Управление персоналом предприятия
Принципы и методы управления персоналом. Организация управления кадровым потенциалом предприятия на ОАО "РЭТЗ "ЭНЕРГИЯ". Мероприятия направленные на совершенствование организации предприятия в части управления персоналом, подбор и подготовка кадров.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 19.01.2011 |
| Размер файла | 299,8 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Результаты профессионального обучения, в свою очередь, могут быть выражены в виде:
· роста прибыли;
· роста объемов продаж;
· роста производительности труда работников;
· увеличения потенциала сотрудников и всего предприятия в целом;
· снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия и т.д.
Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью - предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.
Совершенствование организации и условий труда предусматривает повышение внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решаемых задач, предоставления большей самостоятельности, более сильной реакции на результаты труда, либо создания условий для пробы работником своих сил. Реорганизация условий труда приводит к успеху, но она подходит лишь для определенных людей и в определенных условиях. Особенно трудно ее реализовать в условиях жесткой технологии. Реорганизация может оказаться неудачной, если руководство не определит вначале, положительно ли относятся к ней работники организации.
Для успешного функционирования ОАО «РЭТЗ «Энергия» необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию), только тогда работник осознает свою значимость и будет более добросовестно исполнять свои обязанности.
Необходимо стремится ликвидировать совместительство, если это причиняет вред фирме. Дело может заключаться только в неудобном режиме работы или низкой зарплате.
В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников ОАО «РЭТЗ «Энергия»: сокращении специального дорогого канцелярского оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефон; честность в любых отношениях, отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри фирмы между начальником и подчиненным (во избежания несправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю работникам); отказ от постоянного привлечения новых сотрудников; отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в ОАО «РЭТЗ «Энергия».
Вместе с тем, создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе, в частности как внутри, так и между подразделениями, позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности ОАО «РЭТЗ «Энергия» через информацию от сотрудников.
3.2. Мероприятия по подбору и подготовке кадров
Практика показывает, что на предприятии, где хорошо налажена работа по подготовки и повышению квалификации кадров, наблюдается значительный рост культурно-технического уровня работников, а подготовка и повышение квалификации кадров положительно влияют на увеличение производительности труда, то же самое характерно и для ОАО «РЭТЗ «Энергия».
Поэтому необходимо с каждым днем совершенствовать работу по подготовке и повышению квалификации кадров и на ОАО «РЭТЗ «Энергия» для этого необходимо:
1) определить потребности в подготовке и повышении квалификации работников по профессиям;
2) разработать в установленном порядке годовые планы по подготовке и повышению квалификации кадров и обеспечение их выполнения;
3) создать базу для профессионального обучения рабочих на производстве;
4) разработать меры по изготовлению и внедрению специфических средств обучения;
5) организовать курсовое обучение и курсы повышения квалификации работников непосредственно на предприятии;
6) провести анализ результатов и эффективности подготовки кадров;
7) изучить разработку предложений, направляемых руководству предприятия, по дальнейшему совершенствованию форм и методов обучения кадров на предприятии.
Немаловажное место в управлении трудовыми ресурсами ОАО «РЭТЗ «Энергия» занимает планомерное повышение квалификации кадров специалистов и руководящих работников. Значение необходимости непрерывного профессионального роста любого специалиста трудно переоценить.
Так, на основании Типового положения о беспрерывном профессиональном обучении рабочих основными задачами беспрерывного профессионального обучения на современном этапе являются:
- получение профессиональных знаний;
- подготовка рабочих высокой квалификации, опережающий характер профессионального обучения, который бы учитывал перспективы развития предприятия;
- создание резерва рабочих с необходимой квалификацией.
Лишь постоянное обновление знаний помогает работнику сохранить необходимый творческий заряд, способность к активному освоению современных идей. В условиях быстрых темпов научно-технического процесса, появление новых направлений в науке и технике, перехода экономики на преимущественно интенсивный путь развития четкая, продуманная система повышения квалификации специалистов является основным фактором роста эффективности их труда в любой отрасли народного хозяйства. Ниже представлена таблица плана работ по повышению кадров на 2006 г.
Таблица 6.
План повышение квалификации кадров в 2005 году
|
Вид обучения |
Должность |
Количество обучаемых |
|
|
Курсы повышения квалификации |
Бухгалтер |
2 |
|
|
Индивидуальное обучение |
Агент по продажам |
2 |
|
|
Курсы повышения квалификации |
Инженер-технолог |
1 |
Повышение квалификации специалистов должно осуществляться в ОАО «РЭТЗ «Энергия» прежде всего в целях изучения новейших достижений отечественной и зарубежной науки и техники, эффективных методов планирования и экономического стимулирования, научной организации труда и управления с использованием вычислительной техники, средств автоматизации механизации производственных процессов и широкого обмена научным и производственно-техническим опытом. Скорость и эффективность внедрения достижений научно-технического прогресса в значительной степени зависят от нацеленности сотрудников ОАО «РЭТЗ «Энергия» на освоение высших научно-технических достижений.
Повышение квалификации руководящих работников и специалистов ОАО «РЭТЗ «Энергия» должно осуществляться в ведомственных и межотраслевых институтах повышения квалификации (ИПК); на курсах при министерствах и предприятиях; в филиалах институтов повышения квалификации, создаваемых на крупных предприятиях; на факультетах повышения квалификации при высших учебных заведениях. Обучение в институтах, на курсах и факультетах повышения квалификации должно производиться преимущественно с отрывом от производства на срок до трех месяцев. Периодичность обучения через каждые пять лет. Кроме того, необходимо обеспечивать переподготовку специалистов и руководящих кадров по мере производственной необходимости.
Учеба в системе повышения квалификации отличается от традиционного учебного процесса как по содержанию, так и по методам и формам обучения. Это связано с его целью, и с контингентом слушателей.
Характерными для системы повышения квалификации является внедрение в учебный процесс активных методов обучения: проведение деловых игр и практических занятий, изучение конкретных ситуаций и т.д. большое значение в настоящее время имеет повышение квалификации в области систем программного управления промышленными установками и робототехническими комплексами; комплексной автоматизации производственных процессов и систем управления гибкими автоматизированными производствами.
Время обучения руководителей и специалистов в институтах, на курсах и факультетах повышения квалификации засчитывается в общий и непрерывный стаж работы, дающий право на отпуск и вознаграждение за выслугу лет.
Основная работа, которая проводится с кадровыми резервами - это обучение непосредственно на рабочем месте. Так, в ходе этой работы происходит обучение новым формам продажи, способам изучения рынка, использованию новых достижений техники.
Кроме того, необходимым условием успешного совершенствования организации подготовки рабочих кадров в ОАО «РЭТЗ «Энергия» является совершенствование учебных планов. Они должны отвечать следующим требованиям:
1) Последовательности. Учебный план должен содержать перечень учебных предметов, подлежащих изучению в строгой последовательности от теоретического к практическому обучению; в нем следует определить учебное время по каждому разделу;
2) Конкретности по профессиям. В учебном плане отражаются основные цели и задачи обучения в соответствии с требованиями тарифно-квалификационного справочника, чтобы учебный план и программы обеспечивали постепенный рост квалификации рабочего по каждой специальности;
3) Рациональности. В соответствии с уровнем подготовки обучающихся учебные планы должны содействовать расширению круга знаний обучающихся, стимулировать их стремление к рационализации труда для достижения повышенных технико-экономических показателей.
Главной причиной слабого обучения кадров непосредственно на производстве по теории и практике является недостаточность времени для изучения предметов. Поэтому следует увеличить срок обучения работников непосредственно в ОАО «РЭТЗ «Энергия», в ходе практической деятельности и реализации работниками своих знаний на практике. Предполагается, что на теоретическую часть нужно отводить не менее 50% общего времени обучения, что дает возможность подготовить рабочих высокой квалификации.
Важное значение при подготовке кадров на ОАО «РЭТЗ «Энергия» имеет организация оценки знаний и навыков обучающихся.
Уделяя должное внимание профессиональной подготовке и переподготовке сотрудников, следует помнить, что наглядное преподавание на рабочем месте гораздо эффективней теоретических лекций.
Кроме того, чтобы создать на предприятии систему, позволяющую эффективно использовать потенциал каждого сотрудника и повысить его квалификацию необходимо предусмотреть должность менеджера по персоналу, который будет подчинятся директору.
На менеджера по персоналу возлагаются следующие функции:
1) организация работы по формированию, использованию и раз-витию персонала;
2) участие в формировании кадровой политики организации, планировании социального развития;
3) организация обучения персонала, повышения квалификации сотрудников;
4) контроль за соблюдением норм трудового законодательства в работе с персоналом;
5) оказание методической помощи и консультационных услуг руководителям подразделений по всем вопросам, связанным с пер-соналом;
6) ведение кадровой документации;
Для выполнения возложенных на него функций менеджер по персоналу осуществляет следующие обязанности:
1. организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития организации и конкретными направлениями кад-ровой политики для достижения эффективного использования и про-фессионального совершенствования работников;
2. обеспечивает укомплектование организации работниками не-обходимых профессий, специальностей и квалификации;
3. определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами;
4. организует подбор кадров, проводит собеседование с нанима-ющимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений с целью комплектования штата работников;
5. организует обучение персонала, координирует работу по повы-шению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры;
6. обеспечивает доведение информации по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников;
7. организует проведение оценки результатов трудовой деятель-ности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных дол-жностей;
8. совместно с руководителями структурных подразделений уча-ствует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников;
9. разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации их должностного уровня;
10. консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом;
11. принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешения трудовых споров и конфликтов;
12. организует составление и оформление трудовых договоров (контрактов), ведение личных дел работников и другой кадровой документации.
Менеджер по персоналу должен знать:
нормативные правовые акты, регламентирующие деятельность предприятия, учреждения, организации по управлению персоналом, трудовое законодательство РФ;
основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса, конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг, порядок ценообразования и налогообложения, основы маркетинга;
современные концепции управления персоналом основы трудовой мотивации и системы оценки персонала;
формы и методы обучения и повышения квалификации кадров, порядок разработки трудовых договоров (контрактов);
методы и организацию менеджмента, основы технологии производства и перспективы развития предприятия, учреждения, организации, структуру управления и их кадровый состав;
основы общей и социальной психологии, социологии и психологии труда;
передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом;
методы обработки информации с применением современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники;
правила и нормы охраны труда и пожарной безопасности.
Эффективность введения должности менеджера по персоналу на ОАО «РЭТЗ «Энергия» будет также выражаться и в удовлетворенности коллективом своей работой, снижении текучести кадров и простоев оборудования, повышении не только производительности, но и качества производимой продукции, что отразится на её сбыте. Вместе с тем, благодаря работе менеджера по персоналу руководство ОАО «РЭТЗ «Энергия» сможет своевременно принимать решения по стимулированию персонала, улучшению условий работы, разрешению конфликтных ситуаций. Все это позволит многократно увеличить прибыль предприятия.
Таким образом, в целом организация управления персоналом на ОАО «РЭТЗ «Энергия» соответствует требованиям рынка, однако, тем не менее, надо обеспечить четкое взаимодействие между подразделениями, продолжать и дальше увеличивать штат сотрудников, в частности, взять на работу менеджера по персоналу.
3.3 Повышение эффективности управления персоналом на предприятии
Одним из важнейших мероприятий, связанных с совершенствованием организации подготовки и повышения квалификации кадров в ОАО «РЭТЗ «Энергия» является стимулирование работы в этой области, которая должна идти по следующим направлениям:
1) поиск наиболее эффективных форм материального стимулирования преподавателей, инструкторов и обучающихся;
2) осуществление всех форм морального поощрения.
Совершенствование материального и морального стимулирования преподавателей, инструкторов и обучающихся должно способствовать увеличению фонда на премирование. При этом должны быть разработаны предложения по стимулированию подготовки кадров в ОАО «РЭТЗ «Энергия»:
внедрить комплексный подход к стимулированию работы по подготовке и повышению квалификации рабочих кадров;
улучшение использования фонда поощрения рабочих кадров. Необходимо создать единую систему стимулирования работников. С этим связаны и вопросы расходования фонда материального поощрения на подготовку и повышение квалификации кадров.
Необходимо помнить также, что:
20 % работников всегда обеспечивают 80 % продаж;
система вознаграждения работников ОАО «РЭТЗ «Энергия» должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж (5 млн.руб, а не 10 млн.руб) в процентах (как минимум 5%, а не 3%), в случаях зарабатывания кем-либо из агентов больших денег, не следует менять шкалу. Шкала должна быть реальной, а её показатели должны быть достижимы каждым из менеджеров. Практика изменения к худшему хорошо знакома работникам и доверие к ОАО «РЭТЗ «Энергия» может быть потеряно;
лучшие менеджеры должны получить долю в прибылях, чтобы чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ мышления совладельца ОАО «РЭТЗ «Энергия»;
не следует повышать в должности лучших менеджеров, ибо: хороший менеджер - это состояние души, и смена деятельности сделает его ненужным балластом для фирмы и невротиком, постоянно испытывающим чувство глубокого морального неудовлетворения.
Изучение практической деятельности ОАО «РЭТЗ «Энергия» позволяет выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:
непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;
заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;
отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;
соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;
ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;
принцип материального стимулирования распространяется на всех работников фирм и носит постоянный характер;
жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;
каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;
не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;
плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом;
никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;
в фирме не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.
Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом -- зарплаты пересматривает коллектив, на втором -- ру-ководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами. Важно помнить, что оплата труда руководителя не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.
Оплату труда руководителей, специалистов, рабочих в условиях рыночной экономики целесообразно строить на следующих принципах.
Во-первых, основным критерием дифференциации заработной платы должен быть конечный результат труда. Повышение заработной платы следует производить лишь по мере роста конечных результатов труда коллектива.
Во-вторых, необходимо обеспечивать опережающий рост произ-водительности труда по сравнению с ростом заработной платы, так как это является непременным условием нормального развития производства, производительных сил. Одной из главных задач экономического регулирования в Японии является контроль за индексом стоимости заработной платы.
В-третьих, целесообразно сочетать индивидуальную и коллективную заинтересованность в результатах труда.
В-четвертых, механизм оплаты труда должен стимулировать повышение квалификации работников, учитывать условия труда.
В-пятых, системы оплаты труда должны быть простыми,
понятными всем работникам.
При работе с персоналом также всегда следует помнить следующее: никогда не надо экономить на зарплате хорошим работникам; одной преданности организации недостаточно для продолжительной работы в ней; низшие потребности также обязательно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны с такими высшими потребностями, как потребность в уважении и признании, которая в наше время базируется на размере оклада.
В ОАО «РЭТЗ «Энергия» также должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.
Кроме того, названия должностей в ОАО «РЭТЗ «Энергия» должны давать повод для гордости работникам, их занимающим (ни менеджер а специалист отдела продаж и т.п.).
Вместе с тем, А.Б. Токарев предлагает также обеспечить: сотрудничество молодых специалистов и специалистов со стажем; рост числа работников с высшим профильным образованием; внедрения в процедуру приема на работу тестирования и аттестации.
В.И. Маслов выделяет следующие основные направления стимулирования работы персонала: привязка зарплаты к труду (93% опрошенных); повышение зарплаты (32% опрошенных); мероприятия по сплочению коллектива (28% опрошенных); создание возможности карьерного и профессионального роста (22% опрошенных).
Проведенный опрос на ОАО «РЭТЗ «Энергия» показал, что за привязку зарплаты к труду и её повышение выступают 75 %. Мероприятия по сплочению коллектива в большей степени поддержала женская половина коллектива 42%. Создание возможности карьерного и профессионального роста заинтересовало только менеджеров по продажи 17%.
Таким образом, можно сделать вывод, что независимо от проводимых организационных мероприятий основным стимулирующим фактором для повышения эффективности работы персонала будет повышение зарплаты и привязка её к труду.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе работы были сделаны следующие выводы по первой главе:
1) Персонал предприятия становится основным объектом управления, что в первую очередь связано с происходящими в обществе процессами по защите интересов работников, а также возрастанием роли человеческого фактора в процессе производства.
2)Управление персоналом имеет важное значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. При этом управления персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.
3) В систему управления персоналом входит: планирование персонала; развитие персонала; стратегия управления персоналом; обучение; оплата труда, материальное стимулирование.
4) Реализация целей и задач управления кадровым потенциалом предприятия осуществляется через кадровую политику. Под кадровой политикой понимается набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. Кадровая служба - совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. Назначение кадровой службы не только в осуществлении и стратеги развития кадров, но и использования трудового законодательства, реализация социальных программ. Эффективная работа кадровой службы является первым шагом к успеху в управлении кадровым потенциалом на предприятии.
5) Изучая теоретические основы и опыт управления персонала за рубежом, мы можем добиться реальных успехов в нашей экономике на основе эффективного управления персоналом и постоянного его совершенствования.
6) Организацию систем повышения квалификации в компаниях пока нельзя признать сбалансированной и включенной принятой в общий управленческий процесс. Отношение к обучению кадров зачастую не отвечает целям и потребностям экономической деятельности, а осуществляется по остаточному принципу. На нынешнем этапе функционирования предприятия основное внимание уделяется приобретению сотрудниками дополнительных профессиональных, узкоспециализированных знаний. При этом заявлена потребность в обучении общим управленческим навыкам. Наибольший интерес для негосударственных предприятий представляют программы и краткосрочные курсы, которые могут дать конкретные практические рекомендации. В то же время руководители устойчиво развивающихся компаний отдают предпочтение организации внутрифирменных программ повышения квалификации и созданию внутренних институтов и бизнес-школ.
В результате анализа по данным второй главы можно сделать следующие выводы:
1) ОАО «РЭТЗ «Энергия» обладает хорошими кадрами и имеет реальные шансы на рост объемов продаж, снижение себестоимости и соответственно увеличение прибыли и рентабельности.
2) Неуклонное повышение эффективности производства и качества работы, усиленное влияние научно-технического прогресса на темпы развития промышленности требуют непрерывного роста уровня образования и деловой квалификации кадров. В связи с этим все большее значение приобретает профессиональное обучение рабочих ОАО «РЭТЗ «Энергия».
3) Оценивая результативность управления персоналом на ОАО «РЭТЗ «Энергия», можно отметить, что она находится на низком уровне, что во многом связано как с низким уровнем оплаты труда, так и отсутствием соответствующих кадров (менеджера по персоналу), которые занимались бы вопросами оценки эффективности работы персонала и разрабатывали конкретные мероприятия по повышению производительности и качества работы.
На основании третьей главы работы можно сделать следующие предложения:
1) Основными направлениями, способствующими совершенствованию структуры управления ОАО «РЭТЗ «Энергия» являются: повышение профессионализма в управлении; применение современных технологий управления.
2) Необходимо обеспечить четкое взаимодействие между подразделениями ОАО «РЭТЗ «Энергия», продолжать и дальше увеличивать штат сотрудников, в частности, ввести должность менеджера по персоналу.
3) Одним из важнейших мероприятий, связанных с совершенствованием организации подготовки и повышения квалификации кадров является стимулирование работы в этой области. При этом основным стимулирующим фактором для повышения эффективности работы персонала будет повышение зарплаты и привязка её к труду.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Учебное пособие М. Академия 2003 г.
2. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. 352 с.
3. Беляцкий Н.П., Ройш П., Суша Н.В. Техника работы менеджера. - Мн.: Книжный дом, 1998. - 255 с.
4. Бурлаков Г.Р. Мотивационный климат организации. //Управление персоналом. - №87. - 2003 .
5. Вакуленко Т. Г., Фомина Л. Ф. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности для принятия управленческих решений - СПб ИД Герда» 2001
6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. - М.: ЮристЪ, 2001. - 496 с.
7. Гнездовский Ю.И., Поварич И.П. Проблемы организации оплаты труда в современных условиях. - Кемерово: Кузбассвузиздат, 2003.
8. Гончаров В.И.. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА Учебное пособие; Современная школа; 2006 г.
9. Ерали А.К., Баймуканов А.С. Производственный менеджмент. Учебник. - Алматы, 2005.
10. Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. - М.: ЮристЪ, 2001. - 314 с.
11. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента - М.: Интер-Пресс, 2002 - 378 с.
12. Кондраков Н.П. Бухгалтерский учет и финансовый анализ для менеджеров - Дело 2004 г. - 113 с.
13. Лисько М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. - М.: Высшая школа, 2002. - 374 с.
14. Лифинец А.С. Основы управления персоналом. - Иваново: Дом книги, 2000. - 256 с.
15. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001. - 368 с.
16. Морозова Л.Л. Квалификационные характеристики должностей работников современных предприятий. - М.: Наука, 1999
17. Мишин В.М. Исследование систем управления - М. ЮНИТИ 2005
18. Мишурова И.В., КуП.В. Журавлев, С.А. Карташов, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов. Технология управления персоналом.- М.: Мысль, 2004.
19. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: ЮНИТИ, 2002 - 250с.
20. Стаут Л.У. Управление персоналом: настольная книга менеджера -Добрая книга 2006 г.
21. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Перевод с английского М. ЮНИТИ 2004 г.
22. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 250 с. .
23. Семенов А. Посттейлоризм и теория человеческого капитала // МЭ и МО. - 1999. - № 9.
24. Социология и психология управления / Под ред. Епифанцева С.Н. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2001 - 203 с.
25. Травин В.В.,Дятлов В.А.Основы кадрового менеджмента. М., 2005 362 с
26. Управление развитием производства в промышленных концернах США / Под ред. Васильевой Ю.П. - М.: Гардарике, 1999. - 687 с.
27. Материалы сайта Human Resource Management (www.hrm.ru)
28. Электронный журнал «Marketingmix» (www.marketingmix.ru)
29. www.ramenergy.ru сайт компании ОАО «РЭТЗ «Энергия»
30. www.rayter.com
Приложение № 1
Краткая характеристика основных показателей ОАО РЭТЗ «Энергия» за 2004-2005 годы
|
Показатели |
На начало отчетного периода |
На конец отчетного периода |
Отклонение (+,-) |
|
|
1 Общий показатель платежеспособности |
3,46 |
1,42 |
-2,04 |
|
|
2 Коэффициент абсолютной ликвидности |
1,35 |
0,33 |
-1,02 |
|
|
3 Коэффициент критической оценки |
2,39 |
1,26 |
-1,13 |
|
|
4 Коэффициент текущей ликвидности |
7,68 |
3,24 |
-4,44 |
|
|
5 Коэффициент маневренности капитала |
0,79 |
0,89 |
+0,10 |
|
|
6 Доля оборотных средств в активах |
0.68 |
0,72 |
+0,04 |
|
|
7 Коэффициент обеспечения собственными средствами |
0,87 |
0,69 |
-0,18 |
|
|
8 Обеспечение собственными источниками финансирования |
0,87 |
0,69 |
-0,18 |
|
|
9 Коэффициент финансовой независимости |
0,91 |
0,78 |
-0,13 |
|
|
10 Коэффициент финансирования |
10,30 |
3,47 |
-6,83 |
|
|
11 Коэффициент финансовой устойчивости |
0,91 |
0,78 |
-0,13 |
|
|
12 Ресурсоотдача |
0,99 |
1,05 |
+0,06 |
|
|
13 Коэффициент оборачиваемости мобильных средств (оборотов) |
1,46 |
1,45 |
-0,01 |
|
|
14 Коэффициент отдачи нематериальных активов (оборотов) |
81,42 |
307,05 |
+225,63 |
|
|
15 Фондоотдача |
3,26 |
4,17 |
+0,91 |
|
|
16 Коэффициент оборачиваемости собственного капитала |
1,09 |
1,35 |
+0,26 |
|
|
17 Срок оборачиваемости материальных запасов (дней) |
170 |
152 |
-18 |
|
|
18 Срок оборачиваемости денежных средств (дней) |
25 |
19 |
-6 |
|
|
19 Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (оборотов) |
10,81 |
5,03 |
-5,78 |
|
|
20 Коэффициент оборачиваемости долгосрочной дебиторской задолженности (оборотов) |
- |
- |
- |
|
|
21 Коэффициент оборачиваемости краткосрочной дебиторской задолженности |
10,81 |
5,03 |
-5,78 |
|
|
22 Срок погашения дебиторской задолженности (дней) |
33 |
72 |
+39 |
|
|
23 Срок погашения долгосрочной дебиторской задолженности (дней) |
- |
- |
- |
|
|
24 Срок погашения краткосрочной дебиторской задолженности (дней) |
33 |
72 |
+39 |
|
|
25 Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (дней) |
11,20 |
4,93 |
-6,27 |
|
|
26 Срок погашения кредиторской задолженности (дней) |
32 |
73 |
+41 |
Приложение № 2
Схема коммуникационных процессов
Приложение № 3
Динамика движения персонала
|
Движение рабочей силы |
2004 год |
% к общему числу уволившихся |
2005 год |
% к общему числу уволившихся |
|
|
Численность ППП на начало года |
377 |
- |
370 |
- |
|
|
Принято |
14 |
- |
21 |
- |
|
|
Убыло |
21 |
- |
28 |
- |
|
в том числе по причинам:собственное желание |
3 |
18,18 |
5 |
16,67 |
|
|
Пенсия |
2 |
9,09 |
1 |
6,67 |
|
|
Инвалидность |
1 |
4,54 |
1 |
3,33 |
|
|
Прогулы |
2 |
9,09 |
4 |
13,33 |
|
|
не выдержали испытательный срок |
2 |
9,09 |
1 |
3,33 |
|
|
в Вооруженные Силы |
1 |
4,54 |
4 |
13,33 |
|
|
другие причины |
2 |
9,09 |
3 |
13,33 |
|
|
Окончание практики |
2 |
9,09 |
1 |
3,33 |
|
|
сокращение штата |
2 |
9,09 |
4 |
13,33 |
|
|
по состоянию здоровья |
2 |
9,09 |
2 |
6,67 |
|
|
Текучесть кадров в процентах |
1,34 |
2,48 |
|||
|
Численность персонала на конец года |
370 |
363 |
|||
|
Средне - списочная численность персонала |
374 |
367 |
Приложение № 4
Анализ динамики производительности труда
|
Показатели |
Предыду-щий год |
Отчетный год |
Отклонение (+,-) |
|||
|
План |
Факт |
От предыду-щего года |
От плана |
|||
|
1 Выпуск продукции и услуг в фактических ценах отчетного периода (без НДС и акциза), тыс.р. |
98186,0 |
114400,0 |
123400,0 |
+25214,0 |
+9000,0 |
|
|
2 Общее число отработанных рабочими человеко-часов, тыс.чел.-час |
228,47 |
232,13 |
208,92 |
-19,55 |
-23,21 |
|
|
3 Общее число отработанных рабочими человеко-дней, тыс.чел.-дн |
28,92 |
29,76 |
27,49 |
-1,43 |
-2,27 |
|
|
4 Среднесписочная численность работающих предприятия, чел. |
370 |
412 |
363 |
-7 |
-49 |
|
|
5 Среднесписочное число рабочих, чел (КР) |
243 |
248 |
239 |
-4 |
-9 |
|
|
6 Среднечасовая выработка продукции на одного рабочего, р. (стр.1:стр.2) |
429,8 |
492,8 |
590,7 |
+160,9 |
+97,9 |
|
|
7 Среднедневная выработка на одного рабочего, р. (стр.1:стр.3) |
3395,1 |
3844,1 |
4488,9 |
+1093,8 |
+644,8 |
|
|
8 Среднегодовая выработка на одного рабочего, р. (стр.1:стр.5) |
404,1 |
461,3 |
516,3 |
+112,2 |
+55 |
|
|
9 Среднегодовая выработка на одного работающего, р. (стр.1:стр.4) |
256,4 |
277,7 |
339,9 |
+74,5 |
+62,2 |
|
|
10 Доля рабочих в общей численности персонала (стр.5:стр.4) |
65,68 |
60,19 |
65,84 |
+0,16 |
+5,65 |
|
|
11 Среднее число дней, отработанных одним рабочим, дни (стр.3:стр.5) (Д) |
119 |
120 |
115 |
-4 |
-5 |
|
|
12 Средняя продолжительность смены (стр.2:стр.3) (П) |
7,9 |
7,8 |
7,6 |
-0,3 |
-0,2 |
Приложение № 5
Анализ использования фонда рабочего времени
|
Показатели |
На одного рабочего |
Изменение |
|||
|
План |
Факт |
на одного рабочего |
на всех рабочих |
||
|
Календарное количество дней |
365 |
365 |
- |
- |
|
|
В том числе: |
|||||
|
праздничные и выходные дни |
101 |
101 |
- |
- |
|
|
Номинальный фонд рабочего времени, дни |
264 |
264 |
- |
- |
|
|
Неявки на работу, дни |
35 |
45 |
+10 |
+2390 |
|
|
в том числе: |
|||||
|
ежегодные отпуска |
20 |
22 |
+2 |
+478 |
|
|
отпуска по учебе |
2 |
2,5 |
+0,5 |
+119,5 |
|
|
отпуска по беременности и родам |
2 |
1,5 |
-0,5 |
-119,5 |
|
|
Дополнительные отпуска с разрешения администрации |
4 |
6 |
+2 |
+478 |
|
|
Болезни |
7 |
10 |
+3 |
+717 |
|
|
Прогулы |
- |
2 |
+2 |
+478 |
|
|
Простои |
- |
4 |
+4 |
+956 |
|
|
Явочный фонд рабочего времени, дни |
218 |
208 |
-10 |
-2390 |
|
|
Продолжительность рабочей смены, ч |
7,8 |
7,6 |
-0,2 |
-4,78 |
|
|
Бюджет рабочего времени, ч |
1950 |
1907,6 |
-42,4 |
-101133 |
|
|
Предпраздничные сокращенные дни, ч |
10 |
10 |
- |
- |
|
|
Внутрисменные простои, ч |
20 |
80 |
+60 |
+14340 |
|
|
Полезный фонд рабочего времени, ч |
1940 |
1897,6 |
-42,4 |
-10133,6 |
|
|
Показатели |
На одного рабочего |
Изменение |
|||
|
План |
Факт |
на одного рабочего |
на всех рабочих |
||
|
Средняя продолжительность рабочей смены, ч |
7,8 |
7,6 |
-0,2 |
-47,8 |
|
|
Сверхурочно отработанное время, ч |
- |
4 |
+4 |
+956 |
|
|
Непроизводительные затраты рабочего времени, ч |
- |
10 |
+10 |
+2390 |
Подобные документы
Причины возникновения кризисной ситуации. Основные проблемы управления персоналом кризисного предприятия. Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом кризисного предприятия. Повышение эффективности управления персоналом.
курсовая работа [115,7 K], добавлен 24.11.2006Понятие, сущность и задачи системы управления персоналом предприятия. Современные технологии и оценка эффективности систем управления кадровым потенциалом организации. Анализ системы, выявление и пути решения проблем управления персоналом в МПП "Фермер".
дипломная работа [899,8 K], добавлен 31.08.2013Понятие, сущность и функции управления персоналом. Анализ организации управления персоналом в Красноярском отделении ФГУП "Ростехинвентаризация — Федеральное БТИ". Мероприятия, направленные на совершенствование адаптации новых сотрудников предприятия.
дипломная работа [938,5 K], добавлен 25.06.2011Организация управления кадровым потенциалом предприятия. Анализ административно-организационных методов управления. Мероприятия по подготовке и подбору кадров. Анализ материального стимулирования работников. Совершенствование системы мотивации персонала.
курсовая работа [103,8 K], добавлен 28.05.2015Основные аспекты управления персоналом. Изучение кадровой политики предприятия, анализ зарубежного опыта. Исследование системы управления персоналом предприятия на примере ООО "Империал", оценка кадрового потенциала, мероприятия по его совершенствованию.
дипломная работа [2,3 M], добавлен 25.04.2012Особенности управления персоналом малого предприятия. Аналитическая основа совершенствования системы управления персоналом малого предприятия. Совершенствование методов управления персоналом малого предприятия. План работы с персоналом предприятия.
курсовая работа [106,2 K], добавлен 13.12.2007Концепции, принципы и методы управления персоналом. Управление персоналом как составная часть предприятия. Типы организационных структур, объект и субъект управления персоналом. Оптимизация государственной системы управления трудовыми ресурсами.
курсовая работа [157,3 K], добавлен 29.10.2013Аспекты управления персоналом предприятия. Совершенствование системы управления персоналом на примере филиала в РМЭ ОАО "ВолгаТелеком". Мероприятия по совершенствованию управления персоналом в организации. Основные направления кадровой политики.
курсовая работа [94,7 K], добавлен 09.03.2009Понятие управления персоналом, его цели, объект, субъект. Методы и принципы управления персоналом в организации. Особенности управления персоналом на предприятиях России и развитых стран. Целесообразность инвестиций предприятия в собственную рабочую силу.
курсовая работа [63,2 K], добавлен 12.01.2017Причины возникновения кризисной ситуации. Основные проблемы управления персоналом кризисного предприятия. Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом кризисного предприятия. Потребности внутреннего рынка труда предприятия.
контрольная работа [40,6 K], добавлен 22.01.2003
