Повышение конкурентоспособности туристической фирмы ООО "Бюро экскурсий и путешествий"

Способность компании работать в динамичной конкурентной среде при удержании имеющихся конкурентных преимуществ, как минимум, в неизменном виде, а лучше с положительной динамикой возрастания, также является фактором конкурентного преимущества предприятия. Конкурентоспособность - это многоаспектное понятие, означающее соответствие производимых компанией товаров и услуг условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации, включающим в себя такие понятия, как цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама [31. с.23].

Конкурентоспособность не показатель, уровень которого можно вычислить для себя и для конкурента, а потом победить. Прежде всего - это философия работы в условиях рынка, ориентирующая на:

- понимание нужд потребителя и тенденций их развития;

- знание поведения и возможностей конкурентов;

- знание состояния и тенденций развития рынка;

- знание окружающей среды и ее тенденций;

- умение создать такую услугу и так довести ее до потребителя, чтобы потребитель предпочел его услуге конкурента .

Конкурентоспособность предприятия определяется следующими факторами:

- качество продукции и услуг;

- наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта;

- уровень квалификации персонала и менеджмента;

- технологический уровень производства;

- налоговая среда, в которой действует предприятие;

- доступность источников финансирования.

В настоящее время существует проблема, которая заключается в определении содержания конкурентоспособности для туристических фирм. Большинство сосредотачивается на параметрах туристического продукта и затем для оценки конкурентоспособности сопоставляет между собой некоторые интегральные характеристики для разных конкурирующих услуг. Нередко эта оценка охватывает показатели качества, и тогда оценка конкурентоспособности подменяется сравнительной оценкой качества конкурирующих аналогов [36. c. 14]. Чтобы полнее понять существо проблемы, вычленим несколько важных положений содержания конкурентоспособности.

1. Конкурентоспособность включает три основные составляющие. Одна из них жестко связана с предоставляемой услугой как таковой и в значительной мере сводится к качеству. Другая связана со сбытом и сервисом туристического продукта. Наконец, третья связана с экономическими возможностями и ограничениями потребителя и отражает все то, что может быть приятно или неприятно потребителю как клиенту, как человеку, как члену той или иной социальной группы и т. д.

2. Клиент - главный оценщик туристической услуги. А это приводит к очень важной в рыночных условиях истине: все элементы конкурентоспособности туристического продукта должны быть настолько очевидны потенциальному покупателю, чтобы не могло возникнуть малейшего сомнения или иного толкования в отношении любого из них.

3. Как известно, туристический рынок характеризуется “своим” покупателем. Поэтому изначально неправомерна идея о некой абсолютной, не связанной с конкретным рынком, конкурентоспособности.

Одним из элементов составляющих конкурентоспособность фирмы является конкурентоспособность её продукта.

Конкурентоспособностью туристического продукта понимают некую относительную интегральную характеристику, отражающую его отличия от продукта-конкурента и, соответственно, определяющую его привлекательность в глазах потребителя.

Следовательно, необходим анализ конкурентов и выявление конкурентных преимуществ. Конкуренция среди туристических фирм в нашей стране огромна. Каждый год на рынок туризма выходят новые фирмы, каждая со своими особенностями, преимуществами, новинками, видами обслуживания, своими наработками. У каждой туристической фирмы свой уровень на рынке. В связи с таким многообразием, потребитель зачастую бывает неосведомленным, и не знает, каков авторитет у фирмы, но для того, чтобы туристской организации успешно конкурировать на рынке, надо изучать опыт конкурентов и видеть перспективы собственного развития [38, с.28]. В настоящее время в России сформировались четыре группы туристических фирм по виду и формам предоставляемых услуг. 1. Фирмы с минимальным набором услуг, где предлагается клиентам несколько постоянных маршрутов без достаточного выбора. 2. Фирмы достаточного выбора, где предлагается клиенту 10-15 маршрутов. 3. Фирмы полного выбора. 4. Фирмы экзотических маршрутов, предлагающих клиентам необычные путешествия и экскурсии. Изучение конкурентов дает представление о положении предприятия на рынке.

Контроль за конкурентами позволяет удовлетворить специфические запросы покупателя и потребителя раньше и лучше других фирм. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал и цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит фирме стратегически точно сконцентрировать свое внимание на том направлении, где конкурент слабее. Таким образом, можно расширить свои собственные преимущества в конкурентной борьбе. Анализ конкуренции - важное направление маркетинговых исследований, имеющих целью, уточнения вопросов привлекательности рынков и используемое для выработки стратегии фирмы в области производства и сбыта. Анализ деятельности конкурентов - это одна из обязанностей специалистов по маркетингу, осуществляемая в целях[25, c 688]:

- выявления существующих и возможных конкурентов;

- определения настоящих и потенциальных конкурентов;

- исследования слабых и сильных сторон всех конкурентов;

- разработки прогнозов вероятной тактики и стратегии конкурентов.

На основе государственных регистров и собственных наблюдений составляется конкурентный лист- список конкурентов, т.е. фирм, выпускающих или продающих товары, аналогичные товарам нашей фирмы. Выявленные конкурирующие предприятия могут быть сгруппированы по нескольким признакам (размеру, типу, виду рынка и товарной специализации). Результаты группировки отражены в матрице первичных характеристик конкурента (рис. 4) [26, c 208]

Правовое положение фирмы; Форма собственности			Размер фирмы
	Наименование фирмы, юридический адрес, год основания
Товар, предлагаемый фирмой; широта и глубина его ассортимента		Рынок, на котором выступает фирма

Рис. 4. Матрица первичных характеристик конкурента.

Формируя базу сведений о конкурирующих товарах и фирмах, предпринимателю необходимо опираться на четыре основных группы вопросов, вокруг которых строиться структура системы слежения за конкуренцией:

Каковы основные цели конкурента?

Каковы текущие стратегии достижения этих целей?

Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?

Каковы их вероятные будущие стратегии?

Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих стратегий. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину действий конкурентов.

Процесс анализа конкурентоспособности предприятия начинается с определения основных конкурентов. Для этого используют различные приемы выбора конкурентов.

Выбор ближайших конкурентов. В список входят конкуренты, производящие аналогичную продукцию, объем реализации, которой в натуральном и стоимостном выражении ближе всего к соответствующим значениям рассматриваемого предприятия. Такой подход наиболее продуктивен при большом количестве конкурентов, когда на рынке господствует преимущественно монополистическая конкуренция. В этом случае выводы будут касаться текущих, позиционных преимуществ. Их нельзя распространять на отдельную перспективу и тем более строить на их основе стратегические планы.

Выбор более мощных конкурентов. Выбираются предприятия более мощные в финансовом отношении, рыночная доля которых выше. Обычно

это предприятия, определяющие характер конкурентной борьбы и имеющие явные конкурентные преимущества. Изучение данных конкурентов позволяет строить модели наиболее эффективного конкурентного поведения на рынке и разрабатывать средства их реализации (имитация, поиск новых путей, конфронтация с лидером и т.д.)

Выбор конкурентов, обладающих значительной суммарной долей на рынке. Как правило, это наиболее представительная часть предприятий (суммарная доля рынка более 50%), определяющих основные тенденции и традиции данного товарного рынка. Анализ на основе такой базы более полный и трудоемкий, чем во втором случае. Он позволяет детализировать выводы относительно конкурентных преимуществ для различных конъюнктурных ситуаций и разрабатывать широкий спектр действий как атакующего, так и оборонительного характера.

Выбор всех действующих конкурентов в рамках географических границ рынка дает возможность провести системный анализ конкуренции в отрасли за счет полноты и представительности состава рассматриваемых объектов. Результаты анализа могут использоваться для определения стратегических конкурентных преимуществ.

Выбор всех возможных конкурентов. Помимо действующих предприятий в эту группу входят и потенциальные конкуренты, которые могут в ближайшей перспективе появиться на анализируемом рынке.

Важным критерием отбора является сопоставимость масштабов деятельности. Однако необходимо отметить, что группа значительно уступающих по масштабам предприятий (каждое из которых можно не рассматривать в качестве конкурента) в результате конъюнктурного совпадения интересов (целей) может оказаться достаточно сильным конкурентом. Также важным является учет потенциальных конкурентов.

Выявление действующих и потенциальных конкурентов производится обычно на основе одного из двух подходов:

- первый связан с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими фирмами;

- второй ориентируется на группировку конкурентов в соответствии с применяемыми ими типами рыночных стратегии.

Подход с точки зрения потребительского спроса имеет целью сгруппировать конкурирующие фирмы в соответствии с типом потребностей, которые удовлетворяет их продукция.

Для выявления наиболее важных конкурентов и их роли на рынке сбыта компании используют методы ассоциативного опроса потребителей, выявляя, с какими полезными качествами и условиями потребления покупатель ассоциирует, тот или иной товар известного на рынке конкурента.

В основе выявления конкурентов на базе группировок по типу стратегии лежит их группировка в соответствии с ключевыми аспектами их ориентации в производственно-сбытовой деятельности.

К таким аспектам относятся:

-стратегия в области экспансии на рынке;

-стратегия в области ценовой политики;

-стратегия в области технологии и др.

При выявлении основных конкурентов в соответствии с типами стратегий необходимо учитывать степень мобильности стратегий конкурентов и проводить всестороннее исследование перспектив эволюции стратегии конкурентов.

Такие исследования позволяют выявлять наиболее опасных конкурентов, к которым чаще всего относятся:

- фирмы, склонные к рыночной экспансии, которые действуют на географически сложных рынках;

- фирмы, следующие стратегии диверсификации производства и работающие в данной и смежных отраслях;

- крупные фирмы-покупатели продукции данной компании;

- крупные поставщики материалов, сырья и оборудования для данной компании;

- мелкие фирмы, которые в результате поглощения крупной компанией становятся сильными конкурентами на рынке.

В качестве источников информации о конкурирующих фирмах используются официальные данные о фирмах, данные публикаций в периодике, статистические отчеты, а также информация непосредственно с рынков сбыта: от сбытовых подразделений фирм, инженерного персонала, поставщиков и других агентов на рынке; кроме того, используются материалы совещаний, конференций, информация выставок, ярмарок и презентаций.

1.3 Проблемные вопросы повышения конкурентоспособности туристической фирмы

Анализ современных тенденций туризма как сферы предоставления услуг, позволяет сделать вывод о том, что, во многом условия его развития зависят от государственной политики, от применяемых инструментов государственного регулирования.

Тем не менее, основные проблемы его функционирования носят региональный характер. И к ним, в первую очередь, следует отнести:

- отсутствие системного подхода в развитии регионального туризма;

-рассредоточение информации о различных компонентах туристского потенциала региона в различных организациях разной ведомственной принадлежности;

-ведомственные планы освоения территорий, как правило, разрабатываются без учета планировочных ограничений, возникающих в результате деятельности соседних ведомств (в том числе работающих в рамках ограниченного доступа к информации - военные ведомства, геологи);

-отсутствие в области управления туристским бизнесом квалифицированных специалистов, владеющих широким спектром знаний, как в области туристского бизнеса, так и в сфере краеведения, экономических проблем региона.

Важным вопросом при рассмотрении рынка туристических услуг, как и рынка вообще возникает вопрос конкурентной среды. Для того, чтобы систематически привлекать определённый сегмент потребителей, необходимо выявить, найти или изобрести нечто, что вызывало бы довольно постоянный интерес у широкого круга научно ориентированных людей с достаточным уровнем дохода или у узкого круга, но с высоким уровнем дохода. При этом тема должна быть настолько привлекательна, чтобы заинтересовавшиеся ею были готовы поступиться особенностями комфорта, какого в РФ пока, увы, недостаточно, ради научной цели. В последнее время выбор туристических фирм стал для потребителя сопряжен с меньшим риском, испортить, отпуск или деловую поездку, потерять или непонятно как потратить деньги, так как количество непрофессиональных и недобросовестных туристических фирм сократилось значительно.

Высокая конкуренция на рынке туристических услуг заставила туристические фирмы уйти с легкого пути «зарядки цен» и сосредоточиться на мобилизации своих внутренних ресурсов. Таких, как:

- лучший подбор и обучение персонала;

- сокращение накладных расходов;

- более эффективное вложение средств в рекламу, поиск и заключение более выгодных контрактов с гостиницами;

- отладку отношений с транспортными компаниями.

Между туристическими фирмами появились отношения партнерства и кооперации, основанные на их дифференциации по географии отправки и по преимущественным направлениям работы. В рекламных объявлениях всё чаще встречаются слова туроператор и турагент. Зачастую потенциальный турист не знает, что эти слова означают. Туроператор - это организация, занимающаяся комплектацией туров, т.е. фирма-туроператор разрабатывает туристские маршруты, обеспечивает их услугами гостиниц, транспортных компаний, экскурсионных бюро, организует рекламу, рассчитывает и устанавливает цены на туры по этим маршрутам, затем либо реализует туры сама, либо отдает их на реализацию фирме-турагенту. Турагент - это организация-посредник, занимающаяся продажей сформированных туроператором пакетов услуг. Однако, если в теории различия между туроператорами и турагентами представляются достаточно ясными, то на практике туроператоры одновременно выступают также агентами, т.е. занимаются еще и реализацией чужих туров, а турагенты, изначально только продававшие туры операторов, развивая деятельность, начинают формировать собственные турпакеты.Говоря о конкуренции туристических фирм РФ, не следует забывать, что в недавнем конкурирующие фирмы, могут стать партнерами, либо вообще объединиться в собственных интересах, ведь объединив усилия, все получается проще.

Довольно часто российские туроператоры не занимаются формированием туристического продукта, а только добавляют транспортные услуги к полному пакету услуг, предоставляемому зарубежным партнером, и, по существу, являются турагентами зарубежных туроператоров.Что касается цен, устанавливаемых на турпродукты, то партнеры стараются цены приблизить к общему знаменателю для обеих фирм, конкуренты же, соответственно, стараются цену понизить в сравнении друг с другом. Только немногие туроператоры «накручивают» на стоимость путевки дополнительные суммы, так как по законам коммерции турагент получает комиссионные проценты от туроператора, и стоимость услуг для клиентов у них одинакова.

Таким образом, резюмируя итоги теоретического исследования проблемы можно сделать следующие выводы. В 1современных условиях в России сложился и работает рынок туристских услуг, который разбит на сегменты и внутри каждого сегмента идет жесткая конкуренция, для сохранения конкурентоспособности необходимо развиваться и причем непрерывно. Также необходимо отметить, что у каждой туристической фирмы существует свой уровень на рынке услуг. В связи с таким многообразием, потребитель зачастую бывает неосведомленным, и не знает, каков авторитет у фирмы, но для того, чтобы туристской организации успешно конкурировать на рынке, надо изучать опыт конкурентов и видеть перспективы собственного развития. Проведение исследований в данном направлении стало реальной потребностью и прочно вошло в практику хозяйственной деятельности предприятий, действующих в сфере услуг.

Следовательно, можно сделать анализ современного состояния туристической фирмы ООО «Бюро экскурсий и путешествий».

Глава II. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ ТУРИСТИЧЕСКОЙ ФИРМЫ ООО « БЮРО ЭКСКУРСИЙ И ПУТЕШЕСТВИЙ»

2.1 Общая характеристика туристической фирмы ООО «Бюро экскурсий и путешествий»

Основная цель турфирмы ООО «Бюро экскурсий и путешествий» - обеспечение наибольшей экономической эффективностью деятельность предприятия. Главной задачей ООО «Бюро экскурсий и путешествий» является удовлетворение потребностей населения в туристических услугах, обеспечение качественных и надежных услуг туристам.

Компания должна строго соблюдать выполнение договорных обязательств по туристическому обслуживанию населения, реализовывать необходимые мероприятия, направленные на информирование населения.

Политика работы фирмы направлена на качественное и достойное оказание туристических услуг. На сегодняшний день налажены контакты со всеми ведущими гостиничными комплексами за рубежом и на территории РФ. В офисе фирмы организована продажа авиабилетов во все направления на рейсы российских и иностранных авиакомпаний. [29, c 46-50]

Общество с ограниченной ответственностью «Бюро экскурсий и путешествий» внесено в Единый федеральный реестр туроператоров, является юридическим лицом, имеет круглую печать и штампы со своим наименованием, свой торговый знак, расчетный и иные счета в банках, другие реквизиты, необходимые для хозяйственной и иной деятельности; ведет бухгалтерский учет и статистическую отчетность.

Фирма сотрудничает с ведущими российскими туристическими организациями в различных регионах России и ближнего зарубежья. Реестровый номер МВТ 004155, размер финансового обеспечения 5000000.

Юридический адрес: 143550, Московская область, г. Истра, ул.9-й Гвардейской Дивизии, д.53

Турфирма ООО «Бюро экскурсий и путешествий» реализует экскурсионные туры по Европе (Франция, Германия, Испания, Италия, Австрия, Чехия, Великобритания), отдых на море летом и зимой за рубежом (Болгария, Испания, Хорватия, Турция, Кипр, Греция - о. Крит, Тунис, Италия, Египет, Таиланд, о. Бали, ОАЭ) и в России (Сочи, Лазаревская, Лермонтово, Адлер, Подмосковье, Ленинградская область, а также Крым), а также организует экскурсионные туры по Истринскому району.

ООО «Бюро экскурсий и путешествий» зарекомендовало себя как стабильный туроператор, предлагающий своим клиентам весь спектр туристических услуг, соответствующий всем стандартам качества.

ООО «Бюро экскурсий и путешествий» активно работает в сфере приема в России иностранных граждан, предоставляя полный комплекс туристических услуг. Фирма осуществляет обслуживание, как туристических групп, так и индивидуальных туристов, иностранных граждан, прибывающих, как с деловыми, так и с частными целями.

Компания организует не только отдых частных лиц, но и проводит корпоративное обслуживание. Предлагается полный спектр услуг и помощь профессионалов по организации любых корпоративных мероприятий: семинаров, тренингов, встреч, конференций, форумов, спортивных сборов, презентаций новых продуктов и компаний. Осуществляется полный спектр услуг по проведению корпоративных мероприятий:

1. Все услуги по организации мероприятий, а именно: авиаперевозки, размещение в отелях, проведение банкетов, аренда конференц-залов, организация любой деловой и экскурсионной программы в рамках мероприятия;

2. Предлагаются несколько альтернативных вариантов программ, рассчитанных на разные бюджеты;

3. Практикуется индивидуальный подход: выделенный для конкретной компании профессиональный менеджер бюро путешествий курирует все вопросы по подготовке данного мероприятия, а также занимается управлением и логистикой во время осуществления проекта;

4. Существует возможность включения различных услуг - как традиционных (размещение, транспортное обслуживание, экскурсионные

5. программы), так и других услуг по отдельному запросу;

6. Проводится подготовка вспомогательной документации:

- информационная справка по стране пребывания,

- формы бронирования,

- список гостей для размещения в гостиницах,

- другая информация по запросу клиента,

-оперативный контроль качества всех услуг в течение всей программы мероприятия;

7. Эффективное ведение финансовой отчетности.

Кроме того, корпоративным клиентам предлагается комплексное обслуживание при организации деловых поездок сотрудников.

2.1.1 Организационная структура управления туристической фирмой

Структура управления туристской фирмой постоянно меняется и совершенствуется в соответствии с изменяющимися условиями внешней и внутренней среды. Модификацию структуры управления нужно оценивать с точки зрения поставленных перед ней целей. Реорганизация системы управления направлена в первую очередь на повышение эффективности работы туристской фирмы посредством сокращения затрат, улучшения обслуживания клиентов, повышения качества туристского продукта и услуг, быстроты получения и обработки информации.

Для современной туристской индустрии характерно наличие двух тенденций в конкурентной борьбе фирм: переход от агрессивной ценовой конкуренции к конкуренции в области качества и оптимального соотношения качества и цены; сближение функций туроператора и турагента путем расширения туроператором собственной сбытовой сети или использования сбытовой сети других туристских фирм.

На сегодняшний день штат сотрудников турфирмы ООО«Бюро экскурсий и путешествий» составляет 10 человек. Структура компании является линейно-функциональной и представлена на рис. 5. [30, c 240]

Рис.5. Организационная структура управления ООО «Бюро экскурсий и путешествий»

Представителем 1администрации является генеральный директор, это высшее руководство компании. Генеральный директор руководит в соответствии с действующим законодательством 1производственно-хозяйственной и финансово - экономической деятельностью 1предприятия, неся всю полноту ответственности 1за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное 1использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. 1

Директор непосредственно организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов. Он следит за повышением эффективности работы предприятия, ростом объемов сбыта продукции и увеличением прибыли, качества и конкурентоспособности производимой продукции, 1ее соответствие мировым стандартам в целях завоевания отечественного и зарубежного рынка и удовлетворения потребностей населения в соответствующих видах отечественной продукции.

Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными1 внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами,1 включая учреждения банка, а также хозяйственных и трудовых договоров1 (контрактов) и бизнес-планов.

Бухгалтер осуществляет операции по приему, выдаче и хранению денежных средств и бланков1 строгой отчетности; ведет кассовую книгу и журнал учета выданных раздатчикам денег 1на выплату зарплаты; контролирует своевременность сдачи в кассу 1раздатчиками оплаченных ведомостей на 1зарплату, и проверяет правильность их 1оформления.

В обязанности 1отдела по бронированию 1входят: бронирование и выписка авиа и ж/д билетов, формирование турпродукта, ведение сайта по направлению, контроль за 1бронированием и оплатами, ведение переговоров с иностранными партнерами.

Функции! экскурсионного отдела: формирование! маршрутов, туров, экскурсионных программ. Участвует! в составлении заказов и договоров на продажу экскурсионных туров, а также в! их реализации. Функции отдела продаж. Обеспечивает! соблюдение! сроков договоров, обеспечение1 бесперебойной работы предприятия в соответствии с утвержденным ассортиментным перечнем и потребительским спросом.

Разрабатывает обязательный ассортиментный перечень услуг на основе изучения потребительского спроса, контролирует его соблюдение. Оперативно производит уценку туров, не пользующихся спросом у покупателей. Участвует в составлении заказов и договоров на продажу туров, контролирует их исполнение. Проверяет правильность ведения и оформления документов, связанных с реализацией услуг фирмы. Обеспечивает обоснованность назначаемых цен. Контролирует соблюдение правил торговли. Осуществляют контроль за соответствующим оформлением помещений, следит за размещением, обновлением и состоянием рекламы внутри помещения и на здании.

Таким образом, очевидно, что компания полностью ориентирована только на производственную деятельность, тип ее организационной структуры управления - линейно-функциональная.

Линейно-функциональные организационные структуры являются наиболее распространенными в настоящее время. Они удачно сочетают линейные (производственные) подразделения, выполняющие весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации (планирование, финансы, бухгалтерия, маркетинг, кадры).

Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой. Впервые организационная структура приобретает некоторый стратегический потенциал, а менеджмент - условия его реализации.

Безусловным достоинством данной организационной структуры является ее гибкость. Линейно-функциональная структура обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста организации, изменения технологии, отделения родственных

производств.

С развитием предприятия изменяется и «набор»функциональных отделов, а также содержание выполняемых ими задач. Так, в недавнем прошлом отделы кадров сравнительно слабо взаимодействовали с отделами организации труда и заработной платы, в настоящее время эти отделы все чаще объединяют в рамках единой службы управления персоналом фирмы.

Само выделение функциональных подразделений придает особую значимость выполняемым ими операциям и ведет к повышению роли и значения управленцев в организации.

2.1.2 Основные экономические показатели туристической фирмы

Для проведения обобщенной оценки основных финансово-экономических показателей деятельности ООО «Бюро экскурсий и путешествий» был проведен анализ его хозяйствования и оценка финансового состояния.

Таблица 2.

Основные финансово-экономических показатели

Показатели	Единица измерения	2007г.	2008г.	2009г.	2010г.	2011г.
Выручка от реализации	Тыс.Руб.	2021	2510	2301	2403	2459
Прибыль от реализации	Тыс.Руб.	702	795	721	754	785
Постоянные затраты	Тыс.Руб.	965	971	862	968	943
Переменные затраты	Тыс.Руб.	1794	1800	1786	1797	1850
Численность персонала	Чел.	10	12	7	12	10
Себестоимость	Тыс.Руб.	1499	1715	1580	1649	1674
Рентабельность	%	25,4	28,6	26,2	27,3	28,1

Примечание. Таблица составлена по материалам исследования.

Из таблицы экономических показателей деятельности турфирмы прослеживается спад в 2009 году в связи с экономическим кризисом, по сравнению с 2008 годом прибыль уменьшилась на 209 000 тыс.рублей, но в 2011 году она возросла на 158 000 тыс. относительно 2009 года.

Динамика количества заключенных договоров ООО «Бюро экскурсий и путешествий» на предоставление туристических услуг за 2011 г. представлена в таблице 3.

Таблица 3

Динамика заключенных договоров

Заключенные договора	Всего	в том числе
		январь	февраль	март	апрель	май	июнь
Туры по России	491	18	21	35	68	104	245
Загран-туры	703	136	94	113	94	112	154
		июль	август	сентябрь	октябрь	ноябрь	декабрь
Туры по России	1214	371	386	278	115	36	28
Загран-туры	1381	165	202	259	298	273	184
Итого	3789	690	703	685	575	525	611

Примечание. Таблица составлена по материалам исследования.

На основе данных приведенных в таблице 3 можно сделать следующие выводы:

- жители России предпочитают отдыхать в своей стране летом, пик туристической активности наблюдается в июле и августе месяцах. Это обусловлено приятными

- климатическими условиями: высокая температура воздуха вызывает у людей желание купаться, принимать солнечные ванны, пользоваться водными развлечениями, посещать аквапарки и дельфинарии;

- путешествия заграницу предпочитают круглый год, при чем пик туристической активности наблюдается в осенние месяцы, когда в России становится холодно;

2.2 Анализ конкурентной среды туристической фирмы ООО «Бюро экскурсий и путешествий»

2.2.1 Анализ внутренней среды туристической фирмы ООО «Бюро экскурсий и путешествий»

Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создаёт определённые социальные условия для их жизнедеятельности. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

- кадры (их потенциал, квалификация; подбор, обучение и продвижение; оценка результатов труда и стимулирование; сохранение и поддержание отношений между работниками и т.п.)

- организация управления (коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархия подчинения);

- финансы (поддержание ликвидности, обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей);

- маркетинг (стратегия туристского продукта; ценовая стратегия; сбытовая стратегия; коммуникационная стратегия).

Рассматривая внутрифирменную среду организации ООО «Бюро экскурсий и путешествий», необходимо учитывать что, структура управления в организации - линейно-штабная; принятие главных решений руководителем фирмы производится с учетом предложений подчиненных.

Руководство фирмы пытается создать доброжелательную атмосферу, чтобы каждый работник почувствовал свой вклад в общее дело и осознал, что он является частицей фирмы. Данный стиль управления является демократичным. В фирме практикуется прямая связь поощрения работников с их конкретными результатами. Система стратегического планирования организации ООО «Бюро экскурсий и путешествий»- глобальное управление финансовыми ресурсами, следование стратегии диверсификации, основная цель - повышение конкурентоспособности фирмы. Цель исследования внутренней среды -- выявление сильных и слабых сторон предприятия. В нашем случае туристического предприятия. Вскрытые сильные стороны служат базой, на которую предприятие опирается в конкурентной борьбе и которую оно должно расширять и укреплять. Объектом самого пристального внимания должны стать слабые стороны. Необходимо постараться, чтобы избавиться от большинства из них. Внутренняя среда определяет возможности эффективного функционирования предприятия.

На данный момент одной из сильных сторон организации "ООО Бюро экскурсий и путешествий" это наличие потребности в услугах фирмы на потребительском рынке, так как на население города Истра и Истринского района, которое по данным 2012года составляет 32,0 тыс. жителей, приходится всего 5 туристических фирм, из который всего 3, включая ООО «Бюро экскурсий и путешествий», предлагают услуги по внутреннему туризму. Например, таких как отдых, в курортных местах России и Украины (Сочи, Геленджик, Анапа, Ялта и др.) познавательный туризм в культурно-исторические центры («Золотое кольцо», Нижний Новгород, Москва, Санкт-Петербург и др.), экологический туризм, сафари-туры (охота, рыбалка), речные круизы по Волге, Лене, Иртышу, Енисею, отдых, лечение.

Помимо внутреннего туризма, ООО «Бюро экскурсий и путешествий» реализует экскурсионные туры по Европе (Франция, Германия, Испания, Италия, Австрия, Чехия, Великобритания), отдых на море летом и зимой за рубежом (Болгария, Испания, Хорватия, Турция, Кипр, Греция - о. Крит, Тунис, Италия, Египет, Таиланд, о. Бали, ОАЭ). Тем самым предлагая потребителям широкий ассортимент предлагаемых услуг.

При исследование внутренней среды турфирмы были выявлены как сильные, изложенные выше, стороны, так и слабые стороны тоже были отмечены. Такие как недостаточная реклама, высокие расходы на телефонные коммуникации, невыгодное расположение (удаленное от центра города).

2.2.2 Анализ внешней среды туристической фирмы ООО «Бюро экскурсий и путешествий»

Одним из факторов внешней среды, который влияет на деятельность турфирмы ООО «Бюро экскурсий и путешествий» являются конкуренты. Компания ООО «Бюро экскурсий и путешествий» уделяет большое внимание исследованию конкурентов. Конкуренция, являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, определяет многие маркетинговые характеристики: объем и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирование сбыта и т.д. Кроме того, через отношения между конкурентами наиболее быстро и четко проявляются изменения, происходящие на рынке, так как именно соперничество - основной двигатель рыночных процессов.

В районе расположения офиса фирмы действуют следующие туристические фирмы (таблица 4).

Наиболее сильным конкурентом рассматриваемого предприятия является ООО «Туризм и отдых», доля рынка которого составляет 38%, что на 2% больше, чем у фирмы ООО «Бюро экскурсий и путешествий», но при этом, следует учитывать особенности каждого из перечисленных выше предприятий в маркетинговой деятельности турфирмы ООО «Бюро экскурсий и путешествий», чтобы не потерять принадлежащую ему долю рынка.

Таблица 4

Доля рынка основных конкурентов туристической фирмы ООО «Бюро экскурсий и путешествий»

Наименование фирмы	Доля рынка,%
ООО «Истра-Тур»	8,5
ООО «Бюро экскурсий и путешествий»	36
ООО «Мир горящих путевок”	7,3
ООО “Профи-трэвел”	10,2
ООО “Туризм и отдых”	38

Примечание. Таблица составлена по материалам исследовании.

Для аналитического исследования в качестве основного конкурента ООО «Бюро экскурсий и путешествий» была выбрана туристическая фирма ООО «Туризм и отдых», которая работает с тем же сегментом рынка, что и ООО «Бюро экскурсий и путешествий». В тоже время турагентства предлагают вполне конкурентоспособные цены на туристические услуги.

Таким образом, по данным таблицы 5 выявлено, что наиболее слабыми сторонами в деятельности туристической фирмы ООО «Бюро экскурсий и путешествий» по с равнению с ее конкурентом - туристической фирмой ООО «Туризм и отдых» является реклама. А также в турфирме «Бюро экскурсий и путешествий недостаточно налажены связь и коммуникации. Именно этим направлениям следует уделять особое внимание в будущей деятельности фирмы.

Таблица 5

Аналитическое исследование основного конкурента

Характеристики	Фирмы
	ООО «Бюро экскурсий и путешествий»	ООО «Туризм и отдых»
Организационная структура	Линейно-функциональная	Линейно-функциональная
Репутация фирмы	Положительная	Известная
Численность персонала	10	23
Доля рынка	36	38
Квалификация сотрудников	Высокая	Высокая
Текучесть кадров	Практически отсутствует	Низкая
Перечень основных видов услуг	Внутренний и зарубежный туризм, продажа авиа- и железнодорожных билетов, бронирование гостиниц, транспортные услуги	Внутренний и зарубежный туризм, продажа авиа- и железнодорожных билетов, бронирование гостиниц, транспортные услуги
Каналы сбыта	Работа с индивидуальными и корпоративными клиентами, туроператорами, турагентами.	Работа с индивидуальными и корпоративными клиентами, туроператорами, турагентами
Реклама	Недостаточная	Активная реклама
Связь и коммуникации	Недостаточно налажены	Налажены
Контроль качества предоставляемых услуг	Постоянный	Время от времени
Наличие филиальной Х	Да	Да

Примечание. Таблица составлена по материалам исследования.

В системе рыночной экономики направления деятельности фирмы «Бюро экскурсий и путешествий» определяет потребитель, который приобретает туристический продукт по собственному усмотрению и тем самым указывает продавцам фирмы, что необходимо предлагать на рынке. Руководство компании понимает, что если будут предлагаться услуги, которые эффективно удовлетворяют нужды и запросы клиентов, предприятие будет вознаграждено.

Главный ограничитель на туристическом рынке - покупательная способность населения, которая связана с уровнем доходов.

Туристическая поездка занимает в основном 10-14 дней. При этом, чем выше доход семьи, тем продолжительнее оказываются такие выезды, и наоборот. Однако частота поездок высокообеспеченных семей на зарубежный отдых, как указывалось выше, невысока. Замечено также, что на продолжительности поездки экономят средние возрастные категории - от 36 до 55 лет (возраст наивысшей рабочей активности). Их зарубежные отпуска чаще всего укладываются в 7-10 дней. Молодые и пожилые туристы чаще всего выбирают путешествия продолжительностью от 10 дней.

По данным социологического опроса реальных покупателей туристических услуг по международному туризму в 2011 году были выявлены следующие показатели:

- пляжный туризм (40%)

- экскурсионный туризм (28%)

- оздоровительные курорты (12%)

- спортивный туризм (7%)

- шоппинг 5%)

- отдых в городе (2%)

- ночная жизнь (2%)

Общеизвестно, спрос рождает предложение. Следовательно, компания «Бюро экскурсий и путешествий» разрабатывает и реализует пакеты услуг по вышеперечисленным направлениям.

Самый популярный вид туризма у клиентов - отдых на море. Пляжному отдыху отдают предпочтения 40% туристов. Активные экскурсионные программы привлекают 28% клиентов (рис 7).

Выбирая то или иное туристическое агентство для покупки путевок, клиенты доверяют, прежде всего, неформальным источникам информации: более трети респондентов при выборе агентства полагаются на рекомендации друзей и знакомых. Примерно столько же людей, участвующих в опросе, говорят о том, что в первую очередь они постараются обратиться в то агентство, услугами которого они уже пользовались и остались довольны.

Рис.7. Предпочтительный тип зарубежного туризма, в %

Таким образом, перспективными направлениями деятельности компании «Бюро экскурсий и путешествий» является разработка и реализация туров, ориентированных на отдых (пляжный туризм), экскурсионных туров, удовлетворение нужд в спортивном и оздоровительном туризме. Туристическая фирма «Бюро экскурсий и путешествий» постоянно работает над новыми предложениями, среди которых отдых в Австралии, ЮАР и Японии. Но так как, в основном, российский турист - представитель среднего класса, то эти направления не пользуются повышенным спросом в силу их высокой себестоимости. Основными потребителями являются люди среднего возраста от 26 до 44 лет, которые отдыхают, как правило, с детьми (рис.8)



Рис. 8. Основные категории клиентов (по возрастам)

2.2.3 SWOT - анализ турфирмы ООО «Бюро экскурсий и путешествий»

В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики профессор K. Andrews впервые публично озвучил акроним SWOT.

С 60 - х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования.

С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

SWOT - анализ - это оперативный диагностический анализ состояние фирмы и ее среды, который осуществляется с целью выявления потенциала силы (S), потенциала слабости (W), установления возможностей (О), предоставляемых организацией внешней средой, а также выявление угроз (Т) для фирмы со стороны внешней среды. В ходе этого анализа проверяется, в какой области компания конкурентоспособна - а в какой нет.

SWOT - анализ, проведенный в турфирме ООО «Бюро экскурсий и путешествий» можно проследить в таблице 6.

Таблица 6

SWOT анализ

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
1.Наличие потребности в услугах фирмы на потребительском рынке 2. Широкий ассортимент предлагаемых услуг 3. Высокая квалификация работников, их профессионализм	1.недостаточная реклама 2. Высокие расходы на телефонные коммуникации 3. Невыгодное месторасположение (удаленное от центра города)
ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
1. Увеличение темпов роста рынка 2.Выход на новый рынок	1.Неблагоприятные изменения в темпах роста в курсах валют 2. Спад в экономике 3.Измерения во вкусах потребителей 4.Изменение политической обстановки в мире

Примечание. Таблица составлена по материалам [13, с. 15].

На основании слабых сторон SWOT анализа можно разработать проект мероприятий по повышению конкурентоспособности турфирмы ООО «Бюро экскурсий и путешествий».

2.3 Направления повышения конкурентоспособности турфирмы ООО «Бюро экскурсий и путешествий»

Основной рабочий инструмент в реализации целевой функции предприятия - это его рыночная стратегия, в рамках которой реализуются конкурентные преимущества предприятия. Существуют разные названия конкурентных стратегий, но при ближайшем рассмотрении становится понятно, что, по существу, речь идет о четырех типах, которые удачно определены М.И. Кнышем как виолентные («силовые») стратегии, патиентные (нишевые) стратегии, коммутантные («приспособительные») стратегии и эксплерентные («пионерные») стратегии.

Сущность виолентных стратегий заключается в стремлении фирмы доминировать на достаточно широком рыночном пространстве, что подкрепляется высокой внутренней производительностью труда, низкими издержками производства и, следовательно, низкой ценой производимой продукции. Достижение подобных целевых установок требует организации массового производства товаров, ориентированных на среднего покупателя со среднестатистическими потребностями и возможностями.

Патиентные стратегии предполагают ограничение фирмой ассортимента и объема выпускаемой продукции при одновременном особом внимании к ее качеству. Суть данных стратегий заключается в стремлении уклониться от прямого влияния конкурентов-виолентов благодаря определению и активному формированию на рынке сегментов со специфическими потребностями.

Коммутантные стратегии нацеливают фирму на максимально быстрое удовлетворение небольших по объему кратковременных и часто меняющихся потребностей покупателей.

Эксплерентные стратегии ориентируют фирму на радикальные нововведения и развитие на рынке спроса на принципиально новые товары и услуги.

В любой отрасли экономики интенсивность и степень остроты конкуренции определяется, по Портеру, пятью силами:

Угрозой появления новых конкурентов.

Угрозой появления товаров-заменителей.

Способностью поставщиков комплектующих изделий торговаться.

Способностью покупателей торговаться.

Соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой.

Потенциал рынка для производителя зависит от взаимодействия этих сил. Это модель Портера. Появление новых конкурентов -- это угроза, которую фирма, действующая на рынке, должна стремиться для себя снизить, создавая так называемые барьеры входа.

Под барьерами входа обычно подразумеваются ограничения для возможных конкурентов, определяемые, например:

- масштабами производства, при которых деятельность на данном рынке рентабельна; правовой защитой -- патенты, лицензии;

- силой марки, т.е. степенью приверженности покупателей какой-то уже предлагаемой на рынке марке;

- потребностями в капитале для освоения производства и проведения рекламной кампании; доступом к сбытовым сетям.

Кто они -- потенциальные конкуренты ? Это:

- прежде всего, фирмы, которые действуют вне рассматриваемого рынка товаров, но легко могут преодолеть барьеры входа;

- фирмы, для которых выход на новый рынок даст синергический эффект;

- фирмы, для которых конкуренция -- логичное развитие их стратегии;

- клиенты или поставщики, которые для укрепления своих позиций на других рынках могут осуществить интеграцию «вперед» или «назад».

Товары-заменители. Эти товары выполняют те же функции для той же группы потребителей, что и товары, которые они замещают, но изготовлены по иным технологиям и изначально разрабатываются для других рынков. Они создают постоянную угрозу, особенно если развитие технологии может сделать их применение более выгодным или дешевым. Товары-заменители, демонстрирующие тенденцию улучшения отношения «качество/цена», должны быть предметом постоянного наблюдения, ибо могут изменить рынок.

Важно также отметить, что товары-заменители далеко не всегда очевидны. Они могут появляться в отраслях, весьма далеких от традиционных. Поэтому необходима система слежения за технологическими достижениями, которые будут существенно влиять на ситуацию в конкретной отрасли.

Покупатели имеют определенные возможности воздействия на своих поставщиков в тех случаях, когда:

- они объединяются в группу, делающую большой объем закупок;

- закупки серьезно сказываются на уровне собственных издержек клиента;

- товары слабо «дифференцированы» и их можно купить у других поставщиков;

- издержки, связанные со сменой поставщиков, для клиента незначительны;

- клиенты хорошо информированы о спросе, реальных ценах и издержках поставщика.

У поставщиков также есть возможности добиваться более выгодных условий от клиентов и даже влиять на рентабельность их производства, если клиенты не могут компенсировать возросшие в связи с действиями поставщиков затраты путем увеличения цены. Проблемы здесь примерно те же, что и рассмотренные применительно к возможностям воздействия со стороны клиентов.

Выбор конкурентных стратегий. Оценивая варианты возможных действий на конкурентном рынке, всегда нужно руководствоваться простейшим правилом: следует концентрировать свои преимущества там, где конкуренты показывают свои слабые стороны. Управление бизнесом -- это

осознанные и спланированные действия по созданию конкурентных преимуществ.

Как мы уже говорили, конкурентные преимущества -- это характеристики, свойства, особенности товара или марки, которые создают для них определенное превосходство над подобными товарами других производителей. Эти характеристики, как отмечалось выше, могут относиться и к самому товару (базовой услуге), и к дополнительным услугам, и к формам организации производства, сбыта, продаж.

Конкурентное преимущество всегда относительно, поскольку выявляется путем сравнения с наиболее сильными конкурентами (на практике достаточно двух-трех, наиболее близких по объемам производства, масштабам деятельности и возможностям).

Конкурентное преимущество называется внешним, если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя.

Конкурентное преимущество является внутренним, если оно основано на превосходстве фирмы в отношении издержек производства и технологии, т.е. помогает добиться меньшей себестоимости. Внешнее конкурентное преимущество увеличивает рыночную силу фирмы: обладая товарами наилучшего качества, она может стать фактором цен.

Внутреннее конкурентное преимущество означает более высокую рентабельность и устойчивость к падению цен.

При определении стратегии всегда необходим обоснованный выбор. Приведем в связи с этим ряд стратегических направлений.

Доминирование по издержкам означает конкурентоспособность производителя по системе управления и технологиям, когда фирма способна получать прибыль при уровне цен, неприемлемом для конкурентов, и выживать даже в условиях ценовых войн. Данная стратегия предполагает наличие у фирмы системы управления издержками и большие инвестиции в развитие технологий, а также высокую техническую компетентность, стабильные инвестиции в производство, жесткий контроль за производством и сбытом, простые в изготовлении стандартные товары. Основную роль при этом играет производство. Дифференциация предполагает придание товару отличительных свойств и может быть основана на марке, дизайне, сервисе, эксклюзивности. Ключевая проблема для фирмы -- создание таких товаров и услуг, которые потребители устойчиво предпочитают товарам конкурентов, а конкуренты не имеют возможности легко их воспроизвести. Большей рентабельности фирма добивается за счет того, что рынок готов принять более высокую цену и оплатить таким образом затраты фирмы на производство и разработку подобных товаров. Стратегия дифференциации прежде всего предполагает наличие преимуществ в области маркетинга. Главными являются способности предвидеть эволюцию рынка и быстро создавать товары с учетом изменений в потребностях и предпочтениях покупателей. При этом ключевой фактор -- способность всех подразделений фирмы координировать действия и гибкая система управления.

Концентрация (специализация) предполагает преимущественную ориентацию на определенные, часто небольшие сегменты (ниши) рынка, чтобы удовлетворить их потребности лучше, чем это удается конкурентам, и позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда

означает малую долю всего рынка. Такой подход наиболее приемлем для небольших фирм, которые не могут претендовать на полный охват рынка. Важно помнить, что перечисленные стратегии требуют от фирмы концентрации на приобретении различных ресурсов и знаний.

Достижение фирмой конкурентоспособности, таким образом, в большой степени зависит от того, какую линию поведения относительно конкурентов она выберет.

Филипп Котлер исходя из оценки доли рынка, принадлежащего фирме, выделяет четыре стратегии конкуренции:

1. Лидер рынка.

2. Бросающий вызов.

3. Следующий за лидером.

4. Нишер (специалист).

Лидер рынка занимает ведущие позиции, для него естественно стремление к расширению продаж; он может придерживаться также оборонительной стратегии (защищать свою долю рынка), создавая высокие барьеры входа.

Бросающий вызов стремится сам занять место лидера. Он может организовать фронтальную (кто сильнее) или фланговую (удар по слабым сторонам) атаку; обычно он делает это, достигая преимущества по ценам. Возможны провокации с целью выявления «болевого порога» и слабых сторон. Однако «воинственный» маркетинг эффектен, но малопродуктивен, ибо отвлекает ресурсы фирмы от самого важного -- удовлетворения потребностей клиентов.