Разработка корпоративной стратегии Представительства "Мицубиси Корпорейшн" в Республике Казахстан

Организация процедуры оценки ресурсного потенциала предприятия должна быть рассмотрена как система. С одной стороны, она должна быть комплексной, т. е. обеспечивать полный сбор и обработку информации по всем выделенным ресурсам и их сочетаниям, с другой стороны, в целях экономии затрат лучше всего сочетать данную функцию с функциями системы контроля.

При этом обычно все характеристики измеряются по пяти параметрам: количество, качество, время, затраты и направление действия. С точки зрения оценки ресурсного потенциала предприятия, система контроля включает в себя следующие компоненты:

?контроль персонала (соответствие занимаемой должности по квалификации и психологическим факторам, внутренний микроклимат, соотношение отделов (эффективность организационной структуры управления), квалификационная и половозрастная структура работников и т. д.;

?контроль затрат (издержек производства), который хорошо разработан как в методическом, так и практическом плане на зарубежных и отечественных предприятиях, при этом жестко контролируются непроизводственные затраты;

?контроль качества, в процессе которого особое внимание уделяется входному контролю сырья, полуфабрикатов и комплектующих изделий;

?контроль результативности маркетинга (оценка эффективности условий в области изучения рынка, разработки и продвижения товара до потребителя). Конкретные действия в этом направлении очень затруднены, так как маркетинг чаще всего является системным результатом очень многих функционально разделенных видов деятельности;

?контроль производства и запасов (производится по видам ресурсов в соответствии с выделенными основными и вспомогательными видами деятельности);

?контроль нематериальных активов (включает обычно имидж в «деловом мире», коммерческую тайну, поддержание «культуры организации, командного духа»). Следует подчеркнуть, что практически очень сложно формализовать данный процесс, поэтому при создании данного элемента системы контроля могут возникнуть большие сложности [22].

Такова принципиальная схема стратегического анализа, основанная на цепочке ценностей М. Портера и широко применяемая западными менеджерами и учеными.



2. Оценка современного состояния деятельности и стратегии Представительства «Мицубиси Корпорейшн» в Республике Казахстан

2.1 Общая характеристика и анализ основных экономических показателей деятельности организации

«Мицубиси Корпорейшн» является одной из самых универсальных компаний мира. «Мицубиси Корпорейшн» известна, как первоклассная торговая компания, хотя ее деятельность распространяется далеко за пределы этой квалификации. «Мицубиси Корпорейшн» располагает опытом ведения бизнеса по всему миру, который складывался десятилетиям, т.е. тем опытом, который снискал ей славу большую, чем просто лидера международной торговли. Обширная сеть компании и разносторонняя деятельность позволяет ей осуществлять сбор своевременной, точной информации о рынке, жизненно важной для успеха.

«Мицубиси Корпорейшн», располагающая 148 конторами (109 ? за границей), 69 дочерними компаниями за границей и 50,000 служащими, раскинула свою сеть по всему миру. Более существенная доля нашей деятельности приходится на зарубежный рынок, чем на японский. «Мицубиси Корпорейшн» работает над укреплением своей мировой сети путем инвестирования более чем в 60 странах.

«Мицубиси Корпорейшн» открыла свое Представительство в Алматы в феврале 1993.

Представительство в Алматы «Мицубиси Корпорейшн» успешно занималось поставкой строительного оборудования, электротоваров, офисного оборудования, экспортом цинка и горячего проката, поставкой высокоуглеродистых блоков, оборудования для производства шин, сварочного оборудования, дизельных генераторов и медицинского оборудования.

Одним из направления деятельности предприятия является обучение управлению проектами: базовое обучение, подготовка к сертификации, применение программных продуктов в управлении проектами, особенности управления экстремальными проектами; внедрение информационныхсистем с использованием проектного подхода и «активной стратегии», на базе собственной разработки КИС ПТК Sofia InDev [23].

Представительство «Мицубиси Корпорейшн» в РК стремится к воплощению своих целей через внедрение проектного подхода для реализации IT-решений в казахстанских организациях.

Работа управляющей компании нацелена на совершенствование всех процессов Представительства «Мицубиси Корпорейшн» в РК, в первую очередь направленных на обслуживание клиента.

Клиентами компании являются - крупные международные, российские и казахстанские компании, ведущие бизнес в различных сферах экономики.

Уровень подготовки специалистов позволяет предоставлять бизнес-консультации на самом высоком уровне: наши лучшие кадры сопровождают проекты клиента от стадии предпроектной подготовки и инициализации до завершения и последующей поддержки. 

На сегодняшний день это единственная в Казахстане компания, представляющая на рынке Конструктор Информационных Систем - Программно-Технологический Комплекс Sofia InDev. Уникальность данной разработки позволяет успешно внедрять ее на любые программные системы, используемые на предприятиях.

Представительство «Мицубиси Корпорейшн» в РК предлагает своим клиентам сотрудничество, основанное на гибкой методологии разработки ПО - Agile. Преимущества данного метода и уникальная технология внедрения - сочетание программного продукта и «активной стратегии» позволяют:

? в кратчайшие сроки начать эксплуатацию программного продукта

? экономить средства на разработке и внедрении

? гарантировать полную техническую и консультационную поддержку в течение всего жизненного цикла проекта.

На сегодняшний день, это первая и пока единственная в Казахстане тренинговая компания, имеющая лицензию IPMA.LC.04 от 24.04.2007 года на подготовку профессиональных проектных менеджеров и преподавание официально зарегистрированного курса «Подготовка к сертификации по стандартам IPMA». Международная квалификация всех преподавателей компании подтверждена сертификатами (Level B, Level C IPMA).«Мицубиси Корпорейшн» стремится к повышению уровня компетенции руководителей и менеджеров высшего и среднего звена управления через обучение и подготовку к международной сертификации по управлению проектами.Прошедшие обучение по двум курсам «Управление проектами - Базовый курс» и «Подготовка к сертификации» подтвердили свои знания, получив международные сертификаты IPMA на уровни C и D. 

В компании успешно прошли обучение специалисты таких компаний как НК «КазМунайГаз», Корпорация «Век», Жилищно-строительная корпорация, «AES Great Britain Ltd», АО «Казпочта», Оптовый клуб и многие другие.

На основе данных баланса предприятия и отчета о финансовой деятельности «Мицубиси Корпорейшн» за 2011 - 2013 годы в дипломной работе проведен анализ экономического потенциала предприятия. Основные технико-экономические показатели показаны в таблице 1. Наибольшую прибыль «Мицубиси Корпорейшн» получила в 2012г., а в 2011г. и 2013г. суммы полученной прибыли оказались равны. Средняя численность работников в компании с каждым годом увеличивается, а это значит, что предприятие расширяет свою сферу деятельности. На предприятии работало в 2011 г. 13 человек, в 2012 г. 14 человек, а на данный момент трудится 17 человек. Количество сотрудников в 2013 г. по сравнению с 2012г. изменилось на 3 человека, в сторону увеличения.

Заработная плата на данном предприятии так же ежегодно увеличивается. Фонд заработной платы в 2011г составил 6288 000тг, в 2012г 7615000 г, а в 2013г 8832000тг.

Таблица 1 - Основные технико-экономические показатели деятельности Представительства «Мицубиси Корпорейшн» в РК

№ п/п	Показатели	2011г	2012	%	2013	%	Изменены
							Гр.6-гр.4 тенге	Гр.7-гр.5%
1	Выручка от реализации (оказ. услуг)	9000000	95000000	95000	10000000	100000	500000	5000
2	Среднесрочная числен.чел.	13	14	0,14	17	0,17	3	0,03
3	Фонд з/п	6288000	7615000	76150	8832000	88320	1217000	12170
4	Отчисления на соц. налог	628800	761500	7615	883200	8832	121500	1217
5	Себестоимость продукции (услуг)	4000000	3000000	30000	5000000	50000	2000000	20000
6	Прибыль или убыток	5000000	65000000	65000	5000000	50000	1,5 млн.	15000
7	Рентабельность	50%	68%	0,68	50%	0,5	18	0,18
[23]

Заработная плата на данном предприятии так же ежегодно увеличивается. Фонд заработной платы в 2011г составил 6288 000тг, в 2012г 7615000 г, а в 2013г 8832000тг.

Фонд заработной платы увеличился в 2013г по сравнению с 2012г на 1217000тг.(8832000-7615000 =1217000).

Отчисления на социальный налог в данный момент составляют 10% от заработной платы работников.

2011г: 6288000 *10%= 628800тг 2012г: 7615000*10%= 761500тг.

2013г: 8832000*10%= 883200тг.

Отчисления на социальный налог в 2013г по сравнению с 2012г увеличились на 121500тг. (883200-761500=121500).

Предприятие в большей степени получает прибыль, чем несёт убытки. Прибыль предприятия ежегодно увеличивается.

По итогам данной таблицы Представительство «Мицубиси Корпорейшн» работает рентабельно. Расширяет свою деятельность и привлекает трудовые кадры.

Итак, по данным таблицы видно, что стоимость основных фондов с каждым годом увеличивается и предприятие приобретает новое оборудование и новые технологии.

Степень износа основных средств показывает, на сколько процентов устарело оборудование предприятия со дня его приобретения, то есть разность между первоначальной и восстановительной стоимостью. В таблице эти данные отражены в % отношении к первоначальной стоимости основных фондов. Изменения показывают постепенное устаревание оборудования [24].

На конец каждого отчётного периода у предприятия так же имеются остатки производственных запасов, то есть готовой продукции, которые переносятся на следующий период, а некоторые подлежат списанию.

Дебиторская задолженность предприятия - это задолженность за отгруженные товары, но не оплаченные, а так, же долг за оплату оборудования, взятого в кредит. Денежная наличность в кассе на конец каждого отчётного периода так же переносится на следующий год.

Для анализа состава и структуры имущества предприятия необходимо рассчитать его экономическую эффективность использования.

Коэффициент обновления - это совокупность новых основных фондов за отчётный период делится на совокупность основных фондов на конец года.

Ко = Офн/Ок (1)

Где: Ко - коэффициент обновления;

Офн - новые основные фонды;

Ок - основные фонды на конец года

Сравниваем нач. 2012г и 2013г: 190000/ 35300000=0,005

нач. 2013г и 2012г: 239000/ 34000000=0,07

нач. 2012г и 2011г: 350000/ 33000000= 0,02.

Данный коэффициент показывает, что на предприятии ежегодно увеличивается стоимость основных фондов, то есть приобретается новое оборудование.

Коэффициент выбытия показывает долю выбывших из-за ветхости основных фондов на начало года.

Кв= Офв/Он (2)

Где: Кв - коэффициент выбытия;

Офв - выбывшие основные фонды;

Он - основные фонды на начало года

На начало 2011г - выбыло основных фондов на сумму 126000тг.

На начало 2012г- 105000тг.

На начало 2013г - 98000тг.

Фондовооруженность - это отношение среднегодовой стоимости основных производственных фондов к средне списочной численности промышленно производственного персонала. Оно показывает насколько предприятие обеспечено основными фондами.

33000000/13=2538462 - 2011г

34000000/14=2428572 - 2012г

35300000/17=2076471 - 2013г

Фондоотдача - отношение прибыли от основной деятельности к среднегодовой стоимости о.с.

Кфо= N/Ф с.п.ф. (3)

Где: Кфо - коэффициент фондоотдачи;

N - объём оказанных услуг;

Ф с.п.ф. - средняя стоимость основных фондов

2011г: 5000000/33000000=0,15

2012г: 6500000/34000000=0,19

2013г: 5000000/35300000=0,14

Фондоёмкость - определяется по объёму реализации продукции на 1 тг. среднегодовой стоимости о.ф. Это обратная величина фондоотдаче.

Кфё =Ф с.п.ф /N (4)

Где: Кфё - коэффициент фондоемкости;

Ф с.п.ф -средняя стоимость основных фондов;

N - объём оказанных услуг

2011г: 33000000 /5000000=6,6

2012г: 34000000/ 6500000=5,24

2013г: 35300000/5000000=7,06

Все данные коэффициенты показывают эффективность и степень использования основных производственных фондов предприятия.

По коэффициенту обновления видно, что предприятие ежегодно приобретает новые основные фонды, что подчёркивает эффективность его деятельности.

Коэффициент выбытия свидетельствует о том, что на предприятии ежегодно так же некоторое оборудование из-за ветхости подлежит списанию.

По коэффициенту фондовооружённости видно, что предприятие в достаточной степени обеспечено всеми необходимыми основными фондами. Фодоотдача и фондоёмкость основных средств показывают, насколько эффективно использованы основные средства предприятия. Данные по этим показателям показывают, что предприятие эффективно использует оборудование.

Эффективность использования оборотных средств предприятия можно рассчитать с помощью следующих показателей:

Таблица 2 - Анализ состава и структуры имущества Представительства «Мицубиси Корпорейшн» за 2011-2013 гг.

№№	Показатели (тыс.тг)	2011г.	2012г.	2013г.	Изменения Гр.5-гр.4	Изменения Гр.4-гр.3	Изменения Гр.5-гр.3
1	Основные фонды, всего	33000	34000	35300	1300	1000	300
	в том числе: оборудование, выч. техника (транспорт)	4000	5000	5300	300	1000	1300
	здания, сооружения	29000	29000	30 000	1000	-	1000
2	Нематериальные активы (программное обеспечение, лицензии, патенты)	100	80	90	10	-20	-10
3	Производственные запасы, всего	350	400	635	235	150	285
4	Дебиторская задолженность	60	58	76	19	-2	16
5	Денежная наличность	123	198	187	-11	75	64



Коэффициент оборачиваемости оборотных средств = выручка / ср. норматив оборотных средств (средний остаток: производственные запасы+денежная наличность).

На начало 2012г: 10000000/ (635000+187000)=12,2. Данный показатель показывает, что оборотные средства за год совершают в среднем 12 оборотов.

2. Продолжительность одного оборота в днях = период / коэффициент оборачиваемости. На начало 2012г: 365/12,2=30 дней. Показывает, что предприятию возвращаются его оборотные средства в виде выручки за 30 дней.

3. Коэффициент загрузки оборотных средств = норматив оборотных средств/выручку. На начало 2012г: 822000/10000000=0,08. Он показывает сумму оборотных средств авансируемых на 1 тг. выручки.

Показатели использования оборотных средств предприятия показывают, что оборотные средства совершают за год 12 оборотов, и в течение 30 дней возвращаются в виде выручки.

В итоге, важное значение для экономической деятельности предприятия имеет степень использования основных и оборотных фондов.

корпоративный стратегия имущество капитал

Таблица 3 -Показатели величины чистого оборотного капитала Представительства «Мицубиси Корпорейшн» за 2011-2013 гг., тыс. тг

Показатели	2011г.	Откл. (+,-)	2012 г.	Откл. (+,-)	2013 г	Откл. (+,-)
	На начало	На конец		На начало	На конец		На начало	На конец
Оборот. капитал	40384	59110	+18726	59110	71559	+12449	68750	98523	+29773
Краткоср. Обязательства	14044	25704	+11660	25704	18618	-7086	35842	45761	+9919
Чистый оборотный капитал	26340	33406	+7066	33406	52941	+19535	47586	69755	+22169



Улучшение использования основных и оборотных фондов способствует увеличению объема выпуска продукции, росту производительности труда, снижению себестоимости и увеличению прибыли, кроме того, ускоряется процесс обновления, основных фондов и уменьшаются потери от использования морально-устаревшего оборудования [24, c.322].

Как видно из анализа показателей эффективности использования основных средств, предприятие в 2012г. эффективнее использует основные средства, о чем свидетельствует повышение коэффициента фондоотдачи на 334 тенге и снижение коэффициента фондоемкости на 8 тенге по сравнению с 2011 г.

Оценим состояние ликвидности и платежеспособности предприятия. Для этого сгруппируем статьи актива баланса по степени ликвидности и обязательств по степени срочности их оплаты (таблица 4).

Проверим условие абсолютной ликвидности баланса, согласно которому:

А1?П1, А2? П3

Таблица 4 - Показатели ликвидности баланса Представительства «Мицубиси Корпорейшн» за 2011-2013гг.

	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Вывод
	А	П	А	П	А	П
А1 ?П1	97978	131384	30229	83170	52485	90451	соблюдено
А2 ? П3	59110	25704	71559	18618	87548	20478	соблюдено

На основании расчетных данных таблицы 4 можно сделать вывод, что баланс Представительства «Мицубиси Корпорейшн» за 2011-2013 гг. ликвиден. Так как значение первого равенства говорит о том, что часть собственных средств должно идти на приобретение основных средств и осуществление финансовых вложений, а оставшаяся на покрытие оборотных средств. В 2012 году за счет собственных средств приобретено 6 ед. техники всего на сумму 37093 тыс. тенге. На строительство боксов производственного назначения для 6 служебных и оперативных автомашин было выделено 936 тыс. тенге, а также на 30 местный общежитие выделено 5200 тыс. тенге.Второе равенство связано с первым и обусловлено тем, что при нормальном функционировании значительная часть оборотных средств приобретается за счет собственных ресурсов.Далее рассмотрим показатели ликвидности. Одним из важнейших критериев финансового положения предприятия является оценка его платежеспособности, под которой принято понимать способность предприятия рассчитываться по своим долгосрочным обязательствам. Следовательно, платежеспособным является то предприятие, у которого активы больше, чем внешние обязательства.

Способность предприятия платить по своим краткосрочным обязательствам называется ликвидностью. Иначе говоря, предприятие считается ликвидным, если оно в состоянии выполнить свои краткосрочные обязательства, реализуя текущие активы. Показатели ликвидности приведены в таблице 5.

Таблица 5 ? Показатели ликвидности Представительства «Мицубиси Корпорейшн» за 2012-2013гг.

№	Показатели	Ед.изм	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Изменение в %
1	Текущие активы	Тыс.тг.	59110	71559	87548	122
2	Текущие обязательства	Тыс.тг.	25704	18618	20478	110
3	Товарно-материальные запасы	Тыс.тг	22247	35690	44571	125
4	Денежные средства	Тыс.тг	3255	1538	1745	113
5	Коэффициент покрытия		2,3	3,8	4,3	0,5

Коэффициент покрытия характеризует попытку продемонстрировать защищенность держателей текущих долговых обязательств от опасности отказа от платежа. Предполагается, что чем выше этот коэффициент, тем лучше позиции ссудодателей. С другой стороны, высокий коэффициент покрытия может означать, что руководство работает недостаточно эффективно: наличие неиспользуемых наличных средств, избыточных товарно-материальных запасов, превышающих текущие потребности, или нерациональная кредитная политика, которая приводит к чрезмерному кредитованию. Обычно считается, что для большинства предприятий значение коэффициента покрытия должно составить порядка 2-2,5, поскольку стоимость текущих активов может сократиться даже на 50%, но, тем не менее, сохраниться достаточный запас прочности для покрытия текущих обязательств.

Расчеты показали, что коэффициент покрытия составил в 2012 году - 2,3 и в 2013 году - 3,8. Эти показатели достаточны для того чтобы предприятие смогло расплатиться с кредиторами.

Показатель “критической” оценки. Это еще более жесткая оценка предприятия и он рассчитывается с использованием только части текущих активов - наличного денежного капитала, легкореализуемых ценных бумаг и дебиторской задолженности, которые сопоставляются с текущими обязательствами. Основная концепция состоит в том, что этот показатель помогает оценить, насколько возможно будет погасить текущие обязательства, если положение станет действительно критическим, при этом исходят из положения, что товарно-материальные запасы вообще не имеют никакой стоимости.

Этот показатель характеризует, какая часть текущих обязательств может быть погашена не только за счет наличности, но и за счет ожидаемых поступлений за отгруженную продукцию, выполненные работы или оказанные услуги. Его оптимальное значение должно быть более 0,7-0,8.

Значения данного показателя за 2012 год - 1,39, 2013 году - 1,8, что значительно выше оптимального уровня. В случае возникновения критической ситуации предприятие сможет (при данных значениях показателя) погасить свои обязательства.

В целом хочется отметить, что активы предприятия обладают достаточной ликвидностью, у предприятия хватает собственных средств.

Имущество товарищества образуется за счет личного вклада участника в уставной капитал, состоит из основных и оборотных средств, доходов, полученных в результате хозяйственной деятельности, доходов от ценных бумаг и другого имущества, приобретенного по основаниям, допускаемым законодательством РК.

Так как здание взято в аренду-это имущественный наем, основанный на договоре о предоставлении имущества во временное пользование за определенную плату. В договоре аренды участвуют две стороны: арендодатель и арендатор.

2.2 Оценка действующей стратегии «Мицубиси Корпорейшн»

В 2013 году Представительство «Мицубиси Корпорейшн»приняло новую политику, которая получила название «Стратегия развития 2015 - Перспективное видение до 2020 года».

В условиях постоянного преобразования моделей получения прибыли компании и значительных изменений внешней среды Представительства «Мицубиси Корпорейшн» установила долгосрочные цели роста на период до 2020 года и приняла новкю стратегию развития предполагающую достижение этих целей путем сочетания основных положений политики управления, механизмов ведения бизнеса и рыночных стратегии компании [25].

Руководством Группа Бизнес услуг «Мицубиси Корпорейшн» были поставлены глобальные задачи и цели: расширение территорий присутствия, в том числе и выход на азиатский и западный рынки, дальнейшее построение полномасштабной системы развития и управления клиентами, совершенствование системы взаимодействия с клиентами, запуск нескольких стратегических бизнес-подразделений, формирование новой маркетинговой стратегии, а также - создание правления компании.

Данный курс был обусловлен тем, что крупные системные игроки обладают мощным брендом и высокой степенью узнаваемости, едиными стандартами и технологиями деятельности на больших территориях. Они удобны крупным игрокам рынка за счет того, что единое качество услуг гарантировано на всех территориях.

Также Группа Бизнес услуг «Мицубиси Корпорейшн» осуществил выход в Украину и Казахстан, закрепив статус международного кадрового оператора в четырех странах СНГ. «Мицубиси Корпорейшн» 2006 году открыл офис в Киеве, приобретя компанию Adforce, и продолжили развитие бизнеса в Украине, открыв офисы в Одессе, Львове, Днепропетровске и Донецке. В Казахстане Группа Бизнес услуг «Мицубиси Корпорейшн» открыл офисы в Алматы и Астане.

Для решения проблем с которыми сталкивается Представительство «Мицубиси Корпорейшн» в РК и ее клиенты, для оптимизации бизнес процессов пердоставляются комплексные услуги в сфере информационных технологии, включая разработку, обучение и обслуживание систем сосредоточиться на внутренних процессах, совершенствовать новую структуру, уделить внимание качеству операционных и организационных процессов.

Для реализации принятой стратегии в управляющей компании созданы продуктовые управления:

Управление продуктом -- управляющий занимается обучением консультантов, стандартизацией и технологическим совершенствованием всех услуг компании, связанных с поиском и подбором персонала.

Управление продуктом -- лизинговые услуги, разрабатывает решения в области управления численностью и кадрового обслуживания трудовых ресурсов.

В 2011 началась глобальная и существенная работа, имеющая стратегическое значение для будущего всей организации, - формирование новой бизнес-модели, опирающейся на Стратегические Бизнес Единицы.

В рамках создания СБЕ «Лизинговая Группа» Представительства «Мицубиси Корпорейшн» произошло объединение филиалов ЛК в макрорегионы. Создана организационная структура с системой управления, обеспечивающая возможность масштабирования бизнеса. Это беспрецедентный шаг - в столь короткие сроки реорганизовать бизнес объемом более 2 миллиардов тенге без потерь, при этом ни на день не останавливая рабочие процессы.

Успешно запущен и процесс по созданию Стратегических Бизнес Единиц «Объединенная отраслевая группа», «Мицубиси Медицина и фармация», а также «Мицубиси Украина» и «Мицубиси Казахстан». Было успешно проведено объединение офисов в макрорегионы. Произошло выделение дивизионов и зонтов [25].

Совершенствование системы взаимодействия с клиентами - одна из основных задач. Успехом в развитии данного направления является перевод процесса обслуживания клиентов на качественно новый уровень, созданию единого странового Кадрово-Расчетного Центра. С целью операционного совершенствования и повышения качества обслуживания была создана новая организационная структура Финансово-Расчетного Центра. В 2011 году продуктовый аудит, стали неотъемлемой частью жизни и профессионального роста.

Преобразования и переход на качественно новый уровень коснулся и внутренних сервисов компании. Произошло изменение организационной структуры и модели предоставления услуг Сервисного Центра, выведена на совершенно новый уровень IT служба компании.

Одним из объективных процессов роста и развития компании является значительное увеличение штата сотрудников. Произошло не только количественное увеличение команды, с целью повышения профессионального уровня был создан Корпоративный Университет, т.к. развитие потенциала сотрудников компании всегда было и остается для Группы «Мицубиси Корпорейшн» одной из приоритетных задач. Понимая, что команда - это основная ценность и залог успеха компании, в холдинге проводится активная социальная политика.

В 2012 году завершился проект по формированию новой модели управления, опирающейся на стратегические бизнес единицы.

Стратегическими Бизнес Единицами (СБЕ) стали Группы «Мицубиси Корпорейшн» Бизнес решения, Группы «Мицубиси Корпорейшн» Украина, Лизинговая компания Группы «Мицубиси Корпорейшн» , Группы «Мицубиси Корпорейшн» Центральная Азия.

В 2012 году был сделан еще один серьезный шаг в развитии: расширился портфель услуг группы Представительства «Мицубиси Корпорейшн». Были запущены новые направления:

?Аутсорсинг учетных функций;

?Аутсорсинг бизнес-процессов;

?Экспертиза кадрового делопроизводства.

Старт данных направлений явился частью новой формирующейся стратегии по диверсификации и развитию продуктовой платформы. Прогнозируя значительный потенциал в указанных продуктах и рост спроса со стороны клиентов.

В начале года был создан и активно начал свою работу Департамент Стратегического развития. В рамках решения задач построения системной работы на отдельных рыночных сегментах было сформировано подразделение по развитию рынков.

Указанные преобразования в 2012 году привели к выдающемуся финансовому результату: в целом по холдингу рост валового дохода составил 44% по сравнению с 2011 годом, а рост операционной прибыли - 183,5%! Все СБЕ показали прирост по сравнению с предыдущим годом.

Кроме количественных результатов произошел и ряд качественных изменений.

В 2012 году проведена политика повышения социальной защищенности сотрудников. В компенсационный пакет были добавлены такие элементы как «социальная льгота» (для определенных категорий сотрудников), программы добровольного медицинского страхования.

В этом же году развивались программы обучения. Это коснулось какпродуктовых программ, по которым обучались сотрудники подразделений по развитию управленческих навыков, которые прошли многие руководители.

В течение года, следуя планам по развитию бизнеса, приглашались на работу новые сотрудники, и за это время команда увеличилась на 22%.

Был запущен опрос удовлетворенности клиентов, результаты которого не только подтвердили высокое качество работы, но и показали некоторые зоны для дальнейшего развития.

Все это позволяет говорить об успешной реализации Стратегии 2011-2013 и готовности корпорации, в соответствии с вызовами рынка, в скором времени переходить к новой стратегии [26].

В 2013 году в рамках политики, направленной на создание и поддержание у сотрудников чувства защищенности и уверенности в завтрашнем дне, был расширен набор льгот, предлагаемых нашей компанией. Продолжается способствование профессиональному развитию сотрудников. Арсенал корпоративных программ обучения пополнился продуктовыми тренингами, программами на развитие коммуникаций и навыков работы с клиентами, корпоративными курсами английского языка.

Команда Группы «Мицубиси Корпорейшн» продолжает расти и за год увеличилась на 17%.

В течение 2013 года стартовали новые проекты: Лизинговая компания разработала и вывела на рынок решение по проектному подбору персонала рабочих специальностей.

В рамках СБЕ Группы «Мицубиси Корпорейшн» Энерджи Сервисез запущен проект по развитию рынка химии.

Развитие рынка Hi-Tech вышло на новый уровень, результатом чего в начале 2013 года явилось создание выделенной отраслевой компании Группы «Мицубиси Корпорейшн» Высокие технологии.

В рамках лизинговой компании реализован проект по консалтингу в области трудового права, который с января 2013 года продолжил свое развитие в холдинге как самостоятельная практика.

Важнейшим стратегическим шагом 2013 года явилось подписание соглашения о создании альянса с компанией Randstad - вторым в мире крупнейшим HR провайдером. В соответствии с соглашением Представительства «Мицубиси Корпорейшн» получил статус эксклюзивного партнера Randstad на территории СНГ и доступ к международным тендерным площадкам.

Благодаря сотрудничеству с Представительством «Мицубиси Корпорейшн» Randstad получил возможность предлагать своим глобальным клиентам кадровые услуги на территории СНГ, исполнителем проектов в данном случае будет являться Представительство «Мицубиси Корпорейшн» в РК. Randstad таким образом усиливает конкурентные преимущества на международном рынке без фактического выхода в Россию и СНГ.

В соответствии с общепринятыми международными стандартами оказания HR услуг была сформирована новая продуктовая линейка Представительства «Мицубиси Корпорейшн» . Услуги корпорации трансформированы в три масштабных направления: Стаффинг, Консалтинг и Аутсорсинг бизнес-процессов. На базе новой продуктовой линейки обновлены и дополнены принципы сервисного обслуживания бизнес-подразделений компании.

Таким образом, Стратегия 2011-2013 Операционного совершенствования успешно реализована.

В ходе реализации стратегии были решены основные поставленные задачи:

?завершена глобальная работа по формированию СБЕ;

?приведены в единую систему финансовая, юридическая, операционная и административно-управленческая структуры компании;

?заложены новые принципы сервисного обслуживания бизнес-подразделений [27].

Оценивая результаты и подводя итог можно сказать, что Представительство«Мицубиси Корпорейшн» вышло на качественно новый уровень развития бизнеса. Перед корпорацией открываются новые горизонты, и компания готова совершить глобальный рывок на пути к абсолютному лидерству.



3. Основные направления совершенствования корпоративной стратегии

Представительства «Мицубиси Корпорейшн» в РК

3.1 Зарубежный опыт эффективных стратегий и оценка их применимости в условиях рыночной экономики Казахстана

Приоритетными задачами менеджмента являются разработка, внедрение и реализация стратегии, поэтому специалисты, способные энергично, деятельно формировать будущее предприятия, всегда пользуются спросом. Руководители высшего и среднего звена несут ответственность за разработку и выбор модели бизнеса предприятия. Стратегия задаёт направления производительности, представление о конкурентных преимуществах, план действий для удовлетворения покупателей и достижения высокой производительности. Если не тщательно разработанной стратегии, то деятельность предприятия теряет смысл, становится не конкурентоспособной, ухудшаются результаты и идёт внутренний застой. К тому же, деятельность всех подразделений, отделов и групп менеджеров должна быть единой, скоординированной, целой, поэтому высшее руководство обязано согласовывать действия всех подразделений предприятия ? производства, НИОКР, кадров, маркетинга, финансов, обслуживания клиентов, информационных технологий. Базой, объединяющей действия и решения разных подразделений предприятия в одно целенаправленное усилие, является общая стратегия для всего предприятия. При отсутствии стратегии предприятия, руководство не сможет разработать бизнес - модель, обеспечивающая прибыль [28].

В последние годы в управлении происходят процессы, которые называют «тихой управленческой революцией». Она началась одновременно с вступлением развитого общества в информационную стадию. Новое (неформальное) направление пришло на смену традиционному направлению в менеджменте. Традиционное направление в менеджменте это так называемая американская модель менеджмента, и относительно новое, поведенческое (бихевиоральное), нашедшее отражение в японской модели. Его еще называют индивидуалистическим, информационным, маркетинговым. Сущность американской модели менеджмента состоит в том, что она изначально убеждает, что успех фирмы зависит от эффективности использования всех ресурсов, рациональной организации производства продукции, роста производительности труда и снижения издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов. В американской модели менеджмента предприятие - это закрытая система. Цели и задачи при этом подходе изначально задаются и стабильны длительное время. В основу стратегии ставится углубление специализации и непрерывный рост производства. Организационная структура строится по функциональному принципу, где аппарат управления четко разделяется по службам. Решающее значение при таком подходе имеет четкое выполнение персоналом указаний сверху и жёсткий контроль всех видов деятельности.

Японская модель управления и организации деятельности состоит в том, что идеальное предприятие не должно иметь ни официальной организационной структуры, ни какой-либо формальной структуры вообще. Организация управления японского типа это результат экономической системы и специфической культуры. Она обеспечивает: мобильность предприятия, которая необходима в современном динамичном мире, наибольшую гармоничность. Особенности этой модели проявляются в управлении персоналом, производством, сбытом, финансами. В основе японской модели управления система пожизненного найма и продвижения в зависимости от выслуги лет и возраста, организация групповой работы, оплата труда с учетом возраста, вклада в рационализацию и качество процесса, системы непрерывного обучения преимущественно на производстве. Принцип оптимизации работы всей производственной системы как целостности является определяющим в организации производством. Если на японских предприятиях организация управления разработана под человека, то есть удобной для него, то на американских предприятиях прежде, чем принять работника составляются функции, должностные обязанности, задачи, права и взаимодействия. Поиск подходящих кандидатов на конкретную должность производиться по ясно и чётко выраженным требованиям, или другими словами, к системе приспосабливают людей [29].

Успех предприятия зависит от того, насколько удачно оно вписывается во внешнюю среду (социально-политическую, экономическую, научно-техническую) и приспосабливается к ней. Всё внутреннее построение системы является ответом на воздействия внешней среды.

Организационные механизмы строятся так, чтобы к выявлять новые проблемы и вырабатывать новые решения этих проблем.

Стратегическое управление стало реализацией новой философии управления. Оно предполагает дополнение планирования потенциала фирмы планированием ее стратегии на основе прогнозов будущего состояния среды. Изменение ситуации вызывает изменение стратегии. Новая концепция управления требует новых установок персоналу, новой управленческой культуры - готовности к риску, ориентации на освоение новых возможностей и т.д.Признаки, характеризующие различные модели управления организацией, приведены в таблице 8.

Как практики, так и теоретики считают, что идеальной системы управления не существует, так как каждое предприятие уникально. Предприятие должно искать и строить свою собственную систему, модель управления. Выбор управленческой модели определяют следующие основные факторы:

- размер фирмы;

- характер продукции;

- характер внешней среды.

С точки зрения последнего фактора выделяют следующие модели управления:

Таблица 8 - Характеристика основных типов организаций

Американская модель	Японская модель	Индивидуалистическая (информационная) модель
1.Найм работников на относительно короткое время	1.Пожизненный найм работников	1. Долгосрочный найм
2.Индивидуальное принятие решений	2.Коллективное принятие решений	2.Коллективное принятие решений
3.Индивидуальная ответственность	3.Коллективная ответственность	3.Индивидуальная ответственность
4.Быстрое развитие и продвижение	4.Медленное развитие и продвижение	4.Медленное развитие и продвижение
5.Механизмы явного, точного контроля	5.Механизмы косвенного контроля	5.Косвенный, неформальный контроль с точными, формализованными критериями
6.Создание условий для специализированной карьеры работников (по вертикали)	6.Создание условий для неспециализированной карьеры работников (диверсифицированный подход)	6.Умеренно специализированная карьера работников
7.Избирательное (дифференцированное) отношение к работнику как таковому	7.Холистический (целостный) подход к работнику как личности	7.Холистический подход, включая семью

- модель рационального внутрифирменного управления в спокойной внешней среде;

- модель управления в условиях достаточно динамичного и разнообразного рынка;

- модель в условиях динамичного научно-технического прогресса;

- модель приспособления к спонтанно, неожиданно возникающим под воздействием внешней среды, проблемам [30].

Предприятия находятся в непрерывном поиске своей модели, системы управления. Этот процесс не прекращается, так как и само предприятие, и внешняя среда постоянно изменяются. Многие американские предприятия проводят организационные изменения не реже одного раза в год, а крупные предприятия такие изменения проводят каждые 4-5 лет.

Современная модель управления должна быть простой и гибкой. Главный критерий такой модели обеспечение конкурентоспособности и эффективности.

Основными характеристиками современной модели, по мнению специалистов являются:

- небольшие подразделения, укомплектованные квалифицированными специалистами;

- небольшое число уровней управления;

- ориентация всей деятельности фирмы на потребителя.

Рассмотрена и проведена сравнение французской и германской моделей управления.

Прямое сопоставление теорий предприятий в Германии и Франции показывает, что между ними есть большие различия. Их, в принципе, можно распределить по двум категориям:

1.Немецкая теория представляет предприятие как структуру, обеспечивающую эффективное решение конкретно поставленных задач, французская теория же видит предприятие как совокупность властных отношений.

2.Немецкой теории характерно понимание предприятия как интегрированной единицы, а во Франции рассматривают предприятие как дифференцированную структуру со скрытым дефицитом интеграции.

Выше проведённое сравнительное исследование указывает на явные различия в организационном строительстве французских и немецких предприятий. Французская модель характеризуется более высокой степенью горизонтальной и вертикальной дифференциации. Горизонтальная дифференциация это, когда специализированные функции, обеспечивают решение общих задач по принципу разделения труда. Вертикальная дифференциация отражается в разграничении уровней иерархии. Оно проявляется в том, что существует строго вертикальная иерархия с незначительными возможностями продвижения вверх и, соответственно, большой властной дистанции. Первые исследования (1972 г.) особенностей иерархии среди малых и средних предприятий обнаружили, что во Франции число иерархических уровней в среднем почти в два раза больше, чем в Германии, а также имеются более крупные разрывы в заработной плате.

Более позднее исследование (1981 г.), выявило, что во Франции на предприятиях управленческий диапазон на 50% уже, чем на немецких предприятиях, поэтому у них более выраженная структурная иерархия. Исследование1980 г., показало, что на промышленных предприятиях Германии, в большей степени на нижних уровнях управления, очень широкие диапазоны контроля, чем на таких же французских предприятиях [31, с. 199].

В результате исследования в 1991 г., установлено, что важным интегрирующим элементом французской культуры и общества в целом является иерархический принцип. Вертикальная дифференциация смягчается из-за того, что руководящий персонал готов к делегированию своих полномочий, это, в свою очередь, связано с тем, что крепко установилась властная дистанция между руководителем и его подчиненными. Согласно опросу компаний 39 стран, который проводился в 1980 г. с целью определения размера властной дистанции, между немецкими и французскими предприятиями выявлены большие различия. На соответствующей шкале Франции был присвоен 8-й ранг, а Германии - 29-й. Более поздний опрос 1983 г. подтвердил, что французские руководители, по сравнению с их американскими коллегами, всячески подчеркивают свою властную дистанцию, обусловленную их положением в компании, - как, впрочем, а так же стараются сохранить преимущество перед своими сотрудниками в отношении компетенций. Исследования (1979-1983 гг.) установили высокую степень централизации во Франции и Германии по сравнению с Великобританией. В Германии она более или менее сглажена, так как широко распространены модели управления с участием персонала. Во Франции же высокая централизация вызвана очень низким доверием между средним и высшим руководством. Анализируя концепции коллективной организации труда на немецких и французских автомобильных предприятиях можно сделать вывод, что в них выявлена низкая степень готовности к делегированию полномочий.

Разногласие, которое следует из более существенных властных дистанций во Франции и меньших различий в степени централизации по сравнению с Германией, вообще-то объяснимо, если рассмотреть формы участия персонала в управлении предприятиями. Концепция кооперативного управления и соответствующие модели дают возможность предприятиям Германии заполнить разрыв между централизацией и малыми властными дистанциями. Соответствующего немецкому кооперативному управлению во французской теории управления нет, а формы участия персонала в управлении, основы которого в Германии были заложены еще в 20-х годах, во Франции появились лишь в 80-х годах. Существенные различия между Германией и Францией имеются и в стилях коммуникации между руководителями всех звеньев и рядовым персоналом. По сути, все исследования показали, что в Германии на первом плане - предметная коммуникация, а во Франции коммуникация направлена на личность.

Руководители в Германии воспринимают предприятие, как хорошо скоординированную сеть рациональных индивидов, направленных на конкретные цели; социальные отношения при этом выступают потенциальным фактором помех. Французские же менеджеры, считают предприятие, сетью властных позиций для реализации персональных целей.

Исследование мотиваций готовности руководителей высшего звена к сотрудничеству с персоналом выявило, что в Германии на первом плане находиться стремление повысить качество принимаемых решений, в то время как во Франции преобладают мотивы улучшения коммуникации и стимулирования сотрудников, тогда как вопросы улучшения качества решений занимают лишь третье место [32].

Характерная сторона вертикальной дифференциации это различие в квалификации между иерархическими уровнями. На предприятиях Франции нередко прослеживается отчётливая разграничительная линия между деятельностью руководителей с высшим образованием и исполнителей без академической подготовки. Вероятности перемещения вверх по иерархической лестнице по сравнению с горизонтальным продвижением на высшие управленческие уровни сравнительно невелики. На немецких квалификационные различия менее заметны, а вот случаи перемещения вверх по нескольким иерархическим уровням попадаются чаще. На промышленных предприятиях Германии, например, технические знания сконцентрированы в основном на средних и нижних уровнях управления, в то время как во Франции эти знания распространены зачастую в нижних управленческих звеньях. Поэтому в Германии и преобладает средний эшелон управления и довольно высок авторитет сотрудников, которые занимаются разработкой решений. На французских предприятиях аналог подобной компетенции, требующей относительно высоких специальных знаний, отсутствует.

Исследовать горизонтальную дифференциацию можно по степени специализации на всех иерархических уровнях. Особо выделяются при этом принципы тейлористской системы. Исследования того, как тейлоризм во Франции влияет на организационные структуры, показывают, что здесь он стал причиной множества проблем. Централизация, бюрократизация и пережитки феодальных отношений, взаимоувязываются с принципами тейлористских систем, высоко дифференцированных как по горизонтали, так и по вертикали. Преобладание вертикальных управленческих связей и тейлористских принципов контроля на предприятиях Франции делает невозможным существование горизонтальной кооперации. Не смотря на то, что во Франции во время правления социалистов в 80-х годах коллективистские концепции практиковались очень широко, но их влияние как интеграционного элемента остается несущественным. Это результат очень низкого уровня подготовки индустриальных рабочих и изоляционистских стремлений специалистов-экспертов, которые выступают в роли «мыслящей» элиты по отношению к «исполнительной» рабочей силе. Сравнительные исследования указывают на преобладание во Франции тейлористских принципов, в то время как в Германии не только более высокий уровень квалификации, но и ее более широкий профиль. Поэтому отличаются и цели, ставящиеся перед квалифицированной силой [33].

На немецких предприятиях приоритетом является цель - создание частично автономных рабочих групп, а во Франции они ориентированы на борьбу с простоями и текучестью кадров. На основе типологии управленческих функций по их влиянию на процессы дифференциации и интеграции изучен фактор - распространенность соответствующих типов специалистов и интеграторов, т.е. функциональных руководителей. В Великобритании, например, преобладают функциональные специалисты в децентрализованных структурах. На немецких и французских предприятиях, наоборот, более типична вертикальная дифференциация с интеграторами на высших и специалистами на нижних иерархических уровнях. Установлены значительные различия, связанные с типичными для разных стран моделями развития карьеры управленца. Управленческие кадры на предприятиях Германии принимаются со стороны в основном путем комплектования состава функциональных специалистов, которые могут обучаться на этом же предприятии. Затем они выполняют роль интеграторов. Вышесказанное ведёт к тесному взаимодействию обеих функций с постоянным переходом сотрудников. На французских предприятиях высока степень специализации управленческого персонала нижнего уровня. Высший руководящий персонал рекрутируется кадрами со стороны; кроме того огромное значение придается отраслевой специфике их подготовки, а не функциональной. Руководящий персонал преимущественно ориентирован на реализацию интеграционной функции.

Многочисленные эмпирические исследования проведены в 70-х годах и представляют современные организационные структуры довольно-таки условно, но научные публикации последних лет признают правильность традиционных различий. Степень специализации и количество иерархических уровней могут снижаться как на немецких предприятиях, так и на французских, однако их относительные пропорции остаются прежними.

Анализируя характерные особенности исследований, о предприятиях во Франции и Германии выделяем некоторые параллели. В представлении немецких теоретиков преобладает «инструментальное» понимание предприятия, имеющее технико-экономические корни. И организационные проблемы также изучаются как предметные, конкретные, а компетенцию организационного строительства связывают со специальной квалификацией. Во французской теории предприятие должно ориентироваться, в первую очередь, на социальные отношения, отличающиеся властным неравенством. Компетенция организационного строительства это скорее, положение в иерархии [34].

Организационные формы в Германии характеризуются меньшей внутренней дифференциацией, как по вертикали, так и по горизонтали. Научный интерес к теории о предприятии вызывает растущая дифференциация.

Организационные структуры предприятия есть отражение того культурного пространства, в котором оно работают. Например, предположим, персонал состоит, из представителей двух культур, то проблемы интеграции возникают уже и в повседневной работе. Чаще всего эта проблема остро встает в обстановке перемен, особенно в ходе преобразований в международных корпорациях или при слиянии компаний разных стран. Эффективное руководство изменениями в обстановке, требующих от предприятия радикальной переориентации, включает три этапа:

?фазу трансформации, когда решения проблем разрабатываются высшим руководством предприятия и затем спускаются на низкие уровни. На этом этапе высшее руководство должно привлекать к реализации новых идей весь коллектив, при этом используя экспертные доказательства и силу убеждения. Фаза трансформации характеризуется революционным отношением к переменам;

?переходную фазу, когда решения на предприятие начинает реализовываться эволюционным путем. Роль руководящих кадров фокусируется на координации процесса, и она должна быть гиперактивной, чтобы привлечь в это процесс наибольшее количество сотрудников;

?фазу стабилизации, это когда новые разработанные решения укрепили свои позиции, а сам процесс изменений идёт к завершению. На данном этапе необходимо, чтобы реализованные решения сохраняли свою жизнеспособность.

В странах СНГ, в том числе и в Казахстане, существует сложная проблема: чаще всего руководители предприятий не понимают, что необходимы коренные преобразования в управлении предприятием и необходимо использование идей стратегического управления. Во многих случаях отсутствие у руководящих кадров глубоких экономических знаний и опыта работы в условиях конкурентной борьбы влияет экономическое положение предприятия в целом.

В ходе анализа двухсот промышленных предприятий, всего лишь 17% управленцев получили специальное экономическое образование, оставшиеся 83% - инженеры и технологи. Сегодня больше, чем четыре миллиона руководителей предприятий нуждается в переподготовке и дополнительном обучении, роль и ответственность которых в современных условиях свободы выбора решений значительно возросла [35].