Управление инвестициями в человеческий капитал

Наименование показателя	2007г.	2008г.	2009г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Списочная численность работников на конец года, всего	11 243	100	11 325	100	10 861	100
в том числе:
руководители	771	6	775	7	748	7
специалисты	906	8	925	8	833	7
служащие	81	1	68	1	68	1
рабочие	9 456	84	9 485	83	9 133	84
ученики	29	1	72	1	79	1

В целом структура персонала менялась незначительно. Наибольшую долю составляют рабочие - в среднем 84%. Специалисты в структуре персонала составляют в среднем 8%, руководители - 7%, служащие и ученики в структуре персонала занимают 1%. Представим структуру персонала ОАО "Нефтекамскшина" за период 2007-2009 гг. в виде диаграммы на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 - Средний удельный вес структуры персонала за 2007-2009

Вторым фактором, влияющим на инвестиции в человеческий капитал, является возраст. Проведем анализ фактора.

Производственный возрастной состав - это важная деталь при оценке развития кадрового потенциала. Проведем анализ возрастного состава персонала ОАО "Нефтекамскшина". Рассмотрим таблицу 2.5.

Таблица 2.5 - Анализ структуры персонала по возрасту

Наименование показателя	2007 г.	2008 г.	2009 г.
Списочная численность на конец года	чел.	%	чел.	%	чел.	%
до 30 лет	3046	27	2675	24	2748	25
30-39	2479	22	2667	23	2507	23
40-49	3646	33	3279	29	3172	29
50 лет и старше	2072	18	2704	24	2434	22
Итого:	11243	100	11325	100	10861	100

Наибольший удельный вес в структуре персонала предприятия на протяжении всего анализируемого периода составляли работники в возрасте от 40 до 49 лет. В 2009 г. их доля составляла 29% от общей численности. Удельный вес работников в возрасте до 30 лет в 2008 г. по сравнению с 2007г. снизился на 3%. В 2009 г. ситуация немного улучшилась: удельный вес работников возрасте до 30 лет составил 25%, что больше уровня 2008 г. на 1%. В целом за 3 года удельный вес работников в возрасте до 30 лет снизился на 1%. Что касается работников старше 50 лет, то здесь заметна та же тенденция: в 2008 г. удельный вес растет, в 2009 г. - незначительно снижается, но в целом за три года увеличение удельного веса работников старше 55 лет составляет 3%. Доля работников в возрасте от 30 до 39 лет за анализируемый период увеличилась на 1%.

Проведенный анализ структуры персонала ОАО «Нефтекамскшина» по возрасту не дает возможность составить четкого мнения о старении или омоложении коллектива. Для этого применив статистический метод, с помощью формулы взвешенной средней арифметической, определим средний возраст работников предприятия:

2007 г.: (24,5х3046+34,5х2479+44,5х3646+55х2072)/11243=38;

2008 г.: (24,5х2675+34,5х2667+44,5х3279+55х2704)/11325=40;

2009 г.: (24,5х2748+34,5х2507+44,5х3172+55х2434)/10861=39.

Для наглядности изобразим на графике динамику среднего возраста (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 - Динамика среднего возраста работников ОАО «НШЗ»

Исходя из представленных данных, можно сделать вывод, что в целом в анализируемом периоде, прослеживается тенденция старения коллектива. Об этом также свидетельствует и увеличение доли работников старше 55 лет, и снижение доли работников в возрасте до 30 лет. Однако, в масштабах отрасли, средний возраст работников не плохой, т.к. на сегодняшний день средний возраст работников химической промышленности более 50 лет [16, с.59].

Третьим фактором трудового потенциала является образовательный уровень персонала.

Проведем анализ персонала ОАО «Нефтекамскшина» по уровню образования и данные представим в таблице 2.6. Из таблицы видно, что структура персонала предприятия по уровню образования представлена преимущественно работниками, имеющими среднее общее и начальное профессиональное образование, причем доля работников имеющих данное образование ежегодно снижается, и в 2009 году составила 54%. Если посмотреть структуру персонала в разрезе категорий (Приложении А), то хорошо видно, что данным образованием преимущественно обладает персонал, относящийся к категории «рабочие» (более 60% в структуре персона по уровню образования).

Таблица 2.6 - Анализ структуры персонала ОАО «Нефтекамскшина» по уровню образования

Наименование показателя	2007г.	2008г.	2009г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Списочная численность работников на конец года, всего	11 243	100	11 325	100	10 861	100
из них:
с высшим образованием	1 155	10	1 246	11	1 243	11
со средним профессиональным образованием	2 553	22	3 119	27	3 683	33
со средним общим, начальным профессиональным образованием	7 465	66	6 886	60	5 876	54
с основным общим образованием	48	1	50	1	37	1
с неполным средним образованием	22	1	24	1	22	1

Наблюдается рост численности работников имеющих среднее профессиональное образование - доля в структуре персонала за три года увеличилась на 11%. Из Приложения А видно, что рост произошел, преимущественно, за счет категории «рабочие».

Численность работников имеющих высшее образование в течении 2008 г. увеличилась на 91 человек, что отразилось в структуре персонала увеличением доли на 1%. В 2009 г. численность работников с высшим образованием снизилась на 3 человека, однако негативного влияния на долю в структуре это снижение не оказало - доля в структуре составила 11%. В разрезе по категориям персонала видно, что высшим образованием обладают преимущественно специалисты и руководители. Меньше всего работников с высшим образованием в категории «рабочие» - 2% в 2009 г. Это естественно, поскольку, во-первых, рабочему для выполнения своих функций не нужно обладать обширными знаниями в разных сферах и широким взглядом на проблему, что дает высшее образование. Во-вторых, рабочий с высшим образованием, как правило, переходит в другую категорию.

Доля работников с основным общем образованием в структуре персонала в 2009 году составила 1%, работников с неполным среднем образованием - 1%. В приложении А видно, что персонал имеющий данный уровень образования относится к категории «рабочие».

На рисунке 2.5 можно увидеть, как выглядела структура персонала ОАО «Нефтекамскшина» по уровню образования в анализируемый период.

Рисунок 2.5 - Структура персонала ОАО «НШЗ» по уровню образования за 2007-2009гг.

В целом по предприятию на протяжении анализируемого периода наблюдались положительные тенденции увеличения доли работников с высшим и средним профессиональным образованием и снижения доли работников со средним и базовым образованием.

Рассмотрим, как менялся образовательный уровень в различных категориях персонала.

В таблице 2.7 рассмотрен образовательный уровень категории персонала «руководители». Из таблицы видно, что число руководителей, имеющих высшее образование в 2008 г. увеличилось на 17 и стало 429 человек. В 2009 г. число руководителей с высшим образованием не изменилось, но если посмотреть на структуру, то видно, что их доля ежегодно увеличивается в среднем на 2 %. Это связано с положительной тенденцией снижения доли руководителей со средним общим и начальным профессиональным образованием.

Таблица 2.7 - Уровень образования в категории «руководители» ОАО «НШЗ»

Наименование показателя	2007г.	2008г.	2009г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Всего, в т.ч.	771	100	775	100	748	100
с высшим образованием	412	53	429	55	429	57
со средним профессиональным	223	29	224	29	236	32
со средним общем, начальным профессиональным образованием	136	17	122	16	83	11
с базовым образованием	-		-		-

В категории «специалисты» также преобладают работники, имеющие высшее образование (таблица 2.8). Их доля в структуре категории ежегодно увеличивается, и в 2009 г. составила 59 %. Число работников имеющих среднее профессиональное образование ежегодно сокращается, но на структуру это сильно не влияет. Доля специалистов со средним общим и начальным профессиональным образованием в 2008 г. увеличилась на 2 %, это связано с увеличением числа специалистов с данным образованием на 17 человек. В 2009 г. число специалистов со средним общим и начальным профессиональным образованием резко сокращается до 75 человек, что отражается и на структуре - всего 9% от общего числа специалистов.

Таблица 2.8 - Уровень образования в категории «специалисты» ОАО «НШЗ»

Наименование показателя	2007г.	2008г.	2009г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Всего, в т.ч.	906	100	925	100	833	100
с высшим образованием	490	54	493	53	493	59
со средним профессиональным	288	32	287	31	265	32
со средним общем, начальным профессиональным образованием	128	14	145	16	75	9
с базовым образованием	-		-		-

Категория «служащие» представлена преимущественно работниками со средним общим и начальным профессиональным образованием - более 58%. В 2008 г. структуре служащих по уровню образования произошли изменения: увеличилась доля работников имеющих высшее образование на 5%, сократилась доля служащих со средним профессиональным образованием на 6%, незначительно увеличилась доля служащих со средним общим и начальным профессиональным образованием - на 1%. В 2009 г. изменений в структуре персонала по уровню образования в категории «служащие» не было (таблица 2.9).

Таблица 2.9 - Уровень образования в категории «служащие» ОАО «НШЗ»

Наименование показателя	2007г.	2008г.	2009г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Всего, в т.ч.	81	100	68	100	68	100
с высшим образованием	11	14	13	19	13	19
со средним профессиональным	23	28	15	22	15	22
со средним общем, начальным профессиональным образованием	47	58	40	59	40	59
с базовым образованием	-		-		-

Категория «рабочие» также представлена преимущественно работниками со средним общим и начальным профессиональным образованием (таблица 2.10). Однако доля в структуре рабочих с данным образованием ежегодно снижается - за 3 года снижение составило 13 %. Это связано с увеличением доли служащих со средним профессиональным образованием на 13 %. Доля служащих с высшим образованием не изменилась. Рабочие это единственная категория персонала, где есть работники с базовым образованием. Их доля в структуре категории по уровню образования составляет 1 %.

Таблица 2.10 - Уровень образования в категории «рабочие» ОАО «НШЗ»

Наименование показателя	2007г.	2008г.	2009г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Всего, в т.ч.	9456	100	9485	100	9133	100
с высшим образованием	240	3	302	3	298	3
со средним профессиональным	2011	21	2562	27	3131	34
со средним общем, начальным профессиональным образованием	7135	75	6547	69	5645	62
с базовым образованием	70	1	74	1	59	1

Категория персонала «ученики» в 2007г., преимущественно, представлена работниками средним общим и начальным профессиональным образованием - 66% в структуре. В 2008 г. за счет увеличения доли учеников со средним профессиональным образованием на 15% и увеличения доли учеников с высшим образованием на 5 %, доля учеников со средним общим и начальным профессиональным образованием уменьшилась до 44%, а преобладание в структуре у учеников со средним профессиональным образованием - 43%. В 2009 г. значительных изменений в структуре «учеников» по уровню образования не наблюдалось (таблица 2.11).

Таблица 2.11 - Уровень образования в категории «ученики» ОАО «НШЗ»

Наименование показателя	2005г.	2006г.	2007г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Всего, в т.ч.	29	100	72	100	79	100
с высшим образованием	2	7	9	13	10	13
со средним профессиональным	8	28	31	43	36	46
со средним общем, начальным профессиональным образованием	19	66	32	44	33	42
с базовым образованием	-		-		-

В целом на предприятии наметилась явная тенденция увеличения образовательного уровня персонала предприятия по всем категориям. Однако проявлялась она в разных категориях по-разному.

Численность работников любого предприятия изменяется в связи с тем, что на предприятие одни работники поступают, а другие выбывают по различным причинам, например, по собственному желанию или за нарушение трудовой дисциплины, по сокращению штатов или по достижении пенсионного возраста. Рассмотрим движение персонала ОАО «Нефтекамскшина» в анализируемый период в таблице 2.12.

Таблица 2.12 - Данные о движении персонала ОАО «Нефтекамскшина».

Наименование показателя	2007	2008	2009
Среднесписочная численность	11 709	10 779	10 556
Принято работников, всего	434	1104	779
Уволено работников, всего	2704	1022	1243
в том числе:
по сокращению штатов	370	33	160
за нарушение трудовой дисциплины	78	57	42
по собственному желанию	1140	755	866

Анализируя данные о движении персонала ОАО «Нефтекамскшина», сложно выявить какую-либо определенную тенденцию, кроме того, что уменьшилось число увольнений за нарушение трудовой дисциплины. Для характеристики движения персонала рассчитаем и проанализируем динамику таких показателей, как: коэффициент оборота по приему персонала, коэффициент оборота по выбытию, коэффициент текучести кадров (таблица 2.13).

Таблица 2.13 - Динамика движения персонала ОАО «Нефтекамскшина».

Наименование показателя	2007	2008	2009
Коэффициент оборота по приему	0,037	0,102	0,074
Коэффициент оборота по выбытию	0,231	0,095	0,118
Коэффициент интенсивности оборота	0,268	0,197	0,192
Коэффициент текучести кадров	0,104	0,075	0,086

Расчеты показали, что интенсивность движения персонала постепенно снижается. На ОАО "Нефтекамскшина" текучесть кадров в 2007 г. составляла 10,4% - самый большой уровень текучести за анализируемый период, это можно увидеть на рисунке 2.6. Основными причинами ухода работников были увольнения по собственному желанию (в том числе и уход на пенсию - 530 человек).

1

Рисунок 2.6 - Динамика движения персонала ОАО «НШЗ» 2007-2009

В 2008 г. и 2009 г. основными причинами ухода работников также были увольнения по собственному желанию. Текучесть кадров составила: 7,5% и 8,6% соответственно. В целом за анализируемый период показатель текучести кадров снизился на 1,8%. Снижение коэффициента текучести для любого предприятия является положительной тенденцией и характеризует его с благоприятной для потенциальных работников стороны.

Для анализа процесса стабилизации трудового коллектива большое значение имеет расчет периода полного обновления кадров. Полный период обновления кадров рассчитывается по формуле (2.1):

П = 100 / КО_выб , (2.1)

где П - полный период обновления кадров;

КО_выб - коэффициент оборота по выбытию.

Так полный период обновления кадров в 2007 г. равен: 100 / 0,231 = 424 года;

в 2008 г.: 100 / 0,095 = 1052 года;

в 2009 г.: 100 / 0,118 = 847 лет.

Расчеты показали, что 2007 г. характеризуется коротким периодом обновления кадров, что является плохим показателем. Однако в 2008 г. полный период обновления кадров увеличивается более чем в 2 раза - это хороший показатель стабилизации трудового коллектива. В 2009 г. период обновления кадров уменьшается по сравнению с 2008 г., но все равно остается на хорошем уровне.

Таким образом, на протяжении анализируемого периода наблюдалась устойчивая тенденция сокращения среднесписочной численности работников; структура персонала менялась незначительно; прослеживается тенденция старения коллектива; образовательный уровень персонала предприятия достаточно высок и ежегодно повышается; показатель текучести за анализируемый период снизился, что говорит о положительной тенденции стабилизации коллектива.

2.3 Оценка внутрифирменного обучения ОАО «Нефтекамскшина»

Проведем оценку внутрифирменного обучения ОАО «Нефтекамскшина».

Понимая значимость кадрового потенциала, руководство ОАО «Нефтекамскшина» большое значение придает обучению персонала.

На предприятии организованно внутрифирменное обучение силами своих работников, а также внешнее обучение с привлечением сторонних образовательных организаций. Все поставщики образовательных услуг оцениваются по методике и работают с предприятием на договорной основе. Ответственным за организацию и проведение обучения является учебно-курсовой комбинат - структурное подразделение кадровой службы численностью работающих 9 человек. Все работники УКК имеют большой стаж и опыт работы в УКК ОАО «Нефтекамскшна» (более 20 лет). Все они прошли психолого-педагогическую подготовку.

Во всех структурных подразделениях назначены ответственные за профессиональное обучение из числа высококвалифицированных специалистов - 46 человек и назначены внештатные инструкторы производственного обучения. Распределена ответственность при обучении.

Без отрыва от производства рабочие обучаются по 88 основным профессиям, с отрывом в УКК - 17 профессий. Учебно-курсовой комбинат имеет 6 учебных классов общей площадью 260 кв. м., оснащенных техническими средствами обучения, методическими и учебными материалами.

Процедура обучения формализована в стандарте предприятия «Подготовка персонала» 11.09-04. Требования стандарта распространяются на все подразделения. Стандарт разработан с учетом требований МС ИСО 9001, ИСО/ТУ 16949 и Закона РФ об образовании, предъявляемых к подготовке персонала.

Целью подготовки персонала является:

? определение потребности в обучении;

? обеспечение обучения всего персонала, осуществляющего деятельность, влияющую на качество продукции, для поддержания необходимой для этого квалификации;

? качественное и безопасное выполнение функции каждого отдельного работника;

? обучение обращению с документами СМК;

? обеспечение осведомленности персонала об актуальности и важности его деятельности и вкладе в достижение целей в области качества, о последствиях для потребителя при несоответствии требованиям по качеству.

Исходным документом при определении потребности в подготовке персонала на следующий год является приказ исполнительного директора - генерального директора. Приказ готовит начальник управления по работе с персоналом в ноябре месяце.

На основании приказа подразделения составляют и представляют в УКК в сроки установленные приказом:

план подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих;

заявку на повышение квалификации руководящих работников и специалистов и консультационно-информационные услуги (семинары).

Потребность в подготовке персонала определяет руководитель подразделения с учетом реорганизации производства, внедрения новой техники, технологии, Правил промышленной безопасности, требований потребителей к квалификации персонала и с учетом естественного изменения состава работающих.

Потребность в подготовке персонала ОАО «Нефтекамскшина» по вопросам системы менеджмента качества определяет отдел стандартизации и сертификации, по вопросам охраны труда, техники безопасности, охраны окружающей среды и промышленной безопасности - заместитель главного инженера по охране труда, окружающей среды и производственному контролю, по вопросам обслуживания опасных производственных объектов - начальник управления технического надзора.

УКК анализирует полученные от подразделений планы, заявки и составляет годовые «План подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих» и «План повышения квалификации руководящих работников и специалистов и консультационно-информационных услуг». Планы подписываются начальником управления по работе с персоналом, директором УКК, согласовываются с главными инженерами ОАО и заводов и утверждается исполнительным директором - генеральным директором.

Система обучения в ОАО «Нефтекамскшина» состоит из:

подготовка новых рабочих;

переподготовка (обучение смежным профессиям) рабочих;

повышение квалификации рабочих;

повышение квалификации руководящих работников и специалистов;

информационно-консультационные услуги.

В период с 2007 по 2009 гг. в рамках внутрифирменного обучения ОАО «Нефтекамскшина» было обучено 20749 работников, в том числе рабочих - 16740 человек, руководящих работников и специалистов - 4697 человек (таблица 2.14).

Таблица 2.14 - Данные по обучению персонала ОАО «Нефтекамскшина» в период с 2007 по 2009 гг.

Наименование показателя	2007 г.	2008 г.	2009г.
Всего обучено работников, чел. в т.ч.	5085	5163	5496
Рабочие, из них вновь обучено переподготовлено повысили квалификацию	4261 283 626 3352	3931 450 473 3008	4036 317 486 3233
РРС, из них повысили квалификацию обучились по ОТ и ПБ участвовало в семинарах	824 134 435 255	1232 431 353 448	1460 310 752 398

Из таблицы видно, что в период с 2007 по 2009 гг. предприятие ОАО «Нефтекамскшина» ведет активную работу по повышению образовательного уровня как рабочих, так и руководящих работников и специалистов.

На основе данных приложения Б проанализируем направление обучения рабочих предприятия.

На рисунке 2.7 хорошо видно, что в анализируемом периоде рабочих обучали преимущественно по программам повышения квалификации - в среднем за анализируемый период преимущество составило 77,5% от общего числа рабочих прошедших обучение. Причем из приложения Б, видно что основным направлением обучения были курсы целевого назначения.

1

Рисунок 2.7 - Обучение рабочих ОАО «НШЗ» по видам обучения

Что касается направления обучения руководящих работников и специалистов, то на рисунке 2.8 хорошо видно, что приоритетного вида обучения за анализируемый период выделить нельзя. Каждый год приоритеты направления обучения руководящих работников и специалистов менялись. Так в 2007 и 2009 гг. больше всего руководящих работников и специалистов обучились по программам «охрана труда» и «пожаробезопасность.

1

Рисунок 2.8 - Обучение РРС ОАО «Нефтекамскшина» по видам обучения

Для определения результативности обучения персонала можно использовать показатель удельного веса работников, прошедших обучение в общей численности персонала [17, с.285].

Из таблицы 2.15 следует, что в целом на предприятии хорошие показатели удельного веса обученных работников в общей численности персонала - более 45%. Самый высокий показатель в 2009 г. - 50,6%.

Таблица 2.15 - Определение удельного веса обученных работников в общей численности персонала ОАО «Нефтекамскшина»

Наименование показателя	2007 г.	2008 г.	2009 г.
Всего обучено работников за год	5085	5163	5496
Списочная численность работников на конец года, всего	11243	11 325	10 861
Удельный вес, %	45,23	45,59	50,60

Необходимо отметить, что на предприятии оценивается результативность процесса управления человеческими ресурсами.

Согласно отчетам о результативности процесса управления человеческими ресурсами в анализируемом периоде претензий со стороны руководителей структурных подразделений (заказчиков) по обученным работникам не было.

Также результативность обучения оценивается показателем выполнения плана по обучению [18, с.164].

Проанализируем выполнение планов по обучению в период с 2007 по 2009 гг. Данные для анализа представлены в приложении Б.

Превышение плана по обучению рассчитано по формуле (2.2):

Пр = (Ф х 100%) / П - 100%, (2.2)

где Пр - превышение плана по бучению;

Ф - фактическое выполнение плана;

П - плановое значение.

Проведенный анализ показал, что планы по обучению рабочих в анализируемом периоде перевыполнялись. Наиболее значительное превышение плана по обучению рабочих было в 2008 г. и составило 23,93%. В 2007 г. превышение составило - 2,9%, в 2009 г. - 0,9%. Наглядно это можно увидеть на рисунке 2.9.



1

Рисунок 2.9 - Выполнение планов по обучению ОАО «НШЗ» за 2007 - 2009 гг.

Планы по обучению руководящих работников и специалистов выполнялись не всегда. Так в 2007 г. план по обучению был недовыполнен на 11,68%. Это произошло в связи с сокращением финансирования семинаров для руководящих работников и специалистов и учебных программ по повышению квалификации руководящих работников и специалистов. Однако, с 2008 г. наблюдается перевыполнение планов по обучению руководящих работников и специалистов. В 2008 г. план был перевыполнен на 34,5%. В 2009 г. план по обучению руководящих работников и специалистов был перевыполнен на 55,98%, что произошло в основном за счет увеличения числа работников обучившихся по программам «Охрана труда и пожарная безопасность».

В целом перевыполнение планов по обучению является положительным фактом, так как один из принципов политики управления персоналом ОАО «Нефтекамскшина» - это высокий профессиональный уровень работников и специалистов, что невозможно без постоянного обучения персонала. Однако, с точки зрения материальных затрат - перевыполнение плана по обучению влечет за собой увеличение не запланированных расходов.

Таким образом, в период с 2007 по 2009 гг. предприятием ОАО «Нефтекамскшина» ведется активная работа по обучению персонала. Планы по обучению персонала ежегодно перевыполняются. Обучение проводится как среди рабочих, так и среди руководящих работников и специалистов. Проведенный в предыдущем пункте анализ в структуры персонала по уровню образования показал, что образовательный уровень работников растет ежегодно, это напрямую связано с результатами внутрифирменного обучения.

В письме Министерства экономики и промышленности Республики Татарстан от 15 ноября 2006 г. предприятиям рекомендуется направлять средства на повышение квалификации и обучение персонала не менее 4% от фонда оплаты труда. В Таблице 2.16 рассмотрим, какие средства в анализируемый период выделялись на обучение персонала ОАО «Нефтекамскшина».

Таблица 2.16 - Затраты ОАО «Нефтекамскшина» на персонал в период с 2007 по 2009 гг.

Наименование показателя	2007 г.	2008 г.	2009 г.
ФОТ, тыс. руб.	1 149 413	1 409 473	1 692 906
Фактические затраты на обучение персонала за год, тыс. руб.	11 790,4	14 857,7	19 445,6
Удельные затраты в расчете на 1 обучившегося, руб.	2 319	2 878	3 538
Соотношение затрат на обучение с ФОТ, %	1,03	1,05	1,15
Темп прироста ФОТ, %	-	22,63	20,11
Темп прироста затрат на обучение, %	-	26,02	30,88

Из таблицы 2.16 видно, что предприятие ежегодно увеличивает затраты на обучение персонала. Причем темпы прироста затрат на обучение персонала превышают темпы прироста фонда оплаты труда. Однако соотношение затрат на обучение персонала и фонда оплаты труда ниже, рекомендуемого Правительством РТ в 3 раза.

Одна из стратегических задач предприятия ОАО «Нефтекамскшина» - это повышение и стабилизация уровня качества выпускаемой продукции по всей производственно-технологической цепочке - от изготовления резиновых смесей до вулканизации и испытания готовой продукции. В связи с этим, необходимо рассмотреть взаимосвязь затрат на обучение персонала с показателями качества производимой продукции.

Проанализировав данные таблицы 2.17, мы видим, что уровень окончательного брака продукции в 2008 г. остался на уровне 2007 г., а в 2009 г. снизился на 0,02%. Уровень рекламаций в 2008 г. снизился на 0,0006%, в 2009 г. уровень рекламаций снизился еще на 0,0007%, что является положительной тенденцией. Таким образом, можно сказать, что увеличение затрат на обучение персонала предприятия положительно влияет на показатели качества продукции, так как, во многом, качество продукции зависит от работников.

Таблица 2.17 - Взаимосвязь затрат на обучение персонала с показателями качества продукции ОАО «Нефтекамскшина»

Наименование показателя	Период	Изменение (+/-)
	2007г.	2008г.	2009г.	в 2008 г.	в 2009 г.
Затраты на обучение персонала, тыс. руб.	11 790,4	14 857,7	19 445, 6	+3 067,3	+4 587,9
Уровень окончательного брака, %	0,17	0,17	0,15	-	-0,02
Уровень рекламаций, %	0,0054	0,0048	0,0041	-0,0006	-0,0007

Для того чтобы определить каким образом повышение квалификационного уровня персонала ОАО «Нефтекамскшина» путем внутрифирменного обучения влияет на деятельность предприятия, проследим взаимосвязь затрат на обучение персонала и финансового результата деятельности предприятия (таблица 2.18).

Таблица 2.18 - Взаимосвязь затрат на обучение персонала с финансовым результатом деятельности ОАО «Нефтекамскшина»

Наименование показателя	Период	Изменение (+/-)
	2007г.	2008г.	2009г.	в 2008 г.	в 2009 г.
Затраты на обучение персонала, млн. руб	11,79	14,86	19,45	+3,07	+4,59
Прибыль до налогообложения, млн. руб.	15,0	57,7	174,3	+42,7	+116,6
Чистая прибыль /убыток (-), млн. руб.	-51,3	-39,9	-34,6	+11,4	+5,3
Прибыль в расчете на 1 руб. затрат на обучение, руб.	1,27	3,88	8,96	+2,61	+5,08

Из таблицы видно, что бухгалтерская прибыль в 2008 г. увеличилась на 42,7 млн. рублей, а в 2009 г. на 116,6 млн. рублей. Убыток от производственной деятельности ежегодно уменьшается: в 2008 г. - на 11,4 млн. рублей, в 2009 г. - на 5,3 млн. рублей, что, безусловно, является положительной тенденцией и косвенно свидетельствует о целесообразности затрат на обучение. Прибыль с каждого рубля вложенного в обучение персонала также ежегодно увеличивается, что говорит о немаловажном значении повышения квалификационного уровня персонала в улучшении результатов деятельности предприятия.

Таким образом, проведенное исследование показало что, чем больше средств затрачивается на подготовку персонала, тем в большей степени улучшаются финансовые результаты деятельности предприятия ОАО «Нефтекамскшина», то есть наблюдается прямая зависимость между инвестициями в персонал и их последующей работой на повышение конкурентоспособности предприятия.

Обучение персонала требует определенных затрат, однако исследование подтвердило, что эти затраты окупаются, если подготовка и повышение квалификации персонала ведутся целенаправленно и планомерно.

3. Предложения по эффективности инвестиций в человеческий капитал ОАО «Нефтекамскшина»

3.1 Пути совершенствования управления человеческим капиталом на основе концепции «управление знаниями»

Рассмотрим пути совершенствования управления человеческим капиталом.

Среди менеджеров сферы управления человеческими ресурсами, занимающимися развитием персонала, с 1980-х гг. большой популярностью пользуется концепция «управление знаниями». Разработанные не её базе модели и методы имеют высокую ценность, помогают менеджерам более глубоко и плодотворно организовывать учебные процессы на предприятиях.

Основоположниками теории организационного обучения являются японский ученый Нонака и американские - Мач, Деминг. В настоящее время эта теория получила широкое распространение в научных кругах за рубежом, а также нашла своё применение в компаниях, считающихся успешными [19, с.125].

Другой западный исследователь Дэвид Гарвин определяет обучение в организации как «некую организацию, квалифицированную в создании, приобретении знаний, их передаче и способную отразить новое знание и понимание». Это можно представить как самостоятельную структуру внутри организации, которая управляет знаниями.

Особое место в процессе использования знаний занимает проблема «устаревания» знания, опыта, компетентности, мастерства, управленческого таланта. «Устаревание» имеет место в том случае, когда отдельная личность использует точки зрения, теории, понятия и методы, которые являются менее эффективными при решении проблемы, чем другие, существующие в настоящее время. Организации никогда не знают, во что им обходится «устаревание», пока конкуренты не обгонят их по производству продукции.

Существует несколько видов «устаревания» в зависимости от его причины: профессиональное - «устаревание» знаний работника в профессиональной сфере, должностное - отношение технических знаний, требуемых по должности, к количеству знаний, которыми обладает лицо, занимающее эту должность. Для работника «устаревание» может привести к понижению в должности, а его заработная палата уменьшиться.

Для работодателя эти проблемы являются ещё более серьёзными его «устаревший» управляющий разрабатывает неэффективные решения многих производственных проблем, что, в конечном счете приводит его к поражению. поэтому предприятию необходимо организовать процесс систематического поиска, отбора, организации, фильтрации и презентации информации с целью улучшения понимания сотрудниками тех или иных аспектов их профессиональной деятельности.

Организационные знания могут быть определены и как набор принципов, фактов, умений и навыков, правил, которые повышают возможности при принятии решений, поведении и действиях организации.

Организация должна стремиться быстрее конкурентов получать больше знаний о характере своей внешней и внутренней среды, их взаимосвязи. Вне своей границы организация должна совершенствовать знания потребителей, поставщиков, конкурентов, технологии, экономической обстановки. В рамках своих границ организация должна стремиться к лучшему пониманию и эффективному использованию источников знаний.

Необходимо отметить, что знание - это теоретические знания и практический опыт работника в определенной области деятельности. В трудах П. Друкера, занимающегося технологиями управления, знания определяются как ключевой ресурс мировой экономики. По его мнению, такие традиционные факторы производства, как земля, труд и капитал, теперь становятся, скорее, его ограничителями, а знания превращаются в основной двигатель. Управлять теоретическими сведениями, информацией призвана такая теория, как управление знаниями [20, с.278].

Термин «управление знаниями» был введен американским ученым и консультантом в области менеджмента К. Вигом и впервые использовал 1986 г. в его выступлении на научной конференции в Швейцарии. Он определил управление знаниями как «систематическое формирование, обновление и применение знаний с целью максимизации эффективности предприятий». С тех пор управление знаниями является предметом разносторонних исследований, входит в практику организаций как принципиально новый вид управленческой деятельности и новая функция управления. Однако к настоящему времени в теории и практике менеджмента не сформировалось четкого и однозначного представления о понятии «управление знаниями в организации» [21, с.30].

Управлять знаниями в привычном смысле этого слова нельзя, так как значительная часть знаний находится в головах у сотрудников организации. Кроме того, термин «управление знаниями» имеет нежелательный подтекст, так как ассоциируется с выполнением функций регулярного менеджмента, систематической административной деятельностью. В данном случае имеется в виду совсем другое, а именно вовлечение каждого сотрудника организации в процесс генерирования и обмена знаниями. Управление знаниями больше связано с созданием, распространением, обменом, обучением, а не с организацией и контролем [22, с.177].

Сущность управления знаниями в организации состоит в том, что бы формировать такую организационную среду, в которой есть все условия для создания, быстрого распространения, обмена и использования знаний для достижения целей организации и повышения её конкурентоспособности.

Поскольку знания есть в любой компании, в той или иной форме существует и управление знаниями: создание, получение, обмен, распространение и т.п. по мнению К. Коллинсона и Дж. Парселла, организации проходят несколько ступеней или этапов в управлении знаниями: от бессознательной некомпетенции до бессознательной компетенции. При этом под компетенциями понимаются способности компании, ее коллективный опыт, ресурсы знаний, представляющие собой часть интеллектуального капитала компании.

Ступень 1: «бессознательная некомпетенция» или «благословенное неведение». Компания не умеет управлять знаниями, но не задумывается над тем, что это может беспокоить и быть проблемой.

Ступень 2: «сознательная некомпетенция». На этом этапе наступает прозрение. Организация осознает, что не умеет управлять знаниями и что нужно что-то делать, чтобы решить эту проблему.

Ступень 3: «сознательная компетенция». На этом этапе, обнаружив пробелы в своей компетенции, организация осознанно реализует инициативу или программу по управлению знаниями, чтобы продуктивно использовать свои ресурсы и тем самым повысить эффективность бизнеса.

Ступень 4: «бессознательная компетенция». Сотрудники компании в своей повседневной работе управляют знаниями «автоматически», не считая это какой-то отдельной задачей. Нормой является обмен опытом, «обучение до», «обучение в процессе» и «обучение после» работы. Организация мотивирует такое поведение. Управление знаниями становится «второй натурой» людей. Управление знаниями как бессознательной компетенции - это идеал, к которому надо стремиться [23, с.177].

Управление знаниями как формирующаяся область научных знаний рассматривает широкий спектр проблем, связанных с созданием, пополнением, обновление, обменом, передачей знаний в различных областях и на различных уровнях.

Управление знаниями как научная концепция развития организации предполагает, что проходя определенные этапы в своем развитии - от простых форм к более сложным, она превращается, в обучающуюся, интеллектуальную общность.

Используемые в настоящее время в компаниях модели, системы и процессы управления знаниями отличаются большим разнообразием. Среди исследователей также нет единого представления о содержании процессов управления знаниями. В управлении знаниями можно выделить три главных процесса: создание, распространение и обмен, использование.

Так как напрямую управлять знаниями нельзя, то управление знаниями должно обеспечивать возможность создавать, распространять и использовать знания для повышения конкурентоспособности бизнеса.

Источниками создания новых организационных знаний являются исследования и разработки, новаторская деятельность, идеи и предложения сотрудников компании. Для этого используются ящики предложений, кружки качества, стимулирование инноваций, групповые методы разработки решений и другие методы. Некоторые организации формируют особые группы создателей знаний - обычно это научно исследовательские подразделения компаний. По мере того как растет понимание важности знания, многие организации осознают, что создание знаний должно быть не специализированной деятельностью, а являться обязанностью каждого сотрудника, быть частью его повседневной работы.

Процесс создания дополняется процессами их накопления и развития, которые обеспечивают постоянное обновление знаний, превращение неявных в явные знания, использование различных способов выявления новых знаний, пополнение корпоративной памяти.

Накопление знаний - это процесс создания корпоративной памяти. Корпоративная память представляет собой хранилище знаний компании, которое существует в трех разных формах: человеческой памяти, на бумажных носителях и в электронном виде. Электронная корпоративная память называется репозитарием знаний. Для того чтобы использовать знания, хранящиеся в человеческой памяти, их необходимо выявлять и кодифицировать. Выявленные знания должны быть формализованы, а часть из них представлена в электронном виде в различных структурах внутри репозитария знаний, например как экспертные системы [24, с.166].

Накопленные знания можно представить в виде теоретических и практических знаний. К первым относятся фундаментальные концепции, гипотезы принципы, модели и т.п. вторые включают прикладные теории, эмпирические правила, опыт, методы, постоянно используемые в текущей работе.

Развитие знаний предполагает выявление новых знаний и пополнение корпоративной памяти. Для этого используются разнообразные методы - маркетинговые исследования, изучение клиентов, потребителей, анализ лучшей практики, изучение опыта, исследования и разработки, эксперименты, развитие креативного мышления сотрудников.

Чтобы стимулировать развитие и появление новых знаний, следует создавать условия для обмена мнениями, генерации и обсуждения новых идей, групповой работы, обмена опытом. Одним из широко используемых способов развития знаний и мастерства является обучение сотрудников.

Полученные новые знания должны быть зафиксированы и формализованы, чтобы стать доступными для пользователей, нуждающихся в них. Важное значение, при этом приобретает интеграция накопленных знаний с приобретаемыми или обновляемыми знаниями для их более эффективного использования.

Одно из ключевых условий управления организационными знаниями - создание среды для их свободного обмена и распространения среди сотрудников компании. Неравномерное распределение знаний среди работников организации оценивается специалистами как дефицит знаний. Неполнота знаний создает информационные проблемы. Дефицит знаний и информационные проблемы неразрывно связаны, поэтому, чтобы высвободит заключенный в знаниях потенциал, необходимо одновременно решать и те другие задачи. Для того чтобы постоянно сохранять дефицит знаний, компания должна управлять процессом распространения знаний и обмена ими, направляя усилия на решение следующих важных задач:

? обеспечение поиска необходимых знаний, свободного доступа к ним сотрудников и быстрого извлечения знаний из корпоративной памяти;

? передача знаний путем использования информационных технологий;

? создание условий для обмена знаниями в результате группового взаимодействия, неформального общения сотрудников;

? усвоение знаний, создание возможностей для обучения.

Для распространения знаний необходимо извлечь их из корпоративной памяти и сделать доступными для использования всеми сотрудниками компании. Для решения этой задачи в современных компаниях используются такие методы, как внедрение технологий поиска знаний; использование внутрикорпоративных печатных изданий, информационных технологий и программных продуктов для совместной работы (электронная почта, телеконференции, электронные совещания, видеоконференции, интернет, программное обеспечение группового пользования), сотрудничество и групповая работа, обучение, формирование корпоративной культуры знаний.

Использование знаний означает их активное применение в процессе принятия решений, выполнение заданий, обучение, улучшение финансовых показателей деятельности и увеличение рыночной стоимости компании. Необходимо стремится к тому, чтобы каждый сотрудник использовал имеющиеся в организации знания в повседневной работе [25, с.8].

Среди основных задач управления знаниями в процессе использования знаний можно выделить:

? создание условий для использования знаний в деловых процессах, в том числе в процессе принятия решений;

? использование знаний при обучении сотрудников;

? коммерциализация знаний.

В современных компаниях получили распространение следующие формы и методы использования знаний: применение информационных технологий для получения доступа к необходимым знаниям; организация совместной групповой и межгрупповой работы; обучение; передача знаний партнерам; продажа знаний (патенты, лицензии, бренды, торговые марки, технологии, изобретения, компьютерные программы); лизинг (аренда) знаний; франчайзинг.

Таким образом, управление знаниями и способность организации к обучению - ключевой ресурс современного управления. Основоположниками теории организационного обучения являются японский ученый Нонака и американские - Мач, Деминг. По мнению К. Коллинсона и Дж. Парселла, организации проходят несколько ступеней или этапов в управлении знаниями: от бессознательной некомпетенции до бессознательной компетенции. Чтобы стимулировать развитие и появление новых знаний, следует создавать условия для обмена мнениями, генерации и обсуждения новых идей, групповой работы, обмена опытом.

3.2 Совершенствование управления инвестициями в человеческий капитал на основе мотивации

Рассмотрим управление инвестициями в человеческий капитал на основе мотивации.

Для того чтобы рассмотреть проблему корпоративного обучения в новых экономических условиях максимально разносторонне и эффективно, надо сначала разобраться, насколько реально встала проблема, связанная с кризисом, именно перед отделами персонала.

Не вызывает сомнения тот факт, что расходы на обучение значительно сократились. С одной стороны это понятно. Компании не хотят тратить деньги на то, что, с их точки зрения, не приносит сиюминутных доходов. Но, с другой стороны, стратегического планирования в работе с персоналом никто не отменял даже в период спадов и кризисов. Стоит принять во внимание тот факт, что компании, которые абсолютно отказались от обучения на этот период, в будущем столкнуться с дефицитом сертифицированного персонала, а отдельные специалисты - с большими проблемами дальнейшего продвижения по карьерной лестнице.

Есть ещё один весьма весомый аргумент в пользу продолжения обучения, несмотря на объективные финансовые трудности: после некоторой стабилизации экономического положения, обучение наверняка будет стоить дороже. После экономического спада и, как следствие, неизбежного дальнейшего подъема появиться необходимость в высококвалифицированных и сертифицированных талантливых сотрудниках, которые хорошо ориентируются и в финансовых, и в экономических вопросах [26, с. 123].

Итак, прекращать процесс обучения, которое является и средством мотивации, и возможностью переквалификации в критических условиях, нельзя ни в коем случае. Другое дело, что некоторые программы, которые раньше было принято проводить на задумываясь об эффективности, теперь должны быть исключены из бюджета.

В связи с этим перед отделами персонала встают два кардинальных вопроса:

какие программы остаются актуальными для обучения в ситуации нестабильности;

какие новые задачи стоят перед бизнес- образованием.

Очевидно, что на первое место выходит увеличение роли грамотного антикризисного управления со стороны руководителей компаний. Соответственно, очень важно не урезать, а, возможно, несколько видоизменив, увеличивать количество тренингов управления.

Многолетние наблюдения привели специалистов к неутешительным выводам:

в большинстве стабильных богатых компаний неоправданно раздуты управленческие штаты;

если в спокойные периоды менеджмент ещё как то справлялся со своей управленческой ролью, то в периоды, подобные нынешнему, выявляется абсолютная некомпетентность руководства в отношении своей непосредственной обязанности - руководить.

Взять на рынке готовых специалистов по антикризисному управлению очень сложно, почти невозможно - их практически нет. Поэтому есть смысл обучать своих наиболее перспективных и мобильных менеджеров.

Следующее, что необходимо отметить, - это повышение требовательности компаний к эффективности тренингов для достижения результатов в кратчайшие сроки. Долгосрочные программы, которые докажут свою эффективность через пару-тройку лет, сейчас будут менее востребованы.

Особо стоит обратить внимание на соотношение цена-качество по отношению к продуктам образования и к услугам тренеров.

Наметилась ещё одна тенденция, которая очень сильно снижает качество обучения, - это уменьшение роли внешних и внутренних тренеров и передача некоторых образовательных функций линейным руководителям. Дело в том, что большинству менеджерам среднего звена требуется, обучение управленческим навыкам вообще, а в кризисные периоды - в особенности. Вряд ли специалисты, которым самим требуется обучение, способны качественно проводить обучающие программы, для других, особенно по управлению и мотивации.

Оптимальным представляется следующий путь - сначала руководителей обучают профессионалы, потом руководители обучают своих сотрудников. Такой подход принесет реальную экономию при минимальной потере качества обучения.

В течение многих лет аттестация и оценка персонала проводилась в большинстве компаний недостаточно профессионально. Сейчас, когда существует объективная необходимость в сокращении расходов, в том числе и на персонал, профессионально проводимая оценка может быть одним из средств спасения от наметившегося в системах персонала хаоса. Особенно это касается процедуры экспертизы профессионального, лидерского и личностного потенциала топ-менеджеров, как наиболее высоко оплачиваемых сотрудников. Данная процедура дает возможность высокоточной оценки скрытой мотивации и профессиональных возможностей руководителей среднего и высшего звена.

Внедрить на предприятии систему оценки без специальной подготовки практически нереально. Но и платить консалтинговым компаниям для многих стало неоправданно дорогим удовольствием. Выход из ситуации видится в обучении собственных кадров - линейных руководителей и менеджеров отделов персонала. Внедрение программы по обучению создания системы оценки персонала - это не только необходимый тактический, но и дальновидный стратегический ход. Кризис когда-нибудь кончится, а приобретенные знания и навыки останутся.

Большую ошибку допускают руководители, которые считают, что в условиях массовых сокращений и угрозы увольнения сотрудники начнут работать сверхэффективно сами собой. Закономерность здесь прямо противоположная - чем больше нагнетается напряженность и страх, что завтра можно получить уведомление об увольнении, тем ниже мотивация большинства сотрудников. В некоторых компаниях доходит до того, что люди приходят на работу, не работают - «все равно, ни сегодня - завтра уволят или отправят в неоплачиваемый отпуск». Мотивационные программы актуальны как никогда. В данной ситуации ключ к мотивированию сотрудников - правильное понимание не только экономических, но и психологических факторов кризиса. Невероятно высока потребность в психологической регуляции и формировании навыков поведения людей в стрессовых ситуациях. Руководитель может и обязан личным примером и с помощью других средств воздействия работать со своим коллективом в этом направлении. Но грамотно и эффективно такой тренинг может провести только профессионал очень высокого уровня. На это стоит потратить деньги, иначе потери могут быть намного больше.

Не вызывает сомнений, что в нынешних условиях на первый план выходит актуальность обучения. Самые актуальные и рентабельные формы обучения на сегодняшний день - это максимально приближенные к каждодневной практике деловые игры, бизнес - кейсы и «полевое» консультирование, совмещенное с выполнением сотрудниками своих должностных обязанностей.

«Полевое консультирование» - относительно новая форма обучения специалистов на рабочем месте. Оно не является собственно тренингом, это именно консультирование на рабочем месте, в настоящей рабочей среде сотрудника. Осуществлять такое консультирование может начальник, или приглашенный консультант. В идеале это все-таки не должен быть непосредственный начальник, потому что сотруднику очень трудно признаться начальнику (особенно сейчас), что он чего-то не умеет, а начальнику, в свою очередь, трудно выйти из роли руководителя и перевоплотится в терпеливого консультанта без последующих «оргвыводов».

Методически такое консультирование основывается на трех принципах:

консультант не вмешивается в рабочий процесс, а лишь наблюдает за происходящим (если иное не было оговорено заранее);

консультант принимает любые вопросы консультируемого;

консультант письменно фиксирует все свои выводы в процессе работы консультируемого сотрудника.

Что касается традиционных корпоративных форм обучения бизнес - образования переживает вместе со всей экономикой непростой этап, последствия которого невозможно определить с точностью. Но уже ясно одно: повышение качества образовательных услуг, специализация предоставляемых услуг, повышение требований к квалификации тренеров и тренинговым продуктам должны происходить и произойдут неизбежно.

Таким образом, в новых экономических условиях на первое место выходит увеличение роли грамотного антикризисного управления со стороны руководителей компаний. Готовых специалистов по антикризисному управлению найти очень сложно, поэтому есть смысл обучать своих наиболее перспективных и мобильных менеджеров. Самые актуальные и рентабельные формы обучения на сегодняшний день - это максимально приближенные к каждодневной практике деловые игры, бизнес - кейсы и «полевое» консультирование. Так же мотивационные программы актуальны как никогда. Ключ к мотивированию сотрудников - правильное понимание не только экономических, но и психологических факторов кризиса.

3.3 Предложения по улучшению обучения кадров ОАО «Нефтекамскшина»