета уровня выполнения работы отрицательно отражается на качестве работы и удовлетворенности работой.

Ситуационный подход

Основным положением является то, что правильное поведение лидера меняется от ситуации к ситуации. Целью подхода является выявление ситуационных факторов и их влияние на правильное поведение руководителя.

Континуум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта

В соответствии с данной моделью лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства трех факторов:

§ самого лидера;

§ его последователей;

§ создавшейся ситуации.



Рис. 11

1 - лидер дает возможность последователям действовать в пределах зоны свободы;

2 - лидер в определенных пределах делегирует решения групп;

3 - лидер выдвигает проблемы, просит выдвинуть предложения и принимает решения;

4 - лидер предлагает решения и считает возможными их изменение;

5 - лидер выдвигает идеи и предлагает их обсудить;

6 - лидер убеждает последователей в своих решениях;

7 - лидер принимает решения и доводит их до подчиненных.

Модель ситуационного лидерства Фидлера

Для измерения и определения лидерского стиля Фред Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наиболее предпочитаемого работника (НПР). Шкала представляет набор характеристик, оцениваемых от 8 до 1 балла включительно, где 8 баллов - наиболее желательная из них, а 1, соответственно, - наименее желательная.

После подсчета баллов определяется стиль лидера. Лидеры, набравшие высокие баллы, обладают стилем, ориентированным на отношения, а низкие - на работу. Таким образом, можно выделить лидеров с высоким и низким НПР.

Отличительной чертой модели является то, что стиль представляется зависящим только от личности руководителя и рассматривается как величина постоянная.

Для подбора наиболее благоприятного стиля Фидлер классифицировал возможные ситуации. Основным фактором при этом является степень благоприятности ситуации, которая зависит от 3 показателей:

1) отношения-лидер-последователи:

Отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, испытываемых и проявляемых последователями по отношению к лидеру. Последователи сделают для лидера все.

2) формулировка и структурированность задач:

Отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых его заданий и измеряется посредством следующих показателей:

§ ясность цели;

§ множественность средств достижения цели;

§ обоснованность решения;

§ специфичность решений.

3) должностная позиция лидера:

Отражает уровень формальной власти лидера, получаемой им на основании занимаемой позиции в организации.

Должностная позиция может быть сильной (руководитель имеет множество рычагов воздействия на подчиненных) и слабой (у руководителя немного рычагов воздействия).

Таблица 3

Отношения с подчиненными	хорошие	хорошие	хорошие	хорошие	плохие	плохие	плохие	плохие
Структурированность задач	четкие	четкие	нечеткие	нечеткие	четкие	четкие	нечеткие	нечеткие
Должностная позиция лидера	сильная	слабая	сильная	слабая	сильная	слабая	сильная	слабая
Эффективность достигается	Лидер, ориентированный на работу (с низким НПР)	Лидер, ориентированный на отношения (с высоким НПР)	Лидер, ориентированный на работу (с низким НПР)

Модель позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся ситуацией и подсказывает путь изменения ситуации. Когда нельзя сменить лидера. Изменение ситуации возможно с помощью следующих действий:

1) изменение уровня отношений с подчиненными:

§ больше/ меньше тратит свое неформальное время на общение с подчиненными;

§ подбирать нужных себе людей;

§ выявить наставников к тем, в ком не уверен;

§ поднять мораль у подчиненных, добившись осязаемых результатов.

2) изменение уровня структурированности работы:

В случае желания иметь менее структурированную работу:

§ напроситься на трудное и необычное задание;

§ передать часть решений по работе подчиненным.

В случае желания иметь более структурированную работу:

§ заручиться инструкциями свыше;

§ разделить работу на более мелкие структурные элементы.

3) изменение уровня позиционной власти в организации:

В сторону повышения:

§ используя всю имеющуюся власть показать подчиненным, кто есть кто;

§ обеспечить получение информации последователями только через руководителя.

В сторону понижения:

§ призывать подчиненных к участию в управлении;

§ делегировать часть власти заместителям и помощникам.

Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда

Модель не предполагает поиска единственно верного пути для достижения эффективного лидерства. Вместо этого делается упор на ситуационность. Одним из ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость последователей.

Зрелость последователей определяет степень наличия у людей способности и желания выполнять порученную работу.

Зрелость рассматривается в 2 аспектах:

§ профессиональная (знания, умения, навыки, опыт, способности в целом);

Высокий уровень этой составляющей свидетельствует о том, что подчиненный не нуждается в директивах и указаниях.

§ психологическая (соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника);

Высокий уровень этой составляющей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению последователей к работе, т.к. они уже внутренне замотивированны.

Авторы выделили 4 стадии зрелости:

М1 - люди не способны и не желают работать, они либо некомпетентны, либо не уверены в себе;

М2 - люди не способны, но желают работать, у них есть мотивация, но нет навыков и умений;

М3 - люди способны, но не желают работать, их не привлекает то, что предлагает руководитель;

М4 - люди способны и желают делать то, что предлагает им руководитель.

От степени зрелости последователей зависит. Должен ли лидер корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и по структурированию своей работы.

Таким образом, модель строится на определении лидером соответствующей сложившейся ситуации, уровней поведения в области отношений (поддержка последователей) и поведения. Относящегося к работе (директивность).

Поведение в области отношений связано с необходимостью больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их, привлекать к участию в управлении.

Поведение, относящееся к работе, требует от лидера проведения разъяснительной работы с последователями по поводу того, как они должны поступать, чтобы выполнить поставленную перед ним задачу.

Лидеры, ориентированные на такое поведение, структурируют, контролируют и внимательно наблюдают за тем, как работают подчиненные.

Сочетание этих 2 типов лидерского поведения позволило выделить 4 лидерских стиля:

§ S1 (указывающий стиль):

Является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за сотрудниками, помогая, таким образом, людям (неспособным и нежелающим) взять на себя ответственность по работе, устраняется неуверенность в том, что работа будет закончена.



Рис. 12

§ S2 (убеждающий стиль):

Является лучшим для использования в случае умеренно низкой уверенности последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать (помогает последователям путем объяснения и вселения в них уверенности в возможность выполнения задания).

§ S3 (участвующий стиль):

Является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей, способных к работе, но не желающих ее выполнять. Подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение задания (дает возможность подчиненным участвовать в принятии решений, чтобы вызвать у них желание работать).

§ S4 (делегирующий стиль):

Является лучшим для руководства высоко зрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение работы, способствует развитию творческого подхода к работе.

Модель ситуационного лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла

Исходным положением является предположение о том, что работники уведомлены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между усилиями и результатом работы, а также между результатом работы и вознаграждением.

Идеальным считается вариант, когда вознаграждение полностью соответствует ожиданиям.

Модель констатирует, что эффективным лидером является тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к цели. Предлагаются различные варианты поведения лидера и ситуации.

Таблица 4

Лидерский стиль	Ситуационные факторы	Поведение последователей
Директивный	Характеристики последователей: - вера в предопределенность результатов; - склонность к подчинению; - способность. Организационные факторы: - содержание и структура работы; - система формальной власти; - культура группы.	Удовлетворенность работой: - «хорошо работаю - хорошо получаю». Мотивация: - «если приложу усилия, то будут результаты»; - «за эти результаты буду вознагражден соответственно».
Поддерживающий
Ориентированный на достижения
Участвующий

1. Директивное лидерство:

§ высокий уровень структурированности работы;

§ объяснение подчиненным, что и как следует делать, а также что и когда от них ожидается.

2. Поддерживающее лидерство:

§ большое внимание к нуждам работников и их благополучию;

§ развитие дружественного рабочего климата;

§ обращение с подчиненными как с равными.

3. Лидерство, ориентированное на достижения:

§ установление напряженных, но притягательных целей;

§ огромное внимание качеству во всем;

§ уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.

4. Участвующее лидерство:

§ обсуждение с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений;

§ привлечение подчиненных к участию в управлении.

Данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей.

Для анализа ситуации предполагаются 2 типа ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы органической среды.

Для описания характеристик последователей и выбора того или иного стиля используют следующие параметры:

1. Вера в предопределенность происходящего от действий индивида.

Выделяют 2 типа поведения подчиненных:

§ люди внутренне уверены, что полученное вознаграждение определялось их усилиями;

§ люди считают, что размер полученного вознаграждения контролировался внешними силами.

Первые предпочитают участвующий стиль лидерства, вторые более удовлетворены директивным.

2. Склонность к подчинению.

Данный параметр связан с наличием у индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других. Те, кому это присуще, в большей степени предпочитают директивный стиль, другие стремятся участвовать в управлении.

3. Способности.

Способности и опыт у последователей определяют, насколько успешно они могут работать с лидером, ориентированным на достижения, или с лидером, привлекающим их к участию в управлении.

В модели выделяют следующие факторы организационной среды, влияющие на выбор соответствующего лидерского стиля:

§ содержание и структура работы;

§ формальная система власти в организации;

§ групповая динамика и нормы.

Эти факторы могут влиять на эффективность выбранного лидерского стиля в различных направлениях.

Высокоструктурированное задание не требует от лидера быть крайне директивным в управлении. Организация жесткой иерархии власти предполагает директивное лидерство. Забота лидера о нуждах подчиненных будет выглядеть искусственно в группе с высокой степенью сплоченности.

Практическое применение модели менеджера ориентирует их использование различных стилей в зависимости от ситуации. При этом нужно помнить, что не результаты работы подчиненного влияют на выбор руководителем стиля управления, а выбранный стиль должен способствовать повышению эффективности работы.

26. Нововведения как объект информационного управления, содержание инновационного менеджмента

Инновационный менеджмент - это управление инновационными процессами.

Инновационные процессы - это процесс генерирования, разработки, освоения, внедрения и распространения инноваций.

Понятие инновации стоит в ряду с такими понятиями как новшество, новация, нововведение. Но эти четыре слова включают всего два понятия, так как новшество и новация - абсолютные синонимы, также как нововведение и инновация.

Инновация отличается от новшества тем, что обозначает внедряемые или уже внедрённые новшества.

Новация - какое-то новшество, которого не было раньше: новые явления, открытия, изобретения.

Инновация отличается тем, что означает материализованный результат, полученный от вложения капитала в новую технику или технологию, в новые формы организации труда.

Новация + инвестиции = инновация.

Новшества и инновации бывают:

Инновационный менеджмент, главным образом, имеет дело с тремя первыми видами инноваций. Основной фигурой инновационного менеджмента является новатор. Этим словом называют трёх разных, но одинаково важных типа участников инновационного процесса: Н

1. Новатор - тот, кто генерирует и разрабатывает идеи в силу личных склонностей.

2. Новатор - это предприниматель, который в силу личных качеств склонен вкладывать деньги в рискованные инновационные проекты (новатор второго рода).

3. Новатор - потребитель, который в силу своих личных качеств склонен первым приобретать новинки.

Инновационный менеджмент распадается на три основные части:

1. Управление разработкой инновационной идеи;

2. управление инвестиционным портфелем организации;

3. управление внедрением новых товаров на рынок.

Классификация инноваций:

1. По источнику возникновения инновационной идеи:

· запросы рынка;

· логика развития фундаментальной науки;

· внутрифирменные проблемы;

· случайность.

2. По степени радикальности новизны:

· радикально новая - принципиально новые идеи через решение, развивающие эти идеи до простых «косметических» усовершенствований (телевизор, сот. тел.)

· новая - (цветной телевизор, новые модели сот. тел.)

3. По сложности и парадоксальности:

· запланированные (авто)

· неожиданные (комп. возможности)

4. По принципу отношения к предшественнику

· Открытие (новая идея, не имеет предшественников)

· Замещение / вытеснение (новинка сохраняет полезные качества предшественника и обладает доп. достоинствами)

· Ограничение (новинка по большинству параметров превосходит предшественника, но не сохраняет отд., иногда незначительных достоинств предшественника)

· Дополнение (дополнительные достоинства + сохранение старых)

· Возрождение (вытесненный товар воспроизводится в обновлённом виде)

5. По масштабам рынка:

· Новинка для мира;

· Новинка для страны или региона;

· Новинка для рыночного сегмента

· Новинка для фирмы или предприятия.

6. По содержанию:

· Технические

· Технологические

· Организационные

· Экономические (инновационный менеджмент)

· Юридические

· Политические

· Научные

· Военные

· Медицинские

· Образовательные

· В области культуры

· В области искусства

7. по широте новинки: локомотив - более широкая идея, чем паровоз.

Функции инновации:

1. Воспроизводственная - получение прибыли от инновации и использование её в качестве источника финансовых ресурсов. Прибыль, полученная за счёт реализации новаций, может использоваться по различным направлениям, в том числе и в качестве капитала.

2. Этот капитал может отправляться на финансирование новых видов инноваций, т.о. использование прибыли от инновации для инвестирования составляет содержание инвестиционной функции.

3. Получение прибыли за счёт новации соответствует цели любой фирмы. Прибыль - стимул для внедрения новых видов инноваций. Она побуждает предпринимателя изучать спрос, применять современные методы организации и управления. Прибыль служит стимулом, что составляет основу стимулирующей функции.

Структура инновационного процесса: последовательная цепочка, состоящая из 7 элементов:

1. инициация инноваций (деятельность, состоящая в выборе целей инновации, постановке задачи, выполняемой инновацией, поиске идеи, её технико-экономическое обоснование, материализация идеи);

2. маркетинг инноваций (изучается спрос, товарные характеристики, объёмы выпуска, потребительские свойства);

3. выпуск (производство) инноваций;

4. реализация инноваций (появление на рынке небольшой партии инноваций);

5. продвижение инноваций (комплекс мер, направленных на реализацию инновации);

6. оценка экономической эффективности инноваций (проводится на основании статистической обработки и анализа результатов реализации инноваций и затрат на продвижение;)

7. диффузия (распространение) инноваций (распространение однажды освоенной инновации на новые рынки в новых регионах).

27. Коллектив-группа людей объединенных одной целью, одними интересами. Люди в коллективе признают друг друга.

Требования к коллективу:

-члены коллектива должны справляться с порученными им заданиями

-наличие высокой морали

-хорошие человеческие отношения

-создания для каждого члена коллектива возможности развития его личности

Коллективные отношения определяются через:

1. Нравственность - построение внутри и внешних коллективных отношений на нормах и ценностях общечеловеческой морали

2. Ответственность - добровольное принятие коллективом моральных и других обязательств перед обществом за судьбу каждого человека.

3. Открытость - способность устанавливать и поддерживать хорошие взаимоотношения.

4. Коллективизм - включает постоянную заботу членов коллектива

5. Организованность - умелое взаимодействие членов коллектива

6. Информированность - хорошее знание членов коллектива друг друга и состояния дел в коллективе

7. Эффективность - успешное решение коллективом всех задач

8. Контактност - хорошие, личные, эмоционально благополучные дружеские взаимоотношения членов коллектива.

По мере развития коллективы любых организаций обычно проходят через определенный ряд последовательных стадий (или этапов).

1. Притирка. Этап первичного знакомства и адаптации. Люди постепенно знакомятся друг с другом, налаживают деловые и личностные взаимоотношения, возникают первые симпатии и антипатии.

На этом этапе развития часто наблюдается т.н. «псевдосплоченнность» коллектива. На первый взгляд новый коллектив выглядит деловым и организованным, но на самом деле люди пока только изучают друг друга, пытаются определить своих вероятных противников и сторонников, вникают в специфику организационных отношений. Подлинные чувства часто скрываются. Подлинного обсуждения целей и методов работы почти нет. Люди еще мало знают своих коллег, почти не слушают друг друга, а творческая коллективная работа фактически отсутствует.

Псевдосплоченность может реализоваться в коллективном осознании того, что «мы все одна команда» и «мы все очень хорошие». Такая ситуация складывается, когда коллектив состоит из людей, имеющих сходный и довольно высокий социальный статус. Вариантом псевдосплоченности может являться ситуация «козла отпущения», которого «пинают» все кому не лень, вымещая на нем свои негативные чувства. Такая роль изгоя обычно отводится члену коллектива, резко отличающегося своим поведением или внешним видом от других.

2. Этап «Дворцовых переворотов». Это период борьбы за лидерство. Освоившись в коллективе, некоторые его члены стремятся занять доминирующие позиции. Большинство новообразованных коллективов проходят через период переворотов, когда образуются кланы, группировки, разногласия выражаются более явно, вплоть до открытых столкновений. Личные взаимоотношения приобретают значение, сильные и слабые стороны отдельных индивидов выходят наружу. Коллектив начинает обсуждать, как достичь согласия, и пробует улучшить взаимоотношения. На этой стадии развития иногда происходит силовая борьба за лидерство, в результате которой может произойти как смена лидера, так и расформирование коллектива (банкротство фирмы, дележка вкладов). На этом этапе действующий лидер должен подтвердить свои полномочия или уступить место более сильному.