Организация управления на ОАО "УАП Гидравлика"

Схема организационной структуры предприятия приведена в Приложении 1.

В таблице 2.1. приведены основные технико-экономические показатели предприятия, которые отражают динамику деятельности предприятия, отражающую общее экономическое положение организации и позволяющую планировать дальнейшее развитие производства.

Таблица 2.1 Основные технико-экономические показатели по итогам деятельности за 2011 год ОАО «УАП «Гидравлика»

№ п/п	Показатели	Ед-ца измерения	2010 год	2011 год	В % к 2010 году
1.	Доля гос. собственности	%	100	100	100
2.	Объем отгруженной продукции (работ, услуг) (без НДС), всего, в т.ч.	млн. руб.	1617,1	1580,8	97,8
	а) республиканским потребителям	млн. руб.	165,3	162,8	98,5
	б) за пределы РБ	млн. руб.	1229,6	1070,3	87,0
	в) страны СНГ	млн. руб.	32,4	38,5	118,8
	г) дальнее зарубежье	млн. руб.	189,8	309,2	162,9
3.	Индекс промышленного производства	%	92,7	105,9	114,2
4.	Рентабельность производства	%	9,6	5,8	60,4
5.	Загрузка мощностей	%	53,1	49	92,3
6.	Степень износа производственных мощностей	%	56	54	96,4
7.	Затраты на рубль товарной продукции	Руб.	0,91	0,94	103,3
8.	Дебиторская задолженность по состоянию на конец отчетного периода	млн. руб.	324,0	411,0	126,9
9.	Кредиторская задолженность по состоянию на конец отчетного периода	млн. руб.	411,0	528,0	128,5
	в т.ч. задолженность по заработной плате	млн. руб.	29,0	32,0	110,3
10.	Среднесписочная численность ППП на конец отчетного периода	чел.	3490	3276	93,9
11.	Среднемесячная заработная плата ППП на конец отчетного периода	руб.	12566,9	14079,2	112,0
12.	Инвестиции, всего	тыс. руб.	192046,0	221076,0	115,1
	в т.ч. на развитие производства	тыс. руб.	192046,0	221076,0	115,1
	а) собственных средств всего,	тыс. руб.	87237,0	32320,0	37,0
	б) кредитов банка	тыс. руб.	104809,0	188756,0	180,1
13.	Удельный вес инновационной продукции в общем объеме выпуска	%	3,4	3,6	105,9
14.	Объем производства по основным видам продукции (работ, услуг) в т.ч.:	в натур. показ.
	агрегаты	шт.	168194	215552	128,2
	рукава	тыс. м	66,04	78,94	119,5
	двигатели	шт.	132	97	73,5

Приведенная выше таблица показывает, что хотя по сравнению с прошлым годом и произошел спад производства по многим параметрам, но некоторые ключевые показатели имеют положительную динамику. Увеличились поставки продукции предприятия в страны СНГ и дальнее зарубежье на 18,8% и 62,9% соответственно, выросла среднемесячная заработная плата персонала на 12% (в начале 2012 года так же ожидается планируемый рост заработной платы сотрудников примерно на 10%), увеличился удельный вес инновационной продукции в общем объеме выпуска на 6%. И хотя объем производства по выпуску двигателей снизился, но по другим направлениям (агрегаты и рукава) наблюдается значительный рост производства. Такие данные являются следствием того, что в данное время на предприятии ведутся разработки новых номенклатур выпускаемой продукции, которые должны привлечь как российских, так и зарубежных потребителей. В ближайшее время планируется начать разработку техпроцесса для ремонта двигателей зарубежных производителей с дальнейшим расширением производства для выпуска комплектующих и рабочих узлов для данного вида изделий. Таким образом, ожидается значительный рост показателей выпуска продукции в ближайшее время, что позволит увеличить собственные вложения в инвестиции инновационных проектов, обеспечить рост рентабельности, позволит обеспечить бесперебойность в производственной деятельности.

Производственная деятельность предприятия может успешно функционировать только тогда, когда удается соединить и использовать четыре вида ресурсов - материальные, финансовые, человеческие и информационные.

Человеческие ресурсы являются самым ценным фактором в рыночных условиях, от которого в решающей степени зависит успех и конкурентоспособность предприятия.

Предприятие заинтересовано в привлечении квалифицированных рабочих и специалистов в сферу производства. Препятствием, с которым столкнулось предприятие в выполнении этой задачи, стала нехватка на рынке труда представителей рабочих профессий - токарей, фрезеровщиков, слесарей-инструментальщиков и др., так как в настоящее время профессиональные учебные заведения города практически прекратили подготовку дефицитных профессий - слесарь-инструментальщик, наладчик станков с ЧПУ и обрабатывающих устройств и др.

Работа с кадрами проводится в соответствии с кадровой политикой предприятия, Трудовым законодательством, коллективным договором и другими локальными нормативно-правовыми актами.

Кадровая политика включает в себя следующие основные аспекты:

- обеспечение всех участков производства высококвалифицированными кадрами;

- организацию подготовки повышения квалификации и обучения персонала;

- использование системы мотивации работников на высокопроизводительный труд;

- формирование, подготовка и продвижение резерва руководителей;

- освоение рабочими вторых профессий;

- омоложение коллектива предприятия по всем категориям работающих.

В связи с необходимостью омолаживания коллектива и возросшими требованиями к руководителям всех звеньев и специалистов, будет проводиться работа по оформлению и продвижению резерва. В 2012 году продолжится работа с высшими учебными заведениями по направлению выпускников для работы на предприятии и обучение в ВУЗах и техникумах работников предприятия, в том числе, за счет средств предприятия и предоставления кредита на обучение. В соответствии с функционированием системы менеджмента качества (СМК) и Бизнес-плана 2012 года профессиональная переподготовка персонала на предприятии будет осуществляться в системе непрерывного обучения кадров по различным направлениям производства. В основу подготовки и переподготовки рабочих кадров положено групповое и индивидуальное обучение с привлечением высококвалифицированных преподавателей-консультантов и инструкторов (наставников) производственного обучения. На 2012 год сформирован план подготовки и повышения квалификации всех категорий работающих и определены расходы на эти цели.

Таблица 2.2 Качественный состав руководителей специалистов и служащих

Качественный состав руководителей, специалистов и служащих	Фактическая численность	По образованию
		Высшее	Средне специальное	Среднее
Руководители	23	17	5	1
Главные специалисты	12	12	-	-
Заместители главных специалистов	19	13	5	1
Начальники отделов	22	15	5	2
Заместители начальников отделов	12	9	3	-
Начальники цехов	15	9	6	-
Заместители начальников цехов	29	21	5	3
Начальники участков, лабораторий	39	24	12	3
Старшие мастера	37	11	20	6
Мастера	69	21	37	11
Конструкторы	93	71	17	5
Технологи	145	85	52	8
Экономисты	95	43	39	13
Бухгалтера	32	12	11	9
Инженеры	170	76	66	28
Механики	15	4	9	2
Энергетики	6	2	3	1
Начальники бюро	127	70	44	13
Другие специалисты	115	25	63	27
Служащие	48	6	17	25
Менеджеры	10	6	3	1
Референты	4	4	-	-
Заведующие	59	6	21	32
Итого	1196/100%	562/47,0%	443/37,0%	191/16,0%

Для наглядности можно воспользоваться диаграммой, чтобы оценить соотношение всего персонала по видам полученного образования.

Рис. 2.1. - Диаграмма качественного состава персонала

Квалификационная характеристика руководителей, специалистов, служащих и рабочих по уровню образования приведена в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Квалификационная характеристика руководителей, специалистов, служащих и рабочих

Категория	Всего человек	в том числе по образованию
		Неполное среднее	Среднее	Среднее специальное	Высшее
		Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Руководители	470	4	0,8	78	16,6	146	31,1	242	51,5
Специалисты	731	1	0,1	95	13,0	217	29,7	418	57,2
Служащие	46	2	4,3	25	54,3	14	30,4	5	10,9
Рабочие	2167	112	5,2	1154	53,3	770	35,5	131	6,0
Всего:	3414	119	3,5	1352	39,6	1147	33,6	796	23,3



Рис. 2.2. - Диаграммы качественного состава персонала по специальностям.

Потребность в кадрах по различным специальностям на 2012 год составят 1,5% к общей численности работающих.

Это в основном рабочие специальности: токари, зуборезчики, зубошлифовщики, слесари-инструментальщики, наладчики, слесари-ремонтники, а также инженеры-конструкторы.

Потребность в кадрах определяется потребностью цехов и отделов, подбор по которым производится из числа выпускников учебных заведений и рынка труда (по направлениям центров занятости населения гор. Уфы). Также практикуется освоение вторых и третьих специальностей согласно потребности в цехах.

Оптимальная численность и качественный состав персонала обеспечивают выполнение стратегических задач организации. Нехватка такого персонала ставит под угрозу выполнение указанных задач; избыток влечет лишние расходы. Цель данного этапа - определить оптимальную потребность в персонале в численном плане и в разрезе специальностей, необходимых для выполнения организацией своих функций в полном объеме.

Организационная структура и особенности технологии определяют численность персонала, его квалификацию и структуру. Таким образом, руководствуясь документацией технической обработки того или иного изделия (техпроцесс), нормами типовых рабочих мест, загрузки производства и исходя из квалификации, опыта и уровня подготовки сотрудников формируется штат с определенным количеством сотрудников. Обосновывается перечень вновь создаваемых и ликвидируемых рабочих мест с учетом введения нового оборудования, усовершенствования методов обработки продукции. Таким образом, разрабатывается план-график изменения состава рабочих мест по каждому цеху или отделу. Все решения принимаются после детального обоснования с учетом необходимости обеспечения более эффективной работы, как данного подразделения, так и предприятия в целом. Основным здесь должно быть следующее правило: рабочее место создается не под конкретного работника, а под операцию, реализация которой в условиях соответствующего организационного, экономического, информационного и технического обеспечения и при наличии у исполнителя требуемых профессиональных и личностных качеств способствует созданию качественного конечного продукта.

ОАО «УАП «Гидравлика» придерживается такой кадровой политики, в которой в случае сокращения рабочих мест по тем или иным причинам, управление разрабатывает комплекс мер, направленных на перераспределение высвобождающегося персонала внутри предприятия. Подобный подход позволяет избежать необходимости увольнения за счет поиска компромиссных решений:

· перераспределения функций внутри цехов и отделов, а так же на уровне предприятия;

· досрочного выхода на пенсию работников старшего возраста, компенсационных выплат;

· временных мер по сокращению рабочего дня и использованию договоров о занятости в течение неполного рабочего дня, неполной рабочей недели.

В связи с тем, что предприятие проводит модернизацию производства, вводит в процесс новое оборудование, производит компьютеризацию рабочих мест, служба персонала предприятия очень строго подходит к подбору персонала, предъявляет повышенные требования к интеллектуальным способностям работников, предполагает наличие у них новаторских качеств, стремления к углублению теоретических знаний и совершенствованию практических навыков работы.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности любого предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Поэтому работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченный, ответственный, высокоразвитый и высокопроизводительный коллектив в организации.

Основным содержанием кадровой политики ОАО «УАП «Гидравлика» являются:

- во-первых, обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наем, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.;

- во-вторых, развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестаций и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе;

- в-третьих, совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.

Как и в любой другой организации, в ОАО «УАП «Гидравлика» важным моментом в работе кадров, является развитие имеющегося персонала. С учетом отечественного и зарубежного опыта, кадровая служба предприятия в общей системе управления развитием персонала выделяет 3 подсистемы:

1) первичное развитие персонала;

Этот процесс нацелен на скорейшую адаптацию прошедшего процедуру найма работника на новом рабочем месте. Процесс адаптации работника включает несколько стадий:

- ознакомления с общей ситуацией на предприятии;

- приспособления к условиям работы и усвоения внутреннего регламента организации;

- полного приспособления к обстановке;

- идентификации (отождествления личных целей с целями коллектива).

Новый работник проходит 3 вида адаптации: социально-психологическую, психофизиологическую, профессиональную. В результате социально-психологической адаптации работник полностью признает и выполняет нормы корпоративной культуры и этики взаимоотношений в организации. Прохождение психофизиологической адаптации связано с приспособлением к режиму работы, санитарно-гигиеническим условиям, организации рабочего места. Завершение профессиональной адаптации позволяет полностью освоить технологическое содержание исполняемой операции [5, с. 841].

Сотрудник, принятый на работу, должен с первого дня стать объектом комплексного воздействия с целью его гармоничного включения в трудовой и социальный процессы предприятия.

Высокая степень функциональной готовности специалиста на момент его зачисления в штат персонала при сравнительно небольших затратах на его первичное развитие, сведение к минимуму потерь от некачественного и неполноценного исполнения операций, активизация инновационной деятельности в рамках творческого подхода к выполнению учебно-практических заданий - вот основы эффективности рассматриваемой системы.

2) базовое развитие персонала;

Цель базового развития персонала ОАО «УАП «Гидравлика» заключается в том, чтобы путем применения специальных методов активизировать внутренние стимулы роста его качества и на этой основе способствовать реализации творческого и инновационного потенциала. Для этого в первую очередь нужно заставить работников отказаться от абсолютной удовлетворенности результатами своего труда, осознать необходимость постоянного поиска резервов более производительной и качественной работы, и уже на этом фоне повышать уровень знаний и практических навыков. Руководство по кадрам выделяет три основных метода базового развития персонала:

- дополнительное профессиональное обучение;

- повышение квалификации;

- переподготовка.

3) работа с кадровым резервом

При работе с кадровым резервом, учитываются в первую очередь результаты аттестации персонала. Цель работы с кадровым резервом сегодня состоит в обеспечении оптимальных вариантов замещения должностей предприятия за счет собственных кадровых ресурсов. Надо заметить, что управленческий труд на предприятии содержит значительные элементы отдельных технологических операций, в связи с чем, здесь не наблюдается функционального дистанцирования управляющих подразделениями от рабочего персонала. Высшие руководители предприятия должны знать технологии производства выпускаемой продукции. Поэтому замещение вакансий на верхних уровнях должностной иерархии часто идет за счет руководителей низших уровней.

Глава 3. Проблемы и пути их решения в повышении роли человеческого фактора в реализации стратегии в ОАО УАП Гидравлика

3.1 Проблемы в управлении персоналом предприятия

Современные условия деятельности промышленных предприятий требуют создания эффективной системы управления персоналом предприятия, развития его кадрового потенциала. В этой ситуации возникает необходимость в теоретическом переосмыслении кадровых процессов, разработке методологии формирования стратегии и тактики эффективного использования персонала промышленных предприятий, способствующих подъему и развитию отечественной промышленности, обеспечению их конкурентоспособности, как на внутренних, так и на мировых рынках.

Недостаточно высокий уровень профессиональной подготовки части персонала промышленных предприятий затрудняет их адаптацию к современным требованиям, что делает особо значимым и актуальным теоретическую разработку социально-экономических механизмов подготовки и воспроизводства высококвалифицированных работников промышленных предприятий, обладающих высоким уровнем общего и специализированного образования.

Следует отметить, что в настоящее время особо острой проблемой, стоящей перед промышленными предприятиями, является создание служб управления персоналом, отвечающих требованиям современного менеджмента, собственных эффективных систем обучения, переподготовке и повышению квалификации персонала, в том числе рабочих промышленных предприятий, так как созданная в советские времена система их профессиональной подготовки практически ликвидирована.

В то же время в существующих научных исследованиях недостаточно внимания уделяется проблемам формирования эффективной системы управления персоналом промышленных предприятий и сохранению их кадрового потенциала, концепции, практике и перспективам его развития, создания собственной эффективной системы обучения, переподготовке и повышению квалификации работников предприятий, системе поиска и отбора руководящих кадров. Практически отсутствует методология разработки и создания эффективной системы управления профессионально-квалификационным развитием кадрового потенциала промышленных предприятий. Количество и качество имеющихся публикаций не соответствует остроте и актуальности решения соответствующих проблем.

Так же остро встает вопрос об уменьшении среднего возраста персонала предприятия, без ущерба производственному процессу, то есть без потери квалификации работника. Требуется обеспечить набор высококвалифицированных специалистов, имеющих специализацию согласно производственному процессу предприятия; рабочих, чья квалификация позволит выполнять технологические операции на новейшем высокоточном оборудовании без потери производительности и качества; руководителей имеющих представление о современных тенденциях и научных разработках в сфере менеджмента, применяющих различные методики управления персоналом.

Для оценки актуальности проблемы рассмотрим статистические данные численности, среднего возраста работников по предприятию ОАО «УАП «Гидравлика» (Приложение 2), которые можно наглядно представить в виде диаграмм.

 

Рис. 3.1 - Диаграммы численности работников по возрасту и полу.

Таким образом, можно увидеть, что средний возраст руководителей - 47 лет, средний возраст рабочих - 48 лет, специалистов и научных работников - 40 лет. Многие сотрудники старшего возраста работают на предприятии более 20 лет. Таким работникам очень трудно приспособится к нововведениям, изменениям в стратегическом управлении предприятием, глобальной компьютеризации и внедрении нового оборудования. Без дополнительного или, что важнее, без опережающего обучения темпы производства, даже при его модернизации, будут оставаться на прежнем уровне, либо понижаться, что отрицательно скажется на рентабельности организации и общем положении предприятия на рынке.

Так же предприятие заинтересовано в привлечении квалифицированных рабочих и специалистов в сферу производства. Препятствием, с которым столкнулось предприятие в выполнении этой задачи, стала нехватка на рынке труда представителей рабочих профессий - токарей, наладчиков, фрезеровщиков, слесарей-инструментальщиков и др., так как в настоящее время профессиональные учебные заведения города практически прекратили подготовку дефицитных профессий. Поэтому предприятию приходится собственными силами обучать принимаемых работников до необходимой квалификации, что занимает время, требует затрат и может привести к снижению выработки и качества продукции.

Проблема управления персоналом промышленных предприятий относится к числу важнейших проблем современного менеджмента, является актуальной и требует системного рассмотрения. Поэтому требуется проводить нововведения не только в производственном процессе, но и в работе с персоналом, так как человеческий фактор в наше время становится наиболее значительным в любой отрасли производства.

3.2 Пути повышения роли человеческого фактора в реализации стратегии

Современный менеджмент создает предпосылки для решения всех важнейших проблем. Среди его возможностей: улучшение профессиональной подготовки сотрудников; налаживание взаимодействия между подразделениями; усиление роли коллектива в решении каждодневных задач.

Возможны различные управленческие варианты в решении подобных задач. Например, повышение требовательности к персоналу, усиление контроля или отказ от использования слабо подготовленных, безответственных кадров, поскольку последние боятся сделать ошибку в работе, привлечь недовольство руководства и потерять место. В этой ситуации утрачивается инициативный фактор в трудовой деятельности, формируются барьеры между начальством и подчиненными.

Другой вариант основан на укреплении демократических начал в управлении, привлечение всех работников к анализу и принятию решений. Однако этот привлекательный путь приносит плоды, если в коллективе развито сотрудничество, согласие, и различие во взглядах и поведении людей воспринимается как нечто естественное.

На практике часто встречается сочетание разных подходов, то есть политики «кнута и пряника» с расширением демократизации. Опыт убеждает, что единого, универсального рецепта, к сожалению, нет. Многое зависит от уровня менеджмента в организации, степени зрелости и культуры коллектива, способности последнего воспринимать инновации. Комплекс эффективных мер в каждом конкретном случае будет различаться в зависимости от специфических черт организационного коллектива.

Особое, порой решающее значение в обеспечении успешной торговой деятельности в долгосрочной перспективе имеет формирование высокой культуры организации, ее образа (имиджа). Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и способствует привлечению необходимых работников, поощряет определенные нормы их поведения. Имидж организации, как внутри, так и вне её, формируется самими сотрудниками, клиентами и общественным мнением в целом. Он побуждает клиентов к приобретению продукции именно предприятия ОАО «УАП «Гидравлика», а не какой-либо другого.

Огромный экономический эффект масштабного использования социально-психологических аспектов управления побуждает к применению в рамках стратегического менеджмента различных новаций в руководстве персоналом, которое призвано объединять, координировать и интегрировать все функции управления в одно целое. К сожалению, большинство руководителей различных организаций, компаний еще не в полной мере осознали и в скромных размерах задействовали в своей работе возможности использования человеческого фактора, совершенствования в соответствии с требованиями сегодняшнего дня управления коллективом. Напомним важнейший принцип руководства персоналом: обеспечение ответственности каждого работника за результаты его труда; каждый сотрудник обязан знать, кому он подчинен и от кого может получать указания.

Для повышения мотивации персонала предприятия возможно применение следующих социально-психологических аспектов менеджмента:

· основным стимулом в работе выступает стабильность и перспективность служебного положения;

· увольнение по инициативе администрации предприятия осуществляется довольно редко, поскольку сопряжено с необходимостью соблюдения множества различных правил и законодательных препон;

· воспитание у работников чувства приверженности своему предприятию осуществляется посредством издания специальных информационных стендов, заводской газеты, освещающих деятельность и события в жизни организации;

· деятельность профкома обеспечивает юридическую, материальную и психологическую защиту коллектива предприятия;

· предоставление социального пакета предприятия, предусматривающего дополнительные льготы, компенсации и преимущества сверх норм, установленных законодательством.

Не смотря на то, что подобные цели расходуют значительные денежные средства, эффект полученный в итоге может превзойти все ожидания.

3.3 Роль профессионального обучения персонала в стратегических изменениях

Успех на пути достижения важнейших стратегических целей организации во многом зависит от того, в какой степени персонал осведомлен о стратегических целях и насколько он заинтересован и подготовлен к работе по их достижению. Необходимость быстрых организационных изменений и смены принципов управления в условиях нарастания конкурентной борьбы - все это предполагает улучшение производительности, творческое и новаторское отношение к делу.

Обучение персонала организации оказывает влияние на результаты деятельности всей организации.

Развитие бизнеса требует более тесной связи процессов обучения персонала и процессов организационного развития. К сожалению, многие организации не придают должного значения профессиональному обучению и повышению квалификации персонала. Ведь эффективная работа компании в условиях постоянно возрастающей конкуренции невозможна без повышения профессиональных качеств персонала. Главными препятствиями, мешающими достижению более высоких рабочих результатов, являются не только недостаточный уровень профессиональной подготовки персонала, но также и старые подходы к работе на разных уровнях организации. Эти препятствия можно преодолеть лишь при условии разработки и практической реализации новой политики в сфере внутрифирменного обучения, включающей разнообразные формы обучения и учебные программы для всех категорий работников.

Рынок сегодня не знает жалости. Ему нет дела до высочайшего качества работы той или иной категории работников. Рынок требует, чтобы вся компания работала эффективно. Рынок диктует необходимость своевременно и качественно удовлетворять постоянно изменяющиеся запросы потребителей.

Рассматривая процесс организационных изменений, эксперты часто указывают на то, что существенным препятствием на их пути часто становятся не отсутствие необходимых ресурсов или происки конкурентов, а сопротивление собственного персонала. Сопротивление может быть вызвано целым рядом причин, среди которых наиболее распространенными являются:

- недостаток у персонала знаний и навыков, необходимых в новых условиях;

- недоверие к руководству;

- старая система ценностей и приоритетов, определяющая поведение работников;

- страх перед новым, неуверенность в собственных силах;

- непонимание целей и путей осуществления изменений;

- недостаточная заинтересованность в изменениях.

Перечень возможных причин сопротивления персонала процессу организационных изменений показывает, что без проведения соответствующего обучения персонала трудно рассчитывать на заинтересованную поддержку изменений со стороны работников. Хорошо организованное, тщательно продуманное и вовремя проведенное обучение способно преодолеть силы торможения и обеспечить успех проводимых изменений.

Та работа, которую ведет многие организации для повышения эффективности, невозможна без использования нового, современного оборудования, без внедрения усовершенствованных технологий, приемов работы и методов управления. Технологические изменения и постановка новых организационных целей могут радикально менять содержание труда самых различных категорий работников - от высшего руководства до рядового персонала. Это требует дополнительных знаний, развития новых навыков, пересмотра старых подходов к работе. В таких условиях обучение персонала становится совершенно необходимым.

Многие руководители уже начинают понимать значение обучения для реализации стратегических целей организации.

Обучение персонала, кроме всего прочего, играет важную роль в донесении до работников основного смысла и необходимости проводимых изменений, в разъяснении их сути, чтобы добиться поддержки нововведений не только со стороны линейного руководства и руководителей среднего звена, но и снизу, со стороны рядовых членов организации.

В соответствии с функционированием системы менеджмента качества и Бизнес-плана профессиональная переподготовка кадров на предприятии ОАО «УАП «Гидравлика» осуществляется в системе непрерывного обучения персонала по различным направлениям производства.

На предприятии обучение ведется в несколько этапов:

· первичное обучение - проходит принятый на работу сотрудник в первые дни своей трудовой деятельности. Оно включает в себя общее ознакомление с должностными обязанностями, инструктажем, номенклатурами производства. Должно проводиться под руководством высококвалифицированных преподавателей-консультантов и инструкторов (наставников) производственного обучения.

· текущее обучение - проводится по ходу работы при нововведениях или изменениях технического процесса. Не требует обязательного присутствия инструктора. Может проходить в форме самообучения на основе СТП, ГОСТов, и другой документации.

· превентивное обучение - осуществляется, в основном, для большой части персонала при внедрении инноваций, захватывающих многие подразделения, и требующих согласованности действий и бесперебойного документооборота.

Так же имеются другие виды обучения направленные на какие-либо конкретные цели и задачи, проводящиеся с учетом специфики и направления производства, и разрабатываются с учетом сложившейся ситуации.

Наряду с проблемами комплектования рабочими кадрами в последнее время остро стоит и вопрос комплектования руководителей и специалистов. Нехватка кадров ощущается в части комплектования штатов: инженеров-конструкторов, инженеров - технологов и руководителей линейного уровня.

Ситуация сложившаяся в обеспечении кадрами вынуждает принимать меры, которые бы позволили решать вопросы на перспективу. В 2006 году было разработано и внедрено положение «Об оплате труда молодых специалистов предприятия, работающих на инженерных должностях и линейных руководителей в период адаптации» и принята программа по взаимодействию с Уфимским Государственным авиационным техническим университетом и Уфимским авиационным техникумом.

Эти меры позволили принять на работу более 100 молодых специалистов на различные участки. В результате произошло омоложение трудового коллектива на предприятии, и средний возраст снизился с 53 лет в 2005 году до 46 лет в 2011 году.

Обучение и повышение квалификации персонала не должно быть делом только кадровой службы. Все члены организации, особенно руководители высшего и среднего уровня, должны понимать цели и задачи подготовки персонала и иметь представление об его значении для развития организации. Руководители, которые жалеют денег на обучение и переподготовку сотрудников, сталкиваются с тем, что их планы по реорганизации и развитию организации серьезно страдают из-за слабой подготовленности персонала. Ни переманивание чужих специалистов, ни введение жестких дисциплинарных мер, ни новейшие системы оплаты труда не способны компенсировать эту «экономию». Обучение персонала нельзя рассматривать как деятельность, имеющую лишь вспомогательное значение для выживания и процветания организации, поскольку определяющим условием экономического здоровья организации является ее способность быстро адаптироваться к внешним и внутренним переменам.

Заключение

Для выражения нового взгляда на роль человека в производстве в экономической литературе с середины 80-х годов все чаще стали использоваться термины "человеческий фактор" и "трудовой потенциал". При этом обычно предполагается, что понятие человеческий (или иногда личностный) фактор фиксирует внимание на активной роли человека в экономике. Это в наибольшей степени соответствует новой социальной ситуации, характеризующейся недостаточно эффективным использованием живого труда. В понятие "человеческий фактор" вкладывается более широкий и глубинный смысл, чем в понятия "рабочая сила" и "трудовые ресурсы". Многие ученые, Р. Лайкерт, М. X. Мескон и др., отмечали, что человеческий капитал является даже более ценным, чем материальный, поэтому человеческие ресурсы имеют особое значение для развития общества в целом и каждой фирмы в отдельности. При этом речь идет не о "человеческом факторе", а именно о "человеческих ресурсах". Понятие "человеческий фактор" основано на технократическом подходе к развитию производства, при котором наемный рабочий отчужден от себя в процессе труда. Эта проблема, возникшая во второй половине прошлого столетия, является актуальной и в настоящее время. О растущей неудовлетворенности наемного рабочего своей трудовой жизнью свидетельствуют такие факты, как текучесть кадров, рост прогулов и опозданий на работу и т. д., что отрицательно сказывается на производительности труда и его качественных показателях и не способствует творческому росту работника. Эти последние категории рассматривают людей как общее условие функционирования и развития производства - только как рабочих. Представление совокупности людей как трудовых ресурсов означает фактическое приравнивание их к материально-вещественным факторам производства, таким, как техника, сырье, энергия и т.п. При таком подходе люди рассматриваются не как сознательные субъекты хозяйственной деятельности, а как объекты управления. Ясно, что до тех пор, пока в экономической науке на место "работающего", "трудящегося" или "индивида вообще" не будет поставлен живой человек во всем многообразии его жизненных потребностей, нечего и думать о перестройке сложившейся системы управления "человеческим фактором".

Кадровое планирование как инструмент целенаправленной и эффективной работы с персоналом является составной частью стратегии и тактики выживания и развития предприятия при рыночных взаимоотношениях. По мере развития личности работника приходится все чаще согласовывать рыночные условия и интересы сотрудников предприятия. Развитие производства, все в большей степени нуждается в планировании его кадрового обеспечения.

Эффективному использованию «человеческих ресурсов» предшествуют отбор и подбор персонала предприятия. Этому вопросу уделяется обычно наибольшее внимание в работе центров управления персоналом. Ошибка в подборе кадров влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе фирмы связанных с возможным перемещением, а иногда и увольнение сотрудника.

Способности менеджера акцентировать внимание на достижение каждого сотрудника; умение выразить благодарность за достигнутый результат, создать материальные и моральные стимулы к труду, влекут за собой эффективную мотивацию и стремление к большему. Тогда трудятся ради результата, от которого лично и заметно выигрывает каждый и весь коллектив, когда каждый чувствует себя сопричастным с этим результатом, доход приходит незамедлительно.

Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитие научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

На основе вышеизложенного материала можно сделать следующие выводы:

· В современных условиях, персонал играет важную роль в развитии организации.

· Правильно подобранная система мотивации персонала влечет за собой не только стимул работника к выполнению поставленных задач, но и удовлетворение от выполненного. Она дает возможность полноценно развиваться и предотвратить текучесть кадров.

· Организационная культура является неотъемлемой частью организации. Она создает корпоративный дух и стимулирует персонал к слаженной работе, вследствие чего образуется целая команда. Наличие сформированной корпоративной культуры компании существенно ускоряет профессиональную адаптацию новых и молодых сотрудников, способствует их эффективному включению в производственную и социальную деятельность компании.

· При выполнении эффективных стратегических изменений руководитель должен уметь диагностировать ситуацию, выбрать наиболее эффективный путь решения сложившихся проблем. Он должен быть в курсе всего, что происходит в организации, поддерживать ее в состоянии, отвечающем изменяющемся условиям, открытом для новых возможностей, обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при формировании и реализации стратегии, уметь решать конфликты.

· Научно организованная система управления развитием персонала способствует эффективному функционированию торговых организаций, отрасли и экономики страны в целом.

· Отсутствие планомерной системы обучения персонала приводит к тому, что персонал не способен быстро приспособиться к различным организационным изменениям и внедрению новых технологий.

· Трудовой потенциал организации должен постоянно развиваться.

· Комплекс эффективных мер управления персоналом в каждом конкретном случае будет различаться в зависимости от специфических черт организационного коллектива. Универсального стиля руководства нет.

Основываясь на вышеизложенном, можно констатировать, что в современном обществе от персонала зависит дальнейшее существование и развитие организации. Человеческий фактор напрямую имеет отношение к реализации стратегии организации.

Список используемой литературы

1. Бизнес-план ОАО «УАП «Гидравлика» на 2012 год.

2. Коллективный договор ОАО «УАП «Гидравлика».

3. Программа деятельности ОАО «УАП «Гидравлика» по организации опережающего профессионального обучения работников, осуществляющего реструктуризацию и модернизацию производства в соответствии с инвестиционными проектами (разработана в соответствии с постановлением Правительства Республики Башкортостан от 01 апреля 2011 года № 84)

4. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление /Пер. с англ.; под ред. Ю.Н. Куптуревского. - СПб.: Питер, 2002. - 544 с.

5. Банковское дело: управление и технологии: Учебное пособие для вузов. /Под ред. проф. А.М. Тавасиева - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 863 с.

6. Боева И., Длгопятова Т. Государственные предприятия в переходный период: формирование стратегии выживания // ЭКО, 2003, №10.

7. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Учебник для вузов по экономическим специальностям. - М.: Финпресс, 2000. - 1056 с.

8. Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Изд-во Проспект, 2004. - 328с.

9. Винокуров В. А. Организация стратегического планирования на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2004.

10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2002. - 528 с.

11. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 511 с.

12. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. - Ростов н/ Дону: Феникс, 2004. - 352 с.

13. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятия. - СПб: Изд-во СПбУЭФ, 2002.

14. Евенко Л.И. Эволюция концепции управления человеческими ресурсами //Стратегия развития персонала. - Н. Новгород, 1996 - С. 103-116.

15. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Юристъ, 2002. - 416 с.

16. Замятин Б.И., Семенов В.И. О сущности стратегического маркетинга //РЭЖ. - 2002. - №3. - С. 52-54.

17. Семенов И. Маркетинг и стратегия организации //Маркетинг. - 2004. - №2 (75). - С. 112-125.

18. Сетков В.И. Основы общего менеджмента (краткий курс). - М.: ИНФРА-М, 2003. - 169 с.

19. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. - М.: «Журнал «Управление персоналом», 2005. - 278с.

20. Стратегическое управление: Учебник. - М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2004. - 328 с.

21. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие. - 4-е изд. - М.: Дело, 2002. - 272 с.

22. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: Учебное пособие. - М.: Экономистъ, 2000. - 288 с.

23. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 560с.

24. Управление социальным развитием организации: Учебник / Н.Л. Захаров, А.Л. Кузнецов - М.: Инфра-М, 2006г.

25. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Дело, 2001. - 448 с.

26. Шихвердиев А.П., Серяков А.В., Шихвердиев П.А. Социальная ответственность бизнеса, как элемент эффективного корпоративного управления: http://koet.syktsu.ru

Размещено на Allbest.ru