Фонд оплаты труда основных рабочих определяется исходя из установленной трудоемкости изготовления продукции и среднего разряда работ.

Дополнительно к основному фонду оплаты труда начисляется сумма по выплатам в соответствии с КЗоТ (за работу в ночное время, вечернее время, за работу с особыми условиями труда) доплаты за совмещение работ и ежемесячные премии.

Форма оплаты труда основных рабочих сдельная (индивидуальная, коллективная). Заработная плата основных рабочих при сдельной форме оплаты труда начисляется на основании нарядов на сдельные работы (коллективных и индивидуальных), заверенных мастером участка и контролером ОТК.

Для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении установленных заданий, повышении эффективности производства, системой оплаты труда предусматривается стимулирования повышения квалификации, увеличения объемов и качества продукции (работ); стимулирование специальных направлений хозяйственной деятельности, введено дополнительное материальное стимулирование работников.

Заработная плата рабочих, как основных, так и вспомогательных складывается из основной (постоянной) части оплаты труда и дополнительной части заработной платы.

Постоянная часть оплаты труда определяется заработной платой, которая заложена в штатном расписании каждого подразделения - по часовым тарифным ставкам, характеризующих сложность работ (различный уровень квалификации работника).

Дополнительная оплата труда (переменная часть) производится в размере - 100 % от сдельного заработка основного производственного рабочего за месяц при условии:

· выполнение объема производства по цеху в т.руб. - 20 %;

· выполнение усредненного показателя сдачи продукции с первого предъявления за месяц на 100 % - 65 %;

· выполнение показателя по чистоте и культуре производства по участку, бригаде на рабочем месте - 15 %;

· выполнение усредненного показателя сдачи продукции с первого предъявления за месяц на 90 % - 20 %. Конкретный размер определяется согласно шкале расчета;

· выполнение усредненного показателя сдачи продукции с первого предъявления за месяц на 85 % и менее не начисляется;

· расчет дополнительной оплаты труда по усредненному показателю сдачи продукции с первого предъявления производится дифференцированно;

· сведения о выполнении показателей по объему производства (в т. руб.) по цеху предъявляется начальнику ПЭО, согласованные с начальником ПДО и утвержденные директором по производству;

· сведения по чистоте и культуре производства по участку, бригаде предоставляется БТК цеха, согласование с начальником цеха и утвержденные по качеству - зам генерального директора;

· сведения сдачи продукции с первого предъявления в среднем за месяц предоставляются начальником БТК цеха, согласование с начальником цеха и утвержденные по качеству - зам генерального директора.

Дополнительная оплата труда основным производственным рабочим производится в пределах установленного нормативного фонда оплаты труда по цеху.

Рабочим со сдельной оплатой труда заработная плата за весь расчетный период начисляется на основании данных первичных документов по учету выработки, доплатных листков и других документов.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии, следует также назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников и др.

Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ОАО «НефАЗ» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов управления, как участие работников в прибыли организации, участие работников в управлении.

Формулы расчета оплаты труда, основных и вспомогательных рабочих

Вид заработной платы	Повременная заработная плата	Сдельная заработная плата
	Служащих	Рабочих
Основная заработная плата	ЗП = (О / Tк * То) * К.	ЗП = (С * То) * К.	ЗП = (Рк * Еп) * К; Рк = Чтр * Н.
Дополнительная заработная плата	1.Заработная плата с учетом премии: ЗП = [(О / Тк * То) * П ] * К; 2.Работа в выходной день: ЗП = [(О / Тк * Тв) * 2 ] * К; 3.Работа в сверхурочное время: ЗП = [(О / Тк * Тс) * 1,5(2,0)] * К; 4.Работа в вечернее время: ЗП = [(О / Тк * Твеч) * 1,2)] * К; 5.Работа в ночное время: ЗП = [(О / Тк * Тн) * 1,4] * К.	1.Заработная плата с учетом премии: ЗП = [(С * То) + Пр] * К; 2.Работа в выходной день: ЗП = [(С * Тв)*2] * К; 3.Работа в сверхурочное время: ЗП = [(С * Тс) * 1,5(2,0)] * К; 4.Работа в вечернее время: ЗП = [(С * Твеч) * 1,2] * К; 5.Работа в ночное время: ЗП = [(С * Тн) * 1,4 ] * К. 6.Работа во вредных условиях: ЗП =[(С * То) * Вр]* К.	1.Заработная плата с учетом премии: ЗП = [(Рк * Еп) + Пр] * К; 2.Работа в выходной день: ЗП = [(Рк * Епв) * 2] * К; 3.Работа в сверхурочное время: ЗП = [(С * Тс)* 1,5(2,0)] * К; 4.Работа в вечернее время: ЗП = [(С * Твеч) * 1,2] * К; 5.Работа в ночное время: ЗП = [(С * Тн) * 1,4 ] * К; 6.Работа во вредных условиях: ЗП =[(С * То) * Вр]* К.
Где ЗП - заработная плата за месяц, (руб.); О - оклад работника, (руб.); П - премия ИТР в процентах от оклада, меняется в зависимости от объема реализации продукции за месяц, (%) ; Тк - количество рабочих дней (часов) по графику в этом месяце, (дн., ч.); То - количество отработанных дней (часов) в этом месяце, (дн., ч.); Тв - количество отработанных часов в выходные дни в этом месяце, (ч.); Тс - количество отработанных часов сверхурочно в этом месяце, (ч.); Твеч - количество отработанных часов в вечернее время в этом месяце, (ч.); Тн - количество отработанных ночных часов в этом месяце, (ч.); К - районный коэффициент (1,15); С - часовая тарифная ставка рабочего согласно присвоенного разряда, (руб.); Пр - премия рабочих, распределяемая балансовой комиссией, (руб.); Вр - процент доплат за вредность, (%); Рк - расценка за единицу изготовленной продукции, (руб.); Еп - количество изготовленной продукции рабочим за месяц, (шт.); Чтр - часовая тарифная ставка работы, в зависимости от разряда работы, (руб); Н - норма времени на изготовление единицы продукции, (час.); Епв - количество изготовленной продукции рабочим в выходной день, (руб.).

Расчет заработной платы служащих, основных и вспомогательных рабочих

Виды заработной платы	Виды оплат	Служащий	Вспомогательный рабочий	Основной рабочий
Основная заработная плата	Сдельный	-	-	Рк = 7,46 * 0,84 = 6,27 руб. ЗП = (6,27 * 150) * 1,15 = 1081,6 руб.
	Повременный	ЗП = (2000 / 21 * 20) * 1,15 = 2190,5 руб.	ЗП = (6,38 * 168) * 1,15 = 1232,6 руб.	-
	Заработная плата с учетом премии.	ЗП = [(2000 / 21 * 20) * 1,5]* 1,15 = 3285,7 руб.	ЗП = [(6,38 * 168) + 400] * 1,15 = 1577,6 руб	ЗП = [(6,27 * 150) + 400] * 1,15 = 1541,6 руб.
Дополни-тельная заработная плата	1.Работа в выходной день:	ЗП = [(2000 / 168 * 8) * 2] * 1,15 = 219,0 руб.	ЗП = [(6,38 * 18) * 2 ] * 1,15 = 264,1 руб.	ЗП = [(6,27 * 20) * 2 ] * 1,15 = 288,4 руб.
	2.Работа в сверхурочное время:	ЗП = [(2000 / 168 * 2) * 1,5] * 1,15 = 41,0 руб.	ЗП = [(6,38 * 2) * 1,5 ] * 1,15 = 22,0 руб.	ЗП = (6,97 * 2) * 1,5 ] * 1,15 = 23,9 руб.
	3.Работа в вечернее время:	ЗП = [(2000 / 168 * 6) * 1,2] * 1,15 = 98,6 руб.	ЗП = [(6,38 * 6) * 1,2 ] * 1,15 = 52,8 руб.	ЗП = (6,97 * 6) * 1,2 ] * 1,15 = 57,7 руб.
	4.Работа в ночное время:	ЗП = [(2000 / 168 * 2) * 1,4] * 1,15 = 38,3 руб.	ЗП = [(6,38 * 2) * 1,4 ] * 1,15 = 20,5 руб.	ЗП = (6,97 * 2) * 1,4 ] * 1,15 = 22,4 руб.
	5.Работа во вредных условиях	-	ЗП = [(6,38 * 168) * 15% ] * 1,15 = 161,9 руб.	ЗП = (6,97 * 168) * 15% ] * 1,15 = 202,0 руб.
	Итого:	396,9	521,3	594,4
Всего начисленная заработная плата	3682,6	2098,9	2136,0

По данным внутреннего анализа проведенного работниками службы отдела кадров ОАО «НефАЗ» было выявлено, что основными причинами для увольнения специалистов являются:

1. низкая заработная плата;

2. неудовлетворенность коллективом (иногда и руководителем);

3. не стабильное положение работника на заводе;

4. отсутствие перспективы.

Для того чтобы работник закрепился на рабочем месте мы предлагаем обращать внимание руководителям на некоторые нюансы данного вопроса.

Во-первых, экономический аспект.

Одним из основных способов закрепить специалиста на рабочем месте является материальное стимулирование:

1. Денежные.

В первую очередь это заработная плата - компенсация трудового вклада работников в деятельность завода. Необходимо правильно оценить работу специалиста и выражать это с финансовой точки зрения, не причиняя ущерба ни организации, ни самому работнику.

Однако, если кто-то не доволен своим материальным положением, это не значит что руководитель должен ему повысить заработную плату. Данную проблему можно решить единовременными выплатами в виде премий, компенсаций, в качестве поощрения за выполненную работу. Фонд материального стимулирования, образуемый за счет прибыли предприятия, позволит, прежде всего, качественно изменить направленность материальных стимулов. Это относится как к РСиС, так и рабочим. Для создания ФМП необходимо решить следующие вопросы:

1. Образование ФМП;

2. Распределение ФМП по направлениям использования;

3. Распределение ФМП по категориям работников;

4. Определение размера и шкалы премирования.

Размер ФМП, создаваемого на предприятии, зависит главным образом от результатов работы предприятия. Эта зависимость является базой для создания действенной материальной заинтересованности коллектива в повышении эффективности производства. В практике предприятий ФМП образуется на основе фондообразующих нормативов. При этом различают два метода образования ФМП:

1.За темпы роста производства;

2.От массы прибыли.

В первом случае учитываются два фондообразующих норматива - один рост прибыли (реализации продукции), другой - за уровень рентабельности:

Мо = Ф * (КП + Кр*Р),

где Мо - фонд материального поощрения, образуемый при условии выполнения плана прибыли и рентабельности;

Ф - фонд зарплаты всего персонала;

КП - норматив образования ФМП за каждый процент роста прибыли;

Кр - норматив образования ФМП за каждый процент роста уровня рентабельности;

Р - рентабельность.

Во втором случае устанавливается один фондообразующий норматив - за уровень прибыли:

Мо = Пр*Км,

где П - прибыль предприятия;

Км - норматив образования ФМП от массы прибыли.

Необходимо подчеркнуть, что необоснованный размер ФМП может привести к неоптимальному сочетанию экономических интересов предприятия (например, к снижению инвестиционной активности). Предлагается устанавливать нормативы фондообразующих показателей таким образом, чтобы максимальный размер ФМП был на уровне 10 % от фонда заработной платы. Сейчас это соотношение 5,4%.

Разработке положений о премировании работников из ФМП предшествует распределение ФМП по направлениям и категориям работников. Это позволяет создать заинтересованность работников всех категорий в достижении наиболее высоких результатов работы по всем показателям. Предлагается расходовать ФМП по следующим направлениям:

1. Единовременное поощрение работников, отличившихся при выполнении особо важных производственных заданий;

2. Вознаграждение по итогам работы за год;

После того, как ФМП определен и разделен по направлениям, его следует в пределах каждого направления разделить на две части: на фонд премирования рабочих и фонд премирования ИТР и служащих.

Улучшить положение специалиста также можно, предоставив ему путевки, бесплатное лечение, бесплатное питание, через оплату транспортных расходов, направления на обучение за счет завода.

Данные методы материального стимулирования, которые ориентированы на решение экономических проблем специалиста, направлены на наиболее полную реализацию имеющегося трудового потенциала работника, затрагивая личные его интересы.

Во-вторых, психологический аспект.

То, как человек чувствует себя внутренне на рабочем месте. Грамотный руководитель должен донести до каждого его необходимость и значимость в делах завода. ОАО «НефАЗ» работает не только благодаря основным цехам, но так же и силами других вспомогательных и обслуживающих подразделений. Каждый специалист, выполняя свои обязанности, вносит свой вклад в развитие завода, и это следует знать каждому работнику.

Для комфортного психологического состояния необходимо применять нематериальное стимулирование, что подразумевает под собой действия руководителя по поощрению или наказанию сотрудника, а так же применение методов стимулирования, не связанных с прямым расходованием денежных средств.

Действиями руководителя могут быть:

· личный пример;

· индивидуальная и публичная похвала;

· поддержка в трудных ситуациях и одобрение при временных неудачах;

· конфиденциальное обсуждение с работником нарушений и отклонений от желаемых результатов, которое завершается фиксированием договоренностей;

· публичное награждение отличившихся почетными грамотами, ценными подарками;

· улучшение организации и условий труда (например: через улучшение материальной оснащенности рабочего места, выбор приемлемого режима работы для специалиста);

· зачисление в резерв руководящих кадров;

· продвижение по карьерной лестнице.

В-третьих, социальный аспект.

Немаловажным фактором, влияющим на стабильность работника, является его социальное положение в коллективе. При социальной невостребованности специалист естественно будет искать более комфортную обстановку, более лояльного руководителя.

Для удовлетворения социальных потребностей работников в процессе коллективного труда следует:

1. давать им такую работу, которая позволяла бы общаться в процессе трудовой деятельности;

2. проводить с подчиненными периодические совещания;

3. информировать о новшествах и делах ОАО «НефA3»;

4. стараться не разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят заводу или отдельному человеку реального ущерба;

5. знать каждого своего подчиненного лично.

Для удовлетворения потребностей работника в признании (самоуважении и уважении со стороны окружающих) можно:

1. предлагать более содержательную работу;

2. высоко оценивать и поощрять достигнутые им результаты труда;

3. обязать дополнительными правами и полномочиями;

4. обеспечивать обучение и переподготовку, которая повышает уровень его компетентности.

На негативные взаимоотношения в коллективе руководителю нужно уделять особое внимание. В данном случае необходимо либо искоренить враждебные отношения, путем сглаживания конфликтных ситуации и недопущения таковых, либо перевести специалиста на другую работу, сменив тем самым трудовой коллектив.

Вот основные аспекты, на которые следует обращать внимание руководителю для закрепления специалиста на рабочем месте. Однако, добиться положительного результата, можно только рассматривая все нюансы в комплексе, сопоставляя интересы работника с интересами ОАО «НефАЗ».

На практике будет принята такая выплата, как:

· К первому сентября на каждого ребенка в семье будет выдаваться по 3000 рублей.

Многие работники, проработавшие довольно продолжительное время и уволившиеся по причине неудовлетворенности заработной платой, узнав об предстоящих выплатах, предпочли вернуться на завод, что очень хорошо отразилось на качестве выпускаемой продукции, т. е. снизился объем брака.

Если предположить, что и далее после удовлетворения определенных потребностей работников в пределах возможного будут возвращаться люди с опытом и навыками, то причин для увольнения не будет, специалист предприятия закрепится на рабочем месте.

Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание менеджеров серьезных фирм. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников. До того, как перейти к проектированию системы управления карьерой ОАО «НефАЗ» рассмотрим разработанные в кадровом менеджменте основы управления карьерным развитием персонала.

Карьера (от фр. сariera) - "успешное продвижение вперед в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности". Карьера является результатом осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанным с должностным или профессиональным ростом. Карьеру - траекторию своего движения - человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное - со своими собственными целями, желаниями и установками. Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры:

· Профессиональная карьера - рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

· Внутриорганизационная карьера - связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

вертикальной карьеры - должностной рост;

горизонтальной карьеры - продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

центростремительной карьеры - продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное - специфику индивидуальной мотивации.

Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры - временной период развития личности и фазы развития профессионала - периоды овладения деятельностью.

Очевидно, что для поддержания внутренних стимулов сотрудника необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала является планирование карьеры.

Комплексная система управления карьерным процессом должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой. Цели системы управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами. Цели системы управления карьерным процессом ОАО «НефАЗ» могут включать:

· формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;

· обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

· достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;

· создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Основными функциями системы управления карьерным процессом ОАО «НефАЗ» соответственно целям будут:

· исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

· планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала (при этом разработка не должна ограничиваться только организационным проектированием, а активно включать формализацию других карьерных векторов - построение квалификационной сетки, статусной лестницы);

· организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

· активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;

· регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

· координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

· контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом ОАО «НефАЗ» может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал - технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм.

Предложение предприятием возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.

Создаваемая программа по возможностям продвижений на ОАО «НефАЗ» должна включать в себя следующие услуги:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам, установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы на предприятии. ОАО «НефАЗ» может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях в фирме. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:

· сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;

· информация дается не менее чем за пять-шесть недель до объявления набора извне;

· правила избрания открыты и обязательны для всех;

· стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;

· каждый имеет возможность попробовать свои силы:

· работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа.

Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования. В целом необходимо сказать, что система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

Структура управления ОАО «НефАЗ» очень сложна. Это связано, прежде всего, с огромной номенклатурой выпускаемой продукции. Из нее наглядно видно, что соотношение достаточно рационально, если рассматривать его в общем виде, то получается на одного управленца в подчинении 5 рабочих и служащих, но, конечно же этот анализ относителен, так как на практике может оказаться у одного руководителя 5 подчиненных, а у другого 15.

Заключение

В ходе работы были сделаны следующие выводы по первой главе:

1) Персонал предприятия становится основным объектом управления, что в первую очередь связано с происходящими в обществе процессами по защите интересов работников, а также возрастанием роли человеческого фактора в процессе производства.

2) Управление персоналом имеет важное значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. При этом управления персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.

3) В систему управления персоналом входит: планирование персонала; развитие персонала; стратегия управления персоналом; обучение; оплата труда, материальное стимулирование.

4) Реализация целей и задач управления кадровым потенциалом предприятия осуществляется через кадровую политику. Под кадровой политикой понимается набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. Кадровая служба - совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. Назначение кадровой службы не только в осуществлении и стратеги развития кадров, но и использования трудового законодательства, реализация социальных программ. Эффективная работа кадровой службы является первым шагом к успеху в управлении кадровым потенциалом на предприятии, а принятие Концепции государственной кадровой политики Республики Беларусь на 2001-2005 гг. обеспечит соответствующий уровень знаний и условия для его повышения.

В результате анализа по данным второй главы можно сделать следующие выводы: изучая теоретические основы и опыт управления персонала за рубежом, мы можем добиться реальных успехов в нашей экономике на основе эффективного управления персоналом и постоянного его совершенствования.

На основании третьей главы работы можно сделать следующие предложения:

1) ОАО «НефАЗ» являясь большим предприятием, обладает хорошими кадрами и имеет реальные шансы на рост объемов продаж, снижение себестоимости и соответственно увеличение прибыли и рентабельности.

2) Неуклонное повышение эффективности производства и качества работы, усиленное влияние научно-технического прогресса на темпы развития промышленности требуют непрерывного роста уровня образования и деловой квалификации кадров. В связи с этим все большее значение приобретает профессиональное обучение рабочих ОАО «НефАЗ».

3) Оценивая результативность управления персоналом на ОАО «НефАЗ», можно отметить, что она находится на высоком уровне, что во многом связано как с высоким уровнем оплаты труда, так и наличием соответствующих кадров (менеджера по персоналу), которые занимаются вопросами оценки эффективности работы персонала и разрабатывают конкретные мероприятия по повышению производительности и качества работы.

Литература

1. Бизюков П.В. Служба управления персоналом: функции, типологии, модели // Социол. исслед. - 2007. - N 5.

2. Богданова Е. Управление персоналом // Эпиграф. - 2003. - 19 сент.

3. Бураканова Г. Стиль руководителя и эффективность управления // Пробл. теории и практики упр. - 2003. - N 4. - С.112-117.

4. Вандерсмиссен Э. Управление персоналом: нематериальный подход // Деловое совершенство. - N 11.

5. Верхоробин В.И. Современные методы управления персоналом / В.И. Верхоробин, О.С. Лелекова // Деньги и кредит. - 2003. - N 8.

6. Воронин А.Ю. Задачи искусственного интеллекта и управление персоналом геологоразведочных организаций / Воронин А.Ю., Воронин Ю.А. - Новосибирск: ИВМИМГ, 2005.

7. Гэйл Т. Творческое руководство // Директор информ. службы. - 2007. - N 11.

8. Гнеденко М.В. Организация управления персоналом / Гнеденко М.В., Живаева В.В., Гнеденко В.В. // Успехи соврем. естествознания. - 2004.

9. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала: в 3-х томах. Т.3. - М.: МНИИПУ, 2001.

10. Гутгарц Р.Д. Информационные технологии в управлении кадрами. - М., 2001.

11. Дзин С. Новые тенденции в управлении персоналом на современных китайских предприятиях // Вестн. Моск. ун-та. Сер.18. Социология и политология. - 2009. - N 1.

12. Дряхлов Н. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США / Н. Дряхлов, Е. Куприянов // Пробл. теории и практики упр. - 2002. - N 2.

13. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран: учеб. пособие / П.В. Журавлев, Ю.Г. Одегов, Н.А. Волгин. - М.: Экзамен, 2002.

14. Зинов В.Г. Менеджмент инноваций: Кадровое обеспечение. - М.: Дело, 2005.

15. Ижбулатова О. Стратегическое управление человеческими ресурсами организации / О. Ижбулатова, Е. Дуданов // Пробл. теории и практики управл. - 2009. - N 4.

16. Кравченко К.А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании. - М.: Акад. Проект, 2005.

17. Конарева Л.А. Партисипативное управление и мотивация персонала // США-Канада: экономика, политика, культура. - 2008. - N 9.

18. Леонова А.А. Управление персоналом: искусство или наука? // Деньги и кредит. - 1998. - N 9.

19. Лобанов В. Управление высшим административным персоналом (опыт Голландии и США) // Экономист. - 2000. - N 4.

20. Марюта А. Пути повышения эффективности финансово-экономического управления предприятиями и их конкурентоспособности // Пробл. теории и практики управл. - 2008. - N 8.

21. Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Пробл. теории и практики упр. - 2002. - N 5.

22. Модели и методы управления персоналом / под ред. Е.Б.Моргунова. - М., 2001.

23. Овчинников Д.Л. О системе управления персоналом в современной Японии // Актуальные проблемы соврем. науки. - 2004. - N 4.

24. Проблемы управления трудовыми ресурсами на современном этапе: Межвуз. сб. / Санкт-Петербург. ун-т экономики и финансов; Редкол. Э.Р. Саруханов. - СПб, 1992.

25. Рудык Э. Управление трудом в России: к вопросу о применении японского опыта // Рос. экон. журн. - 2002. - N 1.

26. Сапунов М.К. Разработка целевых программ в управлении персоналом // Деньги и кредит. - 2005. - N 12.

27. Свирина И. Управление персоналом организации как научная категория и практическая задача // Власть. - 2006. - N 11.

28. Сельцовский П.А. Кадровая политика в условиях кризиса системы государственного управления // Соц.-гуман. знания. - 2006. - N 6.

29. Симакина С.В. Взаимодействие руководителя и подчиненного в процессе оценки исполнительской деятельности // Деньги и кредит. - 2008. - N 2.

30. Синявец Т. Роль системы управления персоналом в увеличении рыночной стоимости компании // Пробл. теории и практики управл. - 2008. - N 2.

31. Синявец Т.Д. Основы управления персоналом // Методы менеджмента качества. - 2007. - N 6.

32. Сниховская И.В. Управление персоналом - основа механизма управления инновационной деятельностью // Конкурс. - 2009. - N 2.

33. Сорокина Н.В. Культура современного руководителя // Справочник руководителя учреждения культуры. - 2008. - N 11.

34. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом: учеб. пособие. - СПб.: Питер, 2000.

35. Удалов Ф.Е. Опыт, темперамент и эффективность работы руководителя / Ф.Е. Удалов, О.Ф. Алехина // ЭКО. - 2009. - N 9.

36. Управление персоналом: зачем описывать рабочие места шаг за шагом к системе сбалансированных показателей // Эксперт. - 2004. - N 37.

37. Управление персоналом: учебник. - М., 2008.

38. Управление персоналом: энциклопедия / под ред. Кибанова А.Я. - М., 2009.

Приложение 1

Особенности управления человеческими ресурсами

Управление кадрами	Управление человеческими ресурсами
Вертикальное управление подчиненными, «кадры» - отдельная функция Централизованная кадровая функция, которую выполняет «отдел кадров»; специалисты планируют, мотивируют и т.д. Персоналом же управляют линейные руководители Кадровое планирование - следствие производственного плана и реакция на него, связь односторонняя. Цель - обеспечить наличие нужных людей в нужном месте, в нужное время и освобождение ненужных людей. С сотрудниками обращаются как с «фактором производства», их «расставляют», как фигуры в шахматах. Кадровая политика направлена на достижение компромисса между экономическими и социальными партнерами.	Горизонтальное управление и забота о всех ресурсах, акцент на формирование команды Децентрализованная кадровая функция реализуется в линейном управлении. Последнее отвечает за управление всеми ресурсами подразделения и за достижение целей. Специалисты по персоналу оказывают поддержку линейному менеджменту. Планирование человеческих ресурсов полностью интегрировано в корпоративное планирование; связь двусторонняя. Цель - совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и целями компании. С сотрудниками обращаются как с объектом корпоративной стратегии и инвестиций, фактором преимущества в конкурентной борьбе. Управление человеческими ресурсами нацелено на развитие целостной, сильной корпоративной культуры и балансирование текущих потребностей интегрированной организации с окружающей деловой средой

Приложение 2

Важнейшие стадии развития управления персоналом

Стадии развития компании	Основные характеристики компании	Основные характеристики управления персоналом
I Зарождение компании	Компания только создана, отличается предпринимательством и управляется собственником	Ведение личных дел, оплата труда, наем и увольнение; УП часто не формальное, размытое; все дела ведутся вручную
II Функциональный Рост	Происходит техническая специализация; растут подразделения, производственные линии и рынок; оргструктура формализована	Поиск нужных работников для поддержки роста; тренинг для специфических должностей; появляется начальник отдела кадров; обработка данных по зарплате и некоторых других автоматизируется. Корпоративная культура еще не становится частью УП
III Контролируемый рост	Рациональная администрация; профессионализация управления дефицитными ресурсами; покупаются другие фирмы, Диверсифицируется производство; усиливаются конкуренция за ресурсы и контроль за инвестициями	Управляющий персоналом с более высоким статусом; большая автоматизация кадровой информации, включая квалификационные профили; рост профессионализма; кадровая функция постепенно интегрируется в окружающую деловую среду, лучше осведомлена о ней; УП становится более ориентированным на конечные результаты бизнеса
IV Функциональная интеграция	Диверсификация, децентрализация, структура организации строится вокруг продуктов и центров прибыли, проектное и матричное управление; больше внимания уделяется интеграции; оргструктура более плоская и горизонтальная	УП ориентировано на интеграцию различных функций (тренинг, вознаграждение, наем и увольнение, коммуникация и т.д.); расширение кооперации с другими менеджерами; долгосрочное планирование; междисциплинарные проекты; акцент на производительность, эффективность, гибкость; широко применяется информационная технология в планировании, анализе и оценке; развитие интеграционных квалификаций; внешние колебания деловой среды известны и интегрированы в управление изменениями. Практика УП отработана
V Стратегическая интеграция	Сотрудничество, групповая культура; межфункциональная горизонтальная интеграция; большая адаптируемость к частым изменениям; стратегическое планирование; структура строится вокруг центров прибыли, обслуживаемых местными и функциональными менеджерами и их командами	УП построено вокруг стратегии компании и является ее составной частью; систематический анализ внешней среды и оценка ее возможного воздействия; активная роль в принятии управленческих решений; долгосрочное планирование развития персонала; акцент на эффективность, УЧР входит в компетенцию президента компании или его первого заместителя

Приложение 3

Оценка результатов работы предприятия

Оценка результатов

__________________ ________________________

^{(имя) (период оценки)}

___________________________________________________

^{(вид деятельности) (сфера)}

Критерии	Результат
	Наилучший	Отличный	Хороший	Нормальный	Плохой
	5	4	3	2	1
1. Качество работы
Использование результата Соблюдение предписаний и инструкций Общение со средствами производства Порядок на рабочем месте Профессиональное мастерство Профессиональные знания Исправление брака, рекламации
2. Объемы работ
Затраты времени на работу без брака Выдержка Выносливость Соблюдение сроков
3. Поведение на рабочем месте
Осознание затрат Надежность Сотрудничество Инициатива, рационализаторские предложения Возможность использования на других рабочих местах Готовность нести ответственность
4. Руководство (для руководителей)
Планирование, оперативное управление, делегирование полномочий Наблюдение и контроль Успех проведения, мотивация сотрудников Информация Содействие сотрудникам Дифференцированность оценки Сотрудничество на равных

Примечание: следует учитывать только те критерии, которые являются важными для данного рабочего места. Общая оценка по четырем группам критериев не должна быть средней арифметической оценкой отдельных критериев.